QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG GIÁO DỤC

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN KHOA GIÁO DỤC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG GIÁO DỤC TS Lý Thị Minh Châu Họ tên HV: Lê Thị Phương MSHV: 166014011405 Lớp : Quản lý giáo dục Tp.Hồ Chí Minh, ngày 16 tháng 06 năm 2017 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài nghiên cứu Nhân lực yếu tố hàng đầu mang tính định thành công hoạt động Trong bối cảnh tồn cầu, tính cạnh tranh gay gắt đưa đến đòi hỏi phát triển đội ngũ chun nghiệp, có lực để hội nhập Với đòi hỏi đó, nguồn nhân lực chất lượng cao “khan hiếm” Làm để sử dụng tốt có hiệu nguồn nhân lực Tình trạng nhảy việc, tìm kiếm nơi làm việc có điều kiện tốt thực tế xảy Có nhiều nguyên nhân bật lên yếu tố đề cập đến đơn vị chưa có sách đãi ngộ phù hợp, chưa có chế tạo động lực thu hút Nhận thức ảnh hưởng trực tiếp việc tạo động lực môi trường làm việc đơn vị, tổ chức có sách, kế hoạch chiến lược cụ thể, đặc biệt Trường học cơng lập thuộc Nhà nước quản lý (còn gọi tổ chức cơng) Qúa trình chuyển đổi sang kinh tế thị trường đặc biệt phát triển nhanh chóng Khoa học kỹ thuật ảnh hưởng trực tiếp tới động lực làm việc cuả cán bộnhân viên quan hành Nhà nước Bên cạnh tác động tích cực tạo nhiều điều kiện cho toan tính lợi ích nhu cầu cá nhân hình thành nên động làm việc khơng tích cực, thụ động, khơng đem lại lợi ích cho tập thể Đối với đơn vị Nhà nước nói chung, sách tạo động lực chưa quan tâm chặt chẽ không muốn nói khơng có khởi sắc Ngồi sách lương bổng theo quy định, cán bộ- nhân viên có điều kiện khác Với quy định cứng phần tạo đình trệ việc nỗ lực làm việc cán bộ- nhân viên Mặc dù có nhiều chủ trương cải tiến xây dựng mơi trường làm việc “sạch”, tích cực quan Nhà nước nhiều bất cập, khó khăn Thực tế cho thấy, quan Nhà nước ln có sức hút người lao động yếu tố ổn định Tuy nhiên nay, quan nhà nước phải đối mặt với việc thiếu niềm tin, đạo đức cán bộ- nhân viên xuống cấp đặc biệt việc thiếu nhân chất lượng cao sách thu hút Trường Đại học Công nghệ Thông tin- Đại học Quốc gia Thành phồ Hồ Chí Minh (ĐH CNTT-ĐH QG HCM) hình thành với sứ mệnh mục đích rõ ràng việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao công nghệ thông tin đáp ứng nhu cầu xã hội Trong kế hoạch chiến lược Nhà trường giai đoạn 2016-2020 trở thành trung tâm nghiên cứu khoa học chuyển giao công nghệ hàng đầu lĩnh vực Công nghệ thông tin- truyền thông lĩnh vực liên quan Để thực mục tiêu chiến lược đó, sách tạo động lực cho nhân viên xác định ưu tiên hàng đầu Trường đơn vị thành lập, khơng bị ảnh hưởng trì trệ, đội ngũ trẻ động Tuy nhiên, Nhà trường chưa có sách để giữ chân thu hút nguồn lực cao để phục vụ cho nhà trường Do đó, đội ngũ cán bộ- nhân viên phòng ban Nhà trường chưa phát huy lực, hạn chế động làm việc tích cực Là chuyên viên làm việc phòng Đào tạo Trường ĐHCNTT, nhận thấy để sử dụng nhân lực có hiệu nâng cao chất lượng cơng việc Nhà trường cần xây dựng sách, quy định chặt chẽ công cụ tạo động lực làm việc cho toàn thể cán bộ- nhân viên nhà Trường Các nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên cơng ty có nhiều Tuy nhiên, nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng xây dựng sách tạo động lực cho cán nhân viên đơn vị Nhà nước đặc biệt Trường Đại học công lập hạn chế Đứng trước thực trạng đơn vị làm việc vai trò to lớn việc cần thiết phải có sách tạo động lực làm việc cho cán bộ- nhân viên Nhà trường, quy định rõ ràng, cụ thể Tác giả chọn nghiên cứu “Xây dựng sách tạo động lực cho cán - nhân viên, nghiên cứu trường hợp Phòng Đào tạo Đại học Trường Đại học Công nghệ Thông tin- Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh” Mục đích nghiên cứu Phân tích thực trạng động lực làm việc cán nhân viên thông qua nghiên cứu trường hợp phòng Đào tạo Đại học (P.