Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP đầu tư dịch vụ du lịch việt nam, hà nội

Cuối cùng, em xin cảm ơn các anh/chị trong Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho em khi em thực tập tạicông ty nhằm học hỏi kinh ngh

LỜI CẢM ƠN i

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu đề tài 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài 4

5 Phương pháp nghiên cứu5

6 Kết cấu khóa luận5

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÃI NGỘNHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH 6

1.1 Khái luận cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành 6

1.1.1 Khái niệm và đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành 61.1.2 Đặc điểm lao động trong doanh nghiệp lữ hành 7

1.1.3 Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành 9

1.2 Tổ chức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành 10

1.2.1 Các hình thức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành 10

1.2.2 Nội dung tổ chức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành12

1.3 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới tổ chức đãi ngộ nhân lực trong doanhnghiệp lữ hành 15

1.3.1 Các nhân tố môi trường bên trong 15

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CTCP ĐẦU

TƯ DỊCH VỤ DU LỊCH VIỆT NAM, HÀ NỘI 17

2.1 Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức đãingộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội 17

2.1.1 Tổng quan tình hình về CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội 172.1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCPĐầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội 19

2.2 Kết quả nghiên cứu thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ

Du lịch Việt Nam, Hà Nội 22

2.2.1 Đặc điểm tình hình lao động tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, HN

22

2.2.2 Phân tích thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịchViệt Nam, Hà Nội 23

2.3.1 Thành công và nguyên nhân31

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 32

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀNTHIỆN TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CTCP ĐẦU TƯ DỊCH VỤ DULỊCH VIỆT NAM, HÀ NỘI 34

3.1 Dự báo triển vọng và quan điểm nhằm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tạiCTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội 34

3.1.1 Mục tiêu và phương hướng hoạt động kinh doanh của CTCP Đầu tư Dịch vụ Dulịch Việt Nam, Hà Nội 34

3.1.2 Phương hướng và quan điểm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu

tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội 35

3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Dulịch Việt Nam, Hà Nội 36

3.2.1 Hoàn thiện các nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực 36

3.2.2 Đa dạng hóa các hình thức đãi ngộ tài chính 37

3.2.3 Tăng cường đãi ngộ phi tài chính 39

3.2.4 Hoàn thiện các quy tắc, thủ tục hỗ trợ thực hiện đãi ngộ nhân lực 41

3.2.5 Hoàn thiện hệ thống kiểm tra và đánh giá nhân lực 41

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn tới Ban Giám hiệu Trường Đại họcThương Mại đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được học tập, hoàn thành được khóaluận tốt nghiệp Em xin cảm ơn tất cả các thầy/cô giáo trong khoa Khách sạn – Du lịchtại trường, các thầy/cô đã dạy dỗ em trong suốt quá trình em theo học Không chỉ cungcấp các kiến thức phục vụ cho học tập, các thầy/cô còn là người định hướng, cung cấpcác kiến thức xã hội là hành trang cho em bước vào cuộc sống

Em xin được gửi lời cảm ơn tới giáo viên hướng dẫn – ThS Trần Thị Kim Anh.Trong quá trình hướng dẫn làm khóa luận, cô đã rất tận tình hướng dẫn, sửa chữa vàđưa ra cho em những lời khuyên hữu ích Mặc dù bận mải nhiều công việc, nhưng côvẫn cố gắng dành nhiều thời gian để hướng dẫn, định hướng cho em để em có thể hoànthành tốt nhất khóa luận tốt nghiệp Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn cô và chúc

cô có thật nhiều sức khỏe!

Cuối cùng, em xin cảm ơn các anh/chị trong Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ

Du lịch Việt Nam, Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho em khi em thực tập tạicông ty nhằm học hỏi kinh nghiệm và cung cấp các thông tin cần thiết giúp em hoàn

thành khóa luận với đề tài: “Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội.”

Tuy nhiên, vì kiến thức của bản thân còn nhiều hạn chế nên trong quá trình làmbài còn nhiều sơ sót Em rất mong nhận được sự góp ý của bạn bè, quý thầy cô đểkhóa luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày… , tháng… , năm…

Người thực hiện

Nguyễn Thị Hương

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Hình 2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch

Việt Nam, Hà Nội

Phụ lục 1

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du

lịch Việt Nam, Hà Nội năm 2016 - 2017

Phụ lục 2

Bảng 2.2 Tình hình nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt

Nam, Hà Nội năm 2016 - 2017

Phụ lục 3

Bảng 2.3 Tình hình tiền lương tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt

Nam, Hà Nội năm 2016 - 2017

Phụ lục 4

Bảng 2.4 Tình hình tiền thưởng tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch

Việt Nam, Hà Nội năm 2016 - 2017

Trang 28

Bảng 3.1 Mục tiêu kinh doanh tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt

Nam, Hà Nội năm 2017 - 2018

Trang 34

VAT Value Added Tax (Thuế giá trị gia tăng)

ATM Automatic Teller Machine (Máy rút tiền tự động)

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Trong những năm qua, du lịch Việt Nam đang trên đà phát triển và có nhiềukhởi sắc Việt Nam là nước có tiềm năng du lịch và có nguồn tài nguyên du lịch đadạng và phong phú, được thiên nhiên ưu đãi ban tặng nhiều danh lam thắng cảnh,những bãi biển đẹp, các hang động hùng vĩ,… Bên cạnh đó, với chiều dài hơn 4000năm lịch sử, nước ta cũng có được tài nguyên nhân văn vô cùng phong phú, được cảthế giới công nhận Chính phủ Việt Nam cũng đưa ra những chính sách và các chiếnlược định hướng để du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn Du lịch cũng mang lạicho đất nước nhiều lợi ích như quảng bá hình ảnh của đất nước, tăng thu nhập quốcdân, tạo công ăn việc làm, giải quyết an sinh xã hội, thu hẹp khoảng cách giữa cácquốc gia,… Thị trường du lịch hiện nay đang hoạt động sôi nổi, hiệu quả với mức tăngtrưởng ổn định, lượng khách du lịch qua các năm đều tăng lên rõ rệt, nguồn lợi thu vềmỗi năm đều nhiều hơn Các công ty làm trong ngành du lịch cũng tăng lên đáng kể,nguồn nhân lực cần để đáp ứng cho thị trường càng cần thiết hơn

Nhân viên chính là tài sản của doanh nghiệp, họ là người trực tiếp lao động, làm

ra lợi ích Một nhân viên có tinh thần trách nhiệm, luôn sẵn sàng cống hiến cho doanhnghiệp sẽ được đánh giá cao hơn nhiều so với nhân viên có năng lực mà không gắn bóvới công ty Vậy câu hỏi đặt ra rằng làm thế nào để nhân viên luôn sẵn sàng cống hiến,tận tâm tận lực làm việc cho doanh nghiệp? Câu trả lời chính là động lực làm việc

