2.2. Đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL
2.2.2. Đánh giá thực trạng thực hiện các chức năng QTNNL
Đánh giá thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá thực trạng phân tích công việc, phân tích dòng công việc và hoạt động tuyển dụng.
Về phân tích công việc, phân tích dòng công việc: Về phân tích công việc, công ty đã sử dụng phương pháp phỏng vấn cán bộ quản lý để thu thập thông tin phục vụ phân tích công việc. Đến nay, Công ty đã hoàn tất các bản mô tả công việc ở từng vị trí, đạt 100% nhân viên có bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Nhìn chung, Công ty có thực hiện công tác phân tích công việc nhưng các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc còn sơ sài, chưa đầy đủ và chưa thể dựa vào đây để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó vẫn còn một số tồn tại như: chưa có quy trình thực hiện phân tích công việc và người phân tích công việc chưa được huấn luyện kỹ năng phân tích. Một số nội dung cần thiết trong bản mô tả công việc như các tiêu chí đo lường đánh giá còn ghi chung
chung. Nội dung tiêu chuẩn công việc sơ sài, thiếu phần yêu cầu về phẩm chất cá nhân, kỹ năng làm việc và thiếu phần yêu cầu về kinh nghiệm của nhân viên.
Để tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của CBNV Công ty TNĐL về phân công, bố trí công việc, tác giả đã khảo sát 265 CBCNV; đối tượng khảo sát là tất cả CBCNV của 14 phòng đội phân xưởng; (phụ lục 2 - phiếu khảo sát về hoạt động QTNNL tại Công ty TNĐL và phụ lục 3 - kết quả số liệu thu được), kết quả được trình bày tại bảng 2.8.
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về phân công, bố trí công việc
Tên biến Trung bình đánh giá
Phù hợp với năng lực cá nhân 4.02
Phù hợp với chuyên môn 4.01
Thời gian hợp lý 3.88
Phân công hợp lý 4.02
Nhiều thách thức 3.82
(Nguồn: Điều tra khảo sát của tác giả, phụ lục 3)
Nhận xét: Theo kết quả phân tích ta thấy, nhân viên đánh giá việc bố trí công việc ở mức điểm tương đối cao hơn 3.82. Trong đó 2 biến được nhân viên đánh giá cao nhất đó là phù hợp với năng lực cá nhân và phù hợp với trình độ chuyên môn với số điểm lần lượt là 4.02 và 4.01 điểm. Điều này chứng tỏ rằng, việc bố trí công việc của công ty đang được nhân viên đánh giá tương đối tốt và ta cần cải thiện để việc bố trí ngày càng hoàn thiện hơn.
Về hoạt động tuyển dụng tại Công ty TNĐL, do Tổng công ty Điện lực TP HCM hiện nay chưa phân cấp, Công ty chỉ vừa mới được tuyển dụng kỹ sư theo số lượng được phân bổ của Tổng công ty. Do đó, công tác tuyển dụng tại công ty hiện nay còn rất thiếu kinh nghiệm, phòng TC-NS cần phải nâng cao hơn nữa công tác này để đáp ứng yêu cầu khi Tổng công ty phân cấp công tác này về các đơn vị.
2.2.2.2. Đánh giá thực trạng chức năng đào tạo và phát triển NNL
Đánh giá thực trạng chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá thực trạng hoạt động định hướng, phát triển nghề nghiệp và hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Thứ nhất, thực trạng hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp: Hiện nay, công ty chưa thực hiện đầy đủ các hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, công ty có quy chế về cán bộ, trong đó cũng đã đưa ra một số điều kiện cần thiết cho việc thăng tiến để nhân viên phấn đấu như: tiêu chuẩn về kiến thức quản trị, kỹ năng quản trị, tiêu chuẩn về hành vi, phẩm chất của nhà quản trị. Qua đó, công ty đã tổ chức một số lớp bồi dưỡng về kiến thức quản trị cho 33 lượt người cho cấp trưởng phó phòng ban đội và cho những nhân viên đã được đưa vào diện quy hoạch. Ngoài ra, từ năm 2014 công ty cũng đã bắt đầu quan tâm thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc
Thứ hai, thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Như chương 1 đã trình bày, luận văn đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực qua phân tích đánh giá các hoạt động chủ yếu là xác định nhu cầu đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo. Hoạt động xác định nhu cầu đào tạo gắn liền với hoạt động phân tích nhu cầu đào tạo. Việc phân tích nhu cầu đào tạo hàng năm tại Công ty TNĐL được thực hiện đơn giản. Xét theo ba cấp độ phân tích nhu cầu đào tạo là phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên thì Công ty TNĐL đã thực hiện việc phân tích nhu cầu đào tạo trong những năm qua như sau:
Cấp độ thứ nhất - Phân tích doanh nghiệp: Trong phân tích kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, Công ty TNĐL đã xác định những chức vụ sẽ trống, từ đó hàng năm có thực hiện công tác quy hoạch cán bộ để bổ sung các vị trí Ban Giám đốc và các Trưởng, phó bộ phận. Chương trình đào tạo kiến thức quản trị cho các đối tượng trong diện quy hoạch chỉ bắt đầu thực hiện trong hai năm gần đây. Tuy nhiên, trong phân tích doanh nghiệp Công ty TNĐL chưa phân tích được các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, kỷ luật lao động,để xác định nhu cầu đào tạo. Ngoài ra, việc phân tích còn bỏ sót nhiều đối tượng cần được đào tạo; chưa phân tích
được môi trường tổ chức do chưa khảo sát đánh giá được quan điểm, tình cảm, niềm tin của CBNV đối với công ty.
