Quản trị chiến lược

PGS TS^ LÊ THÊ GIỚI TS NGUYỄN THANH LIÊM ThS TRẦN HỮU HẢI QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NHÀ XUẤT BẢN THỐNG KÊ Năm 2009 LỜI NÓI ĐẦU LỜI NÓI ĐẦU Quản trị chiến lược theo cách hiểu đơn giản về, là, "quản trị vấn đề có tầm quan trọng chiến lược" Quản trị chiến lược lĩnh vực nghiên cứu mẻ, đối phó với hầu hết vấn đề mà hoạt động kinh doanh Chính vậy, quản trị chiến lược trở nên quan trọng cho sống doanh nghiệp, mà môi trường kinh doanh ngày phức tạp "Các công ty cần có dự định chiến lược - có khát vọng chia sẻ rộng rãi, có mục tiêu rõ ràng có nỗi ám ảnh chiến thắng - nhiên liệu để chạy cỗ máy" Quản trị chiến lược khơi nguồn, trì cho dòng nhiên liệu Các nhà quản trị, doanh nghiệp Việt Nam, mà phần lớn doanh nghiệp vừa nhỏ vốn sinh kinh tế kế hoạch hóa tập trung, bị thúc ép phải chấp nhận luật chơi môi trường kinh doanh toàn cầu, đầy biến động cạnh tranh khốc liệt Họ chập chững dò tìm đường để trì tồn phát triển Họ phải chẩp nhận hàng loạt phép thử sai mà phải trả giá vận mệnh doanh nghiệp Tuy nhiên, điểu chắn họ hưởng lợi nhiều từ phát triển nhanh chóng khoa học quản trị, quản trị chiến lược giới Họ có thành cơng nhanh hơn, trả giá họ học tập kinh nghiệm quản trị chiến lược, tiếp cận vận dụng sáng tạo kiến thức quản trị chiến iược vào hoàn cảnh riêng Cuốn sách khơng ngồi mục đích cung cấp kiến thức tảng, ban đầu quản trị chiến lược cho nhà quản trị việt Nam với hy vọng phần giúp họ thành công mơi trường hoạt động Mặc dù tác giả có nhiều cố gắng nghiên cứu, tham khảo, chắt lọc kiến thức với hy vọng đóng góp phần cho cộng đồng kinh doanh, song lần đầu xuất nhiều thiếu sót, mong cám ơn đóng góp chân thành bạn đọc, để sách ngày bổ ích PGS TS LÊ THỂ GIỚI TS NGUYỀN THANH LIÊM ThS TRẦN HỮU HẢI Ch.1 : G lổ l THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN Lược CHƯƠNG GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHÍẾN Lược NỘI DUNG : 1.1 Khái niệm chiến iược - Đặc tính định chiến lược - Khái niệm chiến iược 1.2 Quản trị chiến lược - Khái niệm quản trị chiến lược - Nhiệm vụ quản trị chiến lược - Lợi ích quản trị chiến lược 1.3 C ác giai đoạn phát triển lý thuyết quản trị chiến iược 1.4 Mơ hình hoạch định chiến iược 1.5 C ác nhà quản trị chiến lược 1.6 Chiến iược trình phát sinh Ch.1 : GIỒI THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHIỂN Lươc KHÁI QUÁT Trong th ế giới k inh doanh mang tín h cạnh tran h , người ta tự hỏi sô" cơng ty th ì th àn h cơng sô" khác lại th ấ t bại ? Thực vậy, doanh nghiệp có cách thức để tồn p hát triển Không n h ất th iế t tấ t doanh nghiệp phải cạnh tran h với doanh nghiệp khác phục vụ cho nhóm khách hàng cách thức, phải hành động với m ột cách nhằm đáp ứng với thay đổi tác động đến hoạt động Để trả lời câu hỏi tương tự trên, lập trung vào hai khái niệm chiên lược lợi th ế cạnh tranh Qua khái niệm tìm hiểu cách thức mà công ty ngành khác nhau, với điều kiện hoàn cảnh khác nhau, phát triển chiến lược nhằm giành lợi th ế cạnh tranh Chiến lược doanh nghiệp yêu cầu phải p h át triển lợi th ế cạnh tra n h cho phép tiến hành cạnh tran h cách hữu hiệu Có thồ coi chiến lược ý tưởng, kế hoạch hỗ trợ đ ể mội doaiih nqìiiệp tiến hành cạnh tranh thành cơng trước đối thủ Lợi th ế cạnh tran h , theo nghĩa rộng, cho phóp doanh nghiệp có vượt trội so với đối thủ Lợi th ế cạnh tranh tạo khả để doanh nghiệp trì th àn h cơng cách lâu dài Các hoạt động cần th iết nhằm đạt mục đích cl hình thành chiến lược, trì lợi th ế cạnh tran h tạo nên tản g trìn