Một Số Giải Pháp Nhằm Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Của Công Ty Cổ Phần Cao Su

67 3.2.1.3 Giải pháp 3: Phát huy tối đa vai trò của các tổ chức đoàn thể trong doanh nghiệp nhằm động viên người lao động, phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đờ

-

PHẠM VĂN ĐỒNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 8 năm 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-

PHẠM VĂN ĐỒNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS VÕ TẤN PHONG

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày 22 tháng 9 năm 2017

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TP HCM, ngày … tháng… năm 2017

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Phạm Văn Đồng Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 09/09/1989 Nơi sinh: Bình Phước

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1541820171

I- Tên đề tài:

Một số giải pháp n h ằ m h o à n t h i ệ n c ô n g t á c q u ả n t r ị nguồn nhân

lực của Công ty Cổ phần Cao su đồng phú

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Nhiệm vụ: Đánh giá thực trạng, chỉ ra những tồn tại, hạn chế cần khắc phục trong

quản trị nguồn nhân lực của Công ty

Nội dung: Gồm 3 chương: chương 1 đưa ra cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân

lực; chương 2 đánh giá thực trạng tại Công ty Cổ Phần Cao su Đồng Phú; chương 3

đưa ra đề xuất kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

III- Ngày giao nhiệm vụ: 24/01/2017

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 31/8/2017

V- Cán bộ hướng dẫn: TS Võ Tấn Phong

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Phạm Văn Đồng

LỜI CÁM ƠN

Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến Ban Giám hiệu trường Đại học Công nghệ TP Hồ Chí Minh, Khoa Đào tạo Sau Đại học, Giảng viên tham gia giảng dạy đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho em nghiên cứu trong quá trình học tập và thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp

Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến TS Võ Tấn Phong đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài

Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến Ban Lãnh đạo và Trưởng phòng

Tổ chức Hành chánh Công ty cổ phần cao su Đồng Phú đã luôn tạo điều kiện, động viên, giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu để hoàn thành luận văn này

Các Anh/chị Học viên ngành Quản trị kinh doanh khóa 21 và gia đình đã động viên, giúp đỡ và cung cấp cho tôi những thông tin, tài liệu có liên quan trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp này

Trân trọng cảm ơn!

Phạm Văn Đồng

2016 Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú từ nay đến năm 2020

Mô hình nghiên cứu đưa ra 3 thành phần Mẫu khảo sát được thực hiện ngẫu nhiên với số lượng là 250 người lao động đang làm việc trong Công ty cổ phần cao

su Đồng Phú Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê và dự báo Trên cơ sở lý thuyết và phân tích dữ liệu thu thập được, nghiên cứu đã xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cao su Đồng Phú

ABSTRACT

Thesis: ” Methods to improve human resources management at Dong Phu rubber joint stock company (DPR) ”

This research is conducted to analyze and evaluate effectiveness of current

HR management at DPR and its subsidiaries during the period from 2014- 2016 Solutions are then suggested in order to improve the system in the following years until 2020

The model of this research constitutes 3 parts Research sample comprises

250 employees that are chosen randomly within the company and its subsidiaries The method used is statistical projection Based on the theories and the collected data, this research paper is able to conclude which factors affect the training and development of human resources at DPR

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ix

DANH MỤC CÁC BẢNG x

DANH MỤC HÌNH VẼ xi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan về đề tài nghiên cứu: 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu: 3

7 Bố cục dự kiến của luận văn: 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Khái quát, vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.2.1 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.2.2 Vai trò của Phòng nhân sự 7

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 7

1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 8

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 10

1.3.2 Phân tích công việc 13

1.3.3 Tuyển dụng 14

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

1.3.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên: 15

1.3.6 Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ 16

1.4 Kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty Việt Nam 18

1.4.1 Công ty Cổ phần thép Việt - Nhật (HPS) Hải Phòng 18

1.4.1.2 Công ty Cổ phần Bảo hiểm bưu điện (PTI) tại Hải Phòng 19

1.4.1.3 Khách sạn 5 sao Sofitel Metropole Hà Nội 19

1.4.1.4 Công ty thép Miền Nam 20

1.4.1.5 Kinh nghiệm quản trị NNL của Cty TNHH MTV Cao su Bình Long 20

1.4.2 Một số bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực 21

Tóm tắt chương 1 23

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 24

TẠI CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ 24

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú 24

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty 24

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty: 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức: 26

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty 28

2.1.5 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của công ty: 29

2.1.6 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 36

2.1.6.1 Lĩnh vực trồng khai thác cây cao su: 36

2.1.6.2 Về đầu tư xây dựng cơ bản và đầu tư vào các Công ty con: 37

2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty giai đoạn 2014 - 2016 38

2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính 39

2.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi 39

2.2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ 39

2.2.4 Cơ cấu NNL theo chức năng, nhiệm vụ 40

2.2.5 Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên làm việc 40

2.3.Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Cao su Đồng Phú

42

2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 43

2.3.2 Phân tích và thiết kế công việc 45

2.3.3 Tuyển dụng 47

2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 50

2.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 56

2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Cao su Đồng Phú 57

2.4.1 Những thành tựu đã đạt được 57

2.4.2 Hạn chế và những nguyên nhân 58

Tóm tắt chương 2 60

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ ĐẾN NĂM 2020 61

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Ngành Cao su Việt Nam nói chung và Công ty CP Cao su Đồng Phú đến năm 2020 61