ĐTĐH) trường Đại học Công nghệ Thông tin- Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh (ĐHCNTT-ĐHQG.HCM) Áp − − − dụng lý thuyết mơ hình để xây dựng sách tạo động lực cho đơn vị Nhiệm vụ nghiên cứu Đề tài nghiên cứu sở lý luận chung động lực sách tạo động lực Phân tích thực trạng tạo động lực phòng ĐTĐH, Trường ĐHCNTT- ĐHQG.HCM Áp dụng lý thuyết mơ hình tạo động lực để xây dựng sách làm việc cho cán bộ- nhân viên phòng ĐTĐH Phạm vi nghiên cứu 4.1 Phạm vi nghiên cứu: Phòng Đào tạo Đại học Trường ĐHCNTT 4.2 Phạm vi nội dung nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu sở lý luận, thực trạng đưa lý thuyết, mơ hình tạo động lực phòng Đào tạo Trường ĐHCNTT CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Động lực động lực làm việc 1.1.1 Động lực Các nhà vật lý định nghĩa động lực tác động từ phía bên vào vật làm cho vật chuyển động biến đổi vận tốc Từ điển tiếng việt “Động lực hiểu thúc đẩy, làm cho phát triển” Động lực mức độ mà cá nhân muốn đạt tới lựa chọn để gắn kết hành vi (Mitchel, 1999) Động lực định nghĩa khái niệm để mô tả yếu tố cá nhân nảy sinh, trì điều chỉnh hành vi theo hướng đạt mục tiêu (Bolton) Theo tôi, động lực xem xét kích thích tạo nhằm thúc đẩy, khuyến khích người thực hành vi theo mục tiêu 1.1.2 Động lực làm việc Maier, Lawler (1973) đưa mơ hình kết làm việc cá nhân Kết làm việc cá nhân = Năng lực làm việc* Động lực Trong đó: Năng lực làm việc = Năng khiếu* trình đào tạo* phương pháp làm việc Động lực làm việc =Sự mong muốn làm việc* tình nguyện Mc Cloy, Cambell, Cuedeck (1994), hồn thành cơng việc cá nhân phụ thuộc vào yếu tố bản: Hồn thành cơng việc= f (S,K,M) S: (Skill and ability)- kỹ khả hoàn thành nhiệm vụ K: Knowledge- Kiến thức M: Motivation- Động lực làm việc Việc cải thiện động lực làm việc giúp cá nhân hồn thành nhiệm vụ cách có hiệu Động lực lao động q trình diễn biến tâm lý định hướng cho hành vi cá nhân mục tiêu cụ thể (Kratner, 1995) Động lực lao động lực đảy bên nhằm đáp ứng nhu cầu cá nhân chưa thỏa mãn (Higgins 1994) Động lực lao động khao khát tự nguyện người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm (2007), giáo trình quản trị nhân sự) Từ định nghĩa trên, cho rằng: “Động lực làm việc thúc đẩy người hoạt động thông qua niềm hứng thú, tự nguyện ý chí tâm cao để đạt mục tiêu cụ thể” CHƯƠNG II: MỘT SỐ HỌC THUYẾT VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 2.1 Một số học thuyết tạo động lực áp dụng nghiên cứu Ở nghiên cứu này, tác giả sử dụng thuyết nhu cầu Maslow, thuyết kỳ vọng Victor-Vrom thuyết công Stacy để làm rõ cần thiết phải tạo động lực cho cán nhân viên 2.1.1 Thuyết nhu cầu Maslow Cha đẻ học thuyết nhà tâm lý người mỹ Abraham Maslow Năm 1943 ông giới thiệu học thuyết người ủng hộ, áp dụng rộng rãi ngày hầu hết lĩnh vực liên quan đến người Các nhu cầu người xếp theo hệ thống thứ bậc từ nhu cầu thiết yếu (nhu cầu sống còn) đến nhu cầu mức độ cao cấp Thang bậc nhu cầu Maslow1 Theo Maslow hành vi người bắt nguồn từ nhu cầu thân người Nếu nhu cầu thỏa mãn, người cảm thấy phấn khởi, hài lòng thực tốt cơng việc Trước hết, hiểu nhu cầu cảm nhận người cần thiết để tồn Có thể nói nhu cầu nguồn gốc tính tích cực hoạt động Nhu cầu tạo động lực thúc đẩy hành vi người nhu cầu ln ln thay đổi Đặc thù nhu cầu đòi hỏi đáp ứng thỏa mãn đáp ứng Tác giả Dale Carnegie viết sách “Đắc nhân tâm” sau: “Muốn dẫn dụ làm việc theo ý ta, có cách làm cho người phát khởi ý muốn làm việc đó” Để mà phát khởi ý muốn, động lực hoạt động cá nhân phải tìm hiểu đáp ứng nhu cầu họ Do cơng tác quản lý, nhà quản lý cần phải quan tâm đến nhu cầu người lao động, tập thể Khi có hiểu biết nhu cầu có phương pháp tác động tương ứng, phù hợp mặt vật chất tinh thần Nhu cầu ln thay đổi thời điểm khác nhu cầu sau phải cao nhu cầu trước Nhu cầu thỏa mãn, làm cho hài lòng nảy sinh nhu cầu nhu cầu khơng dừng lại Nhu cầu chia thành hai loại nhu cầu: Thứ nhu cầu mức độ thấp- nhu cầu vật chất: ăn ở, mặc, lại,…gọi chung nhu cầu có trước tảng cho hoạt động sống người, điều kiện cần; Thứ hai nhu cầu mức độ cao- Những nhu cầu tinh thần nhu cầu tôn trọng, nhu cầu giao tiếp, thể hiện,… Về bản, thang nhu cầu Abraham Maslow bao gồm nhu cầu bậc thấp nhu cầu bậc cao Trước hết phải đáp ứng nhu cầu người lao động sau họ khẳng định quan hệ xã hội Do đó, người lãnh đạo cần quan tâm đến nhu cầu thiết yếu người thừa hành, sau đến nhu cầu khác mức cao Việc lưu ý đến nhu cầu giúp 1https://www.google.com.vn/search?q=Thuy%E1%BA%BFt+nhu+c%E1%BA%A7u+c%E1%BB%A7a+A +Maslow&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjl7NOHrefTAhVBjJQKHch4DhUQ_AUIBygC&biw=1 