Hiện nay, việc đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp được coi như là công cụ đểthu hút, duy trì, giữ chân và phát triển nhân lực có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ Đãi ngộnhân lực trong tổ chức doanh nghiệp công bằng, hợp lý, kịp thời sẽ tạo ra không khícởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết trên dưới, tăng hiệu quảcông việc, tăng ý chí vì sự nghiệp của doanh nghiệp và sự phát triển của bản thânngười lao động Không chỉ các doanh nghiệp mà đãi ngộ nhân lực cũng là vấn đề màngười lao động quan tâm Khi họ quyết định gắn bó với một công ty, doanh nghiệpnào đó, với một chính sách đãi ngộ hợp lý, người lao động sẽ yên tâm ở lại và cốnghiến hết mình Việc đãi ngộ nhân lực thỏa đáng sẽ tạo ra nguồn động lực giúp nhânviên cố gắng, nỗ lực làm việc, giảm được suy nghĩ đứng núi này trông núi nọ Vì đãingộ nhân lực là yếu tố quan trọng như vậy, nên các doanh nghiệp cần có những chínhsách đãi ngộ phù hợp, thỏa đáng thu hút cũng như giữ chân được người lao động

Qua quá trình làm việc và tìm hiểu tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam,

Hà Nội, em nhận ra rằng Công ty hoạt động với kết quả kinh doanh khá tốt, năng suấtlao động, tiền lương của nhân viên đều tăng, tuy nhiên Công ty gặp phải vấn đề trongchính sách đãi ngộ đối với người lao động Lương giữa các bộ phận tại Công ty có sự

chênh lệch lớn, cụ thể lương của bộ phận Kinh doanh (Sale) quá cao trong khi lươngcủa Điều hành lại quá thấp Công ty kinh doanh có hiệu quả nhưng chưa chú trọng đầu

tư về cơ sở vật chất, môi trường làm việc của nhân viên Điều này đã ảnh hưởng trựctiếp tới nhân viên trong Công ty Nếu giải quyết được vấn đề này, nhân viên sẽ cóđộng lực, yên tâm làm việc và cống hiến cho Công ty nhiều hơn nữa

Xuất phát từ lý luận và thực tiễn nêu trên, em xin lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện

tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội” làm

đề tài khóa luận tốt nghiệp

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

Cho đến nay, đã có nhiều công trình nghiên cứu đề cập đến vấn đề tổ chức đãingộ nhân lực Điển hình là các công trình sau đây:

2.1 Tình hình nghiên cứu trong nước

- Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực,

NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Giáo trình trình bày những nội dung kháiquát về kinh tế nguồn nhân lực, nhân tố con người trong phát triển kinh tế xã hội, cơ

sở hình thành các nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến thị trường lao động,nâng cao năng suất lao động,…

- PGS.TS Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014), Giáo trình Quản trị dịch vụ, NXB

Thống kê, Hà Nội Cuốn giáo trình cung cấp các kiến thức liên quan đến quản trị dịch

vụ nói chung, đồng thời nêu ra các đặc điểm của lao động trong ngành dịch vụ, các nộidung và tổ chức lao động dịch vụ trong doanh nghiệp

- PGS.TS Doãn Thị Liễu (2011), Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp

du lịch, NXB Thống kê, Hà Nội Giáo trình cung cấp các kiến thức cơ bản về doanh

nghiệp lữ hành và hoạt động quản trị tại doanh nghiệp lữ hành, đặc điểm hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp lữ hành, phục vụ cho nghiên cứu đề tài

- PGS.TS Hoàng Văn Hải, Th.S Vũ Thùy Dương (2011), Giáo trình Quản trị nhân lực (Tái bản lần thứ 3), NXB Thống kê, Hà Nội Cuốn giáo trình cung cấp các

kiến thức cơ bản liên quan đến quản trị nhân lực, tổ chức đãi ngộ nhân lực trong doanhnghiệp nói chung

- Nhóm tác giả Alpha Books (2012), 101+ Ý tưởng khích lệ nhân viên, NXB

Lao động – Xã hội Cuốn sách đưa ra những chiến lược để dẫn dắt nhân viên trong

công ty, giúp nhà quản trị có tư duy đúng đắn, có những công cụ phù hợp và có thểthực hành được những kỹ năng khích lệ nhân viên một cách hiệu quả

* Luận văn tốt nghiệp:

- Trịnh Văn Quốc Dũng (2017), Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực của Công

ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội, Hà Nội, Trường Đại học Thương Mại

- Đào Thị Phương (2017), Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực của khách sạn Ruby, Công ty Cổ phần Khách sạn và Du lịch Thanh Hằng, Hà Nội, Trường Đại học

2.2 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

- Brian E.Becker Markv A.Huselid (2010), Sổ tay người quản lý – Quản lý nhân

sự, NXB Thanh Niên Cuốn sách đề cập đến những vấn đề về quản lý nguồn nhân lực

trong kinh doanh dịch vụ, đưa ra được tầm quan trọng, sự cần thiết và các biện phápquản lý nhân lực hiệu quả, trong đó đề cập tới đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

- Brian Tracy (người dịch: Trương Hồng Dũng), Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài (Tái bản 2017), NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh Cuốn sách truyền

tải 21 bí quyết độc đáo để có được những người tài giỏi nhất trong tổ chức và công tycủa bạn Áp dụng các phương pháp trong cuốn sách này vào thực tế công việc sẽ giúpđược các nhà quản trị dễ dàng chiêu mộ người tài và nâng cao hiệu quả trong côngviệc, phát triển công ty

- Brian Tracy (người dịch: Anh Tuấn) (2014), Motivation: Thuật thúc đẩy nhân viên, NXB Thế giới Cuốn sách đưa ra các phương thức nhằm tạo môi trường làm việc,

tạo động lực tiến thân cho nhân viên, khuyến khích khen thưởng khi cần thiết nhằm

tăng năng suất và chất lượng công việc

2.3 Nhận xét chung

Nhìn chung, các công trình nêu trên đã cung cấp những kiến thức cơ bản và cáccách tiếp cận khác nhau về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp lữ hành Từ việc

tìm hiểu về cơ sở lý luận, nghiên cứu và phân tích thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lựctrong các khách sạn và doanh nghiệp lữ hành, ta có thể đưa ra được các kiến nghị vàgiải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực trong các doanh nghiệp lữ hành.

