3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020
3.2.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện các chức năng QTNNL
3.2.2.1. Hoàn thiện các hoạt động của chức năng thu hút nguồn nhân lực Theo phân tích thực trạng ở chương 2 và kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về hoạt động thu hút nguồn nhân lực ở Công ty TNĐL thì hoạt động này còn những mặt hạn chế và các giải pháp để khắc phục hiện trạng này như sau:
Một là, hoàn thiện hoạt động phân tích công việc; công ty cần xây dựng quy trình phân tích công việc, huấn luyện người phân tích công việc về kỹ năng phân tích công việc và người đó phải am hiểu các hoạt động chuyên môn chủ yếu của Công ty TNĐL như Thí nghiệm relay, Thí nghiệm Cao thế, Thí nghiệm Hóa, kiểm định hiệu chuẩn thiết bị đo đếm, sửa chữa máy biến thế, máy cắt,Vì vậy, để hoạt động phân tích công việc có hiệu quả, cần thành lập nhóm phân tích công việc bao gồm các cán bộ phòng Tổ chức & Nhân sự và các thành viên là các cán bộ lãnh đạo quản lý ở các bộ phận. Đồng thời, Công ty TNĐL trang bị đủ các phương tiện cho hoạt động phân tích công việc như: máy chụp ảnh, máy quay video, máy ghi âm,... Sau đó, Công ty TNĐL hoàn thiện các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Nhân viên phân tích công việc soạn thảo lại mẫu của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, theo đó phải bổ sung vào bản mô tả công việc các tiêu chí chủ yếu đo lường đánh giá nhân viên phù hợp với bậc lương, trình độ chuyên môn, chức năng nhiệm vụ của từng nhân viên; bổ sung các nội dung để hoàn thiện bản tiêu chuẩn công việc như: phẩm chất cá nhân, các kỹ năng làm việc với con người, với trang thiết bị và với dữ liệu liên quan đến công việc. Công ty cần hoàn hiện hoạt động phân tích công việc để có cơ sở hoàn thiện các hoạt động QTNNL còn lại, đặc biệt là hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc. Thực hiện giải pháp này tốn nhiều thời gian; vì vậy, cần có lộ trình thực hiện phân tích công việc, theo đó nên thực hiện phân tích công việc cho các chức danh cán bộ quản lý trước, sau đó đến các chức danh còn lại.
Ngoài ra, Công ty TNĐL cũng cần hoàn thiện hoạt động phân tích dòng
công việc. Ngoài các dòng công việc đã được xây dựng thành quy trình như kiểm định điện kế, vận hành máy phát điện, Kiểm định TU, TI; công ty cần liệt kê đầy đủ các dòng công việc còn lại và tiến hành phân công nhân viên am hiểu công việc, có nhiều kinh nghiệm để phân tích, viết thành quy trình, có ghi rõ thời gian hoàn thành ở mỗi khâu.
Hai là, hoàn thiện công tác phân công bố trí công việc, Công ty TNĐL cần có các giải pháp sau:
Về hoàn thiện phân công bố trí công việc, công ty rà soát lại công việc của CBNV để bố trí phù hợp với trình độ chuyên môn và bậc lương đang hưởng. Tác giả đề xuất giải pháp như sau: nếu công việc khác với ngành nghề đào tạo thì sắp xếp luân chuyển công việc phù hợp ngành nghề đào tạo, hoặc phải tiến hành đào tạo huấn luyện lại; nếu công việc đúng ngành nghề đào tạo nhưng không phù hợp với bậc lương đang hưởng thì tùy theo thực tế có thể mở rộng hoặc thu hẹp công việc cho phù hợp, hoặc huấn luyện đào tạo thêm. Để tránh sai sót trong việc phân công bố trí công việc, trước khi luân chuyển công việc hoặc bố trí công việc cho nhân viên mới, phòng Tổ chức & Nhân sự trước khi tham mưu trình giám đốc duyệt, cần xem xét trình độ chuyên môn, mức lương để bố trí công việc phù hợp theo bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc (đã được hoàn thiện). Đối với cán bộ quản lý, trước khi bổ nhiệm, cần có hình thức kiểm tra đánh giá năng lực quản lý để bố trí đúng người, đúng việc. Tác giả đề xuất nội dung đánh giá cán bộ quản lý bao gồm: kiểm tra kiến thức về các chức năng quản trị cơ bản, QTNNL, quản trị điều hành sản xuất, quản trị chất lượng, kỹ năng sử dụng các phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp,
Về việc hoạt động tuyển dụng, do công ty chưa được phân cấp để thực hiện nhiều. Tuy nhiên, Công ty cần trau dồi kinh nghiệm và kiến thức về hoạt động tuyển dụng, nhất là ở bộ phận phòng TC-NS để khi Tổng công ty phân cấp hoàn toàn thì tổ chức thực hiện cho tốt, do đó công ty cần hoàn chỉnh quy trình, cũng như có kế hoạch đào tạo cho cán bộ thực hiện công tác tuyển dụng khi cần.