024&bih=639#imgrc=zDEl9hq93V8vJM (truy cập lúc 14h56 ngày 11/05/2017) người lãnh đạo tổ chức có hiệu cơng tác quản lý Tuy nhiên, tìm hiểu nhu cầu người lao động nhà quản lý cần ý đến khía cạnh: nhu cầu phản ánh trạng thái chủ quan người, mong muốn người thời điểm Hơn nhu cầu có khả điều chỉnh suy nghĩ, tình cảm hành vi cá nhân nhóm Thế nên, việc thỏa mãn nhu cầu đáng giúp người lao động tạo động lực tích cực làm việc để đạt kết tốt Nhu cầu sinh lý: nhu cầu cá nhân khơng muốn nói tất người Nhu cầu thường gắn chặt với đồng tiền, đồng tiền trước hết định động lao động người Mọi người làm nhằm phục vụ nhu cầu sống còn, nhu cầu ăn uống no đủ Do vai trò quan trọng việc tạo động lực thiếu yếu tố tiền lương Nhu cầu an toàn: nhu cầu an toàn hiểu an tâm người lao động môi trường công việc họ, họ làm công việc với điều kiện đảm bảo sức khỏe, mặt an ninh, bảo hiểm xã hội, phụ cấp, Như vậy, muốn kìm hãm hay phát triển động lực làm việc cá nhân phụ thuộc lớn vào nhu cầu bậc thấp Nhu cầu xã hội: Khi thỏa mãn nhu cầu cần thiết để tồn tại, người tiếp tục mong muốn nhu cầu cao hơn, chuyện ăn no phải ngon, có tiền để ni sống thân, gia đình nhu cầu giao tiếp mở rộng quan hệ chiếm ưu Nhu cầu hoàn toàn phù hợp theo quy luật phát triển tự nhiên Khi làm việc tập thể, cá nhân phải hòa nhập, thích nghi với cá thể khác để chia sẻ mục tiêu, lợi ích chung tổ chức Thời gian cá nhân tương tác chiếm thời lượng lớn so với hoạt động lại ngày, khơng giao tiếp, khơng hội nhập khơng thể tồn Do nảy sinh tình trạng nhóm thức khơng thức tập thể Các nhóm ảnh hưởng đến việc hình thành nên động lực làm việc tích cực tiêu cực người CBNV Nhiều đơn vị, tổ chức tạo động lực kết nối cá nhân với việc tổ chức buổi nói chuyện, du lịch,…Phương thức khơng nhiên hiệu khó phủ nhận Nhu cầu tôn trọng: nhu cầu đề cập liên quan đến uy tín quyền lực Nhu cầu người thay đổi, nhu cầu đáp ứng nảy sinh nhu cầu Khi nhu cầu đảm bảo, người có mong muốn tơn trọng, loại nhu cầu bao gồm lòng tự trọng người khác tôn trọng (người khác bao gồm đối tượng người thân, bạn bè, đồng nghiệp, cấp trên…) Trong đó, lòng tự trọng nguyện vọng giành lòng tin, có lực, có lĩnh, có thành tích, trưởng thành Nhu cầu người khác tôn trọng gồm khả giành uy tín, thừa nhận, có địa vị, có danh dự,…Tôn trọng người khác coi trọng, ngưỡng mộ Khi người khác tơn trọng cá nhân tìm cách để làm tốt công việc giao Nhu cầu tự thể (nhu cầu phát huy ngã): Theo Maslow nhu cầu cao người Nhu cầu tự thể bao gồm nhu cầu nhận thức (sự học hỏi, chiếm lĩnh kiến thức công việc), nhu cầu thẩm mỹ (nhu cầu cơng việc an tồn, lành mạnh, mơi trường làm việc có bầu khơng khí tươi vui, tập thể đồn kết) nhu cầu thực hóa (thực hồn thành mục tiêu cơng việc khả thân) Đây nhu cầu quan trọng mà nhà quản lý cần hiểu tạo điều kiện để cá nhân thể Nhu cầu thể mong muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường, sở thích thân Khi nhu cầu đáp ứng cán bộ- nhân viên tập trung làm việc phát huy hết lực thân nhằm khẳng định uy tín đem lại hiệu cao cho Nhà trường Mỗi cán bộ- nhân viên làm việc đơn vị, tổ chức có nhu cầu riêng Tùy theo điều kiện, hoàn cảnh nhận thức giá trị thân mà nhu cầu người tầng bậc khác nhau, cao vừa dừng lại nhu cầu Nhu cầu khơng bất biến mà thay đổi theo mức độ hoàn thiện Tuy nhiên, đơn vị muốn phát triển mức độ cao khơng thể thiếu cán bộ- nhân viên có nhu cầu mức độ cao Chính vậy, nhà quản lý cần phải quan tâm đặc biệt đến nhu cầu đáng để tạo động lực làm việc cho cán bộ- nhân viên 10 Tiền lương công dựa kết làm việc Điều kiện xét tăng lương hợp lý Thời gian xét tăng lương phù hợp Hài lòng với mức thu nhập 46% 0% 36% 100% 100% 64% 0% 0% 0% 0% 21% 12% 22% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 15% 100% 100% 100% Khen thưởng quy định khác Công tác khen thưởng xem “dịch vụ chăm sóc khách hàng” Nếu dịch vụ tốt khách hàng tìm đến nhiều ngược lại Trường ĐHCNTT đặc biệt coi trọng công tác thi đua khen thưởng cho cá nhân có thành tích vượt trội cơng tác giảng dạy, tập thể lao động tiên tiến Hiện có hai loại khen thưởng mà Nhà trường áp dụng, khen thưởng thường xuyên theo định kỳ khen thưởng đột xuất Thưởng định kỳ: Cán bộ- nhân viên hưởng phụ cấp tăng thêm tháng tính theo hệ số