Quản trị chiến lược

Ct.3 : PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI 91 CHƯƠNG PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI Khái qt Các kỹ thuật phân tích bên ngồi Mơi trường vĩ mơ Phân tích cấu trúc ngành Các hạn chê' năm lực lượng cạnh tranh mơ hình nhóm chiến lược Các thay đổi cạnh tranh tiến triển ngành Các lực lượng dẫn dắt ngành Động thái đối thủ Các nhân tố then chốt thành công 92 Ch.3 : PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BỂN NGỒI KHÁI QUÁT Trong chương xem xét ảnh hưởng mơi trường ngành mà cơng ty cạnh tra n h diện Kinh nghiệm các cơng ty nghiên cứu rằn g tác động oủa môi trường gây ảnh hưởng đến tăng trưởng k sinh lợi công ty Trước hết, nghiên cứu số’ mô h ìn h có th ể giúp nhà quản trị phân tích mơi trường Các mơ hình cung cấp khuôn mẫu cho việc nhận dạng hội đe dọa mơi trường, điều quan trọng phân tích mơi trường bên ngồi Cơ hội m ột điều kiện từ môi trường bên ngồi mà khai thác giúp cơng ty thực sáng tạo giá trị Đe dọa điều kiện mơi trường có th ể cản trở nỗ lực công ty việc sáng tạo giá trị Các đe dọa phát sinh điều kiện mơi trường bên ngồi gây nguy hiểm cho tín h tồn vẹn khả sinh lợi hoạt động kinh doanh công ty Thứ hai, xem xét hàm ý cạnh tra n h p h át sinh nhóm cơng ty ngành theo đuổi chiến lược tương tự Thứ ba, xem xét chất tiến triể n ngành thảo luận cách chi tiế t ngành động th C : PHÂN TÍCH MỒI TRƯ Ờ N G BÊN NGOÀI ^ CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI Các kỹ th u ật để phân tích mơi trường bên ngồi bao gồm : rà s«t (Scanning), Theo dõi (Monitoring), Dự đốn (Forecasting), Đánh giá (/ssessing) 3.1.1 Rà sốt mơi trường Rà sốt mơi trường đòi hỏi nghiên cứu tổng qt tất yếu tố m i trường hèn ngồi Nhờ rà sốt mơi trường doanh nghiệp nhận sm dấu hiệu thay đổi tiềm ẩn môi trường phát cn thay đổi diễn m ột cách rõ ràng Thách thức lớn n h ấ t đơi với r sốt mơi trường mơ hồ, không đầy đủ liệu thơng tin rời VÍI Trong mơi trường có tín h biến đổi, rà sốt mơi trường giữ vai trò qan trọng th iết yếu giúp doanh nghiệp thực cạnh tranh^^\ Hơn na, hoạt động rà sốt phải định hướng phù hợp với bơi cảnh tổ cức, vì, hệ thống th iế t k ế cho môi trường biến đổi, tấ t yếu s khơng thích hợp với doanh nghiệp hoạt động môi trường ổn định 3.1.2 Theo dõi môi trường Theo dõi môi trường tức quan sát thay đổi môi trường đ ề ĩiận khuynh hướng quan trọng nảy sinh từ dấu hiệu mà việc r sốt mơi trường p h t Điều quan trọng để theo dõi th àn h công 1, khả nâng p hát ý nghĩa kiện củng khuynh hướng tay đổi khác Bằng việc theo dõi khuynh hướng, doanh nghiệp c th ể chuẩn bị tố t cho việc đưa sản phẩm hay dịch vụ vào riững thời điểm thích hợp, giành lợi th ế cạnh tra n h có th ể có từ bi Muốn theo dõi hữu hiệu, doanh nghiệp cần phải nhận rõ bên hữu ạan trọng yếu Bởi vì, bên hữu quan khác có tầm quan trọng c thể biến đổi theo chu kỳ sống doanh nghiệp, cần phải ý cch cẩn th ậ n nhu cầu doanh nghiệp nhóm hữu quan theo () K.M Eisenhardt, 2002 "Has Strategy Changed ?" 