Cấp độ thứ hai - Phân tích tác nghiệp: Hàng năm, công ty có xác định yêu cầu về kỹ năng và hành vi cần phải có đối với nhân viên mới, nhân viên cũ lần đầu làm công việc mới để lập kế hoạch đào tạo. Đối với nhân viên mới: phải qua huấn luyện thực tập, phân công cán bộ kèm cặp từ 03 tháng đến 06 tháng tùy theo trình độ và công việc được bố trí về kỹ năng tay nghề, về chuyên môn.
Đối với những nhân viên cũ lần đầu làm công việc mới: được đào tạo lại về kiến thức và kỹ năng thực hiện các công việc có ứng dụng thiết bị và công nghệ mới như: Phần mềm quản lý doanh thu, phần mềm quản lý kinh doanh điện CMIS, quản lý tài chính vật tư FMIS, thử nghiệm onlineTuy nhiên, Công ty TNĐL chưa đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới và nhân viên cũ sau khi đào tạo để xem có cần đào tạo nữa không.
Cấp độ thứ ba - Phân tích nhân viên: Hàng năm, căn cứ vào yêu cầu nâng cao năng lực của các cán bộ quản lý, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, tay nghề cho nhân viên, công ty đã lập kế hoạch và thực hiện các chương trình đào tạo:
đào tạo kỹ năng quản trị cho Ban Giám đốc công ty theo kế hoạch của Tổng công ty; cho trưởng, phó các bộ phận với các lớp CEO, CFO và CPO; đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân trực tiếp để thi nâng bậc hàng năm. Tuy nhiên, Công ty TNĐL chưa đánh giá năng lực nhân viên để phục vụ cho việc đề bạt, thăng tiến; đánh giá các kỹ năng nghề nghiệp cũng như các phẩm chất về đạo đức, nhận thức cá nhân để xác định nhu cầu đào tạo đúng đối tượng.
Sau khi thực hiện xong các phân tích nhu cầu đào tạo, Công ty TNĐL xác định nhu cầu đào tạo, nội dung và hình thức đào tạo, đối tượng được đào tạo.
Công ty TNĐL sử dụng hai hình thức đào tạo là đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc. Hình thức đào tạo tại nơi làm việc bao gồm hình thức kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ và tổ chức các khóa đào tạo mời giảng viên, chuyên viên có kinh nghiệm đến tại Công ty TNĐL. Hình thức đào tạo ngoài nơi làm việc được thực hiện tổ chức các lớp tại các trường đại học, các trung tâm đào tạo với các khóa dài hạn và ngắn hạn.
Hạn chế của hình thức đào tạo kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ là các kỹ năng,
kinh nghiệm làm việc của nhân viên lành nghề chưa được viết lại thành tài liệu, quy trình hướng dẫn đào tạo bài bản.
Về thực trạng đánh giá hiệu quả đào tạo, trong các năm qua Công ty TNĐL chưa thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo hoặc nếu có chỉ là phát phiếu thăm dò hay bài thu hoạch ngay sau các khóa đào tạo, số lượng các lớp có đánh giá chương trình đào tạo của học viên sau khóa học là rất ít là quá thấp. Bắt đầu năm 2014, Công ty mới tiến hành đánh giá sau đào tạo cho các khóa đào tạo trên 42 giờ theo quy định của Tổng công ty. Như vậy, công ty còn hạn chế trong việc đánh giá hiệu quả đào tạo giai đoạn 1.