Từ những tìm hiểu trên và qua các tài liệu tham khảo, hiện chưa có đề tài nghiên cứunào nhằm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch ViệtNam, Hà Nội Do đó đề tài không bị trùng lặp với nghiên cứu nào trước đó và đảm bảođược tính mới của mình

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

Mục tiêu của đề tài là đề xuất một số giải pháp và kiến nghị cơ bản nhằm hoànthiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội

Để hoàn thành được mục tiêu trên, đề tài cần phải thực hiện các nhiệm vụ cụthể như sau:

- Thứ nhất, hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đãi ngộ nhân lực

trong doanh nghiệp lữ hành

- Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP

Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội để tìm ra ưu điểm, hạn chế đồng thời xácđịnh được nguyên nhân dẫn đến thực trạng đó

- Thứ ba, đề xuất một số giải pháp và kiến nghị cơ bản nhằm hoàn tiện tổ chức

đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

* Về đối tượng nghiên cứu đề tài

Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến tổ chức đãi ngộnhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội

* Về phạm vi nghiên cứu đề tài

- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên

quan đến việc tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam,

2017 và đề xuất giải pháp cho những năm tiếp theo

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Để hoàn thành được khóa luận cần phải thu thập các dữ liệu nhằm có cơ sở đểphân tích và đánh giá thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty Các dữ liệu

được sử dụng trong bài khóa luận được thu thập bởi nguồn dữ liệu thứ cấp Nguồn dữliệu thứ cấp được thu thập từ bên trong công ty và bên ngoài công ty, trong đó:

- Bên trong công ty: Nguồn dữ liệu được thu thập từ các phòng trong công ty,

cụ thể là Phòng Hành chính – Tổng hợp cung cấp các thông tin, số liệu liên quan đếntình hình nhân lực của công ty, Phòng Tài chính – Kế toán cung cấp các số liệu về tiềnlương, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty,… trong 2 năm 2016 – 2017

- Bên ngoài công ty: Các thông tin liên quan đến vấn đề lý luận về tổ chức đãingộ nhân lực được thu thập từ sách, giáo trình, các khóa luận có cùng hướng đề tài.Trên website của công ty thu thập được các dữ liệu về các thông tin chung về công ty,ngoài ra, còn thu thập được thông tin từ những trang báo

5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Sau khi thu thập, dữ liệu cần được phân tích để nghiên cứu đề tài Các phươngpháp phân tích dữ liệu sử dụng trong đề tài gồm:

- Phương pháp thống kê: nhằm thống kê các số liệu và thông tin về tình hìnhnhân lực của công ty, các vấn đề liên quan đến đãi ngộ nhân lực và các giải pháp nhằmhoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực

- Phương pháp so sánh: Dùng để lập bảng so sánh các chỉ tiêu kinh doanh, cácchỉ tiêu về nguồn nhân lực, tiền lương, năng suất lao động,…

- Phương pháp phân tích: Từ kết quả so sánh trên, tiến hành phân tích thựctrạng tình hình nhân lực và đãi ngộ nhân lực của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch ViệtNam, Hà Nội giai đoạn năm 2016 – 2017

6 Kết cấu khóa luận

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, phụ lục, khóa luận được kếtcấu 3 chương như sau:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đãi ngộ nhân lực trongdoanh nghiệp lữ hành

Chương 2: Thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Dulịch Việt Nam, Hà Nội

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đãingộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH

1.1 Khái luận cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành

1.1.1 Khái niệm và đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành

1.1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp lữ hành

Theo nghĩa rộng, hoạt động lữ hành bao gồm tất cả những hoạt động di chuyểncủa con người cũng như những hoạt động liên quan đến sự di chuyển đó

Tiếp cận theo nghĩa hẹp, có khái niệm theo điều 4, Luật Du lịch năm 2005, lữhành là việc xây dựng, bán và tổ chức thực hiện một phần hoặc toàn bộ chương trình

du lịch cho khách du lịch

Kinh doanh lữ hành là việc thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, thiếtlập các chương trình du lịch trọn gói hay từng phần, quảng cáo và bán các chươngtrình này trực tiếp hay gián tiếp qua các trung gian hay văn phòng đại diện, tổ chứcthực hiện chương trình và hướng dẫn du lịch Các doanh nghiệp lữ hành đương nhiênđược tổ chức mạng lưới đại lý lữ hành

Hiện nay có nhiều khái niệm dựa trên nhiều góc độ liên quan đến doanh nghiệp

lữ hành Theo cách phân loại của Tổng cục Du lịch, doanh nghiệp lữ hành bao gồm 2loại: Doanh nghiệp lữ hành quốc tế và doanh nghiệp lữ hành nội địa

Doanh nghiệp lữ hành quốc tế: Là doanh nghiệp có trách nhiệm xây dựng báncác chương trình du lịch trọn gói hoặc từng phần theo yêu cầu của khách để trực tiếpthu hút khách đến Việt Nam và đưa công dân Việt Nam, người nước ngoài cư trú ởViệt Nam đi du lịch Thực hiện các chương trình du lịch đã bán hoặc ký hợp đồng uỷthác từng phần, trọn gói cho các doanh nghiệp lữ hành nội địa

Doanh nghiệp lữ hành nội địa: Là doanh nghiệp có trách nhiệm xây dựng bán

và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch nội địa, nhận uỷ thác để thực hiện dịch

vụ, chương trình du lịch cho khách nước ngoài đã được các doanh nghiệp lữ hành quốc

tế đưa vào Việt Nam

Về mặt tổng quát, ta có hiểu doanh nghiệp lữ hành như sau:

“Doanh nghiệp lữ hành là một tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở

ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích lợinhuận thông qua việc tổ chức xây dựng, bán và tổ chức thực hiện các chương trình du

lịch cho khách du lịch” [1]

1.1.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành có các đặc điểm như sau:

- Có tính đa dạng, phong phú: Tính đa dạng, phong phú trong hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp lữ hành được thể hiện bởi sự đa dạng, phong phú về đối

tượng phục vụ, lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm, thị trường Sản phẩm chính của doanhnghiệp lữ hành là các chương trình du lịch, mà chương trình du lịch lại rất đa dạng,phong phú về thời gian, giá cả, hình thức,… đáp ứng các nhu cầu của các đối tượngkhách khác nhau về độ tuổi, giới tính, nhu cầu,… Vậy nên, hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp lữ hành mang tính đa dạng, phong phú.

- Phục vụ chủ yếu cho nhu cầu của khách du lịch: Các sản phẩm du lịch đượccác công ty lữ hành cung cấp đều hướng tới việc đáp ứng nhu cầu của khách du lịch.Nên hoạt động của các công ty lữ hành phục vụ, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách

du lịch

- Có tính thời vụ: Ở các thời điểm khác nhau trong năm, nhu cầu của khách dulịch cũng khác nhau Ví dụ, vào mùa hè nhu cầu du lịch biển của khách du lịch tăng rấtcao nhưng vào mùa đông thì ngược lại, vào mùa xuân nhu cầu du lịch lễ hội cũng tăngmạnh làm cho hoạt động kinh doanh lữ hành có tình thời vụ Tính thời vụ trong du lịchphụ thuộc, thay đổi tùy vào nhu cầu của khách du lịch tại từng thời điểm

