Với kết cấu nội dung gồm 5 chương, bài tiểu luận Quản trị nhóm giới thiệu đến các bạn những nội dung về tổ nhóm, quản trị nhóm, thực trạng quản trị nhóm, bài học kinh nghiệm quản trị nhóm,... Mời các bạn cùng tham khảo để có thêm tài liệu phục vụ nhu cầu học tập và nghiên cứu.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM Bài tiểu luận mơn Quản trị học Giảng viên: Nguyễn Hữu Nhuận Đề tài: QUẢN TRỊ NHĨM MỤC LỤC LỜI GIỚI THIỆU Trong cuộc sống, khi sự phân cơng trong cơng việc đã đến mức chi tiết, phức tạp, bao trùm mọi q trình hoạt động , người ta khó có thể hồn tất cơng việc một cách hồn hảo chỉ với nỗ lực của một cá nhân. Chính vì lẽ ấy, con người đã tìm đến xu thế hợp tác, cùng nhau làm việc, cùng nhau giải quyết khó khăn đối với vấn đề nảy sinh. Xu thế đây khơng chỉ đơn thuần là một tập hợp nhiều cá nhân làm việc cùng nhau hoặc làm việc dưới sự chỉ đạo của một người đứng đầu mà còn là một tập hợp những cá nhân có sự tương tác lẫn nhau thực hiện mục tiêu cá nhân lẫn mục tiêu nhóm , các thành viên đều bình đẳng, hợp tác, giúp đỡ, cùng nhau giải quyết mâu thuẫn, và quan trọng hơn nữa người đứng đầu phải thể hiện được vai trò của mình trong việc xây dựng, quản lý các thành viên, họ phải thực hiện được cách “ quản trị nhóm” để giúp đạt mục tiêu chung hiệu quả hơn. Vâng, quản trị nhóm chính là đề tài mà chúng tơi đang muốn nói đến Hoạt động, làm việc theo nhóm là một xu thế làm việc rất phát triển và hiệu các lĩnh vực trong đời sống. Gắn với đó, việc quản trị nhóm cũng được xem là vấn đề quan trọng để tổ chức, phát triển nhóm làm việc hiệu quả, đạt được mục tiêu chung. Google, một “đội hình” hơn 37.000 con người cùng làm việc, đã xây dựng một dự án có tên là Oxygen nhằm điều tra về hành vi quản trị nhóm và cho ra đời mơ hình 8 điểm đặc biệt của một người quản lý tốt. Mơ hình này đã chứng tỏ hiệu quả vì chính những thành viên của Google đã cho ra đời những sản phẩm tuyệt hảo khiến cơng ty liên tục tăng doanh thu và biến Google trở thành một trong những cơng ty lớn nhất thế giới. Auto Valley của Nhật đã nêu ra việc các cơng nhân viên Mỹ và những nhà quản trị Nhật thành lập các liên minh và các nhóm vì những lý lo kinh tế, tạo động cơ kinh tế dẫn đến Mazada được sản xuất tại Michigan, Honda ở Ohio, Toyota ở Kentucky và Nissan ở Tennessee. Những nhà quản trị Nhật đã quản huấn luyện và động viên các cơng nhân Mỹ làm việc theo các tổ đội, các nhóm để sản xuất ra những chiếc ơtơ có chất lượng tương đương với chất lượng của những chiếc xe sản xuất tại Nhật. Ngồi Google và Auto Alley, các cơng ty lớn như Apple, Ford, Levi Strauss và Xeror đều nhận thấy việc thực hiện các kế hoạch quản trị nhóm đã làm cho họ đạt được những thành tích cao hơn mong đợi. Qua những điều trên, chúng ta nhận thấy quản trị nhóm đều được đề cập và phân tích trong thành cơng của các cơng ty. Vậy quản trị nhóm là gì ? Đặc điểm và vai trò của quản trị nhóm gồm những gì ? Sự ảnh hưởng, tác động của quản trị nhóm đối với các thành viên trong nhóm diển ra như thế nào ? Thành cơng quản trị nhóm mang lại ra sao? Xuất phát từ những thắc mắc, vấn đề trên, chúng tơi đã tập trung vào việc tìm hiểu, nghiên cứu, phân tích những nội dung, khía cạnh của cơng việc quản trị nhóm và xây dựng nên tiểu luận này với đề tài “Quản trị nhóm” Đề tài được thực hiện nhằm mục đích nghiên cứu, học tập và trao đổi. Trong q trình biên soạn, các thành viên dù đã cố gắng để xây dựng nội dung để hồnh thành bài tiểu luận, song việc đề tài có khối lượng thơng tin nghiên cứu khá lớn để chọn lọc và có một số quan điểm chủ quan do chúng tơi đưa ra nên bài tiểu luận có thể còn những sai sót. Chúng tơi mong nhận sự thơng cảm và những lời góp ý chân thành từ các