3.2.2.2. Hoàn thiện các hoạt động của chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Qua phân tích thực trạng ở chương 2 và kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về hoạt động của chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, Công ty TNĐL cần thực hiện các giải pháp để hoàn thiện hoạt động của chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực:
Một là, hoàn thiện hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp: Xây dựng và thực hiện chương trình hoạt động nghề nghiệp phù hợp chiến lược nguồn nhân lực của Công ty TNĐL, cụ thể như sau:
- Xây dựng các điều kiện cần thiết để nhân viên có cơ hội thăng tiến bao gồm: các tiêu chuẩn về kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất cần thiết để các nhân viên này tự đào tạo. Các tiêu chuẩn này được dựa theo bản tiêu chuẩn công việc cho các chức danh quản lý được ban hành.
- Định kỳ sáu tháng một lần cán bộ quản lý cung cấp thông tin phản hồi cho CBCNV biết về năng lực thực hiện công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp của họ, đặc biệt cần quan tâm đến CBCNV thường xuyên làm việc năng suất thấp, chất lượng công việc kém. Công ty TNĐL cần đưa ra ứng dụng công nghệ Thí nghiệm hiện đại, hiện đại hóa công nghệ quản lý để các cá nhân định hướng đầu tư, và công ty hỗ trợ, tạo cơ hội cho CBCNV phát triển nghề nghiệp.
- Đẩy mạnh việc luân phiên thay đổi công việc, sẽ có hiệu quả rất lớn trong việc nâng cao khả năng nghề nghiệp của họ. Vì vậy, Công ty TNĐL cần xây dựng quy định, chế độ, thời gian luân chuyển, có phương án luân chuyển phù hợp để không bị xáo trộn công việc ở các đơn vị có người luân chuyển. Bên cạnh đó, công ty cần xây dựng phương án mở rộng công việc, trước tiên cho các nhân viên nghiệp vụ, để người lao động cảm thấy công việc có nhiều thách thức và thú vị.
Hai là, hoàn thiện hoạt động phân tích nhu cầu đào tạo, Công ty TNĐL cần thực hiện các giải pháp như sau:
- Công ty TNĐL cần khai thác có hiệu quả phân hệ tiền lương trong chương trình quản lý nhân sự để phân tích đánh giá chất lượng công việc dựa trên số liệu thống kê về các mức hoàn thành công việc hàng tháng của CBCNV. Hiệu quả của việc đánh giá này phụ thuộc vào chất lượng của hoạt động đánh giá kết quả
thực hiện công việc nhân viên ở các bộ phận (được trình bày ở giải pháp hoàn thiện hoạt động chức năng duy trì nguồn nhân lực cùng chương). Kết quả phân tích đánh giá chất lượng công việc của nhân viên làm cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo.
- Bổ sung đối tượng được đào tạo là các Tổ trưởng, Trưởng phó phòng, các cán bộ thuộc diện quy hoạch về kiến thức và kỹ năng quản trị.
- Thực hiện tổng kết đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các mức hoàn thành công việc hàng tháng của nhân viên mới và nhân viên lần đầu thực hiện công việc mới sau khi đào tạo một năm để xem có cần đào tạo nữa không.
Bên cạnh đó, cũng thực hiện đánh giá năng lực Trưởng phó phòng, ban, độ theo các tiêu chuẩn cán bộ (tiêu chuẩn công việc) để có kế hoạch đào tạo. Chương trình đào tạo đối tượng này chỉ cần tập trung vào các chức năng quản trị cơ bản, QTNNL, quản trị chiến lược, quản trị chất lượng.