- Có tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng: Quá trình sản xuất và tiêu dùngsản phẩm lữ hành diễn ra trong cùng một thời gian và không gian Trong kinh doanh lữhành, chúng ta chỉ tiến hành phục vụ khách du lịch khi có sự có mặt của khách trongquá trình phục vụ Có thể xem khách hàng là yếu tố “nguyên liệu đầu vào” trong quátrình kinh doanh lữ hành Vì thế trong kinh doanh lữ hành sản phẩm không thể sảnxuất trước Quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm lữ hành diễn ra trong cùng mộtkhông gian Các sản phẩm lữ hành không thể vận chuyển mang đến tận nơi để phục vụkhách hàng Khách hàng chỉ có thể thoả mãn nhu cầu khi vận động gặp gỡ Như vậy,khách hàng là bộ phận tham gia trực tiếp không thể tách rời từ quá trình sản xuất

- Chịu ảnh hưởng bởi điều kiện tự nhiên, trình độ dân trí, quỹ thời gian rỗi vàthu nhập của người dân,… Hoạt động du lịch được diễn ra chủ yếu là ngoài trời, vậynên chịu nhiều ảnh hưởng từ các yếu tố thời tiết, điều kiện tự nhiên Khi có một điềukiện tự nhiên cản trở như bão, lũ lụt, lốc xoáy, sạt lở, không đảm bảo an toàn thì hoạtđộng du lịch sẽ không được diễn ra Điều đó làm giảm nhu cầu du lịch của khách, ảnhhưởng tới hoạt động của doanh nghiệp lữ hành

Từ những đặc điểm cơ bản trên cho thấy việc kinh doanh lữ hành rất dễ gặp rủi

ro, nó đòi hỏi các công ty lữ hành phải có mối quan hệ rộng với các đối tác, các nhàcung ứng tin cậy và có đội ngũ nhân viên lành nghề

1.1.2 Đặc điểm lao động trong doanh nghiệp lữ hành

Lao động trong doanh nghiệp lữ hành là một bộ phận lao động xã hội cần thiếtđược phân công để thực hiện việc sáng tạo và cung ứng các sản phẩm du lịch đáp ứng

và thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch [2]

Đặc điểm của lao động trong doanh nghiệp lữ hành bao gồm:

- Mang tính chất phi sản xuất vật chất: Khác với ngành sản xuất vật chất thôngthường, lao động trong ngành du lịch là người tham gia trực tiếp, tiếp xúc với kháchhàng trong quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ, giúp khách du lịch thỏa mãn đượccác nhu cầu của họ thông qua việc cung cấp các dịch vụ đó Đặc tính của dịch vụ là vôhình, vậy nên hoạt động của lao động trong ngành du lịch mang tính chất phi sản xuấtvật chất.

- Mang tính chất phức tạp: Tính chất phức tạp được thể hiện bởi mối quan hệgiữa lao động trong doanh nghiệp với khách hàng, môi trường kinh doanh, môi trườnglàm việc… Lao động trong doanh nghiệp lữ hành cần tiếp xúc với nhiều tập kháchhàng khác nhau, sự đa dạng của các tập khách hàng khác nhau việc này tạo nên sựphức tạp của mối quan hệ này và tạo ra tính chất phức tạp cho lao động trong doanhnghiệp lữ hành

- Mang tính chất thời điểm, thời vụ: Nhu cầu của khách du lịch tại mỗi thờiđiểm là khác nhau, điều này dẫn tới lao động trong ngành cũng mang tính thời điểm,thời vụ Trong chính vụ, số lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu của khách tăng lên,ngược lại, trái vụ du lịch nhu cầu khách ít đi thì lao động trong ngành có xu hướnggiảm Các doanh nghiệp trong ngành có các biện pháp khác nhau để cân bằng số laođộng trong các thời điểm cho phù hợp, phần lớn, họ thuê thêm lao động thời vụ khichính vụ nhằm giảm thiểu chi phí trong kỳ trái vụ

- Có tỷ trọng lao động nữ cao: Lao động trong doanh nghiệp lữ hành là ngườiđòi hỏi việc tiếp xúc nhiều với khách hàng, vậy nên cần sự mềm mại, cư xử khéo léo,biết lắng nghe, tế nhị của người phụ nữ Một phần nam giới họ cần có công việc ổnđịnh, ít có tính biến động nên tỷ trọng nam – nữ trong doanh nghiệp lữ hành cũng có

sự phân hóa, tỷ trọng nam ít hơn nữ

- Có tính đa dạng và chuyên môn hóa cao: Trong doanh nghiệp lữ hành cónhiều chức vụ và vị trí khác nhau phụ thuộc vào quy mô của từng công ty Tuy nhiên,

dù quy mô như thế nào, thì mỗi chức vị, vị trí đều phụ trách một mảng công việc riêngbiệt đòi hỏi quy trình làm việc tuân thủ theo một trình tự nhất định Mặt khác, để phục

vụ được nhiều khách hàng khác nhau thì lao động trong ngành cần có trình độ, chuyênmôn cao mới đáp ứng được nhu cầu đa dạng của họ

- Có tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách hàng: Lao động trong doanhnghiệp luôn sẵn sàng phục vụ, đáp ứng nhu cầu của khách du lịch trong mọi lúc, mọinơi nhằm giảm thời gian chờ đợi cho khách, tạo cho khách ấn tượng tốt đối với doanhnghiệp của mình, tránh tạo ra trạng thái tâm lý tiêu cực đến khách

- Các đặc điểm khác: Lao động trong doanh nghiệp lữ hành có cường độ laođộng ở một số bộ phận không cao nhưng chịu áp lực về mặt tâm lý do tiếp xúc vớinhiều người ở nhiều độ tuổi, giới tính, quốc tịch, thói quen tiêu dùng khác nhau,…

Thời gian của lao động trong doanh nghiệp lữ hành thường vào các ngày nghỉ, ngày lễ,ngày mà khách du lịch được nghỉ thì họ cần phải làm nhiều hơn Đây cũng là đặc trưngcủa lao động trong ngành du lịch.

1.1.3 Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành

1.1.3.1 Khái niệm quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành được hiểu là tổng hợp các hoạtđộng quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạođộng lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổchức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định [3]

1.1.3.2 Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành

- Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nhânlực, đưa ra chính sách nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp nhân lực của doanh nghiệptrên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực và dựbáo cung, cầu nhân lực Nội dung của hoạch định nhân lực gồm xác định nhu cầu tăng(giảm) về mặt nhân lực trong từng thời kỳ của doanh nghiệp, xác định được nhu cầu

về nhân sự của từng bộ phận, nhiệm vụ, chế độ đãi ngộ của từng vị trí Từ đó đưa racác chính sách và kế hoạch để đáp ứng được nhu cầu sử dụng nhân lực của doanhnghiệp, tránh tình trạng thừa, thiếu nhân lực

- Tuyển dụng nhân lực là việc tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏamãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm đáp ứng nhu cầu

cụ thể của doanh nghiệp Để việc tuyển dụng nhân lực hiệu quả, cần căn cứ vào nhucầu thực tế của doanh nghiệp và đặc điểm của từng công việc Tuyển dụng nhân lựccần thực hiện theo kỳ kế hoạch hoặc đột xuất khi doanh nghiệp có sự biến động vềnhân sự