h quản trị chiến lược Mục tiêu chương làm rõ : Khái niệm chiến lược quản trị chiến lược Lợi ích tiến triển quản trị chiến lược Nội dung quản trị chiễn lược Các giai đoạn p h t triển, trường phái tư quản trị chiến lược Sự tiến triển quản trị chiến lược thực tiễn quản trị doanh nghiệp Trách nhiệm nhà quản trị với trìn h quản trị chiến lược Ch.1 ;GIỔI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Đặc tính định chiến lựợc Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại T huật ngữ vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất p hát từ "strategos" nghĩa vai trò vị tướng qn đội Sau đó, p hát triển th àn h "Nghệ th u ật tướng lĩnh" - nói đến kỹ hành xử tâm lý tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước Công nguyên, tức thời A lexander Đại đế, chiến lược dùng để kỹ quản trị để khai thác lực lượng để đè bẹp đối phương tạo dựng hệ thống thông trị toàn cục Trong lịch sử loài người, rấ t nhiều n h lý luận quân Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas M acArthur đề cập viết chiến lược trê n nhiều góc độ khác Luận điểm chiến lược hèn đối phương có th ể đè bẹp đối thủ - chí đối thủ mạnh hơn, đơng - họ có th ể dẫn dắt th ế trận đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai khả m ình Trong bơl cảnh cạnh tranh, th u ật ngữ "trận địa" chiến lược quân sự, có th ể hiểu mơi trường diễn hoạt động cạnh tranh Sự liên tưởng có th ể có lơgic hình thức, song nội dung thu ật ngữ trậ n địa bối cảnh quân cạnh tran h có nhiều điểm cần bàn luận Trong quân sự, trậ n địa có th ể đồng bằng, rừng núi, đầm lầy, sông biển, ứng với loại trậ n địa cách thức triể n khai quân khác để có hiệu lực tố t Trong th ế giới kinh doanh, đối thủ cạnh tra n h không đôl m ặt trực tiếp quân Họ cạnh tra n h với m ột môi trường ngành hướng đến phân đoạn th ị trường mục tiêu nỗ lực thu h ú t khách hàng Qua việc mua sắm , khách hàng định đôl thủ "thắng" đôl thủ "thua" Kết cục cạnh tranh th ể thành tích đối thủ thị trường, mà khách hàng người ghi nhận thành cơng mối đối thủ Dường tâm trí khách hàng, người "thắng" bật lến với đặc tín h quan trọng thỏa mãn nhu cầu họ Trên phương diện cạnh tra n h sử dụng lực tạo khác biệt để mô tả khả đặc biệt tạo ưu th ế n h ấ t định Năng lực tạo khác biệt bao gồm khả năng, kỹ năng, công nghệ nguồn lực đặc biệt cho phép m ột tổ chức có th ể tạo khác biệt với Ch.1 : GIỒI THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHIỂN L ự c đối thủ tạo nên lợi cạnh tranh Một cách lý tưcýng, khả kỹ tổ chức tạo khác biệt đến mức đối thủ khác hiàn tồn khơng thể chép đưỢc Các khả kỹ đáng giá trmg kinh doanh bao gồm hoạt động : th iế t k ế sản phẩm , cải tiến, 'hế tạo với chi phí thấp, cơng nghệ có quyền, chất lượng vượt trội, hộu suất phân phôi Do vậy, để tồn doanh nghiệp phải có vài Inh vực hoạt động hay kỹ dẫn đến lợi th ế cạnh tran h Trong ngành kinh doanh có rấ t nhiều loại khách hàng với nhvng nhu cầu khác nhau, doanh nghiệp có th ể có nhiều trận địa kiác để lựa chọn Ví dụ, ngành dịch vụ ăn uống có : ăn uống bnh dân với chi phí thấp; ăn uống sành điệu; ăn uống cho người qian tâm sức khỏe Không th ế nhóm có th ể ehia thính nhiều nhóm nhỏ với tiêu thức khác tùy theo nhu cầu cụ thể nhóm khách hàng Nói đến tồn mơi trường cạnh tran h , chúng la có hơ liên tưởng đến cạnh tran h tự nhiên Cạnh tra n h tự nhiên thuộc phạir vi tượng sinh học phản ánh học thuyết lựa chọrtự nhiên Charles Darwin N ét đặc trưng kiêu cạnh tra n h chnh trìn h thích nghi xuất hàng loạt phép thử sai, (ua đổ thực thể