Đánh giá giai đoạn 2: Như chương 1 đã trình bày, tác giả chọn phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo giai đoạn 2 bằng các chỉ số đánh giá then chốt KPI về đào tạo. Kết quả tính toán được trình bày ở bảng 2.9 với chỉ số chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên, bảng 2.10 với chỉ số tỷ lệ nhân viên được đào tạo.
Bảng 2.9: KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên Đơn vị: triệu đồng/người Nhóm chức danh 2011 2012 2013 2014 2015 Quản lý cấp cao, cấp trung 2.5 2.75 2.98 3.14 3.25 Tổ chức, hành chính và thanh
tra bảo vệ, pháp chế 0.28 0.37 0.42 0.57 0.95 Kế hoạch-kỹ thuật, kỹ thuật an
toàn và CNTT 0.88 1.12 1.03 1.11 1.1
Kinh doanh, tài chính-kế toán 0.56 0.55 0.64 0.49 0.58 Công nhân kỹ thuật, bồi dưỡng
nghiệp vụ 0.04 0.06 0.07 0.09 0.09
Bình quân công ty 0.852 0.97 1.028 1.08 1.194 (Nguồn: Phòng TC-NS Công ty TNĐL)
Bảng 2.10: KPI về tỷ lệ nhân viên được đào tạo Đơn vị: % Nhóm chức danh 2011 2012 2013 2014 2015 Quản lý cấp cao, cấp trung 69.57 75.68 88.25 79.64 92.57 Tổ chức, hành chính và thanh
tra bảo vệ, pháp chế 25.54 45.65 55.58 59.78 65.69 Kế hoạch-kỹ thuật, kỹ thuật an
toàn và CNTT 82.24 79.58 81.26 78.77 80.67
Kinh doanh, tài chính-kế toán 65.55 62.45 59.66 60.75 63.35 Công nhân kỹ thuật, bồi dưỡng
nghiệp vụ 43.35 40.21 38.42 45.27 50.17
Bình quân công ty 57.25 60.714 64.634 64.842 70.49 (Nguồn: Phòng TC-NS Công ty TNĐL)
Nhận xét: Chỉ số KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên ở bảng 9 cho thấy, nhóm chức danh quản lý cấp cao và cấp trung có chỉ số chi phí huấn luyện cao nhất và nhóm chức danh công nhân quản lý vận hành lưới điện có chi phí huấn luyện thấp nhất. Lý do: đào tạo các chức danh quản lý do được thực hiện ở các trung tâm, trường chuyên nghiệp như Trường Đại học Kinh tế, Đại học Bách khoa thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Luật thành phố Hồ Chí Minh,… nên chi phí cao; với nhóm chức danh lao động trực tiếp (như kiểm định viên, Thí nghiệm điện, sửa chữa máy biến thế,... ) thì công ty thực hiện chủ yếu theo hình thức đào tạo, kèm cặp tại chỗ cho nên chi phí thấp. Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên của Công ty TNĐL có xu hướng tăng lên từ mức 0,852 triệu đồng/nhân viên vào năm 2011 tăng lên 1,194 triệu đồng/nhân viên vào năm 2015. Chỉ số KPI về tỷ lệ nhân viên được đào tạo của công ty qua các năm theo xu thế tăng, tuy nhiên vẫn còn dưới 75%, như vậy công ty thực hiện không đạt kế hoạch đào tạo. Nhóm chức danh hầu như luôn có tỷ lệ đào tạo thấp (từ 60% trở xuống) là công nhân kỹ thuật, bồi dưỡng nghiệp vụ, kể cả Tổ chức, văn phòng, thanh tra bảo vệ thì cũng có tỷ lệ đào tạo thấp.
Về chỉ số KPI đánh giá tỷ lệ nhân viên có áp dụng kiến thức đã được đào tạo so với tổng số nhân viên được đào tạo, qua tham khảo ý kiến của Ban Giám đốc công ty TNĐL và các trưởng phó phòng, ban, đội thì kết quả đánh giá như
sau: đối tượng được đào tạo là Trưởng phó các phòng, ban, đội còn nhiều thiếu sót, tỷ lệ áp dụng kiến thức là khoảng 50%. Đối với đối tượng còn lại (công nhân, nhân viên) thì tỷ lệ áp dụng kiến thức đào tạo với mức cao hơn.