43(2), pp 88-91 M IT Sloan M anagement Review, 94 Ch.3 : PHÂN TÍCH MƠI TR ƯỜ N G BÊN NGỒI thời gian^^\ Rà sốt theo dõi đặc biệt quan trọng ngành có thay đổi cơng nghệ nhanh, khó dự kiến^^l Rà sốt theo dõi khơng cung cấp thơng tin cho doanh nghiệp, chúng cơng cụ để nhận thức điều mới, quan trọng diễn trê n thị trường, cách thức thương mại hóa công nghệ mà doanh nghiệp pliát triển 3.1.3 Dự đoán Rà soát theo dõi quan tâm đến kiện khuynh hướng môi trường m ột thời điểm Dự đoán phát triển dự kiến kiện tiềm ẩn, cách thức tốc độ xuất kết lô gic thay đổi khuynh hướng phát qua rà soát theo dõi Ví dụ nhà phân tích có th ể dự đốn thời gian cần th iế t để cơng nghệ xuất thị trường, độ dài thời gian cho l.hủ tục cần th iêt để đào tạo, huấn luyện làm thay đổi cấu trúc lao động, tliời gian để sách th u ế phủ có th ể tác động làm thay đổi mô thức tiêu dùng 3.1.4 Đánh giá Mục tiêu đánh giá xác đ ịn h thời hạn tầm quan trọìig tác động mà thay đổi khuynh hướng rnơi trường có th ể tác dộng lèn quản trị chiến lược công ty Nhờ rà soát, theo dõi dự đoán nhà phân tích hiểu mơi trường, đánh giá tiếp tục xác định vác hàm ý theo cách hiểu tổ chức Khơng có đánh giá, doanh nghiệp nằm trê n đơng liệu có th ể rấ t hữu ích khơng hiểu liên quan đến cạnh tranh Ví dụ, năm 2001, cơng ty ô tô Mỹ Ford, G eneral Motor, Daim lerChrysỉer bán nhiều xe th ị trường Mỹ Tuy i>hiêi-i,-tFOHg- nrhỉều ỉiăm quâ ba-cồng-tỵ nàv 4ạt để*râi thị phần -vàirlay cơng ty Honda, Toyota, Volkswagen, BMW Nguyên nhân chủ (1) I.M Jaw aha & G.L M cLaughin, 2001, "Toward a P rescriptive Stackeholder Thoory : An O rganizition Life Cycle Approach'*, Academy of M anagem ent Reviev/, 26 pp 397 -414 (2) M Song &M.M M o n to y a-W eiss, 2001, "The E ffect of P e rc e iv ed T echnological U ncertainty on Jap a n e se New Product D evelopment", Academy of M anagem ent Journal 44 pp 61-80 C : PHÂN TÍCH MỒI TRƯỜNG BÊN NGỒI 95 yân tố then chốt ln có vị th ế thị trường m ạnh mẽ nhờ cố gíng họ Bởi vì, việc sử dụng hay nhiều nhân tố th en chốt ứ n h công ngành tảng cho chiến lược công ty, việc CC gắng trì lợi th ế cạnh tran h xuất sắc trê n m ột hay số n iân tố then chốt cách tiếp cận rấ t hữu ích Các nhân tố th en chốt th àn h cơng tùy theo ngành tr>ng m ột ngành biên đối theo khoản thời gian, lục ìượng dẫn d ắ t điều kiện cạnh tra n h thay đổi Tuy nhiên, rrỗi thời kỳ xuất ngành nhiều bốn n h ân tố then c}ốt th àn h cơng Ngay có đến ba, bôn n h ân tô th en chốt, th ì uột hay hay n h ân tố xem quan trọng n h ân tố coi nhẹ Như vậy, việc nhân diện nhân tố th en chôt cia thành công ngành phải nhân tơ quan trọng hín, nhân tố quan trọng 142 Ch.3 : PHÂN TÍCH MÕI TRƯỜNG BÉN NGỒI 3.8 KẾT LUẬN VỀ sức HẤP DẪN c ủ a n g n h Bước cl phân tích ngành trả lời câu hỏi ngành có hấp dẫn hay khơng, triển vọng ngành có th ể cho k sinh lợi trung bình hay khơng ? Các nhân tố quan trọng cho nhà quán trị xem xét bao gồm : - Tiềm tăng trưởng ngành - Tình trạn g cạnh tra n h có cho phép đạt khả sinh lợi đầy đủ hay không, lực lượng cạnh tra n h trở nên m ạnh hay yếu - Vị th ế cạnh tra n h công ty ngành, trở nên mạnh hay yếu - Khả công ty khai thác điểm yếu đôi thủ yếu - Công ty tự bảo vệ, hay phòng