thầy, cơ và bạn đọc. Xin cám ơn ! CHƯƠNG 1: TỔ, NHĨM 1.1 Khái niệm tổ, nhóm Có thể nói khái niệm “tổ” đã xuất hiện từ thuở sơ khai của con người, và là đơn vị cơ bản nhất của bất kỳ tổ chức, hệ thống hay cơ cấu nào. Tuy nhiên, để trở nên hiệu quả hơn, hoạt động của tổ cần thay đổi và điều chỉnh thường xun nhằm thích nghi với mơi trường tương tác. Và tổ sẽ đạt hiệu quả tối ưu nhất khi trở thành nhóm một đơn vị hoạt động với hiệu suất vượt trội Nhóm khơng đơn giản chỉ là một tập hợp nhiều người làm việc cùng nhau hoặc làm việc dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý. Nhóm là một tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung Vì thế các thành viên trong nhóm cần có sự tương tác với nhau và với trưởng nhóm để đạt được mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm cũng phải có sự phụ thuộc vào thơng tin của nhau để thực hiện phần việc của mình Có nhiều hình thức nhóm khác nhau như : Nhóm bạn học tập, nhóm bạn cùng sở thích, nhóm năng khiếu, nhóm kỹ năng, các câu lạc bộ, các nhóm làm việc theo dự án, nhóm làm việc trong tổ chức .v.v Phân biệt tổ và nhóm Vị trí Ngun nhân thành lập TỔ Là đơn vị cơ bản nhất của tổ chức Vì mục hành chính tiêu NHĨM Là đơn vị quan trọng, hoạt động có hiệu qu ả cao của tổ chức Thực mục tiêu cá nhân cùng mục tiêu nhóm với sự trở giúp lẫn thành viên Cách thức làm việc Trên tinh thần người tuyển dụng, “người làm công ăn lương”. thực hiện theo một khuôn khổ, bị động Thực cơng việc theo xu hướng tích cực, các thành viên trong nhóm chủ động trong cơng việc Mối quan hệ giữa các thành viên Làm việc độc lập, kết hợp khi có yêu cầu công việc Không tin tưởng Các thành viên bình đẳng, hợp tác giúp đỡ nhau hồn thành cơng việc Mâu thuẫn Dễ gây mâu thuẫn khơng biết cách giải quyết mâu thuẫn Giải quyết mâu thuẫn một cách nhanh chóng coi mâu thuẫn là cơ hội mới dể sáng tạo Kết luận: Làm việc nhóm có nhiều ưu điểm hơn và đạt hiểu quả cao hơn làm việc theo tổ 1.2 Đặc điểm của nhóm: Các thành viên nhận thức sự tương tác của mọi người và hiểu rằng cần phải hoàn tất mục tiêu cá nhân lẫn nhóm với sự trợ giúp lẫn nhau. Nhóm sẽ khơng lãng phí thời gian vào việc tranh giành quyền lực hay tìm cách đạt được mục đích cá nhân mà làm tổn hại đến người khác Các thành viên được đóng góp vào những mục tiêu của nhóm nên làm việc với thái độ tận tâm và có ý thức chủ động đối với cơng việc Bằng kiến thức và năng lực của mình, các thành viên đóng góp ý kiến để đưa ra phương pháp làm việc tối ưu nhất nhằm bảo đảm sự thành cơng cho các mục tiêu của nhóm. Các thành viên làm việc trong bầu khơng khí tin cậy lẫn nhau. Việc đặt câu hỏi và bày tỏ cởi mở ý kiến, quan điểm hay sự bất đồng được khuyến khích. Các thành viên giao tiếp cởi mở, trung thực và cố gắng hiểu quan điểm của nhau Các thành viên được khuyến khích phát triển kỹ năng và áp dụng gì họ đã học hỏi vào cơng việc Họ ln được sự hỗ trợ của các thành viên khác Các thành viên chấp nhận mâu thuẫn là một khía cạnh thơng thường trong mọi mối quan hệ tương tác và họ xem những tình huống mâu thuẫn cơ hội cho ý tưởng mới và tính sáng tạo Mọi người cùng nhau giải quyết mâu thuẫn nhanh chóng và trên tinh thần xây dựng Các thành viên tham gia vào kết quả ảnh hưởng đến nhóm vẫn người đưa ra quyết định cuối cùng cả nhóm khơng tìm được tiếng nói chung hoặc trong trường hợp khẩn cấp. Kết quả tích cực là mục tiêu chứ khơng phải sự đồng thuận 1.3 Phân loại nhóm Mọi tổ chức đều có những u cầu kỹ thuật nảy sinh từ những mục tiêu của nó. Việc hồn thành những mục tiêu đó đòi hỏi các thành viên phải được phân cho các nhóm để thực hiện những nhiệm vụ đó. Ngồi ra, còn một hình thức khác của nhóm khơng phải là kết quả của một thiết kế có chủ ý. Do