K quy định (hệ số tương ứng tối đa 1.000.000 VNĐ) Thưởng đột xuất: theo quy định chung Nhà trường Tất có quy định điểm 1.2.2.4 Quy chế chi tiêu nội bộ- Trường ĐHCNTT ban hành kèm theo Quyết định số 28-QĐ/ĐHCNTT ngày 19 tháng 01 năm 2017 Các quy định cứng tập trung chủ yếu vào đối tượng giảng viên, cán bộnhân viên đơn vị phòng ban nhiều hạn chế Bảng cho thấy, phải chun viên chính,…thì đề xuất danh sách khen thưởng Để đạt chức danh nói cán bộ- nhân viên phải đạt đủ điều kiện tham gia thi Như vậy, cuối quy định “ưu tiên” cho thâm niên công tác Đây thực tế phổ biến đơn vị công, nhân viên trẻ trả lương thấp “thiệt hơn” so với cán bộ- nhân viên làm việc lâu năm dù khả đóng góp cao Chúng ta cào việc trả lương khen thưởng cho nhân viên với việc phụ cấp lâu năm mà không đánh giá dựa lực thực hành công việc Điều làm hạn chế khả đóng góp cán bộ- nhân viên Song song bên cạnh tiền lương khen thưởng cần quan tâm đến chế độ phúc lợi cán bộ- nhân viên Các yếu tố có tính chất khích lệ lớn có ý nghĩa thúc đẩy động lực làm việc tích cực với cán bộ- nhân viên, giúp họ n tâm cơng tác Hiện nay, Nhà trường có chế độ phúc lợi sau: 34 Nghỉ mát: 800.000VNĐ (đối với Cán bộ- nhân viên có thời gian công tác năm trở lên; 500.000 VNĐ cho Cán bộ- nhân viên có thời gian cơng tác sáu tháng) Ngoài ra, chi cho hoạt động khác như: ma chay: 1.500.000VNĐ; cưới hỏi: 1.200.000VNĐ; ngày lễ: 500.00VNĐ Các sách nhìn chung mang tính chất động viên cán bộ- nhân viên sau đóng góp họ với phát triển Nhà trường Cũng khơng thể đòi hỏi nhiều Yếu tố 0% Khoảng khen thưởng mà anh chị nhận phù hợp Các khoản thưởng phân chia cơng 25% Tiêu chí khen thưởng chế độ phúc 65% lợi công bố rõ ràng Các tiêu chí xét khen thưởng hợp lý 22% Mức độ 17 55% 20% 8% % 8% 55% 12% 0% 0% 35% 0% 0% 0% 45% 18% 12% Tổng 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % Nhà trường có quy định rõ sách 36% 0% 0% 14% 50% khen thưởng tinh thần cho cán bộ- nhân viên Khen thưởng có tính khuyến khích anh/chị 0% 0% 0% 0% 100 100 công việc % % Anh/ chị hiểu chế độ phúc lợi mà 0% 0% 20% 0% 80% 100 nhận % Số liệu cho thấy có 55% cán bộ- nhân viên đánh giá tương đối hài lòng với mức khen thưởng nhận Bên cạnh đó, tỷ lệ 32,80% cán bộ- nhân viên khơng hài lòng 7.64% hồn tồn khơng hài lòng sách quy định khen thưởng Nhà trường đáng lưu ý Dù Nhà trường đánh giá vai trò khen thưởng cơng tác quản trị thu hút nhân sự, quy định tiêu chí khen thưởng chưa rõ ràng, chưa quy định chặt chẽ Phong cách lãnh đạo có tác dụng khơi gợi tiềm lực nhân viên, giúp họ nhận khả thân Một phong cách lãnh đạo hiệu phong cách đạt hiệu công việc đạt hiệu việc đem lại cho nhân viên thành công công việc 35 Các yếu tố 0% Cán lãnh đạo truyền đạt mệnh lệnh dễ hiểu Cán bộ- nhân viên cảm thấy dễ chịu 0% làm việc với cán lãnh đạo Cán lãnh đạo đánh giá lực 0% Cán lãnh đạo khuyến khích nhân viên 0% trình bày ý tưởng Cán lãnh đạo hướng dẫn nhân viên 0% phương pháp thực có hiệu cơng việc Cán lãnh đạo thông báo rõ ràng 0% tiêu chuẩn mà nhân viên cần đạt thực công việc Cán lãnh đạo giúp nhân viên phát 0% triển thân Cán lãnh đạo quan tâm đến nhân viên 0% Cán lãnh đạo cho phép nhân viên 0% thực ý tưởng họ với định hướng rõ ràng Cán lãnh đạo cải tiến công việc để 0% yêu cầu nhân viên nỗ lực Cán lãnh đạo giúp nhân viên tìm thấy 0% ý nghĩa cơng việc Các yếu tố đánh giá người lãnh đạo Mức độ đồng ý 0% 55% 8% 37% Tổng 100% 0% 0% 0% 100% 100% 0% 0% 0% 35% 0% 0% 100% 65% 100% 100% 0% 100% 0% 0% 100% 0% 75% 0% 25% 100% 0% 58% 22% 20% 100% 0% 0% 0% 15% 0% 85% 100% 0% 100% 100% 0% 15% 85% 0% 100% 0% 70% 15% 15% 100% cao, tập trung chủ yếu mức độ hài lòng Như vậy, cán bộ- nhân viên phòng ĐTĐH đánh giá cao người lãnh đạo, người lãnh đạo biết quan tâm đến nhân viên, trọng phát triển tạo điều kiện để nhân viên phát huy khả Là kiểu phong cách lãnh đạo kết hợp, linh hoạt tùy Một yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cán bộ- nhân viên phòng ĐTĐH bầu khơng khí tập thể Cá nhân gắn bó với cơng việc họ cảm thấy có ý nghĩa vui vẻ Một bầu khơng khí tích cực giúp tập thể làm việc hăng hái, nhiệt tình Các yếu tố Bầu khơng khí đơn vị vui vẻ 22% 36 Mức độ đồng ý 0% 36% 12% 46% Tổng 100% Mọi người tập thể hòa đồng, gắn bó Ln có giúp