3.1.1 Định hướng phát triển của Ngành Cao su Việt Nam 61

3.1.2 Mục tiêu phát triển kinh doanh của ngành 62

3.1.3 Định hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú 62

3.1.4 Mục tiêu phát triển kinh doanh của công ty 63

3.1.5 Dự báo nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020 63

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ 66

3.2.1 Nhóm giải pháp chung 66

3.2.1.1 Giải pháp 1: Ứng dụng mạnh chính sách luân chuyển công việc nhằm phát triển tối đa năng lực của CBCNV; thường xuyên sàng lọc đội ngũ để thích ứng với môi trường luôn thay đổi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của DN, 66

3.2.1.2 Giải pháp 2: Đ y mạnh các hoạt động nhằm tạo dựng Văn hóa Doanh nghiệp”; đáp ứng đời sống tinh thần ngày càng cao của người lao động nhằm tạo mối quan hệ gắn bó,cộng đồng trách nhiệm giữa người lao động và doanh

nghiệp 67

3.2.1.3 Giải pháp 3: Phát huy tối đa vai trò của các tổ chức đoàn thể trong doanh nghiệp nhằm động viên người lao động, phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất của người lao động 70

3.2.2 Nhóm giải pháp cụ thể 71

3.2.2.1 Giải pháp 1:Hoạch định nguồn nhân lực 71

3.2.2.2 Giải pháp 2: Phân tích và thiết kế công việc 73

3.2.2.3 Giải pháp 3: Tuyển dụng 77

3.2.2.4 Giải pháp 4: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 81

3.2.2.5 Giải pháp 5: Xây dựng tiêu chu n đánh giá thành tích công tác 86

3.2.2.6 Giải pháp 6: Thiết lập quy chế trả lương, thưởng, chế độ đãi ngộ hợp lý 89

3.3 KIẾN NGHỊ 91

3.3.1 Đối với Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú 91

3.3.2 Kiến nghị với Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam 91

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động giai đoạn 2014 - 2016 25

Bảng 2.2 Giới tính lao động của Công ty 2014 – 2016 (đvt: người) 39

Bảng 2.3 Độ tuổi lao động theo giới tính năm 2016 (đvt: người) 39

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ từ năm 2014-2016 (đvt: người) 40

Bảng 2.5 Tình hình lao động của Công ty 2014 – 2016 (đvt: người) 40

Bảng 2.6: Số liệu nguồn nhân lực Công ty theo thâm niên làm việc 41

Bảng 2.7: Biến động nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2014 – 2016 41

Bảng 2.8: Bảng mẫu số liệu điều tra 43

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về tiêu chí hoạch định nguồn nhân lực: 44

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về tiêu chí phân tích công việc : 46

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về tiêu chí tuyển dụng 48

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về công tác đào tạo và phát triển 51

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về chương trình đào tạo 52

Bảng 2.14: Kết quả đào tạo giai đoạn 2014 – 2016 53

Bảng 2.15: So sánh tốc độ tăng năng suất lao động và 54

tốc độ tăng chi phí đào tạo giai đoạn 2014 – 2016 54

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về cơ hội thăng tiến 55

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả làm việc của CB.CNV 56

Bảng 3.1: Dự báo số lượng nguồn nhân lực công ty đến năm 2020 64

Bảng 3.2: Dự báo cơ cấu nguồn nhân lực công ty đến năm 2020 66

Bảng 3.3: Bảng mô tả công việc nhân viên kỹ thuật (Đề xuất) 74

Bảng 3.4: Bảng tiêu chu n công việc nhân viên kỹ thuật (Đề xuất) 75

Bảng 3.5: Bảng đánh giá thành tích công tác (Đề xuất) 88

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: QT NNL và các yếu tố môi trường 9

Hình 1.2: QT NNL Các yếu tố thành phần chức năng 10

Hình 1.3: Quá trình hoạch định NNL 12

Hình 1.4: Ích lợi của việc phân tích công việc 13

Hình 1.5: Quy trình tuyển dụng 15

Hình 1.6: Quy trình đào tạo 15

Hình 1.7: Quá trình đánh giá kết quả công việc 16

Hình 1.8: Các yếu tố của lương và đãi ngộ 17

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú 28

Hình 2.2: Mô hình quản trị nguồn nhân lực Công ty CPCS Đồng Phú 30

Hình 2.3: Quy trình tuyển dụng nhân viên 33

Hình 2.4: Những người chịu trách nhiệm về phát triển nhân sự 35

Hình 2.5: Quy trình tuyển dụng tại Công ty 47

Hình 2.6: Nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn 2014-2016 49

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay một tổ chức nào Nguồn nhân lực được tuyển dụng đầy đủ hợp lý và sử dụng một cách có hiệu quả thì tổ chức ấy mới có thể hoạt động tốt và đạt được những thành công như mong đợi. Hoạt động của mỗi doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng và chịu sự chi phối bởi các nhân tố và mức độ ảnh hưởng khác nhau qua các thời kỳ, nhưng nguồn nhân lực vẫn luôn giữ được vai trò quyết định trong hoạt động của bất cứ

tổ chức nào Trong bất kỳ chế độ nào, con người cũng đều được xác định là mục tiêu và động lực phát triển xã hội Xã hội ngày càng phát triển, nhận thức của con người ngày càng sâu rộng hơn, các vấn đề xung quanh con người ngày càng phức tạp hơn Nguồn nhân lực phát huy được vai trò của nó không phải do ưu thế

về số lượng mà ở chất lượng Vì vậy việc nghiên cứu con người cũng đòi hỏi chiều sâu hơn, khó khăn hơn và cần thiết hơn