thủ với nhân tô' làm cho ngành hấp dẫn hay không - Khả cạnh tra n h công ty phù hợp với yếu tố then chốt th àn h công ngành đến mức - Mức độ rủi ro hay không chắn tương lai ngành - Tính khốc liệt vấn đề đ ặt ngành - Sự tiếp tục tham gia cơng ty vào ngành có làm tăng khả th àn h cơng ngành khác rnà quan tâm hay khơng Nói chung, triển vọng lợi nhuận ngành cao trung bình, th ì ngành coi hấp dẫn, ngược lại, Tuy nhiên, sõ sai lầm cho ngành hấp dẫn hay không hấg dẫn với tấ t thành viên tham gia, hay cho tấ t đôi thủ mn nhập Tính hấp dẫn tương đối, tuyệt đôl, k ết luận theo cách hay cách khác tùy theo quan điểm người xem xét - tín h hấp dẫn ngành xem xét quan điểm người tham gia ngành Các ngành không hấp dẫn với người bên ngồi lại có th ể rấ t hấp dẫn với người bên Môi trường ngành không hấp dẫn với cơng ty yếu Cl : PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI 143 nl'Jng đơi lại rấ t hấp dẫn với công ty mạnh Các công ty ngồi có th: thấy mơi trường ngành khơng hấp dẫn để tham gia, có th ể tìm thíy hội sinh lợi đâu đó, n h ìn nhận thứ trn g so sánh với nguồn lực khả Nhưng m ột cơng ty vào vị th ế th u ận lợi ngành khảo sát mơi trường kinh d an h tương tự k ế t luận ngành hấp dẫn, vì, có nguồn lự khả cạnh tran h để giành doanh số thị phần từ đối thí yếu hơn, tạo dựng vị th ế lãnh đạo m ạnh mẽ, thu lợi nhuận thỏa đấig Một đánh giá m ột ngành hấp dẫn khiến th n h viên SI dụng chiến lược tăng cường vỊ th ế cạnh tran h dài hạn, triển khai nỗ lực bán hàng, đầu tư thêm vào nhà xưởng lực SÍU xuất cần thiết Nếu ngành tìn h th ế cạnh tran h hấp dẫn, đá thủ thành công chọn cách đầu tư th ận trọng, tìm cách đ bảo vệ khả cạnh tran h khả sinh lợi dài h ạn họ, mua lẹ doanh nghiệp nhỏ giá hợp lý, lâu dài công ty m ạnh h n tìm cách đa dạng hóa hoạt động sang hoạt động kinh danh khác hấp dẫn Các công ly yếu ngành hấp dẫn có t]ể xcm xét sáp nhập với đối thủ để bảo vệ thị phần khả s:ih lợi, hay cố tìm bên ngồi hội đa dạng hóa h ấp dẫn 144 Ch.3 : PHÂN TÍCH MƠI TR Ư Ờ N G B Ê N NGỒI TĨM TẮT CHƯƠNG Chương chi tiê t khn khổ mà nhà quản trị sử dụng để phân tích mơi trường bên ngồi công ty họ, cho phép họ nhận diện hội đe dọa Các điểm sau đề cập chương : Để công ty thàn h công, chiến lược phải phù liợp với mơi trường mà cơng ty hoạt động, công ty phải cổ t,hể định hình lại mơi trường đế lợi thê xun st việc chọn lựa chiên lược Các cơng ty nói chung th ấ t bại kho chiến lược họ khơng phù hợp với mơi trường m hoạt động Kỹ th u ật dùng để phân tích cạnh tra n h mơi trường ngành mơ hình năm lực lượng cạnh tran h N ăm lực lượng cạnh tra n h ; (1) Nguy nhập đôi thủ tiềm tàng; (2) Mức độ ganh đua cơng ty có; (3) N ăng lực thương lượng người mua; (4) N ăng lực thương lượng người cung cấp; (5) Đe dọa sản phẩm thay Mỗi lực lượng mạỉih, cạnh tra n h ngành cao hạ th ấp tỷ lệ thu nhập m nhận Rủi ro nhập đối thủ tiềm tàng m ột hàm số đối chiều cao rào cản nhập Rào cản nhập cao, hạ thấp nguy ngập cơxig ty lợi nhuận có th ể thu đuực ngành nhiều Mức độ ganh đua giữ cơng ty có m ột hàm số cấu trúc cạnh tra n h ngành, điều kiện nhu cầu, rào