Ba là, hoàn thiện hoạt động phát triển nhân viên, Công ty TNĐL thực hiện đánh giá năng lực nhân viên theo các tiêu chuẩn cán bộ quản lý để có kế hoạch đào tạo, phát triển. Trong số các bộ phận cần chuẩn bị đội ngũ kế cận thì công ty cần quan tâm phát triển đội ngũ kế cận.
Bốn là, hoàn thiện hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo, hoạt động đánh giá này tập trung vào những cá nhân đã được đào tạo. Công ty TNĐL bổ sung vào quy trình đào tạo của công ty phần đánh giá hiệu quả đào tạo, trong đó quy định ngay sau mỗi khóa học, phòng Tổ chức & Nhân sự lập báo cáo kết quả đào tạo (giai đoạn 1) gồm các nội dung: tổng hợp ý kiến đánh giá của học viên đối với chương trình đào tạo, và tổng hợp điểm chấm bài kiểm tra kiến thức của học viên. Cuối năm, đánh giá giai đoạn 2 là để xem học viên đã áp dụng kiến thức đã học vào công việc thực tế như thế nào bằng cách: mỗi học viên viết báo cáo các công việc đã được áp dụng kiến thức đã học, có nhận xét của cán bộ quản lý;
phòng Tổ chức & Nhân sự tổng hợp và đánh giá hiệu quả đào tạo. Bên cạnh đó, Công ty TNĐL tạo điều kiện để nhân viên có trong danh sách đào tạo tham gia đầy đủ các khóa đào tạo, bảo đảm đạt tỷ lệ 100% kế hoạch đào tạo.
3.2.2.3. Hoàn thiện các hoạt động của chức năng duy trì nguồn nhân lực Qua phân tích đánh giá ở chương 2 và kết quả khảo sát quan điểm, mức độ thỏa mãn của CBCNV về các hoạt động của chức năng duy trì nguồn nhân lực, tác giả đề xuất các giải pháp để khắc phục các hạn chế như sau:
Một là, hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên: Công ty TNĐL cần thực hiện một số nội dung để hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau:
- Xác định các tiêu chí đánh giá bao gồm hai phần: tiêu chí về kết quả thực hiện công việc được lấy từ nội dung tiêu chí đánh giá đo lường trong bản mô tả công việc đã xây dựng, và tiêu chí hành vi được lấy từ nội dung bản tiêu chuẩn công việc. Các tiêu chí đánh giá cần bảo đảm nguyên tắc SMART. Công ty TNĐL còn rất nhiều chức danh công việc khó định lượng được kết quả thực hiện công việc như các công việc của các phòng ban đội trực thuộc. Vì vậy, để xác định các tiêu chí chủ yếu được thuận lợi, tác giả đề xuất Công ty TNĐL cần phân loại các chức danh công việc thành ba nhóm chức danh sau đây:
+ Nhóm chức danh quản lý bao gồm Trưởng và phó các phòng ban đội phân xưởng trực thuộc công ty.
+ Nhóm chức danh có công việc khó định lượng kết quả thực hiện như công việc ở bộ phận giao dịch khách hàng, nhân viên kế hoạch, văn thư, tài chính- kế toán,
+ Nhóm chức danh có khối lượng công việc dễ định lượng như kiểm định điện kế, kiểm định TU,TI, Sửa chữa máy biến thế...
Về thứ tự triển khai xác định các tiêu chí chủ yếu cho các chức danh, đầu tiên cần thực hiện xác định các tiêu chí chủ yếu cho Trưởng phó các phòng ban đội phân xưởng để rút kinh nghiệm, sau đó thực hiện cho các nhóm chức danh còn lại. Thực hiện như vậy sẽ mang lại hiệu quả cao hơn vì chính các cán bộ quản lý này sẽ có kinh nghiệm để xây dựng các tiêu chí đánh giá cho CBCNV còn lại trong bộ phận của mình. Sau khi hoàn thiện xác định tiêu chí đánh giá cho các cán bộ quản lý trên đây, công ty triển khai bước tiếp theo cho nhóm chức danh có tiêu chí công việc khó định lượng và sau cùng là hoàn thiện cho nhóm chức danh có tiêu chí công việc dễ định lượng.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá: Theo cơ sở lý luận đã trình bày ở chương
1 thì có bảy phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc. Với quy mô nhân lực hiện nay (gần 300 người) và có nhiều loại công việc khác nhau, tác giả đề xuất Công ty TNĐL có thể chọn phương pháp phân tích định lượng để đánh giá kết quả thực hiện công việc vì nó phù hợp để đánh giá chi tiết, cụ thể, chính xác, bảo đảm tính công bằng, dễ thực hiện, giúp cho CBCNV dễ dàng xác định điểm mạnh, điểm yếu của mình.