- Bố trí sử dụng nhân lực là quá trình sắp xếp nhân lực vào các vị trí, khai thác

và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt được hiệu quả cao trongcông việc Cần xác định được định mức lao động cụ thể cho từng công việc để bố trínhân lực một cách hợp lý, tránh tình trạng mất cân bằng giữa các bộ phận Nguyên tắctrong bố trí sử dụng nhân sự là “đúng người, đúng việc” nhằm đạt được hiệu quả caotrong công việc, nên sắp xếp nhân lực đúng sở trường, chuyên môn, nguyện vọng củangười lao động

- Đào tạo và phát triển nhân lực là việc hoàn thiện và nâng cao các kiến thức, kỹnăng, phẩm chất, kinh nghiệm của nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trìnhthực hiện công việc của họ ở hiện tại và tương lai, góp phần thực hiện mục tiêu củadoanh nghiệp Nội dung đào tạo của doanh nghiệp rất đa dạng: đào tạo phát triển về kỹnăng nghiệp vụ, nâng cao phẩm chất, tác phong nghề nghiệp, kỹ năng giao tiếp với

khách hàng, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng quản lý… Việc đào tạo và phát triểnnhân lực chính là con đường phát triển cho doanh nghiệp.

- Đánh giá nhân lực là việc thu thập và xử lý thông tin về quá trình làm việc củanhân lực từ đó đưa ra các nhận xét về, đánh giá về mức độ hoàn thành công việc củanhân lực trong doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định Đánh giá nhân lực là căn cứquan trọng để nhà quản trị đưa ra chính sách đãi ngộ cho người lao động, vì vậy việcđánh giá cần phải khách quan, đảm bảo tính công bằng và chính xác Các phương pháp

để đánh giá nhân lực: Thông qua thang điểm, phương pháp xếp hạng, ghi chú, quan sáthành vi, phỏng vấn trực tiếp,…

- Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của doanh nghiệp đối với

người lao động trong quá trình họ làm việc tại doanh nghiệp đó Đãi ngộ nhân lựcđược thể hiện dưới hai hình thức là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Một sốhình thức đãi ngộ tài chính như lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phức lợi, Một sốhình thức đãi ngộ phi tài chính như đãi ngộ thông qua công việc, môi trường làm việc,

cơ hội nghề nghiệp, thời gian làm việc linh động,…

1.2 Tổ chức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành

1.2.1 Các hình thức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành

1.2.1.1 Đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ của doanh nghiệp được thực hiện thôngqua các công cụ bằng tiền bạc giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh doanh cao nhờ sựtích cực, sáng tạo, tận tụy và trung thành của người lao động với hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp

Các công cụ đãi ngộ tài chính bao gồm:

- Tiền lương: được hiểu là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của giátrị sức lao động

Các hình thức trả lương: Trả lương theo thời gian, trả lương theo vị trí côngviệc, trả lương theo thành tích, trả lương khoán (theo doanh thu hoặc theo thu nhập)

Nguyên tắc trả lương: Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những laođộng như nhau Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độtăng tiền lương Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao độngngang nhau trong nền kinh tế

- Tiền thưởng: Là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do

họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định

Các loại tiền thưởng được doanh nghiệp du lịch áp dụng như: Thưởng năngsuất, chất lượng tốt; Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh; Thưởng do ký kếtđược hợp đồng,…Tiền thưởng có thể được trả theo định kỳ hoặc đột xuất, tiền thưởng

có thể trao cho cá nhân hoặc tổ chức, hiện nay các doanh nghiệp thường cá biệt hóatiền thưởng để tạo động lực cho người lao động.

- Phụ cấp: Là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhậnthêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường Các loại phụcấp mà doanh nghiệp du lịch áp dụng như: Phụ cấp trách nhiệm; Phụ cấp đi lại; Phụcấp làm thêm,…

- Trợ cấp: Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục được các khókhăn pháp sinh do hoàn cảnh cụ thể Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp

du lịch mới chi trả Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợcấp đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp xa nhà…

- Phúc lợi: Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiệnnâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình Phúc lợi có hai phần chính:phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do doanh nghiệp du lịch tự nguyện

áp dụng

Phúc lợi theo quy định của pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảoquyền lợi cho người lao động ở mức tối thiểu do họ ở vào thế yếu so với người sửdụng lao động

Phúc lợi tự nguyện được doanh nghiệp du lịch áp dụng nhằm kích thích nhânviên gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng về làm việc.Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp, baogồm: Bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khoẻ, bảo hiểm nhân thọ Phụ cấp cótác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng, kích thích tiềm năng, có ảnh hưởng trực tiếptới phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp

- Cổ phần: Cổ phần là biện pháp tạo động lực nhằm làm cho người lao độnggắn bó lâu dài với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đốivới doanh nghiệp Các doanh nghiệp du lịch thường sử dụng công cụ này dưới dạngquyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động

1.2.1.2 Đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ phi tài chính là thực chất là việc chăm lo tinh thần của người lao độngthông qua các công cụ không phải là tiền bạc Trong doanh nghiệp du lịch, các công cụđãi ngộ phi tài chính gồm: Đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môitrường làm việc Cụ thể:

- Đãi ngộ thông qua công việc được thực hiện thông qua các hình thức như:Phân công công việc phù hợp với chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người laođộng; Phân công công việc rõ ràng, công bằng; Làm phong phú công việc, mở rộngcông việc; Tạo ra sự luân chuyển công việc Việc thực hiện các hình thức trên nhằmkhuyến khích, tạo ra cho người lao động môi trường làm việc thích hợp, tạo ra sự đoàn

kết, cảm thông, chia sẻ công việc lẫn nhau giữa các nhân viên Điều này tạo ra tinhthần làm việc tự nguyện, tự giác, thoải mái cho người lao động, giúp họ sẵn sàng làmviệc và cống hiến hết sức lực của mình.

- Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thứcnhư: Đãi ngộ thông qua cơ hội học tập, thăng tiến; Đãi ngộ thông qua sự tham gia củangười lao động; Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc thuận lợi

1.2.2 Nội dung tổ chức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành

1.2.2.1 Xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân lực

a Nguyên tắc xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân lực

Để xây dựng được các chính sách đãi ngộ nhân lực, doanh nghiệp lữ hành cầnxây dựng dựa trên các nguyên tắc sau:

- Tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng các chính sách đãi ngộ cần phải có sựtham gia của người lao động và các đối tượng có liên quan, đảm bảo tính công bằng,minh bạch Chính sách đãi ngộ đưa ra cần được sự đồng thuận từ cấp trên cho tới cấpdưới, áp dụng đồng bộ và rộng rãi cho toàn doanh nghiệp

- Khoa học thực tiễn: Cần vận dụng các kiến thức khoa học và quy luật kháchquan vào quá trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi khi áp dụng chínhsách Nguyên tắc này xuất phát từ thực tiễn tình hình của doanh nghiệp, từ đối thủcạnh tranh, từ thị trường lao động, mà các nhà quản trị cấp cao cần đưa ra được chínhsách đãi ngộ phù hợp cho doanh nghiệp mình