sông cố giành giật lấy p h át triển Quá trìn h dỗn h ết sức chậm chạp p hát triển xuất p h át từ phép thử thmh công phải đương đầu với chết từ sai lầm ngẫu nhiên Đặc trưng cạnh tra n h chiến lược rú t từ dạng chiến lược tnng quân kinh tế, làm cho sức m ạnh lực ạo khác biệt phù hợp với môi trường theo cách thức mà người lính đạo tổ chức mong muôn, để tạo lợi th ế cạnh tran h trước đối hủ môi trường Bên trọng Bên ngoặi Các khả đặc biệt Sự phù hợp Điểu kiện chiến truờg Hinh 1.1 Chiến iược quân Trong quân sự, m ệnh lệnh chiến lược tướng lĩnh đưa ùy thuộc vào thuận lợi chiến trường sức m ạnh cụ th ế ực Ch.1 : GIỚI THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHIỂN Lược lượng b ất lợi đôi thủ Như vậy, chiến lược quân hướng đến việc tạo phù hợp có lợi sức m ạnh bên lực lượng quân với chiến trường, nơi diễn trậ n đánh Kết chiến lược quân k ết cục với bên thắng bên thua Điều có thố’ thấy hoạt động th ể thao m ang tính đối kháng Các sức mạnh Khám phá Áp dụng, Duy trì^ Bên Bẽn ngồi Chiến iược Vượt qua Các hội Ngăn chặn Các điểm yếu Các đe dọa Hinh 1.2 : Chiến iược kinh doanh Cũng tương tự chiến lược quân sự, chiến lược cạnh tran h tô’ chức, hướng đến việc đ ạt phù hợp lực tạo khác biệt mơi trường bên ngồi mà tổ chức tham gia cạnh tran h Tuy nhiôn, so với chiến lược quân sự, chiến luợc lĩnh vực kinh doanh phức tạp Không giống xung đột quân sự, cạnh tran h kinh doanh lúc gây k ết cục có kẻ thắng người thua Sự ganh đua ngành đơi có hội để họ cải thiện sức m ạnh kỹ m ầm mơng cạnh tranh Giá trị lực tạo khác biệt đem đến lợi th ế cạnh tra n h cho tổ chức có th ể giảm theo thời gian thay đổi môi trường Do khả này, mà chiến lược cạnh trạn h không bao gồm m ột m có th ể phải vài định khác Điều quan trọng phải luôn khám phá hội mới, ngăn chặn đẩy lùi đe dọa tiềm tàng, vượt qua điểm yếu dịch chuyển sức m ạnh đến lĩnh vực (hình 1-2) Mỗi doanh nghiệp cần phải ứng phó với định chiến lược cách liên tục Tuy nhiên, số định chiến lược có th ể trở nên th iế t m ang tính lấn t m ột vài thời kỳ tùy thuộc vào bối cảnh cụ Đó trìn h quản trị chiến lược (1) Robert A.Pitts and David Lei (2000), Strategic Management - BuiLding and Siistainỉng Conipetitive Advantage, South-W est Thomson Learning Pp 10 Ch.1 : G lồ l THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHIỂN LLỘC 1.1.2 Khái niệm chiến lược Có nhiều định nghĩa chiến lược gì, định nghĩa có nliều điểm khác tùy thuộc vào quan niệm tác giả Năm 1962 cliôn lược C handler định nghĩa "việc xác định mục tiêu, nục đích dài hạn doanh nghiệp việc áp dụng chuỗi lìinh động củng phân bổ nguồn lực cần thiết đ ể thực mục iẽu ' " ( 1) \ C handler m ột người khởi xướng lý thiyôi quản trị chiến lược Cho đến năm 1980 mà môn học quảr trị chiến lược trở nên chín muồi, Quinn đưa định nghĩa có tín h Ihái qt : "Chiến lược mơ thức hay k ế hoạch tích hợp mục tiêu ^ếu, sách, chuỗi hành động vào m ột tổng thề đưực cố kêt mộl (ách chặt chẽ"^^\ Sau đó, Johnson Scholes định nghĩa lại chiến lượctrong điều mơi trường có rấ t nhiều thay đổi nhanh chóng : ciện "Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi th ế cạnh tra n h cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị inờng thỏa m ãn mong đợi bên hữu quan"^^^ Chúng ta thấy tấ t định nghĩa chiến lưực cuất cụm từ biểu th ị khía cạnh khác cần phải bao hàm t'ong Do đó, cần phải có định nghĩa đa diện đế hiểu rõ lĩnh vực Trong định nghĩa chiến lược với chữ p m ình M intzberg vhái qt khía cạnh quản trị chiến lược sau : K ế hoạch (Plan) : chuỗi hành