cản rời ngành Các điều kiện nhu cầu m ạnh làm cho cạnh tranh cơng ty có ơn hòa tạo hội cho bành trướng Khi nhu cầu yếu cạnh tra n h có th ể khốc ỉiệt, đặc biệt trường hợp ngành tập trung với rào cản rời ngành cao Cl'S : PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI 145 Người mua có quyền lực n h ất hoạt động kinh doanh công ty phụ thuộc vào họ, họ lại khơng phụ thuộc vào cơng ty Trong trường hợp người mua đe dọa Những người cung cấp có quyền lực thương lượng cao n h ấ t kinh doanh m ột công ty phụ thuộc vào họ ngược lại họ không phụ thuộc vào h o ạt dộng công ty Trường hợp người cung cấp đe dọa Các sản phẩm thay th ế sản phẩm mà công ty phục vụ cho nhu cầu khách hàng tương tự nhu cầu m ngành phân tích phục vụ Sự tương tự sản phẩm thay th ế cao h th ấp khả đòi hỏi giá cơng ty ngành h th âp lợi nhuận thu ngành Hầu h ết ngành bao gồm nhóm chiến lược Các nhóm chiến lược nhóm cơng ty theo đuổi chiến lược hay chiến lược tương tự Các cơng ty nhóm chiến lược khác theo đuổi chiến lược khác Các th àn h viên nhóm chiến lược tạo th n h đôi thủ trực tiếp Do nhóm chiến lược khác để xác định hội đe dọa khác nhau, điều đòi hỏi cơng ty muốn dịch chuyển nhóm phải tốn chi phí Tính khả th i dịch chuyển phụ thuộc vào chiều cao rào cản di dộng 10.Các mơ h ìn h năm lực lượng cạnh tra n h nhóm chiến lược bị phê phán th ể m ột tran h tĩnh cạnh tra n h m khơng nhấn m ạnh vào vai trò cải tiến Cải tiên có th ể cách m ạng hóa cấu trúc ngành thay đổi hồn tồn sức m ạnh lực lượng khác 11.Các mô h ìn h năm lực lượng nhóm chiến lược bỏ qua khác biệt công ty cá biệt Một phải công ty sinh lợi chiến lược hấp dẫn, mà tùy thuộc vào nhiều bị phê phán công ty khơng ngành hay nhóm điều thê 12.Các ngành trả i qua chu kỳ sống xác định rõ ràng, từ giai đoạn p h t sinh đến tăng trưởng, tái tổ chức, bão hòa cuối suy thối Mỗi giai đoạn có hàm ý khác cấu trúc 146 _Ch.3 : PHÂN TÍCH MỊI TRƯỜ NG BÉN NGỒI cạnh tran h ngành, m ột giai đoạn p h át sinh hội đe dọa 13.Các điều kiện ngành thay đổi th ế lực quan trọng dẫn d người tham gia (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, hay người cung cấp) thay đổi cách h àn h xử họ Các th ế lực ngành tín hiệu tạo nên khích lệ hay sức ép cho thay đổi Các lực lượng b ật n h ấ t gọi lực lượng (ỉẫn dắt có tác động m ạnh n h ấ t đến thay đổi môi trường cấu trúc ngành 14.Công ty vượt trội đối thủ, khơr.g theo dõi hành động đơl thủ, hiểu chiến lược họ, dự kiến bước dịch chuyển họ Vì thế, nhà chiến lược th àn h công phải dành phần lớn tâm trí để theo sát đối thủ, hiểu chiến lược họ, theo dõi h àn h động họ, đo lường sức m ạnh điểm yếu họ, cố gắng dự kiến bước họ 15.Các nhân tố then chốt thành công m ột ngành naững nhân tố tác động m ạnh n h ất tới khả th n h đ ạt trê n thị trường th àn h viên ngành Các n h ân tố^ th e n chốt thành còng ngành quan trọng đến mức thu hút quan tâm đặc hiệt tấ t doanh nghiệp ngành, điều kiện tiên thàn h công ngành 16.Triển vọng lợi nhuận ngành cao trung bình, ngành coi hấp dẫn, ngược lại Tuy nhiên, tín h liấp dẫn tương đơ"i, khơng phải ìà tuyệt đơi, kế: luận theo