Ngày nay, nguồn nhân lực được xem là nguồn lực của mọi nguồn lực, giữ vị trí trung tâm trong toàn bộ quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa Ở phạm vi doanh nghiệp, nguồn nhân lực được xem là nguồn tài nguyên quý giá, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Việt Nam hội nhập sâu rộng với thế giới, vấn đề quản trị nguồn nhân lực đang đặt ra nhiều đòi hỏi mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh vực, trong đó Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú không phải là một ngoại lệ

Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú được thành lập từ năm 1981 là một doanh nghiệp hoạt động về lĩnh vực trồng và khai thác cao su nằm trên địa bàn tỉnh Bình Phước Ngành nghề kinh doanh của công ty từ trước đến nay rất được mọi người quan tâm Làm thế nào để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công

ty để phù hợp với mục tiêu phát triển trong thời gian tới là vấn đề đang được lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm

Với mong muốn tìm giải pháp góp phần vào việc xây dựng đội ngũ lao động tại Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú từng bước chuyên nghiệp cả về số lượng

lẫn chất lượng và sự ổn định nguồn nhân lực lâu dài, tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp n h ằ m h o à n t h i ệ n c ô n g t á c q u ả n t r ị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú ” để thực hiện luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ

Quản trị kinh doanh của mình

2 Tổng quan về đề tài nghiên cứu:

Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu, đề tài hội thảo, các bài viết trên báo, tạp chí đề cập tới vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực như: Đào tạo ngắn hạn

và chiến lược phát triển nguồn nhân lực với tái cấu trúc doanh nghiệp” của Ths Nguyễn Thế Phong; Các phương pháp đào tạo nhân viên và các cấp quản trị phổ biến hiện nay ở các doanh nghiệp Việt Nam” của Trần Thu Nga, Trần Thị Huệ Thu; Quản lý nguồn nhân lực” - Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân Các nghiên cứu trên đã cung cấp các thông tin có ý nghĩa về cơ sở lý luận phương pháp đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung Tuy nhiên với mỗi công ty thuộc các loại hình doanh nghiệp khác nhau thì việc tiếp cận và áp dụng là khác nhau Từ đó nó đặt ra những bài toán đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khác nhau mà mỗi doanh nghiệp cần tìm ra đáp số cho riêng mình Dựa trên những

cơ sở lý luận từ các công trình nghiên cứu này; trong bài luận này, tác giả đi tìm hiểu thực trạng công tác đào tạo và phát triển tại công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú,

từ đó đánh giá được những ưu, nhược điểm và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này nhằm đem lại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh

của công ty

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú giai đoạn 2014 – 2016

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú từ nay đến năm 2020

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú

- Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: Đề tài chọn nghiên cứu toàn bộ cán bộ, nhân viên và một phần công nhân tại Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú; cụ thể như sau:

+ Hội đồng thành viên – Ban Giám đốc – Kiểm soát viên công ty;

+ Giám đốc xí nghiệp, trưởng, phó phòng , ban, đội trực thuộc;

+ Nhân viên các bộ phận, phòng ban trực thuộc

Tập trung nghiên cứu sâu vào khối lao động gián tiếp văn phòng, mặc dù

bộ phận này chiếm số lượng không cao như lực lượng lao động trực tiếp, nhưng đây

là bộ phận tham mưu trực tiếp cho Ban lãnh đạo công ty trong việc đưa ra các chính sách chiến lược và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày

- Thời gian: Từ năm 2014 đến năm 2016

5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính kết hợp định lượng Sử dụng phương pháp thống kê

và dự báo

Đề tài sử dụng các số liệu sơ cấp thông qua hình thức phỏng vấn cán bộ công nhân viên công ty Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nguồn số liệu của công ty Bên cạnh đó, dữ liệu còn được thu thập từ ngành trồng và khai thác cao su

đã công bố

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu:

Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng nền kinh tế thế giới đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn Không ngoài quy luật

đó, Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú là một trong những doanh nghiệp tiến hành đổi mới, đang trong giai đoạn hoàn thiện, tái cơ cấu nhằm đáp ứng yêu cầu mới Cách thức quản trị nguồn nhân lực của công ty còn nhiều bất cập, chưa phù hợp với định hướng phát triển của công ty trong tương lai Vì vậy, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là một yêu cầu cấp thiết đối với công ty trong thời gian tới