động dự định m ột cách n h ấ t Ọján Mô thức (P artern) : kiên định hành vi theo thời gian, có tlổ dự định hay khơng dự định (1) Chandler, A (1962) Strategy and Structure Cambrige, M assacchusettes MIT Iress (2) Quinn, J., B (1980) Strategies for Cliange : Logícal Inscrem entalism Homevood, Illinois, Irvvin (3) Johnson, G., Scholes, K (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th Ed Prenticc Hall Europe Ch.1 : GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN Lược 11 Vị th ế (Position) : Phù hợp tổ chức mơi trường Quan niệm (Perspective) : Cách thức để nhận thức sâu sắc th ế giới Thủ thuật (Ploy) : Cách thức cụ th ể để đánh lừa đôl thủ Không bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược khác tùy theo cấp độ Việc định nghĩa xác chiến lược theo cấp độ chất tùy thuộc quan điểm Tơì thiểu có ba mức chiến lược cần nhận diện : Chiến lược cấp công ty; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh; chiến lược chức Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích pham vi tổng th ể tổ chức Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tra n h th àn h công thị trường cụ thể Chiến lược chức (hay chiến lược hoạt động) chiến lược giúp cho chiến lược cấp kinh doanh cấp công ty thực cách hữu hiệu nhờ phận cấu th àn h phương diện nguồn lực, trình, người kỹ cần th iết Hiện nay, với xu th ế tồn cầu hóa, cơng ty nhanh chóng đa dạng hóa hoạt động m ình vượt khỏi biên giới qc gia, từ đó, chiến lược toàn cầu lựa chọn đương đầu với vấn đề kinh doanh có tín h qc tế 1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược Người ta thường xem chiến lược sản phẩm m ột trìn h hoạch định hợp lý dẫn d quản trị cấp cao, song tấ t Trong rấ t nhiều trường hợp, chiến lược có giá trị lại có th ể phát sinh từ bên tổ chức mà khơng có hoạch định trước Quản trị chiến lược định quản trị hành động xác định hiệu suất dài hạn công ty Quản trị chiến lược bao gồm hành động liên tục : soát xét mơi trường (cả bên lẫn bên ngồi); xây dựng chiến lược; thực th i chiến lược đánh giá kiểm sốt chiến lược Do đó, nghiên cứu chiến lược n h ấn m ạnh vào việc theo dõi đánh giá hội đe dọa bên bối cảnh sức m ạnh điểm yếu bên Quản trị chiến lược có nguồn gốc sách kinh doanh, quản trị chiến lược k ế t hợp chủ đề hoạch định dài h ạn với chiến lược Tuy 12 Ch.1 : G lổ l THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHIỂN LLỢC nhiên, trái với quản trị chiến lược sách kinh doanh có định hưmg quản trị chung, chủ yếu hướng vào bên quan tâm đến tích lọp hoạt động chức tổ chức Trong đó, quản Jtrị chến lược khơng quan tâm đến tích hợp chức bên giing sách kinh doanh mà nhấn m ạnh vào mơi trường chiến lược Do đó, người ta sử dụng thu ật ngữ trị chiến lược thay cho chnh sách kinh doanh/ 1.2.2 Nhiệm vụ quản trị chiến lược Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ m ật thiơlvới (Hình 1-3) : Phát triển viễn cảnh chiến iược sứ mệnh 1ì /^ a ch ữ a ^ X N ể u cán^y tí |=> Thiết lập mục tiêu Xây dựng chiến iược để đạt mục tiêu Xĩ Ì / b a ch ữ a N ^ VN ếu cấn^ ir Cải thiện/ thay đổi Nếu cần ■**' -i r Thực thi diều hành chiến iược dã chọn ỵ ^ \ t h iệ n / ^ thay đổi ) 'ỊÍ \ N ế u c ầ n / y Đánh gii thực hiệt, theo dõi sửa chữi điều chỉm / ^ h ỏ i phụ' í , , 3, \ ^ ế u cầr — t í Hình 1.3 : Năm nhiệm vụ quản trị chiến lược Tạo lập viễn cảnh chiến lược mơ tả hình ảnh tương lai C )ng ty, nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở th àn h m ột công ty ,hế ? Chính điều cung cấp định hướng dài hạn, rõ hình ảnh mà cơng ty muốn