đó, ta có thể nhận ra hai lớp lớn các nhóm trong các tổ chức: nhóm chính thức và nhóm khơng chính thức Phần lớn cơng nhân viên đều thuộc về một nhóm nào đó dựa trên cơ sở vị trí của họ trong tổ chức. Những nhóm chính thức này là các bộ phận, đơn vị,… mà ban lãnh đạo thành lập ra để làm cơng việc của tổ chức. Những đòi hỏi và các q trình của tổ chức đã dẫn đến hình thành những nhóm này Mặt khác, bất kỳ khi nào cơng nhân viên kết giao với nhau một cách thực sự thường xun thì họ đều có xu hướng hình thành những nhóm có những hoạt động có thể khác với những hoạt động mà tổ chức u cầu. Những nhóm khơng chính thức này là những sự lien kết tự nhiên của con người trong hồn cảnh lao động phù hợp với những nhu cầu xã hội. Nói cách khác, chúng khơng phải là kết quả của việc thiết kế có chủ đích, mà phát triển một cách tự nhiên. Mặc dù có những đặc điểm chung giống nhau, các nhóm chính thức và khơng chính thức khác nhau về một số khía cạnh quan trọng Khía cạnh Nhóm chính thức Những mục tiêu Lợi nhuận, hiệu quả, dịch vụ Nguồn gốc Theo thiết kế của tổ chức Quyền lực của chức vụ, tiền thưởng Các dòng từ trên xuống, sử dụng kênh chính thức Do tổ chức bổ nhiệm Đươc thiết lập theo công việc và cách thức tổ chức lao động Dựa vào việc răn đe, sử dụng tiền thưởng Ảnh hưởng đến các thành viên Thông tin liên lạc Người lãnh đạo Quan hệ các cá nhân Kiểm tra Nhóm khơng chính thức Sự hài lòng, an tồn của các thành viên Tự phát Tính cách, tài năng, chun mơn Tin đồn, truyền miệng, sử dụng mọi kênh Nổi lên từ trong nhóm Phát triển một cách tự phát Sự trừng phạt nghiêm khắc của xã hội 1.4 Ý nghĩa và tầm quan trọng của việc xây dựng nhóm Hiệu quả của một kỹ năng khơng nằm ở cách ta thực hiện kỹ năng đó, mà ở kết khi ta sử dụng kỹ năng đó. Một người có khả năng trình bày thuyết phục vấn đề của mình chưa chắc là con người có khả năng phối hợp với mọi người, và có khi, ít nói chưa phải là ngun nhân mà người ta khơng giao tiếp được với nhau. Do đó, đừng vội cho rằng mình khơng thể cộng tác với mọi người hay mình là người giỏi nhất. Bạn cần mọi người, và mọi người cần bạn Mỗi người chỉ có thể giỏi trong một vài lĩnh vực nào đó nhưng khơng thể nào giỏi hay biết tất cả, nhưng nhóm thì hồn tồn ngược lại, nhóm là nơi có thể hội tụ được tất cả những yếu tố cần thiết cho mục tiêu của nhóm mà mỗi cá nhân khơng thể có đầy đủ. Hoạt động nhóm mang lại những kết quả tốt mà từng cá nhân khơng thể làm được hay làm mà hiệu quả khơng cao; Hoạt động nhóm cho phép từng cá nhân nhỏ lẻ vượt qua những cản trở của cá nhân, xã hội để đạt hoặc hồn thành được các kết quả, mục tiêu cao hơn. Đồng thời kéo theo sự phát triển cho các thành viên khác cùng tham gia nhóm. Việc hợp tác tốt của nhóm đi trước tạo điều kiện cho nhóm đi sau học tập kinh nghiệm. Những lợi ích chính khi tham gia một nhóm là: Mọi thành viên trong tổ chức sẽ càng đồng lòng hướng tới mục tiêu và dốc sức cho thành cơng chung của tập thể khi họ cùng nhau xác định và vạch ra phương pháp đạt được chúng. Là thành viên của một nhóm, họ có cảm giác kiểm sốt được cuộc sống của mình tốt hơn và khơng phải chịu đựng sự chun quyền của bất cứ người lãnh đạo nào Khi các thành viên cùng góp sức giải quyết một vấn đề chung, họ học hỏi được cách xử lý mọi nhiệm vụ đơn giản hay khó khăn; họ học hỏi từ những thành viên khác và cả người lãnh đạo. Thúc đẩy quản lý theo nhóm là cách tốt nhất để phát huy năng lực của các nhân viên (một hình thức đào tạo tại chức) Hoạt động theo nhóm mang lại cơ hội cho các thành viên thoả mãn những nhu cầu thể hiện và khẳng định mình, cái mà khi họ đứng một mình khó mà thể hiện được Quản lý theo nhóm giúp phá vỡ bức tường ngăn cách, tạo sự cởi mở và thân thiện giữa các thành