Đề tài đã nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến hoạt động

quản trị nguồn nhân lực ở cả ba chức năng thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Trên cơ sở đó, xây dựng mô hình quản trị nguồn nhân lực sử dụng chung cho các đơn vị trực thuộc ngành Cao su thuộc địa bàn tỉnh Bình Phước Luận văn giúp Ban điều hành có một cái nhìn tổng thể về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của đơn vị đồng thời có tác dụng như một nghiên cứu tiền khả thi giúp đơn vị sử dụng nguồn nhân lực của đơn vị một cách hiệu quả hơn, góp phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới cũng như giúp công ty cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu

7 Bố cục dự kiến của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, bảng, hình vẽ

và biểu đồ nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương,

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty CP Cao su Đồng Phú Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của

Công ty

Kết luận

Tài liệu tham khảo

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái quát, vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các

cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định NNL khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (DN) do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo

vệ quyền lợi của họ Do đó, quản trị NNL khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức tầm

vi mô và có hai mục tiêu cơ bản Một là sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức Hai là đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với DN

Quản trị NNL và quản trị nhân sự có những điểm khác nhau Quản trị nhân

sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức [4,17] Quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Lúc đó, con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa

có vai trò quan trọng trong các DN và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của DN với các chính sách, thủ tục nhân sự trong DN Theo French và Dessler thì Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của

tổ chức” [12,4]

Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người thì Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [2,3]

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác nhau Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người, đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực

Thứ nhất, quản trị NNL giúp sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức với tư cách

là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để

từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời

Thứ hai, quản trị NNL tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu

suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không ngừng của môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững

Thứ ba, quản trị NNL thúc đ y cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ

năng, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả, hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

Thứ tư, xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hóa rất cao của mỗi tổ

chức, quản trị NNL giúp các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân

viên…biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh

1.1.2.2 Vai trò của Phòng nhân sự

Mục đích cơ bản của Phòng nhân sự là bảo đảm cho NNL của DN được quản

lý và sử dụng có hiệu quả nhất Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận này có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các DN Điều này thể hiện tính chất đặc thù của mỗi DN

Giống như các phòng chức năng khác trong DN, Phòng nhân sự vừa đảm nhận chức năng quản trị về nghiệp vụ, vừa đảm nhận chức năng quản trị về mặt hệ thống

Về phương diện nghiệp vụ, quản trị NNL gồm các chức năng: thu hút – tuyển dụng, đào tạo – phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, quản trị

hệ thống trả công lao động, quan hệ lao động

Về phương diện hệ thống, Phòng nhân sự phải thực hiện các chức năng như thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự; thực hiện hoặc phối hợp với các phòng ban khác cùng thực hiện các chức năng quản trị NNL; cố vấn, hướng dẫn cho lãnh đạo trực tiếp về kỹ năng và cách thức thực hiện các chức năng quản trị NNL; kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện các chức năng quản trị NNL trong toàn tổ chức…

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Theo tác giả Trần Kim Dung, hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức…Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu [2,13]

Một là, nhóm chức năng thu hút NNL Nhóm chức năng này chú trọng vấn

đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các ph m chất phù hợp cho công việc của

DN Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như dự báo và hoạch

định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của DN

Hai là, nhóm chức năng đào tạo, phát triển Nhóm chức năng này chú trọng

việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Ba là, nhóm chức năng duy trì NNL Nhóm chức năng này chú trọng đến

việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong DN Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong DN làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và DN

1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

Mô hình quản trị NNL của Việt Nam do tác giả Trần Kim Dung phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị NNL của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam [2,16] Mô hình quản trị NNL được phát triển dựa trên các ý tưởng:

- Quản trị NNL sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng

- Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL

- Yếu tố chỉ đạo trong mô hình là sứ mạng mục tiêu của DN Từ sứ mạng, mục tiêu của DN sẽ có mục tiêu của quản trị NNL Từ mục tiêu của quản trị NNL

sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng

- Hệ thống quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ thống chính trị, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ công nghệ -

kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi DN sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị NNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho DN

Mô hình có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL Từ mục tiêu của quản trị NNL sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì NNL Mô hình nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ đạo Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của NNL đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL Phác thảo mô hình quản trị NNL của Việt Nam gồm 2 hình:

Hình 1.1: QT NNL và các yếu tố môi trường

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL, NXB tổng hợp TP HCM )

Công nghệ, tự nhiên

Cơ chế

tổ chức

Sứ mạng, mục tiêu

Kinh tế, xã hội

Chính trị, luật

pháp

Hình 1.2: QT NNL Các yếu tố thành phần chức năng

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL, NXB tổng hợp TP HCM [2,18])

- Nhóm chức năng thu hút NNL với 3 hoạt động là hoạch định NNL, phân tích công việc và tuyển dụng

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL với hoạt động đào tạo và phát triển NNL

- Nhóm chức năng duy trì và phát triển NNL với 2 hoạt động là đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên; chế độ lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho DN có đủ NNL với các ph m chất, kỹ năng phù hợp với từng giai đoạn hoạt động để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định NNL gồm 7 bước [2, 43]:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho DN Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong DN

Thu hút nhân lực

Mục tiêu QTNNL

Đào tạo,

phát triển

nhân lực

Duy trì NNL

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn

Bước 4: Dự báo nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn hoặc xác định nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho DN thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch,chương trình quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