trở th ành, truvền cho công ty cảm giác h àn h động có nục đích, , Thiết lập mục tiêu - chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành kết thực cụ thể mà công ty phải đạt Xây dựng chiến lược để đ ạt mục tiêu mong muôn (1) R.E Hoskisson, M.A H itt, W.P.Wan, and D.Yiu, (1982), "Theory and Researci in Strategic M anagem ent : Swings of the Pendulum", ổournal o f Business Vol25, Í0.3, pp 417-456 Ch.10 : THIỂT KỂ CẤU TRÚC T ổ CHỨC 56 mực, giá trị văn hóa phát triển tổ chức Như vậy, nhóm quản trị cấp cao tưởng thưởng lương nhóm tư(iíng thưởng lựa chọn cố phiếu liên quan với hiệu suất dường có chuẩn mực giá trị khác Cụ thể, nhóm quản trị cấp cao thưởng lựa chọn cổ phiếu có tinh th ần kinh doanh liên quan nhiều với việc tăng chất lượng cải tiến so với nhà qaản trị thiếu loại phần thưởng Các công ty Sear, GM, Kodak Westinghouse trước có cố gắng đế’ liên kết hiệu suất với phần Ihưởng, có văn hóa hành chính, chuyển động chậm chạp Hiện nay, tấ t công ty yêu cầu nhà quản trị sở hữu cổ phiếu công ty Bây giờ, nghiên cứu kỹ hệ thống khen thương mà nhà quản trị chiến lược sử dụng Nói chung, hệ thơng Lhưciíng áp dụng cho cá nhân, nhóm, tồn tơ chức Thơng Lhưừng hệ thống sử dụng kết hợp; ví dụ, xuất sắc cí nhân kèm theo phần thưởng sở thực mang tính cá nhân hay tổ chức Trong loại có số dạng hệ thống thưcng 10.8.1 Các hệ thống tưởng thưởng cá nhân а Trả lương sản phẩm Trả lương sản phẩm sử dụng đầu đo lường cách khách quan, v ề bản, người cơng nhân trả lương TƠn sỏ' đơn giá đặt cho đơn vị sản lượng làm Trả lương sản phẩm thường sử dụng cho công nhân dây chuyền sản xuất, nơi mà cá n h ân làm việc m ình kết họ đo lường trực tiị'p Bởi vì, hệ thống khuyến khích số lượng chất lượng, công ty thường áp dụng kèm với kiểm soát chất lượng chặt chẽ nhằm trì mi'c chất lượng chấp nhận б Hệ thống hoa hông Hệ thống hoa hồng tương tự hệ thống lương sản phỉĩĩi, khác khơng gắn cách bình thường với sản xuất mà gắn với sản phẩm bán Như vậy, họ thường áp dụrg hình thức với tình bán hàng Thơng thường, lương người bái hàng dựa chủ yếu vào doanh số để khuyên khích thực vượt trội Trong số ngành người bán hàng xuất sắc đạt mức thu nhập l Lriệu USD năm Ch.10 : THIỂT KẾ CẤU TRUC T ổ CHỨC 567 r Thưởng t^hương thức thưởng cho cá nhân nói chung gắn với thực miột sô cá nhân chủ chốt công ty, tổng giám đơc phó giám đơc Sự thực cá nhân nhận thấy toàn tổ chức bên hữu quan cổ đơng Kết có phần đáng kể trả cho cá nhân tùy thuộc vào thước đo thực Ihiện cá nhân hay chức Tuy nhiên, công ty cần phải chuẩn bị phương thức thưởng cách thận trọng đế’ trá n h mâu thuẫn (các mục tiêu ngán hạn dài hạn Ví dụ trả thưởng sơ thu nhập vốn đầu tư hàng quý, hàng năm tăng trưởng nărn có hiệu ứng đáng kê cách thức h àn h xử nhà chiên lược Việc gắn th àn h viên nhóm quản trị với cố phiếu cơng ty có thê động viên nhà quản trị gắn lợi ích họ với lợi ích cùa c;ác đơng id Thăng tiến Cuối cùng, nhỏ, thăng tiến nguồn thưởng quan trọng cho cá nhân toàn tố chức Các nhà quản trị cạnh tranhi để đạt đến cấp cao hệ thực tuyến Các nhà quản trị chức thực tốt n h ấ t trở th àn h nguồn cho quản trị phận, n,hà quản trị phận thực tốt nh ất trở thành nguồn cho nhà quản trị công ty Thăng tiến quan trọng vậy, lương: thưởng tăng tùy theo câp tổ chức Tổng giám đôc thường nhận lương cao 50% so với người chuỗi quyền hành Nhưnig thưởng r ấ t lớn lý thang bậc tổ chức lại nhà quản trị có tham vọng ln lưu tâm tới Một số cơng ty khun khích cách th ận trọng vòng đua để đề bạt, động viên đạt đìược hiệu suất