cách hay cách khác theo quan điểm người xem X('ìt tính hấp dẫn ngành ỉn xem xét quar điểm người- tham gia n g n h CI.3 : PHÂN TÍCH MƠI TRƯ ỒNG BÊN NGOÀI CaU H ỏ i 147 th ả o luận Trong điều kiện môi trường chiến tran h giá dường có th ể xuất ? Những tác động quan trọng chiến tra n h giá dối với cơng ty ? Một cơng ty cố gắng đối phó với đe dọa chiến tran h th ế ? Thảo luận mơ hình năm lực lượng cạnh tra n h Porter thông qua bạn biết hàng khơng Hoa Kỳ Mơ h ình nói lên điều mức độ cạnh tran h ngành Giải thích tác động mạng lưới có th ể xảy nhu cầu cấu trúc m ột ngành th ị trường máy thu p h át cầm tay không dây N hận diện m ột ngành tăng trưởng, ngành bão hòa ngành suy thối Với ngành nhận diện điểm sau : (a) Sô' lượng quy mô phân bổ công ty ? (b) Bản chất rào cản nhập ? (c) chiều cao rào cản nhập ? (d) mức độ khác biệt sản phẩm ? Các nhân tơ" nói lên điều chất cạnh tra n h ngành ? Vứi cơng ty điều hàm ý hội đe dọa ? Đánh giá tác động yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô lên số người tuyến vào trường bạn thập kỷ tới Các nhân tố hàm chứa ý nghĩa lên an tồn cơng việc mức lương giáo viên ? 148 _ C h.3 : PHÂN TÍCH MỔỈ TRƯỜNG BÊN NGỒI 3.9 M Ẫ U PHẦN TÍCH MỘT NG À N H V À T ổ N G H ộp PHÁN TÍCH C Ạ N H TRANH Các đặc tính trội m trường ngành : (quy mô tốc độ tăng trưởng thị trường, p h m vi địa lý, số lượng quy mô người mua người bán, nhịp độ thay đổi cơng nghệ cải tiên, tính kinh tế theo quy mô, hiệu ứng kinh nghiệm, nhu cầu vốn ) Phân tích cạnh tranh : a Cạnh tra n h đối thủ ngành ; (lực cạnh tran h ưiạnh, trung bình, yếu / vũ khí cạnh tranh) b Đe dọa đối thủ nhập tiềm tàn g : (mạnh, trung bình, yếu / Tại ?) c Năng lực thương lượng nhà cung cấp : (m ạnh, trung bìah yếu / Tại ?) d Năng lực thương lượng người mua : (m ạnh, trung bình, yeu/ Tại ?) e Khả sản phẩm thay th ế : (m ạnh, trung bình, yếu/ Các đặc tín h bật) Vị trí nhóm chiến ỉược : Vị th ế cọnh tranh cúng ty Icác nhóm chiến lược a Vị trí hấp dẫn (vì sao) b Khơng hấp dẫn (vì sao) Trạng thái ngành : (phát sinh, p hát triển, lái tổ chức, hão hòa ?) Các lực lượng dẫn dắt thav đ ểi (khơng q 4) Phân tích đơi thủ : a Cách tiếp cận chiến lược / dự kiến dỊch chuyển b Cần quan sát ? Tại C t3 : PHẦN TÍCH Mổl TRƯỊNG B Ê N NGOÀI _ Các nhân tô' then chô't thành cơng Triển vọn g ngành tính hấp dẫn a Các n h ân tố tạo nên sức hấp dẫn b Các n h â n tố^ gây nên hấp dẫn c Các vấn đề / khó k h ăn ngành d Tiên liệu khái quát khả sinh lợi (thuận lợi / không thuận lợi) ... lớn để doanh nghiệp thực việc sáng tạo giá trị thu nhập trê n trung bình/^^ 3.3.3 Các nhóm chiến lược ngành a Khái niệm nhóm chiến lược lập nhóm chiến lược Trên thực tế, cơng ty ngành thường tạo... vụ đặt cho nhà quản trị phải nhận thức hội nguy cơ, mà thay đổi năm lực lượng đem lại, qua xây dựng chiến lược thích ứng Hơn nữa, khả để m ột cơng ty thơng qua chọn lựa chiến lược, dịch chuyển... lợi nhuận trê n trung bình Các nhà quản trị khơng thể hình th àn h định hướng dài hạn, hay n)t qjyết định chiến lược, họ hiểu biết cách sắc sảo t-ih t i ế chiến lược công ty, chất, điều kiện cạnh