Hình 1.3: Quá trình hoạch định NNL

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL ,Nhà xuất bản tổng hợp T.PHCM )

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Phân tích hiện trạng

quản trị NNL

Dự báo/phân tích công việc

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Dự báo/xác định nhu cầu nhân lực

1.3.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc

và các ph m chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Khi phân tích công việc, DN cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là Bảng

mô tả công việc và Bảng tiêu chu n công việc cho các chức danh, vị trí công tác tại đơn vị

- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chu n cần đạt được khi thực hiện công việc

- Bảng tiêu chu n công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các

kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc

Tóm tắt lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động quản trị NNL trong DN được trình bày trong hình 1.4

Tuyển dụng,

chọn lựa

Đào tạo, huấn luyện

Đánh giá nhân viên

Xác định giá trị công việc

Trả công, khen thưởng

Hình 1.4: Ích lợi của phân tích công việc

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL Nhà XB tổng hợp TP HCM )

Phân tích công việc

Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chu n công việc

- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc để từ đó, xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của DN và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ

- Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

- Bước 4:Áp dụng phương pháp khác nhau, thu thập thông tin phân tích công việc

- Bước 5: Kiểm tra tính chính xác của thông tin

- Bước 6: Tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chu n công

việc

1.3.3 Tuyển dụng

Tuyển dụng nhân viên có thể được thực hiện từ hai nguồn: nguồn ứng viên từ nội bộ DN và nguồn ứng viên từ bên ngoài Những DN muốn áp dụng chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ nên xây dựng các tài liệu: hồ sơ nhân viên, biểu đồ thay thế

và phiếu thăng chức DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, qua hệ thống internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hay qua giới thiệu của chính quyền, nhân viên trong DN hoặc ứng viên tự đến xin việc

Tổng hợp từ nhiều tài liệu, tác giả đề xuất quy trình tuyển dụng trong các DN thường được tiến hành theo các bước như sau:

Hình 1.5: Quá trình tuyển dụng 1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển NNL là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho

NNL của DN một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện

tại cũng như đáp ứng được những thay đổi trong tương lai của DN

Từ nhiều nguồn tài liệu, tác giả đã tổng hợp các bước thực hiện trong đào tạo

và phát triển NNL bao gồm bốn bước: xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế

hoạch, thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo

Hình 1.6: Quy trình đào tạo 1.3.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc ngoài việc nhằm đo lường kết quả

thực hiện công việc thực hiện so với chỉ tiêu đã đề ra của nhân viên, còn nhằm giúp

đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những

khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên

Từ nhiều nguồn tài liệu, chúng ta có thể tổng hợp Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện theo trình tự 5 bước:

Hình 1.7: Quy trình đánh giá kết quả công việc 1.3.6 Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu và cơ cấu

về sức lao động trong nền kinh tế thị trường Việc giải quyết thu nhập cho người lao động, áp dụng hệ thống tiền lương tốt có ảnh hưởng tới tất cả các phương diện trong nội dung quản trị NNL của DN Hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp được hoạch định nhằm mục đích thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của luật pháp và phù hợp khả năng tài chính của DN

Ngoài các khoản thu nhập, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội…cho người lao động phải được DN quan tâm chi trả làm động lực khuyến khích người lao động hăng say và có trách nhiệm hơn với công việc, gắn bó lâu dài với DN

Môi trường lao động, áp lực công việc, quan hệ lao động tại nơi làm việc, các chính sách phúc lợi…có tác động lên chức năng của con người, khả năng làm việc, thái độ, sức khỏe, quá trình sản xuất lao động và hiệu quả lao động trong hiện tại cũng như về lâu dài

Xác định các

yêu cầu cơ bản

cần đánh giá

Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Huấn luyện

kỹ năng đánh giá

Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Thực hiện đánh giá và

thiết lập mục tiêu mới

cho nhân viên

Lương, thưởng, các mối quan hệ lao động, các chính sách đãi ngộ là công cụ

để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với DN Các chính sách đãi ngộ bao gồm cả về mặt tài chính và phi tài chính Tuy nhiên, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí, lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương, các chính sách đãi ngộ của DN phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng và nhận được sự đồng tình của người lao động trong DN

Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Phần lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phần về mặt phi tài chính Các yếu tố của chương trình lương, bổng đãi ngộ toàn diện, hình sau cho thấy chi tiết:

Hình 1.8: Các yếu tố của lương và đãi ngộ

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ - XH, 2007), trang 373.)