cao 10.8.2 Càc hệ thống tưởng thưởng tổ chức hay nhóm Hộ thơng thưởng theo tổ chức hay nhóm tạo cách thức phụ thêm giúp cơng ty thưởng gắn với thực Việc tăng cường sử dụng cấu nhóm theo sản phẩm, nhóm theo chức khiến cho nhiều công ty phải phát triển sơ" dạng thức thưởng sở nhóm để khuyến khích thực nhóm Các dạng thưởng phổ biến thuộc loại Ch.10 : THiỂT KỂ CẤU TRÚC T ổ CHỨC 568 thưởng nhóm, chia sẻ lợi nhuận, thưởng quyền chọn mua chứng khoán, hay thưởng theo tổ chức a Hệ thông thưởng theo nhóm Đơi cơng ty thiết lập nhóm dự án, hay nhĨTi làm việc thực tấ t hoạt động cần th iế t để tạo sản phẩm ha/ cung cấp dịch vụ Các đặt cho phép đo lường thực h iệi Lheo nhóm trả thưởng theo suất nhóm Hệ thơng thưởng có tính động viên cao cho phép th n h viên có th ế phát triển thủ tục tốt n h ất đế thực công việc tự chịu trách nhiệm hoàn thiện thực Ví dụ, W al-m art hỗ trợ phương án thưởng theo nhóm dựa kiểm sốt mức độ hao hụt b Hệ thống chia sẻ lợi nhuận Phương thức chia sẻ lợi nhuận nhằm thưởng cho nhân viêi trôn sở lợi nhuận công ty thu thời kỳ Phương thức Ihưởng khun khích nhân viên mở rộng tầm nhìn hoạt độig họ, làm cho họ có cảm giác gắn với công ty tổng thể Wal- m art sử dụng phương thức để phát triển văn hóa tổ chức c Phương thức thưởng quyền chọn mua chứng khoán Đáng kể thưởng cho nhân viên trê n sở lợi nhuậr ngắn hạn, công ty thiết lập phương thức thưởng quyền chọn nua cổ phiếu sở hữu công ty cho phép nhân viên mua cổ phiếu thấp giá thị trường, nâng cao tính động viên cho nhân viên Với tư cách jủa cố đông, nhân viên tập trung nhiều không vào lợi nhuận ngắn hạn mà quan tâm đến triển vọng dài hạn, họ có th ể nắm giũ phần đáng kế' cổ phiếu họ trở nên quan tâm cách sơ’ig đến hiệu suất công ty, Phương thức thưởng quyền chọn mua chứng 'kho'áí) 'có'thể r ấ t quần tró ríg 'tro n g 'v iẹ c 'p h ấ t'trie n 'm ộ l n ền 'v ằn ĩiíSí cơhg ty thích ứng nhân viên quan tâm chia sẻ lợi nhuận ;ó tạo d Hệ thống thưởng theo tổ chức Khơng có lợi nhuận tảng để cơng ty thưởng trơn tồn tổ chức Nói chung, thưởng dựa ticú kiệm chi phí nâiig Ch.10 : THIẾT KỂ CẤU TRÚC T ổ CHỨC 569 cao chiất lượng, tăng suất so với thời kỳ trước, lỉởi vì, hệ thống thưởnịg thường yêu cầu đo lường xác đầu nơn chúng thường có mặt Lrong cơng ty lắp ráp, công ty cung cấp dịch vụ, nơi mà có thê tính giá trị hoạt động nhân Lúc ấy, hệ thông thưởng hộ thống hỗ trự cho dạng trả lương khác Tuy nhiên, sổ" trường hợp chúng lại trở th àn h cơng cụ kiểm sốt chủ yếu Ví dụ Lincohn Electric tiêng với thành cơng họ phương thức thưởng nhóm tiết kiệm chi phí Kiếm sốt thơng qua hệ thơng thưởng có thế’ bổ sung cho tấ t dạng ihức kiểm soát khác mà chúng thảo luận chương Để đảm bảo tưởng thưởng cho hành vi chiến lược đắn, hệ thống thưởn,g nôn gắn bó chặt chẽ với chiến lược tố’ chức Hơn nữa, chúng nôn th iế t k ế cho không dẫn đến xung đột cá nhân, chức năng, phận Bởi cấu tổ chức, kiểm soát tổ chức hệ thcmg thưởng khơng phải đặc tính độc lập tổ chức mà chúng tương tác m ạnh mẽ với nên chúng phải th iết kế tương thích để thực h iện chiến lược th n h công 570 Ch.10 -THIẾT KẾ CẤU TRÚC T ổ CHỨC TÓM TẮT CHƯƠNG VÀ CÂU HỎI THẢO LUẬN ■ Trong chương thảo luận vấn đề th iế t k ế cấu đê (Mp ứng nhu cầu chiến lược công ty Các công ty có thề áp dụng nhiều cấu để đáp ứng với thay đổi quy mô chiến lược theo thcá gian Cơ cấu mà cơng ty lựa chọn cấu lơgic việc nhóm gộp CIC hoạt động (đó cấu phân cơng theo chiều ngang) đáp ứng tốt n h ấ t rhu cầu đơn vị kinh doanh hay đơn vỊ kinh doanh công ty (ông ty phải