đỡ, hỗ trợ lẫn cơng việc Hài lòng với mối quan hệ đồng nghiệp 0% 0% 0% 0% 100% 100% 0% 0% 0% 0% 100% 100% 15% 0% 21% 0% 64% 100% Bảng cho thấy, cán bộ- nhân viên phòng ĐTĐH ln có giúp đỡ, hỗ trợ công việc cá nhân tập thể hòa đồng, gắn bó với Đây yếu tố tích cực cần phát huy tiếp tục CHƯƠNG IV: XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘNHÂN VIÊN PHÒNG ĐTĐH 4.1 Các vấn đề liên quan đến sách tạo động lực 4.1.1 Các nội dung sách Chính sách tạo động lực chủ trương, biện pháp mang tính chiến lược, thời đoạn, nhằm giải nhiệm vụ cụ thể đó, giai đoạn định Tất hành vi quản lý phải tạo kích thích, động viên đem lại hiệu Ở tổ chức với đặc thù khác biệt nhau, với đối tượng khác khơng thể áp dụng chung hành vi, phương thức tạo động lực giống Chính đặc điểm mà sách tốt nhằm tạo động lực xây dựng hệ thống khen thưởng với tiêu chí cụ thể, rõ ràng, thang đo chuẩn hóa cho phù hợp với đối tượng cá nhân tổ chức Căn vào thực trạng Trường ĐH CNTT kế hoạch chiến lược phát triển Trường giai đoạn tiếp theo, học thuyết, hệ thống khen thưởng xây dựng theo cấp độ từ thấp đến cao 4.1.2 Sự cần thiết phải xây dựng sách Để bảo đảm mục tiêu công việc, nâng cao chất lượng đội ngữ cán bộ- nhân viên nhà trường cần thiết phải xây dựng sách chiến lược 37 4.1.3 Các yêu cầu việc xây dựng sách Bất sách xây dựng điều kiện phải có đồng thuận (sự đồng thuận phải tập thể thông qua, tán thành trí hành động) Bên cạnh đó, sách đánh giá cao thỏa yêu cầu sau đây:  Tính quán: tất nội dung sách đảm bảo phù hợp theo quy định thống Áp dụng chung cho nhóm đối tượng giống nhau,  Tính ổn định: chắn mặt quy định, không thay đổi  Tính ứng dụng cao: áp dụng thực tế đem lại kết cao 4.2 Chính sách tạo động lực Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng mơ hình Khen thưởng động lực thực thi công vụ- Khung khen thưởng tăng cường hiệu Cộng hòa Ai-len đánh giá lực hiệu làm việc theo KPI xây dựng sách tạo động lực Từ việc tìm hiểu yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, có sở để xây dựng sách tạo động lực làm việc cho cán bộ- nhân viên Trường Để có sách khả thi, trước hết cần: 4.3 Xây dựng hệ thống đánh giá lực thực công việc nhân viên Khi có tiêu chí hệ thống đánh giá lực người lãnh đạo dễ dàng việc quản trị nguồn nhân lực, phân loại đội ngũ cán bộ- nhân viên đơn vị 38 Mục đích tổ chức Thông tin phản hồi tổ chức Tiêu chuẩn mẫu từ mô tả công việc Sửmục dụng Đánh đích giá thực hoạch tổ chức định công nguồn việc nhân lực trả lương, khen thưởng, đ Mục đích cá nhân Thơng tin phản hồi cá nhân Các nhân tố để xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc tốt: Xây dựng mục tiêu – định điều lãnh đạo mong muốn từ nhân viên thống mục tiêu với họ Quản lý việc thực thi công việc – cung cấp cho nhân viên cơng cụ, nguồn lực chương trình đào tạo cần thiết để họ thực công việc tốt Tiến hành công tác đánh giá - giám sát đánh giá việc thực thi nhân viên, thảo luận đánh giá với họ thống mục tiêu cho tương lai Đưa chương trình trao thưởng – xem xét việc thưởng lương và/ thăng chức cho nhân viên dựa kết đánh giá làm việc Thiết lập đầy đủ tài liệu Thông tin công việc: Để xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá, cần phải có thông tin công việc làm sở Thông tin công việc tài liệu hướng dẫn nhân viên nhằm thực mục tiêu chung doanh nghiệp Thông tin công việc gồm: Mô tả công việc Tiêu chí hồn thành cơng việc 39 Tiêu chuẩn lực Quy trình làm việc Xây dựng Mô tả công việc (MTCV): Một MTCV thường gồm có 06 nội dung bản: Chức danh Mục đích công việc Các trách nhiệm Các nhiệm vụ Quan hệ cơng việc Phạm vi thẩm quyền Xây dựng tiêu chí hồn thành cơng việc (KPI) a b c d e f 4.4 Đại đa số đơn vị khơng có tiêu chí hồn thành cơng việc để đánh giá cách công hiệu công việc nhân viên Vì vậy, đánh giá hiệu cơng việc gặp nhiều khó khăn khơng có tiêu chí rõ ràng, đánh giá tồn tốt khơng thể giải trình “tại nhân viên tốt mà phận khơng hồn thành mục tiêu?”, đánh giá nhân viên khơng đạt khơng biết giải thích với nhân viên Chính thế, lựa chọn cách đánh giá đồng phù hợp Nhưng cách đánh lại thiếu công khơng mục đích đánh giá Do vậy, cần thiết phải xây dựng tiêu chí hồn thành cơng việc (KPIs) để làm sở cho việc đánh giá Các bước xây dựng tiêu chí hồn