- Cân đối, hài hòa: Để thu hút, giữ chân được nhân lực cũng như tạo sự đoàn kếttrong toàn doanh nghiệp thì các chính sách cần phải cân đối, hài hòa Chính sách đãingộ cần phải đảm bảo quyền lợi cho tất cả các đối tượng có liên quan Cân đối, hài hòagiữa doanh nghiệp với người lao động, giữa doanh nghiệp và xã hội, tránh tạo ra tâm

lý tiêu cực cho người lao động trong doanh nghiệp

Có thể thấy ba nguyên tắc trên có mối liên hệ với nhau, vì vậy cần thực hiệnmột cách đồng bộ khi xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực

b Căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực

Những căn cứ để xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp:

- Quy định của Nhà nước: Chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp cầnđáp ứng được các quy định của Nhà nước nhằm đảm bảo lợi ích cho người lao động,doanh nghiệp cần áp dụng đúng các luật như Luật lao động, Luật doanh nghiệp, Bảohiểm những luật bảo vệ những đối tượng được coi là yếu hơn trong tương quan vớingười sử dụng lao động

- Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Tùy thuộc vào kết quả kinh doanh củadoanh nghiệp mà xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân lực cho phù hợp Doanhnghiệp có kết quả kinh doanh tốt càng cần xây dựng một chính sách đãi ngộ thỏa đáng

với nhân viên, nhằm khích lệ họ cố gắng cống hiến nhiều hơn nữa cho mục tiêu củadoanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là nền tàng tinh thần của doanhnghiệp, chi phối nhận thức, hành vi của mọi nhân viên trong doanh nghiệp Chính sáchđãi ngộ nhân lực cần được xây dựng để phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp, đồngthời thúc đẩy được sự tích cực cho nhân viên khi làm việc

- Thị trường lao động: Tình hình cung – cầu trên thị trường lao động tác độngđến chính sách đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp Nhà quản trị cần căn cứ vào yếu

tố này để đưa ra chính sách đãi ngộ hợp lý để thu hút được lao động có kiến thứcchuyên môn, nhiều kinh nghiệm, cùng với đó là giữ chân được những lao động hiện cócủa doanh nghiệp mình

c Các yêu cầu của chính sách đãi ngộ nhân lực

- Công bằng: Đây là yêu cầu cơ bản, mọi đóng góp của nhân viên trong công tyđều đáng được ghi nhận và chính sách đãi ngộ cần công bằng với cá nhân hoặc nhóm

có những đóng góp đó Sự công bằng đủ để phục vụ cho sự phân biệt giữa người làmtốt và người làm không tốt, người có những đóng góp nhiều và người có đóng góp ít

- Công khai: Chính sách đãi ngộ nhân lực cần được công khai, toàn bộ nhânviên trong doanh nghiệp cần nắm bắt được và hiểu rõ về chính sách đãi ngộ củadoanh nghiệp mình

- Kịp thời: Chính sách đãi ngộ cần kịp thời, đúng thời điểm thể hiện được sựquan tâm của nhà quản trị với các nhân viên dưới quyền, động viên khuyến khích kịpthời sẽ có tác động tốt đến với tâm lý của người lao động

- Có lý, có tình: Những chính sách được xây dựng lên dựa trên các quy định củapháp luật, nhà nước, dựa vào văn hóa của doanh nghiệp đảm bảo tính đúng đắn, tuynhiên chính sách cần linh động, chỉnh sửa sao cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế vàdiễn biến bất ngờ, thay đổi của công ty Ngoài đảm bảo đúng luật, còn đảm bảo việcthỏa mãn lòng người

- Rõ ràng, dễ hiểu: Các chính sách đưa ra phải rõ ràng, dễ hiểu, chính sách ápdụng cho đối tượng nào, với những đóng góp gì thì được hưởng,… Tất cả cần được cụthể hóa thành các mục rõ ràng, ngắn gọn, để người đọc, người nghe dễ nắm bắt

d Các chính sách đãi ngộ nhân lực cơ bản

- Đãi ngộ tài chính gồm: Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi vàhình thức đãi ngộ bằng cổ phần

- Đãi ngộ phi tài chính gồm: Đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ thông quamôi trường làm việc

1.2.2.2 Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực

Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực là việc thiết lấp các quy định, quy tắc, thủtục hỗ trợ thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực và xây dựng hệ thống đánh giáthành tích công tác của nhân lực một cách chính xác Các doanh nghiệp cần thiết lập

và thực hiện hệ thống đánh giá kết quả làm việc của mỗi nhân lực Dựa trên công việcđược giao, những đóng góp ngoài trách nhiệm được giao và năng lực nổi trội để đưa racác mức đãi ngộ cho phù hợp Việc triển khai dựa trên các yếu tố sau:

Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác của người lao động dựa trên:

- Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác: đó là những yêu cầu cụ thể đãđịnh trước về mức độ kết quả thực hiện công việc có hiệu quả Việc xác định tiêuchuẩn được thực hiện trên cơ sở kết quả của phân tích công việc

- Các thông tin cần cho việc đánh giá: Thu thập các thông tin cần cho việc đánhgiá thành tích công tác Các thông tin đó được thu thập từ các nguồn như: Đánh giácủa cấp trên đồng nghiệp, cá nhân người đánh giá, cấp dưới ( nếu có)

- Các phương pháp đánh giá nhân lực như: Phương pháp quan sát hành vi,phương pháp ghi chép – lưu trữ, phương pháp thang điểm,… dựa vào các phươngpháp trên nhà quản trị có thể đưa ra được các đánh giá về nhân lực của doanh nghiệp,

từ đó có những chính sách cho từng cá nhân, bộ phận, có căn cứ để điều chỉnh hợp lýcác chính sách đãi ngộ

Xây dựng các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các chínhsách đãi ngộ

- Chính sách tiền lương: Chính sách tiền lương của doanh nghiệp gồm ba nộidung là mức lương tối thiểu chung, thang bảng lương và quy chế trả lương

- Các chính sách khác: Quy định về nghỉ phép, nghỉ lế, nghỉ Tết, nghỉ ốm, cácngày nghỉ định kỳ trong năm,… và các chế độ phúc lợi khác

1.2.2.3 Kiểm tra và đánh giá thực hiện đãi ngộ nhân lực

Nội dung kiểm tra thực hiện đãi ngộ nhân lực: Việc kiểm tra thực hiện đãi ngộnhân lực được thực hiện thông qua phòng nhân sự của công ty, cụ thể: Phòng nhân sựbáo cáo lại bảng lương, bảng kiểm tra nhân viên, thông tin từ người lao động, … đểlập ra được báo cáo thay đổi nhân sự, báo cáo nghỉ theo chế độ, báo cáo bù trừ lương

Nội dung đánh giá thực hiện đãi ngộ nhân lực: Việc đánh giá thực hiện đãi ngộnhân lực cần được tiến hành thường xuyên và liên tục nhằm đảm bảo vai trò của đãingộ nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành Đánh giá thực hiện đãi ngộ nhân lực baogồm các công việc như thu thập các thông tin từ thực tế, đưa ra những nhận xét khitriển khai thực hiện, rút ra những ưu điểm và hạn chế trong việc triển khai thực hiệnđãi ngộ, tiến hành sửa chữa khi nhận thấy điểm sai, hoàn thiện chính sách nhằm đảmbảo các nguyên tắc và yêu cầu về các chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Phương thức đánh giá tổ chức đãi ngộ nhân lực gồm trả lời các câu hỏi như:

- Chính sách đãi ngộ nhân lực có phù hợp với người lao động không?