làm phù hợp phân công theo chiều ngang phân cơig theo chiều dọc Có nghĩa phải chọn cấu, sau chọn Cấ5 hệ thông trực tuyến mức độ tập trung hay phi tập trung hóa N5 kết hợp hai loại phân công tạo đặt m ặt tô chức nội Tuy nhiên cơng ty chia th àn h phận, ỉó phải k ết hợp lại Cơng ty phải chọn mức độ kết hợp phù hợp với mức đ) phân cơng nó muốn k ết hợp cách th n h công hoạt đ(ng tạo giá trị Do phân cơng k ết hợp rấ t tốn nôn ỈTỤC tiêu cơng ty phải tiết kiệm chi phí quản lý việc áp dụng (ấu đơn giản n h ấ t mà đạt mục tiêu chiến lược Chúng ta nhấi mạnh vào điểm sau : Việc thực thi th n h công chiến lược phi thuộc vào việc lựa chọn đắn câu tồ' chức hệ thông kiểm sốt più hợp với chiến lược cơng ty Cơng cụ việc thực thi chiến lược thiết k ế tổ chức Một th iết k ế tổ chức tổ^t làm tăng lợi nhuận theo há cách Thứ nhất, tiết kiệm chi phí quản lý hạ thấp chi phí cho CcC hoạt động tạo giá trị Thứ hai, nâng cao khả chức ạo giá trị công ty, để đạt hiệu quả,sự cải tiến, chất lượng đáp ứng khách hàng vượt trội từ giành Lợi th ế cạnh tranh Có hai loại phân cơng : ' ' ' a j ỊÍhâri ốơhế fhéo' c'hĩểũ ũộc 'nếKĩá la 'cách tKứố íĩiâ 'cổn'g l y l'ựá íiọn'đe’ phân bổ quyền định (2) phân công theo chiều ngang CIỈ cách thức cơng ty nhóm gộp hoạt động tố chức vào chức nmg, phận phòng ban Lựa chọn phân cơng chiều dọc nột cấu cao hay thấp Có cấu trực tuyến cao có số b ất lợi /ân đề truyền thông, chuyển dịch thông tin, động viên chi phí Tuynhièn, phi tập trung hóa hay bãi bỏ quy định quyền h àn h pbin Ch.10 : THIỂT KỂ CẤU TRÚC T ổ CHỨC 571 giải qịuyếi vấn đề Khi công ty tăng trưởng đa dạng hóa, sứ dụng cấu nhiều phận Mặc dù, cư cấu nhiều phận có ch)i phí quản lý cao cấu chức năng, khắc phục vấn đề vồ kiểm soát liên quan đến cấu chức cho công ty khả điều iKhiển hoạt động tạo giá trị cách hiệu (Các loại chuyên môn hóa khác cấu bao gồm cấu ma trận, nhómi sán phẩm, theo địa lý Mỗi loại có công dụng cụ thế' lựa chọn tùy Lheo yêu cầu chiến lược công ty ocielỵ : Corporate Straiegy, Public Policy, Ethics, 7th Ed, McGraW“ Ilill, Iinc MUC LỰC 577 MỤC LỤC ỉ ran rr^ Ix-íi nói đầu Chương : GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHiẾN LƯỢC Khái quát 1 1.2 1.3 1.4 Khái niệm chiến lưực Quản trị chiến lược Các giai đoạn phát Lriên lýthuyết quản trị chiến lược Mơ hình hoạch định chiến lược 1.5 Các nhà quản trị chiến lược Chiến lược trình phát sinh 'rtìm tát chương 'ràii liôu tham kháo Chương : TUYÊN B ố VICN CẢNH & s ứ M ỆNH Klhái quát Quán trị chiến lược - nhằm thỏa mãn bên hữu quan Tuyôn bố viễn cảnh sứ mệnh Chiến lược đạo đức Trách nhiệm xã hội công ty T(.')m tắt chương (’;âu hói Iháo luận T;'hì liơu tham khảo 11 14 31 38 40 hói Lháo luận 2.1 2.2 2.3 2A 45 46 47 49 50 51 54 82 85 87 88 89 578 MỰC LUC PHÂN TÍCHMƠI TRƯỜNG liỦN NGỒI Chương : Khái quát íỉ.l C’ác kỹ thuật phân tích mỏi trường bên ngồi 3.2 Mơi trường vĩ mơ 91 92 93 95 3.3 Phân tích ngành cạnh tranh 104 3.4 3.5 ,'5.6 -‘ỉ.7 127 1.‘Ỉ2 1.'58 Thay đối cạnh tranh ehu ngành Lực lượng dẫn dắt thay đổi ngành Động thái đối thủ ("ác nhân tô then chôt cho thành công (KKS Key Factor of Competitive Sucess) ;ỉ.8 Kơt luận vồ sức hấp dẫn củangành Tóm lắt chương (’âu hỏi thao luận 3.9, Mầu phân tích ưiột ngành tổng hợp phân tích cạnh tranh Chương : PHÂN TÍCH BỀN TRONG Khái quát 4.1 Phân tích chiến lược 4.2 Ban chấl lợi thố cạnh tranh 4.3 Nguồn gôc lợi thê cạnh tranh 4.4 ("huỗi giá trị, sáng tạo giá trị bền vừng 140 142 144 147 148 151 152 154 157 1(Ị6 183 4.5 Tại cơng ty thât bại 188 4.6 Duy trì lợiihế cạnh Iranh 192 4.7 Khn khổ phân tích bón 194 Tóm tát chương ơn lạp 203 (>âu hỏi ơn íập 205 Phụ lục : Khnkhổ phân tích bên 206 e:ổru'hỏi'vồ qưail tựclVp L^aổ ‘20? Rà soát {^âu hỏi (^áu hỏi ('!