thành cơng việc (KPIs): Bước 1: Gắn mục tiêu vị trí cơng việc với mục tiêu chung Các đơn vị cần xây dựng mục tiêu cơng ty Mỗi phòng/ban, phận vị trí làm việc cần có gắn kết với mục tiêu chung Bước 2: Xác định đối tượng công việc: từ mục tiêu công việc, cần xác định đối tượng công việc (được hiểu khách hàng cơng việc đó) Bước 3: Xác định tiêu chí hồn thành cơng việc Thỏa mãn nhiều mong đợi “khách hàng” Bạn đáp ứng tốt, khách hàng hài lòng, có nghĩa bạn hồn thành cơng việc Một số lưu ý xây dựng tiêu chí hồn thành cơng việc theo KPIs 40 Tiêu chí hồn thành cơng việc cần phải thỏa thuận với nhân viên trước cần xác định thước đo cụ thể tiêu chí Nếu khơng, dù tiêu chí có rõ ràng gặp lúng túng đánh giá tiêu chí, với thước đo khác có kết khơng đồng nhân viên khơng biết xác đơn vị cần nhân viên để thực Có hai loại tiêu chí: tiêu chí định tính tiêu chí định lượng Cần phải định lượng hóa tiêu chí (chuyển tiêu chí định tính thành tiêu chí định lượng) tiêu chí định lượng đo lường xác Nếu đánh giá hiệu cơng việc nhân viên tiêu chí định tính (cần cù, chăm chỉ, nhiệt tình,…) khó thuyết phục nhân viên hài lòng với kết Khi mục tiêu cơng việc thay đổi, cần thay đổi tiêu chí hồn thành cơng việc Vì mục đích cuối tiêu chí hồn thành cơng việc để thực mục tiêu chung Tuy nhiên, không nên thay đổi nhanh khiến nhân viên không bắt kịp với thay đổi 4.5 Xây dựng tiêu chuẩn lực Khi có MTCV tiêu chí hồn thành công việc tốt, xác định tiêu chuẩn lực nhân viên, người thực thực tốt mục tiêu doanh nghiệp Đây sở để tuyển người bố trí người, việc Các yếu tố cấu thành lực theo mơ hình lực (ASK) • K: Knowledge (kiến thức), ta biết • S: Skill (kỹ năng), khả thực cơng việc cụ thể • A: Attitude/ Actitive ( tố chất, thái độ, tâm huyết) Một nhân viên xem chuyên nghiệp có kiến thức tốt, kỹ tốt tố chất phù hợp thái độ tích cực 4.6 Xây dựng quy trình làm việc Quy trình làm việc cơng cụ hướng dẫn nhân viên làm việc, kết nối nhân viên với phận đơn vị đảm bảo thực mục tiêu chung Vì vậy, xây dựng thơng tin cơng việc nói chung, MTCV, tiêu chí hồn thành cơng việc, quy trình làm việc nói riêng nhiệm vụ tất thành viên tổ chức 41 Lãnh đạo đơn vị: xác định truyền thông mục tiêu tổ chức Trưởng phòng tổ chức- hành (TC-HC): phân tích cơng việc, lập thơng tin cơng việc (hỗ trợ phương pháp) Trưởng phận: xác định mục tiêu công việc, cung cấp thông tin công việc bố trí cơng việc cho nhân viên Nhân viên: hợp tác phản hồi thông tin công việc Hiện tại, phòng ĐTĐH xây dựng quy trình làm việc thực tốt Các tiêu chí rõ ràng thảo luận nhiều buổi họp lãnh đạo cán bộ- nhân viên phòng 4.7 Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá lực hiệu cơng việc Xây dựng quy trình đánh giá Để đảm bảo việc đánh giá công bằng, minh bạch, quy trình đánh giá cần thực theo 03 bước Bước 1: Nhân viên tự đánh giá Hãy nhân viên độc lập suy nghĩ đánh giá mình, nêu lên nguyện vọng, ý kiến cá nhân dựa tiêu chí thống trước Bước 2: Song song đồng thời với bước 1, nhà quản lý thực đánh giá lực thành tích nhân viên Cấp quản lý nhân viên đánh giá tiêu chí đánh giá, cấp quản lý không xem xét kết tự đánh giá nhân viên để tránh bị “định hướng” trước kết đánh giá Bước 3: Đối chiếu kết đánh giá trao đổi với nhân viên Đây bước quan trọng thường khơng có nhiều nhà quản lý làm tốt Nếu kết đánh giá nhân viên cấp quản lý giống điều lý tưởng, khác chuyện bình thường Quá trình đối chiếu kết đánh giá với nhân viên, giúp nhà quản lý hiểu trình độ nhận thức, nguyện vọng,… nhân viên xem xét phù hợp với mục tiêu đơn vị Nếu kết giống có mục có ý nghĩa đánh giá đồng Điều có nghĩa cách nhìn nhận vấn đề giống nhau, mục tiêu đơn vị 42 chắn thực tốt sở hữu đội ngũ tốt Ngược lại, người quản lý cần giải thích rõ với nhân viên đánh giá khác, cần cho nhân viên biết muốn thay đổi cho phù hợp,… Đây hội để giúp nhân viên hiểu tự hoạch định lộ trình phát triển cho thân, người lãnh đạo biết rõ tổ chức có điểm hạn chế Thời điểm đánh giá công việc củng quan trọng cần xác định rõ Hiện nay, đa số đơn vị đánh giá vào cuối năm để làm sở xét khen thưởng tăng lương Điều chưa hợp lý, muốn đánh giá xác cơng việc phải đánh giá vào thời điểm cơng việc hồn thiện, đánh giá thường xuyên tháng/lần để đảm bảo bám sát mục tiêu doanh