- Chính sách đãi ngộ nhân lực có được thông báo và giải thích rõ ràng với ngườilao động hay không?

- Người lao động có phàn nàn hay kiến nghị gì về chính sách đãi ngộ nhân lựccủa doanh nghiệp lữ hành hay không?

- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp có phù hợp với tình hình kinh doanh củadoanh nghiệp và có sức cạnh tranh với đối thủ hay không?

Các phương pháp đánh giá thường được dùng là: phương pháp thang điểm,phương pháp so sánh, phỏng vấn trực tiếp, quan sát hành vi,…

1.3 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới tổ chức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành

1.3.1 Các nhân tố môi trường bên trong

- Tiềm lực tài chính của công ty: Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính cao thì sẽ

có những chính sách đãi ngộ cao đối với nhân viên và ngược lại

- Văn hóa doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là nền tảng tinh thần của mọidoanh nghiệp và chi phối nhận thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp.Chính vì vậy, chính sách đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp phải được xây dựng saocho vừa phù hợp với văn hoá của doanh nghiệp vừa thúc đẩy các yếu tố mới, tích cựcnhằm góp phần phát huy truyền thống văn hoá doanh nghiệp

- Hiệu quả kinh doanh: Chính sách đãi ngộ nhân lực phải gắn chặt với hiệu quảkinh doanh của doanh nghiệp, bởi chính sách đãi ngộ thành công là chính sách hướngngười lao động đến việc nâng cao hiệu quả công việc của bản thân và qua đó nâng caohiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, hiệu quả kinh doanh càng cao thìmới có điều kiện thực thi đầy đủ chính sách đãi ngộ với người lao động

- Năng lực nhân viên: Cá nhân người lao động là nhân tố tác động rất lớn đếnviệc tổ chức đãi ngộ nhân lực Mức đãi ngộ tùy thuộc phần lớn vào khả năng thực hiệncông việc, sự hoàn thành công việc của người lao động, trình độ, kinh nghiệm, thâmniên công tác sự trung thành, tiềm năng

- Nhà quản trị: Nhà quản trị là những người đứng đầu họ cần có đủ năng lực, kỹnăng, phẩm chất, phải nắm bắt được công việc của nhân viên trong từng bộ phận củadoanh nghiệp để có sự đánh giá chính xác, công bằng từ đó đưa ra những chính sáchđãi ngộ hợp lý cho người lao động

1.3.2 Các nhân tố môi trường bên ngoài

- Kinh tế: Sự tác động của nền kinh tế đối với hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp cũng ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ Khi có biến động về kinh tế, doanhnghiệp cần đưa ra các điều chỉnh về nhân sự để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần

duy trì lực lượng lao động có chuyên môn cao, nghiệp vụ tốt để doanh nghiệp hoạtđộng có hiệu quả.

- Chính trị, pháp luật của Nhà nước: Pháp luật đưa ra những quy định về cácchính sách đãi ngộ để các doanh nghiệp tuân theo, làm căn cứ xây dựng lên các chínhsách đãi ngộ phù hợp

- Thị trường lao động: Chính sách đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp phải gắnvới đặc điểm của thị trường lao động cụ thể Nếu không chú ý đến đặc điểm của thịtrường lao động, doanh nghiệp khó có thể duy trì lâu dài đội ngũ lao động có tay nghềcũng như có thể gặp những phản ứng không mong muốn từ xã hội và các doanhnghiệp trong ngành

- Khoa học, công nghệ: Khoa học công nghệ phát triển kèm theo đó là nhữngthuận lợi và khó khăn kèm theo về việc quản lý nhân sự, đòi hỏi việc tăng cường đàotạo, sắp xếp lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới chất lượng cao

- Đối thủ cạnh tranh: Dựa vào chính sách đãi ngộ của các đối thủ cạnh tranh,doanh nghiệp sẽ phải có những điều chỉnh trong chính sách của mình để làm sao có thểgiữ chân, duy trì ổn định nguồn lao động

- Thời điểm, thời vụ: Các doanh nghiệp du lịch chịu sự ảnh hưởng bởi tính chấtthời điểm, thời vụ vì vậy vào mỗi thời điểm, thời vụ khác nhau nhu cầu về lao động lạikhác nhau Vì vậy, trong mỗi thời điểm khác nhau, doanh nghiệp lại có các cách ứng

xử khác nhau với người lao động để đảm bảo được nguồn lao động cần thiết nhằmđảm bảo bộ máy của công ty vận hành được tốt

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CTCP

ĐẦU TƯ DỊCH VỤ DU LỊCH VIỆT NAM, HÀ NỘI

2.1 Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội

2.1.1 Tổng quan tình hình về CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội

2.1.1.1 Quá trình hình thành, phát triển của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam,

Hà Nội

Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch Vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội được thành lập

ngày 18/11/2015, là công ty thành viên thuộc OPENTOUR GROUP với hoạt động

kinh doanh ban đầu là tổ chức các chương trình du lịch cho du khách nước ngoài vàotham quan Việt Nam Công ty được điều hành bởi Giám đốc Phí Thị Hương Quỳnh,CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội đã từng bước phát triển trở thànhmột trong những công ty lữ hành đáng tin cậy của ngành du lịch nước ta

Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội trải qua 03 năm tồntại, phát triển và hiện đang mở rộng các lĩnh vực kinh doanh của mình Lĩnh vực kinhdoanh của Công ty hiện nay rất phong phú và đa dạng bao gồm: kinh doanh du lịchtrong và ngoài nước, cung cấp vé máy bay, đặt phòng khách sạn, nhà hàng, dịch vụlàm visa, tổ chức sự kiện – MICE, cho thuê xe ôtô,… Công ty hiện đã có các chinhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ, mạng lưới đại lý ởnhiều tỉnh thành của cả nước và có các văn phòng đại diện tại quốc gia trên thế giớinhư: Mỹ, Hàn Quốc, Nhật Bản, Thái Lan, Campuchia…

2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội

Cơ cấu tổ chức của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội được tổchức theo kiểu trực tuyến – chức năng Giám đốc là người nắm quyền cao nhất tạicông ty, chịu trách nhiệm về mặt pháp lý cũng như là đưa ra các chỉ đạo, đưa ra cácquyết định

Cơ cấu tổ chức của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, HN (Hình 2.1 –Phụ lục 1)

Ưu điểm của mô hình này là:

- Cơ cấu đơn giản, gọn nhẹ, tiết kiệm chi phí kinh doanh

- Thông tin truyền xuống nhanh chóng, kịp thời do mệnh lệnh được truyền theochiều dọc của cơ cấu tổ chức

- Việc phân công cán bộ quản lý hợp lý và sát với công nghệ hơn

- Phát huy sự chuyên môn hóa chất lượng và năng suất lao động cao Chú trọngđến tiêu chuẩn hóa chức danh nghề nghiệp, nhân cách nhân viên đảm nhận

- Giúp dễ dàng trong việc tuyển dụng, bố trí, đào tạo, sử dụng, kiểm tra và đánhgiá nhân lực trong công ty.