âu hói ’à i liơu mơi trường bơn ngồi vồ Ban (jiám đôc vồ xây dựng chién lược thực ihi chiên lươc th a m k h áo 208 '^09 210 12 15 MUC LUC Chưang : 579 TẠO DỰNG l.Ợl THĩl CẠNH TRANH 1nÔNG QUA CÁC CHIỐNLƯỢC CHỨCNĂNG K h i quát 217 218 5.1 IBat đưọc vượt trội vồ hiệu '219 f).2 IBal chất lượníí vưựt trội IĐaL tiôVi vượt trội 5.4 IBạt đáp ứng khách hàng vượt trội 'rỏ)m tắt chương ;w 2■45 256 262 Cáiu h oi ôn t ậ p 263 'ràú liộu tham kháo 264 C hư ang õ : CHlỐNLƯỢC CẤl’ KINH DOANH Khái quát 6.1 (^hiến lược câp đơn vỊ kinh doanh ? 6.2 (]họn lựa chiên lượe kinh doanh chung 6.3 Nhóm chiôn lược chiến lược kinh doanh Lựa chọn chiến lược đầu tư cấp đơn vị kinh doanh 6.5 Quan niệm vồ mơ hình kinh doanh (j,6 Phát ti’iốn vồ chiôn lược kinh doanh fi,7 C'ác câu h()i có thơ dặl 1-a xây dựng chiơn lược kinh doanh Tnni tát chương (^au hỏi tháo luận 'Prì liệu tham khảo Chương : CÁC PHƯƠNGTHỨC CẠNH TRANH Klhai quái 265 H6 267 271 291 292 301 < ‘ỉ l l 3H 315 317 319 320 7.1 Chiốn lược ngành phân tán 7.2 Chiến lược ngành phát sinh tăng trưcíng 321 324 7.3 Chiến lược ngành bão hòa lA Cáo chiến lược Irong ngành suy thoái 7.5 Cianh đua có tính cạnh ti’anh & động lực cạnh tranh T(:')m tát chương C;âu hỏi T;'ài liôu tham kháo 330 'M7 351 375 :ỉ 78 379 580 MỰC L.ục Chương : CHICN LƯỢC TRONG MƠI TRƯỜNG TỒN CẦU Khái qu t 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.7 Lợi ích việc mở rộng tồn cầu Những sức óp giảm chi phí đáp ứng địaphương Lựa chọn chiến lược Các quyôl định thâm nhập thị trường Chọn lựa cách thức thâm nhập Các liên minh chiến lược toàn cầu Vận hành c c liên minh 381 3H2 383 389 395 402 408 419 421 Tóm t t 424 (^âu hỏi 426 Tài liôu t h a m k h ả o 427 Chương : CHIỐN LƯỢC CÔNG TY Khái q u t 9.1 9.2 9.3 9.4 Tập trung vào lĩnh vực kinh doanhđơn le Hội nhập dọc ('ác phương án hội nhập dọc Đa dạng hóa 429 429 4;ỉ0 4.'n 440 445 9.5 ("ác liỏn minh chiôVi lược 457 9.6 Sốt xót lại danh mục cơng ty 9.7 Đầu tư từ bên 9.8 Mua lại - Một chiến lược thám nhập 9.9 Liên doanh - Một chiến lược thâm nhập 9.10 Tái cấu trúc 9.11 Chiến lược cải tố’ 458 4()8 473 485 486 4Í)1 rfi t ắ t ỗ h t í n g ^ )6 ' Câu hỏi thảo ỉuận 500 Tài liôu t h a m k h ả o 501 MU C LỰC Churơng 10 : 581 THlẾT KẾ CẤU t r ú c T ổ CHỨC & HỆ THốNG KIỂM SOÁT K h i quát 503 504 10.1 Vai trò câu trúc tổ chức 10.2 Phân cơng theo chiồu dọc 10.3 Phân công theo chiều ngang 507 510 516 10.4 Kốt hựp chơ kơí hợp 53tỉ 10.5 Kiêm sốt chiên lược ? 538 10.6 (]ác hộ thống kiêm soát chiến lược 10.7 Văn hóa tơ chức 10 (c hộ thống thù lao khen thưởng chiến lược 544 556 565 T óm t ắ t chương 570 (lâu hỏi Iháo luận 573 T i liôu Lham k h o 575 ... VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN Lược CHƯƠNG GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHÍẾN Lược NỘI DUNG : 1.1 Khái niệm chiến iược - Đặc tính định chiến lược - Khái niệm chiến iược 1.2 Quản trị chiến lược - Khái niệm quản trị. .. trị chiến lược - Nhiệm vụ quản trị chiến lược - Lợi ích quản trị chiến lược 1.3 C ác giai đoạn phát triển lý thuyết quản trị chiến iược 1.4 Mơ hình hoạch định chiến iược 1.5 C ác nhà quản trị chiến. .. dung quản trị chiễn lược Các giai đoạn p h t triển, trường phái tư quản trị chiến lược Sự tiến triển quản trị chiến lược thực tiễn quản trị doanh nghiệp Trách nhiệm nhà quản trị với trìn h quản trị