1.4 Kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty Việt Nam

1.4.1 Công ty Cổ phần thép Việt - Nhật (HPS) Hải Phòng

Công ty Cổ phần thép Việt - Nhật là một doanh nghiệp sản xuất thép cán xây dựng với nhà máy thép công suất 240.000 tấn/năm với số vốn đầu tư trên 10 triệu USD đi vào sản xuất từ tháng 10/2001 Để phát huy thế mạnh về thiết bị và công nghệ, HPS vừa thực hiện xây dựng vừa đào tạo cán bộ công nhân viên vừa xây dựng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế 9001-2000, ISO 90001-14000 và

áp dụng thành công các hệ thống quản lý chất lượng này ngay từ khi bước vào sản xuất Chính sách lao động và chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán

bộ công nhân viên luôn được công ty coi trọng HPS rất chú trọng đầu tư thu hút

và phát triển ngay từ ngày đầu thành lập Song song với việc tập hợp được một đội ngũ chuyên gia hàng đầu của ngành thép Việt Nam, HPS đã chủ động tuyển dụng, đào tạo lớp công nhân trẻ, khỏe có độ tuổi trung bình 27, 100% có trình

độ trung cấp và đại học Đội ngũ cán bộ công nhân trẻ này tiếp tục được đào tạo nâng cao trình độ qua các lớp bồi dưỡng của các trường đại học trong nước do công ty mở tại chỗ Do vậy cán bộ công nhân của công ty đã hoàn toàn làm chủ thiết bị, công nghệ và thay thế toàn bộ các chuyên gia nước ngoài ở mọi vị trí

Công ty đảm bảo 100% lao động được ký kết hợp đồng lao động, mua bảo hiểm xã hội, bảo hiểm toàn diện thân thể, bảo hiểm rủi ro Người lao động được trang bị bảo hộ lao động, được khám sức khỏe định kỳ, được cấp phát thuốc chữa bệnh thông thường theo nhu cầu Công ty cũng đã xây dựng nhà ăn tập thể đảm bảo phục vụ 24/24 giờ hàng ngày và người lao động được ăn một suất ăn ca và bồi dưỡng tại chỗ bằng nước giải khát hàng ngày Điều kiện lao động như hệ thống nhà tắm, nhà vệ sinh, nhà thay quần áo, hệ thống điều hòa không khí, thông gió, cảnh quan môi trường, cây xanh v.v… luôn được đảm bảo

Công ty có quỹ Hỗ trợ đời sống” để cho cán bộ công nhân viên vay mua phương tiện đi lại, mua đất xây nhà, giải quyết các khó khăn đột xuất Cán bộ công nhân viên được tặng quà khi sinh con, sinh nhật Hàng năm công ty đều tổ chức cho toàn thể cán bộ công nhân viên đi tham quan nghỉ mát

Người lao động được xem tivi, đọc báo tại công ty Công ty cũng đầu tư nhiều vào các phong trào văn hóa, văn nghệ và thể dục thể thao Các tổ chức chính trị như công đoàn, đoàn thanh niên, phụ nữ v.v… cũng sớm được thành lập và đi vào hoạt động Công ty luôn duy trì các chế độ khen thưởng trong các dịp lễ, tết, thưởng cuối năm, thưởng sáng kiến v.v…

1.4.1.2 Công ty Cổ phần Bảo hiểm bưu điện (PTI) tại Hải Phòng

Công ty thực hiện bổ nhiệm cán bộ định kỳ sau 3-4 năm Nếu người lao động không hoàn thành nhiệm vụ theo vị trí công tác sẽ không được bổ nhiệm lại Việc đánh giá hoàn thành nhiệm vụ sẽ căn cứ vào bảng tiêu chu n đánh giá

và do Hội đồng thi đua khen thưởng bình chọn, đánh giá hàng năm Việc đánh giá cũng được phân theo cấp, công ty sẽ đánh giá lãnh đạo các chi nhánh và bộ phận tương đương căn cứ vào tiêu chí chung và kết quả lấy phiếu tín nhiệm ở cơ

sở Cấp chi nhánh sẽ đánh giá các trưởng phó phòng và các bộ phận tương đương Cấp phòng sẽ đánh giá người lao động của phòng mình

Mức độ đầu tư cho điều kiện làm việc theo ngạch bậc Ngoài ra người lao động cũng được hỗ trợ chi phí điện thoại di động, xăng xe và ăn trưa

Phúc lợi cho người lao động như đi nghỉ mát, du lịch 1 lần trong năm Người lao động cũng thường xuyên được đào tạo và hội thảo nghiệp vụ để trao đổi kinh nghiệm trong ngành

1.4.1.3 Khách sạn 5 sao Sofitel Metropole Hà Nội

Chế độ chính sách tuyển dụng tại khách sạn rất đặc thù: công khai theo quy trình, tiêu chu n, không tuyển người là cha, mẹ, vợ, chồng, con của người đang làm việc ở khách sạn, phỏng vấn tuyển người bằng ngoại ngữ

Chế độ trách nhiệm cụ thể trong công việc cho từng loại, từng ngạch Chính sách đào tạo khá hợp lý: trích tiền lãi lập quỹ đào tạo, bắt buộc và khuyến khích mọi hình thức đào tạo

Chính sách trả lương khá cao và phân biệt mạnh Chính sách khen thưởng dân chủ, công khai, khách quan và kịp thời Khách sạn đã soan thảo bàn bạc và thông qua 10 tiêu chu n Mỗi tiêu chu n đạt tối đa 6 điểm, sử dụng để đánh giá thành tích đóng góp của từng người lao động Quy định trước và giám sát xác

định sai phạm thực tế rất cụ thể, chặt chẽ và nhắc nhở bằng cách bồi thường thiệt hại như trừ dần tiền lương, tiền thưởng