Hạn chế của mô hình là:

- Người đứng đầu của công ty cần có kiến thức toàn diện, kinh nghiệm dày dặn

và tính quyết đoán cao để có thể chỉ đạo tất cả các bộ phận chuyên môn Điều này gây

ra khó khăn cho việc ủy quyền và san sẻ công việc cho người đứng đầu các phòng

- Người lãnh đạo phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa các bộ phậntrực tuyến và các bộ phận chức năng

- Những người đứng đầu các phòng khi xảy ra trường hợp tranh luận, có nhiều

ý kiến khác nhau cần được phải họp bàn, tranh luận khiến việc ra quyết định không kịpthời, hiệu quả quyết định chưa hiệu quả

2.1.1.3 Lĩnh vực kinh doanh của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội

CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội là một đơn vị kinh doanh lữhành quốc tế và kinh doanh lữ hành nội địa với các chương trình du lịch trọn gói/ctheo yêu cầu cho khách đoàn hoặc khách lẻ nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của khách dulịch Thế mạnh của công ty là kinh doanh du lịch outbound với các tour hấp dẫn, thuhút được nhiều khách du lịch Công ty còn có dịch vụ làm visa – hội chiếu, tạo sựthuận lợi cho khách muốn đi du lịch nước ngoài Bên cạnh việc kinh doanh cácchương trình du lịch quốc tế và nội địa, công ty cũng bán các sản phẩm của các nhàcung cấp này trực tiếp hoặc gián tiếp cho khách du lịch Các dịch vụ này gồm có: Dịch

vụ đặt vé máy bay, tàu hỏa; Dịch vụ làm visa – hộ chiếu; Dịch vụ đặt phòng kháchsạn; Dịch vụ cho thuê xe ô tô; Dịch vụ MICE, hội nghị, hội thảo, teambuilding; Kinhdoanh du thuyền, tàu ngủ đêm trên Vịnh Hạ Long

Với mạng lưới nhà cung cấp đa dạng, đội ngũ nhân viên nhiệt tình, chu đáo,công ty luôn muốn mang đến cho khách hàng những sản phẩm du lịch chất lượng, giá

cả cạnh tranh, làm hài lòng và thỏa mãn được cả các khách hàng khó tính

2.1.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam,

- Doanh thu Outbound năm 2017 tăng 4551.21 triệu đồng so với năm 2016,tương ứng tăng 13,71% Tỷ trọng doanh thu Outbound cả 2 năm đều gần 60%, có thểthấy nguồn thu chính của doanh nghiệp là từ kinh doanh du lịch Outbound Tuy doanhthu có tăng nhưng tỷ trọng năm 2017 có giảm nhẹ so với năm 2016, giảm 0,86%

- Doanh thu Inbound năm 2017 tăng 1339.63 triệu đồng, tương ứng tăng16,63% Tỷ trọng doanh thu Inbound chiếm phần nhỏ, tỷ trọng cả 2 năm chỉ chiếm14,15% và 14,3%, tỷ trọng doanh thu tăng nhẹ là 0,15%.

- Doanh thu nội địa năm 2017 tăng 2318 triệu đồng so với năm 2016, tương ứngtăng 18,89% Doanh thu nội địa cao thứ 2 trong tổng doanh thu, tỷ trọng cả 2 năm đềuchiếm trên 20%, năm 2017 tỷ trọng doanh thu tăng 0,65%

- Doanh thu dịch vụ khác năm 2017 tăng so với năm 2016 là 562,16 triệu đồng,tương ứng tăng 16,67%, tuy nhiên tỷ trọng chiếm phần rất nhỏ, vào khoảng 5 – 6%

- Tổng chi phí năm 2017 tăng so với năm 2016 là 6861.4 triệu đồng, tương ứngtăng 13,6% Mức tăng của tổng chi phí thấp hơn mức tăng của tổng doanh thu Chi phítăng là do các nguyên nhân:

- Chi phí cho lĩnh vực Outbound năm 2017 tăng 2089.72 triệu so với năm 2016,tương ứng tăng 7,33% Tỷ trọng chi phí về Outbound cả 2 năm đều là lớn nhất, chiếmtrên 50% tổng chi phí, tuy nhiên, tỷ trọng năm 2017 giảm so với 2016 là 3,12%

- Chi phí cho lĩnh vực Inbound năm 2017 tăng 1523.01 triệu, tương ứng tăng16,1% Tỷ trọng chi phí cả 2 năm đều thấp nhất là 18,75% và 19,16%, tỷ trọng chi phínăm 2017 tăng 0,41%

- Chi phí cho lĩnh vực nội địa năm 2017 tăng so với năm 2016 là 2428.04 triệuđồng, tương ứng tăng 23,94% Tỷ trọng chi phí nội địa chiếm hơn 20%, tỷ trọng năm

2017 tăng so với năm 2016 là 1,83%, tăng nhiều nhất trong tất cả các lĩnh vực

- Chi phí cho dịch vụ khác năm 2017 tăng so với năm 2016 là 820,63 triệu,tương ứng tăng 35,05% Tỷ trọng cả 2 năm chiếm từ 4 – 5%, tuy nhiên chúng chưa đạtdoanh thu như mong đợi

- Lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp năm 2017tăng 1388.8 triệu đồng sovới năm 2016, tương ứng tăng 32,38% Lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp năm

2017 cũng tăng 1111.04 triệu đồng, tương ứng tăng 32,38%

Kết luận: Công ty kinh doanh giai đoạn 2016 – 2017 có hiệu quả Lợi nhuậnnăm sau so với năm trước tăng hơn 30% Thế mạnh của công ty là lĩnh vực Outboundnhưng kèm theo đó, công ty cũng đang chú trọng khai thác thị trường nội địa với cácdấu hiệu rất khả quan Công ty nên tiếp tục duy trì thế mạnh kinh doanh đồng thời chútrọng phát triển các chiến dịch marketing du lịch thu hút khách nội địa

2.1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội

2.1.2.1 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường chủ quan

- Tiềm lực tài chính: Doanh thu năm 2017 của Công ty tăng 8771 triệu đồng sovới năm 2016 Công ty có tiềm lực tài chính khá ổn định và mạnh mẽ, đây là căn cứgiúp công ty có thể xây dựng lên chính sách đãi ngộ đầy đủ và hợp lý cho tất cả các