Quá trình hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc theo phương pháp định lượng được trình bày ở hình 3.1. như sau
Hình 3.1: Quá trình hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả công việc Các bước thực hiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc theo phương pháp phân tích định lượng như sau:
Bước 1: Xây dựng tiêu chí chủ yếu. Từ tiêu chí đo lường đánh giá trong bản mô tả công việc và các yêu cầu trong bản tiêu chuẩn công việc, tiến hành xây dựng các tiêu chí chủ yếu khi thực hiện công việc bao gồm các tiêu chí chủ yếu về kết quả thực hiện chuyên môn nghiệp vụ và các tiêu chí chủ yếu về hành vi.
Cụ thể, căn cứ vào các tiêu chí đo lường đánh giá cho chức danh trong bản mô tả công việc, kết hợp bản tiêu chuẩn công việc, xây dựng các tiêu chí chủ yếu để đánh giá phân loại ở "bảng phân loại mức độ hoàn thành công việc" cho chức danh đó.
Bước 2: Xây dựng tài liệu hướng dẫn phân loại các mức hoàn thành từng tiêu chí chủ yếu và kèm theo điểm chấm cho từng mức hoàn thành tiêu chí chủ yếu cho mỗi chức danh.
Để khuyến khích tinh thần đồng đội, gắn kết quả thực hiện công việc cá nhân với kết quả tập thể, cần xây dựng các điểm chấm một số tiêu chí chủ yếu
Tham khảo tiêu chí đo lường trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
Xây dựng các tiêu chí chủ yếu đế đánh giá cho từng chức danh
Xây dựng tài liệu hướng dẫn phân loại 5 mức hoàn thành tiêu chí chủ yếu
Xác định tầm quan trọng cho mỗi tiêu chí chủ yếu
Xây dựng bảng kết quả đánh giá thực hiện việc
của cá nhân có gắn liền với kết quả hoàn thành mục tiêu kế hoạch của tập thể.
Bước 3: Xác định tầm quan trọng cho mỗi tiêu chí chủ yếu. Có thể áp dụng phương pháp sắp xếp thứ tự hoặc so sánh cặp để cho điểm tầm quan trọng của mỗi tiêu chí chủ yếu.
Bước 4: Xây dựng bảng kết quả đánh giá thực hiện công việc để đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của CBCNV hàng tháng. Căn cứ vào mức độ hoàn thành từng tiêu chí chủ yếu sẽ có điểm chấm cho từng tiêu chí có tính đến tầm quan trọng của tiêu chí chủ yếu. Từ đó sẽ có đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện của CBCNV.
Qua kết quả khảo sát thứ tự ưu tiên khắc phục các mặt hạn chế QTNNL tại Công ty TNĐL đã được trình bày ở chương 2 (bảng 2.19) và qua tham khảo ý kiến của cán bộ quản lý Công ty TNĐL về tính khả thi cũng như tầm quan trọng của các giải pháp, tác giả đề xuất thứ tự ưu tiên thực hiện sáu nhóm giải pháp để hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty TNĐL như sau:
Nhóm giải pháp 1: Hoàn thiện các hoạt động phân tích công việc từ đó hoàn thiện bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, hoàn thiện phân tích dòng công việc; hoạt động phát triển nhân viên để chuẩn bị đội ngũ kế cận; hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và tăng thu nhập cho CBNV.
Nhóm giải pháp 2: Hoàn thiện việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực.
Nhóm giải pháp 3: Hoàn thiện hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo, thực hiện đạt kế hoạch đào tạo.
Nhóm giải pháp 4: Hoàn thiện hoạt động phân tích hiện trạng nguồn nhân lực và đánh giá hiệu quả QTNNL; hoàn thiện hoạt động dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dài hạn, kế hoạch nguồn nhân lực, hoạt động kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, và hoạt động hạn chế các áp lực công việc và hạn chế tác hại của nó.
Nhóm giải pháp 5: Hoàn thiện hoạt động phân công bố trí công việc hợp lý, hiệu quả, phân tích nhu cầu đào tạo.
Nhóm giải pháp 6: Hoàn thiện hoạt động định hướng, phát triển nghề nghiệp nhân viên.