1.4.1.4 Công ty thép Miền Nam

Quy định tiền lương tỷ lệ nghịch với tỷ lệ phế ph m và mức độ tiêu hao vật tư

Trả cho cán bộ chủ chốt hoàn thành tốt nhiệm vụ Tiền lương cơ bản của công ty gấp 3 lần của nhà nước

Trích 0.5% doanh thu và 05% tiền lãi để thưởng cho những người hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có ý thức tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, thường xuyên học hỏi, có quan hệ rộng, có quyết tâm cao, kiên trì say mê thực hiện công việc của công ty v.v…

1.4.1.5 Kinh nghiệm quản trị NNL của Cty TNHH MTV Cao su Bình Long

Công ty TNHH MTV Cao Su Bình Long được thành lập năm 1976, là một doanh nghiệp nhà Nước trực thuộc Tập đoàn công nghiệp Cao Su Việt Nam Trải qua 38 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã vươn lên khẳng định vị thế và thương hiệu của mình trong ngành công nghiệp cao su ở Việt Nam Cụ thể, năm

2014, Công ty đã khai thác được 21.354 tấn cao su quy khô, đạt 112,4% kế hoạch với năng suất vườn cây đạt 2.013 kg/ha/năm Đây là đơn vị hoàn thành kế hoạch sớm nhất trong Tập đoàn Trong năm 2014, Công ty đã tiêu thụ, xuất kh u trực tiếp 21.131 tấn cao su các loại, tổng doanh thu 1.037 tỷ đồng với giá bán bình quân 50,8 triệu đồng/tấn, tổng lợi nhuận 372 tỷ đồng, nộp ngân sách và các khoản nộp khác

617 tỷ đồng Toàn bộ Công ty có 6.308 cán bộ, công nhân viên, thu nhập bình quân đạt 8,5 triệu đồng/người/tháng, là đơn vị có thu nhập đứng thứ 2 trong Tập đoàn công nghiệp Cao su Việt Nam

Những năm vừa qua, hoạt động quản trị NNL của Công ty tương đối tốt công tác trong xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chu n công việc làm cơ

sở trong công tác tuyển dụng CBCNV trong đơn vị Phân công rõ được chức danh công việc, vị trí của họ trong hệ thống Nhận diện được chức năng và quyền hạn cụ thể trong quá trình thực hiện công việc Trên thực thế đơn vị Cao su Bình Long đã

tuyển được một số CBCNV có trình độ lao động cao, đáp ứng nhu cầu công việc Hằng năm công ty Cao su Bình Long thường xuyên mở các lớp đào tạo nâng cao năng lực của CBCNV trong Công ty, chi phí đào tạo nhiều tỷ lệ thuận với năng suất làm việc của CBCNV Công ty Bình Long đã và đang áp dụng phương thức trả lương theo hệ thống lương 3P (là hệ thống lương được xây dựng sao cho các cấu phần thu nhập cá nhân phản ánh được ba yếu tố (1) Position – Vị trí công việc, (2) Person – Năng lực cá nhân và (3) Performance – Kết quả công việc

Phương pháp trả lương 3P khắc phục được các nhược điểm của phương pháp trả lương truyền thống như quá chú trọng đến bằng cấp hoặc thâm niên, không phân biệt được năng lực thực hiện công việc và đóng góp của cá nhân vào hiện thực hóa mục tiêu doanh nghiệp Ngoài ra đơn vị còn ứng dụng chính sách luân chuyển công tác giữa các bộ phận với nhau, giúp nhân viên khám phá công việc mới, qua đó nâng cao trình độ

1.4.2 Một số bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các Công ty khác trong lĩnh vực đào tạo sử dụng quản lý nhân lực là một công việc hết sức cần thiết Tuy nhiên, việc tham khảo và lựa chọn cần phải được tiến hành một cách thận trọng và khoa học phù hợp với thực tiễn tại đơn vị mình

Qua kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của những Công ty vừa nêu trên, chúng ta có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm như sau:

- Cần quan tâm, phát huy những tiềm năng hiện có và tăng cường năng lực cho đội ngũ lao động chất xám” Từ đó hình thành đội ngũ các nhà khoa học giỏi, góp phần nâng cao chất lượng nghiên cứu, giáo dục đào tạo Khuyến khích các mô hình đào tạo sử dụng quản lý nhân lực có hiệu quả tiến tới xây dựng quản lý phù hợp

- Vai trò NNL phải luôn được quan tâm và đề cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân người tài giỏi trong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp, quan tâm đến những quyền lợi về vật chất

và tinh thần của người lao động

- Phát huy hiệu quả hoạt động của tổ chức công đoàn trong các doanh nghiệp (hoạt động theo hình thức Công đoàn trong nhà’’), nhằm tăng cường sự ổn định và phát triển doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo những quyền lợi của người lao động…

- Chú trọng việc thực hiện hoạch định NNL, phân tích công việc

- Trong tuyển dụng, áp dụng kỹ thuật mới nhằm có được những ứng viên tốt, góp phần phát triển DN

- Chú trọng công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Để kích thích, động viên nhân viên, cần áp dụng các biện pháp khuyến khích cả về vật chất và tinh thần cho nhân viên, kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với DN