Để tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của CBNV trong Công ty TNĐL về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến, tác giả đã khảo sát 265 CBNV, kết quả được trình bày tại bảng 2.11.
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến
Tên biến Trung bình đánh giá
Biết điều kiện để thăng tiến 3.65
Nhiều cơ hội thăng tiến 3.71
Được tham gia thường xuyên các khóa đào tạo về an toàn 4.16
Được tập huấn kiến thức kỹ năng lao động 4.14
Tạo nhiều cơ hội để nâng cao trình độ chuyên môn 4.12 (Nguồn: Khảo sát của tác giả, phụ lục 3)
Nhận xét: Trong nhân tố đào tạo, huấn luyện và thăng tiến thì nhân viên hài lòng nhất về việc “Được tham gia thường xuyên các khóa đào tạo về an toàn”
với số điểm 4.16 điểm; tiếp đến nhân viên đánh giá cao việc “Được tập huấn kiến thức kỹ năng lao động” với điểm số trung bình là 4.14; Nhân viên đánh giá thấp nhất là việc “Biết điều kiện để thăng tiến” với điểm số trung bình là 3.65, tuy nhiên với mức điểm trung bình là 3.65 thì ta có thể tạm chấp nhận được. Qua việc đánh giá của nhân viên chúng ta đã thấy được những mặt tích cực, cũng như tiêu cực mà công ty gặp phải trong việc đào tạo, huấn luyện và thăng tiến, cụ thể là việc nhân viên hài lòng về các chương trình đào tạo của công ty, nhưng nhân viên vẫn còn băn khoăn về việc không hiểu rõ hết các điều kiện và cơ hội để được thăng tiến. Điều này nó làm cho nhân viên không biết nên cố gắng ra sao và nó sẽ làm cho nhân viên không thực sự hứng thú với công việc. Cho nên công ty cần đưa ra các điều kiện về thăng tiến để nhân viên nắm rõ hơn, từ đó mang lại hiệu quả công việc cao hơn.
2.2.2.3. Đánh giá thực trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực
Về đánh giá hoạt động của chức năng kích thích, động viên: Tác giả tập trung vào đánh giá thực trạng các hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá thi đua của các bộ phận và trả công lao động.
Thứ nhất, về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, Công ty TNĐL thực hiện đánh giá mỗi tháng một lần để trả lương. Xét theo nội dung và trình tự thực hiện đánh giá, công ty đã thực hiện các bước như sau:
Bước 1- Xác định các tiêu chí chủ yếu cần đánh giá: Đối với công việc kiểm định điện kế, TU,TI, bảo trì điện kế, sửa chữa máy biến thế,Công ty TNĐL đánh giá theo các tiêu chí chủ yếu về khối lượng công việc đã giao hàng tháng, đáp ứng nguyên tắc SMART: cụ thể, chi tiết (S – Speccific); đo lường được (M - Measurable); phù hợp thực tiễn (A – Achiveable); có thể tin cậy được (R – Realistics); thời gian thực hiện hoàn thành công việc (T – Timebound). Đối với công việc không định lượng được (công việc văn phòng, bảo vệ, giao dịch khách hàng,) chưa có quy trình hay xác định được tiêu chí chủ yếu, chỉ căn cứ vào chất lượng công việc có sai sót hay không để đánh giá.
Bước 2- Phương pháp đánh giá: Tùy công việc cụ thể, Công ty TNĐL áp dụng các phương pháp đánh giá khác nhau. Đối với công việc có thể lượng hóa được như kiểm định điện kế, kiểm định TU, TIthì dùng phương pháp quản trị theo mục tiêu. Đối với công việc không lượng hóa được thì áp dụng phương pháp lưu giữ kết hợp với phương pháp quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên để đánh giá, kết quả đánh giá được phân loại thành năm mức hoàn thành nhiệm vụ để xác định hệ số hiệu quả công việc (Hhq) dù các tiêu chí đánh giá có lượng hóa được hay không. Việc xếp loại 5 mức này thiếu chính xác vì không có thang điểm cho từng tiêu chí chủ yếu, thiếu trọng số cho các tiêu chí chủ yếu. Vì vậy, việc xếp loại thiếu chính xác, không bảo đảm tính công bằng. Nhìn chung, Công ty TNĐL sử dụng phương pháp đánh giá hiện nay (ngoại trừ phương pháp đánh giá quản trị theo mục tiêu) là không hiệu quả. Do đó cần phải chọn lại phương pháp đánh giá cho phù hợp.