nghiệp Sử dụng kết đánh giá Nhiều tổ chức kết thúc trình đánh giá đợt khen thưởng, nâng lương, đề bạt…Nếu có chưa đủ Nhân viên không kỳ vọng vào vấn đề lương thưởng tiền vật Họ quan tâm nhiều đến đường phát triển nghề nghiệp Sau đợt đánh giá, nhân viên có thành tích lực tốt đề bạt Nhiều người hồn tồn an tâm với cơng việc chức vụ tại, muốn biết đường tương lai Cấp có trách nhiệm phải đối thoại với nhân viên để lắng nghe nguyện vọng họ, đồng thời dựa vào kết đánh yêu cầu tương lai tổ chức để vạch đường phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Có nhân viên khuyên nên chọn đường này, có nhân viên khuyên nên chuyển hướng sang công việc khác…Bao gồm kế hoạch phát triển nghề nghiệp chương trình đào tạo dài hạn để hỗ trợ nhân viên thực mục tiêu phát triển nghề nghiệp Với chu trình quản trị hiệu làm việc khoa học, đơn vị bỏ mặc nhân viên làm việc đánh giá để biết kết cuối thưởng, phạt, mà họ thực đồng hành nhân viên việc cải thiện kết nâng cao lực làm việc Khi đó, tổ chức đóng vai trò quan trọng việc định hướng nghề nghiệp cho nhân viên hỗ trợ nhân viên thực mục tiêu nghề nghiệp cho Sự trung thành nhân viên 43 mua tiền thơng qua lương thưởng mà quan trọng hơn, đường phát triển nghề nghiệp điều giữ chân họ lâu dài cho tổ chức, doanh nghiệp Đánh giá công việc theo KPI KPI theo tiếng anh Key Performance Indicator có nghĩa số đánh giá thực công việc Thông thường chức danh có mơ tả cơng việc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý áp dụng số để đánh giá hiệu chức danh Dựa việc hồn thành KPI, đơn vị có chế độ thưởng phạt cho cá nhân Mỗi tổ chức định số cho chức danh, KPI phải đáp ứng tiêu chuẩn mục tiêu Điều kiện mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu nguyên tắc SMART: - Specific - cụ thể, dễ hiểu Measurable – đo lường Achievable – vừa sức Realistics – thực tế Timebound – có thời hạn Hiện nay, số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER Trong đó, - Engagement - liên kết Ralevant - thích đáng Khung khen thưởng CBCC Cộng hòa Ai-len Khung khen thưởng CBCC sản phẩm nghiên cứu Ủy ban Nghiên cứu quản lý công Học viện Hành cơng Ai-len chủ trì, thực theo đề nghị Chính phủ nhằm chuẩn bị cho Tổng rà sốt cơng vụ năm 2002 (Carmicheal, 2006) phục vụ công cải cách công vụ quốc gia Cơ sở lí thuyết chủ đạo xây dựng lên Khung khen thưởng CBCC lí thuyết Tháp nhu cầu Maslow (Maslow, 1943), định nghĩa khen thưởng Jabes Zussman (Jabes, 1988) cách phân loại khen thưởng Herzberg (Herzberg, 2003 (reprint)) 44 Khung khen thưởng dành cho loại đối tượng cá nhân (cán lãnh đạo công chức thực thi cơng vụ) tập thể (một nhóm cơng tác/cơ quan) 4.1 Phân loại khen thưởng tác động loại hình khen thưởng Herzberg phân loại khen thưởng thành khen thưởng phần thưởng hữu hình khen thưởng phần thưởng tinh thần Ông đồng thời xác định tác động loại hình khen thưởng lên động làm việc đội ngũ Như Jabes and Zussman (Jabes, 1988) nêu: “Phần thưởng hữu hình nơi làm việc thường định nghĩa tiền lương, khoản phụ cấp điều kiện làm việc Phần thưởng tinh thần đề cập đến cảm giác cạnh tranh, thành tựu, trách nhiệm, thách thức, hồn thành cơng việc tính độc lập mà nhiệm vụ tạo ra” Sở thích người lao động khen thưởng Xu hướng coi trọng hình thức khen thưởng tinh thần, cán bộ- nhân viên thực coi trọng “sự công nhận” công lao họ trước tập thể “cơ hội phát triển” kiến thức nghề nghiệp Zabes Zusman (Jabes, 1988) cán bộ, công chức đánh giá phục vụ quốc gia công việc thú vị có nhiều thách thức – khía cạnh cơng vụ - từ lí giải cán bộ, cơng chức coi trọng hình thức khen thưởng tinh thần Nội dung Khung khen thưởng CBCC Ai-len Khung khen thưởng mô tả loạt loại hình khen thưởng dùng bối cảnh cơng vụ Các loại hình khen thưởng phân thành loại gồm: khen thưởng cá nhân khen thưởng tập thể Về hình thức khen thưởng bao gồm khen thưởng tài khen thưởng tinh thần Hình 1: Khung khen thưởng tăng cường hiệu hoạt động Công cụ khen thưởng tinh thần Khen thưởng cá nhân Khen thưởng tập thể · Ghi nhận cá nhân · Ghi nhận tập thể · Tăng quyền tiếp cận · Tăng quyền tiếp cận · Giao việc thú vị/nhiều thử thách · Ủy quyền · Ủy quyền trao trách nhiệm · Thử thách dự án 45 · Quy hoạch & phát triển nghề nghiệp Công cụ · Phần thưởng tiền: khen tài · Khen thưởng theo nhóm - Tăng (bậc %) lương thưởng · Khen thưởng theo nhóm - Trả theo hiệu suất hoạt động · Thăng tiến · Được chủ động sử dụng khoản trích lập để lại quan/ loại phí · Các sáng kiến khen thưởng khác Khen thưởng tinh thần dành cho cá nhân · Phân bổ quỹ linh hoạt Nhóm phần thưởng gồm “ghi nhận cá nhân”, “tăng quyền tiếp cận”, “giao việc thú vị/nhiều thử thách hơn”, “ủy quyền giao trách nhiệm” “quy hoạch phát triển nghề nghiệp” Đặc điểm chung nhóm cơng cụ khơng thể chế hóa cụ thể văn pháp luật; phụ thuộc vào lực quản lý cán lãnh đạo quan; phụ thuộc vào văn hóa làm việc quan, đó, cách vận dụng giá trị tiếp nhận tổ chức khác Đây nhóm cơng cụ ràng buộc pháp lý tài số nhóm Khen thưởng tinh thần dành cho tập thể Phần thưởng phi vật chất cho nhóm (tổ cơng tác) hoạt động tốt phận quan toàn quan cần đảm bảo khuyến khích tinh thần tập thể Ngồi số cơng cụ có ý nghĩa tương tự khen thưởng tinh thần dành cho cá nhân, hình thức khen thưởng tinh thần dành cho tập thể nhấn mạnh vào công cụ sau: Tăng cường quyền tiếp cận/ trao quyền: Trao quyền nảy sinh từ nhu cầu loại bỏ bớt hạn chế tập trung quyền lực trình xử lý văn bản, thủ tục Cán bộ, công chức mở rộng phạm vi định chức trách “giải thốt” khỏi thủ tục rườm rà để tái định hướng lực vào nhiều đầu việc khác suất sáng tạo Khen thưởng cho nhóm: Hình thức khen thưởng cho nhóm áp dụng rộng rãi nhiều quốc gia Khen thưởng tài dành cho cá nhân 46 Phần thưởng tiền mặt: Có loại hình khen thưởng tài cho cá nhân thưởng tăng lương theo bậc cộng % lương trả thưởng tiền mặt theo hiệu suất hoạt động Sử dụng phương pháp tăng lương cho cán bộ, cơng chức hoạt động hiệu hình thức thưởng có nhiều tác động tích cực thường chưa sử dụng hiệu quan nhà nước Trả lương/thưởng theo hiệu hoạt động (PRP): Áp dụng phương thức trả lương/ thưởng theo hiệu hoạt động chế khen thưởng, có điểm chính: • Trả lương theo hiệu suất áp dụng cho tất cấp bậc, chức danh đơn vị thực hạn chế dành cho cán lãnh đạo • Trả lương theo hiệu hoạt động bắt buộc thiết kế kế hoạch hoạt động tổ chức phải đưa biện pháp cụ thể để xác minh hiệu hoạt động Khen thưởng tài dành cho tập thể Hình thức khen thưởng phần thưởng tài cho nhóm, phận quan chủ yếu tập trung trao tặng tiền mặt bổ sung ngân sách Trao tiền thưởng cho nhóm: Tiền thưởng thường liên quan đến mức hiệu vượt trội so với mức đề kế hoạch hoạt động Hình thức khơng phù hợp với văn hóa cơng vụ Tùy ý sử dụng khoản trích lập để lại quan/các khoản phí, lệ phí: Cơng cụ trao cho cán quản lý đơn vị nhiều quyền tự việc sử dụng ngân sách, đặc biệt ngân sách hành Ở Ơxtrâylia, phép giữ lại khoản để lại quan từ số dư ngân sách chi thường xuyên phân bổ sử dụng tiết kiệm/ hiệu mức yêu cầu đơn vị Trong nay, số dự toán chi thường xuyên khơng chi hết phải hồn lại cho Kho bạc vào cuối năm tài Phân bổ quỹ linh hoạt: Nhiều đơn vị có số khoản quỹ dự phòng sử dụng linh hoạt theo nhu cầu Các khoản dự phòng tạo thành phần chế ngân sách hành coi nguồn cho quỹ khen thưởng chủ động Các đơn vị dùng nguồn kinh phí kết hợp với tiêu chí khen thưởng quan thống để chủ động triển khai hoạt động khen thưởng đơn vị 47 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Anh Behn, R D (1995) The big questions of public management Public Administration Review , 313-324 Carmicheal, C K (2006) Improving Public Services: Public Administration Reform in Northern Ireland COLIN KNOX and PAUL CARMICHAEL (2006) Improving Public Services: Public AdminisJournal of Social Policy , 97-120 Dale Carnegie, Đắc nhân tâm, NXB Trẻ Bùi Anh Tuấn, Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Thống kê, tr 158-159 48 ... tạo động lực cán bộ- nhân viên phòng ĐTĐH 3.7.1 Phân tích nhóm yếu tố tạo động lực từ thân Các yếu tố đặc điểm cá nhân giúp nhà quản lý xây dựng sách phát triển, đào tạo nguồn nhân lực cho đơn... để tạo động lực, người quản lý cần tạo trì cần đóng góp cá nhân quyền lợi mà cá nhân hưởng Cá nhân ln so sánh đóng góp họ người khác đóng góp cho tổ chức Những đóng góp có giá trị cá nhân ln mong... việc làm cá nhân tin tưởng có nguy việc động lực để làm việc khơng Học thuyết giúp cho nhà quản trị biết yếu tố gây bất mãn cho nhân viên từ tìm cách loại bỏ nhân tố này.Việc động viên nhân viên