- Chế độ tiền lương không nên chỉ theo thâm niên mà còn có yếu tố hệ thống

ph m chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực hiện công việc

Tóm tắt chương 1

Trong chương này, tác giả đã nêu khái quát một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực như khái niệm, quá trình phát triển, nội dung, chức năng chủ yếu, vai trò của quản trị nguồn nhân lực đồng thời nêu lên những kinh nghiệm của một số Công

ty

Với những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực đã nêu trên càng khẳng định vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế xã hội nói chung và đối với sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động Để doanh nghiệp phát triển bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực phù hợp

Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt, nhạy bén Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện xem nguồn lao động là một tài sản quý báu Họ chú trọng đến cơng tác đào tạo và bồi dưỡng cho nhân viên nhiều hơn bao giờ hết

Như vậy, khi các doanh nghiệp đã có cùng một sân chơi, cùng một môi trường cạnh tranh bình đẳng vấn đề đặt ra là phải lựa chọn là tùy theo đặc điểm hoạt động của từng doanh nghiệp mà bố trí sử dụng nguồn nhân lực cho phù hợp là một vấn đề hết sức có ý nghĩa về mặt lý luận và thực tiễn có tính khoa học và khái quát cao Do đó việc nghiên cứu những vấn đề ở Chương 1 là hết sức quan trọng, đặt nền tảng vững chắc để nghiên cứu Chương 2 và Chương 3 của luận văn này

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty

 Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú

 Tên giao dịch: Dong Phu Rubber Joint Stock Company

 Địa chỉ trụ sở chính: xã Thuận Phú, huyện Đồng Phú, Tỉnh Bình Phước

 Website: doruco.com.vn

Công ty cổ phần cao su Đồng Phú là thành viên của Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam được chuyển đổi từ Công ty cao su Đồng Phú theo quyết định số 3441/QĐ-BNN-ĐMDN ngày 13/11/2006 của Bộ Nông Nghiệp và phát triển nông thôn Công ty cổ phần cao su Đồng Phú là một trong những doanh nghiệp Nhà nước đầu tiên trong ngành cao su tiến hành cổ phần hóa Tiền thân của Công ty là đồn điền Thuận Lợi của Công ty Michen-Pháp từ tháng 6/1927, sau đó được tái thành lập vào ngày 21/05/1981

Trải qua 30 năm xây dựng và trưởng thành, từ một nông trường với diện tích 3.000 hecta cây cao su già cỗi bị bom đạn tàn phá, đến nay Công ty cổ phần cao su Đồng Phú đã có diện tích trên 10.000 hecta cao su, với gần 8.000 hecta cây đang khai thác Diện tích vườn cao su thuộc quyền quản lý của 06 nông trường trực thuộc Công ty Hiện tại, Công ty có hai nhà máy chế biến mủ

Công ty đã niêm yết và chính thức giao dịch cổ phiếu tại Sở giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh từ tháng 11 năm 2007, với mã giao dịch là DPR, có 43 triệu cổ phiếu với mệnh giá 10.000 đồng/cổ phần, vốn điều lệ của Công ty là 430 tỷ đồng

Công ty Cổ phần cao su Đồng Phú hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4403000069 do Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Phước cấp ngày 28/12/2006, với các ngành nghề: trồng trọt, chế biến nông sản, lâm sản; Chăn nuôi gia súc, gia cầm; Công nghiệp hóa chất phân bón và cao su; Thương nghiệp buôn

bán; Thi công cầu đường bộ; Đầu tư xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng trong và ngoài khu công nghiệp và dân dụng trong và ngoài khu công nghiệp; xây dựng dân dụng, công nghiệp; Đầu tư, kinh doanh địa ốc Mua bán, XNK mủ cao su các loại

Dựa vào báo cáo tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2014-2016, có thể thấy các chỉ tiêu có xu hướng giảm Mức tăng trưởng

có xu hướng giảm dần vào 2014 cùng với tình hình cao su thế giới Kể từ năm 2015 giá cao su có dấu hiệu phục hồi nhẹ, năm 2016 tiếp tục giảm theo tình hình giá mủ thế giới Giá thành mủ Cao su không ổn định, ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của Doanh nghiệp như sau (bảng 2.1)

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động giai đoạn 2014 - 2016

Diện tích cao su (Ha) 7.355

7.502

7.255 7.495

7.057,59 7.371

20.323

18.795 20.307

( Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty )

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty:

Bằng việc quyết tâm tạo sự khác biệt, Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú tập trung phát triển dự án với ý tưởng xây dựng và phát triển một môi trường sản xuất kinh doanh hiện đại, mới mẻ, kết hợp không gian sống tiện nghi có tầm nhìn dài hạn

Được hoạch định là trung tâm sản xuất hàng hóa của khu vực và sẽ là cửa ngõ thương mại của Vùng Kinh Tế Trọng Điểm Khu Vực Đông Nam Bộ, góp phần liên kết, hợp tác giữa Việt Nam với các đối tác toàn cầu

Dự án còn tập trung phát triển những khu phức hợp đa chức năng trong khu vực phát triển công nghiệp với tất cả các công trình tiện ích cần thiết cho cư dân như chăm sóc y tế, giáo dục, các công trình phục vụ các nhu cầu sinh hoạt cơ bản,