viên và người lãnh đạo Thơng qua việc quản lý theo nhóm, các thành viên có thể học hỏi và vận dụng phong cách lãnh đạo từ cấp trên của mình. Điều đó tạo sự thống nhất về cách quản lý trong tổ chức Hoạt động theo nhóm giúp phát huy khả năng phối hợp những bộ óc sáng tạo để đưa các quyết định đúng đắn 1.5 Phát triển nhóm Hầu hết các nhà bình luận cho rằng nhóm đi qua một số giai đoạn nếu chúng tồn tại trong thời gian dài. Mơ hình bốn giai đoạn ban đầu phát triển từ quan sát Bruce Wayne Tuckman. Tại thời điểm này ơng lập luận rằng nhóm đã có khả năng đi qua bốn giai đoạn khác nhau khi họ đến với nhau và bắt đầu hoạt động Đó là các giai đoạn: Hình thành (Forming), Xung đột (Storming), Bình thường hóa (Norming), Vận hành (Performing) Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè. Sự xung đột hiếm khi được phát ngơn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hồn tồn là tiêu cực. Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín. Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu q. Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, khơng ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì khơng có ai lắng nghe và một số người vẫn khơng sẵn sang nói chuyện cởi mở. Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn 10 xun qua cái bề ngồi tử tế và thấy được những lời mỉa mai, cơng kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn Sau đó là giai đọan bình thường hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bát đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an tồn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở với tồn bộ nhóm. Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được hình thành và tồn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó Và cuối cùng là giai đoạn hoạt đơng trơi chảy. Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong mơt hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái, có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với quyết định của nhóm Theo khía cạnh hoạt động, nhóm bắt đầu một mức độ hoạt động nhỏ hơn mức hoạt động của mọi cá nhân cộng lại và sau đó đột ngột giảm xuống điểm thấp nhất trước khi chuyển sang giai đoạn Bình thường hóa vá sau đó là mơt mức độ hoạt đơng cao hơn nhiều so với lúc mới bắt đầu. Chính mức độ hoạt động được nâng lên này là lý do chính giải thích cho việc sử dụng nhóm làm việc chứ khơng phải đơn thuần là những tập hợp các nhân viên 29 Giảm bớt quy tắc, luật lệ Đừng ép buộc các nhân viên của nhà quản trị làm việc và giải quyết cơng việc theo một khn mẫu nhất định. Hãy để họ xác định phương cách hình thức cộng tác với nhau. Hãy linh động hơn về giờ giấc trong cơng việc. Nhà quản trị sẽ thấy hiệu quả cơng việc tăng lên bất ngờ và khơng phụ thuộc vào việc họ có đến và về chính xác như đồng hồ quy định của cơng ty. Linh hoạt trong cách quản lý là một yếu tố quan trọng tạo nên sự thành cơng của một tâp thể Đóng vai trò một người đại diện Đưa ra danh sách những việc cần làm và mục tiêu đạt được và để các thành viên trong nhóm tự đề ra kế hoạch thực hiện. Hãy chứng tỏ niềm tin của nhà quản trị đối với năng lực của nhóm làm việc, nhà quản trị chỉ đưa ra lời đề nghị về thời hạn hồn thành Cuối cùng, khi giữ vai trò lãnh đạo một nhóm, nhà quản trị nên nhớ hãy bắt đầu câu chuyện bằng “ chúng ta” hơn là “ tơi”. Mỗi khi có sự cố, thay vì phàn nàn, hãy giải quyết mọi việc với nhân viên một cách bình tĩnh và một tấm lòng rộng mở. 2.5.2.2 Qu ản trị mâu thuẫn Theo các chun gia về quản trị doanh nghiệp, có ba chiến lược phổ biến nhất trong giải quyết mâu thuẫn và xung đột xảy ra trong doanh nghiệp. Một là thắng thua. Hai là thua thua và ba là thắng thắng Chiến lược thắng thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên khơng tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp Chiến lược thua thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp khơng làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà khơng có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát 30 khi đã sử dụng các quy tắc nào đó. Chiến lược thua thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng khơng còn thời gian để chờ đợi. Đây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ khơng phải là tìm ngun nhân Chiến lược thắng thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên khơng thể tranh đua và tập trung vào việc thắng Cả hai bên thắng thua và thua thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ khơng tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần như là thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào lên ngun nhân thực sự của vấn đề. Còn chiến lược thắng thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Khơng nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đốn để có thể giải quyết xung đột thành cơng. Có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm mà khơng vi phạm đến các quyền lợi người khác Những người khơng đốn lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. Cá nhân này thơng thường rất ít tự trọng và khơng thể giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm sốt điều ấy bằng mọi giá Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tơn trọng những bên liên quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách cơng bằng Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng thắng. Nó mất 31 nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Bạn có thể điều hành mơi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa khả năng xung đột mà phải được giải quyết lại. Điều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi 32 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG Đây là một nét văn hóa mới nơi cơng sở, mang giá trị gắn kết các cá nhân rất cao. Trong mơi trường làm việc tập thể, mọi cá nhân hiểu và tin rằng việc tư duy, lập kế hoạch, quyết định và hành động sẽ được thực hiện tốt hơn khi tất cùng hợp tác. Người ta nhận ra, hiểu rõ, và tin rằng: "Khơng một ai trong chúng ta có thể giỏi bằng tất cả chúng ta hợp lại". Khó có thể tìm được một mơi trường nào bỏ qua cách thức làm việc theo đội nhóm. Ở Mỹ, từ trường học, gia đình và những họat động giải trí, khát khao chiến thắng, được là người xuất sắc và vươn đến đỉnh cao nhất ln được đặt lên hàng đầu. Mỗi cơng nhân rất hiếm khi được đề bạt, thăng chức trong mơi trường đề cao tính hợp tác thực thụ. Các tổ chức vẫn tiếp tục làm việc và đánh giá những cá nhân, những ý tuởng, những kiến thức và trải nghiệm khác nhau Trong khi đó, sẽ còn phải một thời gian khá dài nữa thì việc đánh giá giá trị cuả sự hợp tác tương trợ mới có được những quy tắc tiêu chuẩn Để bắt đầu vấn đề, ta tiến hành phân tích theo trình tự sau, lưu ý rằng việc phân tích thực trang dưới đây mang tính phủ định nhằm phát hiện ngun nhân tìm ra biện pháp 3.1 Cấu thành nhóm: 3.1.1 Nhóm viên: Hiện nay, tình trang bắt chọn nhóm viên có phần dễ dãi khiến cho chất lượng nhóm viên sụt giảm từ đó gây suy giảm trầm trọng tính hiệu quả cũng như hiệu suất làm việc của nhóm khơng cao. Tình trạng trên là hệ quả của giới hạn ngân sách, thời gian, và tâm lí số lượng thành viên phải nhiều, chính điều này đã rút ngắn cơng đoạn tìm hiểu tính cách, động cơ làm việc của những người được lựa chọn cũng như năng lực chun mơn của họ, thể hiện ở khả năng giải quyết vấn đề, tầm nhìn và cách phân tích các chi tiết Ví dụ: Một dự án ln thực hiện rất nhiều hoạt động. Vì vậy, trong nhóm phải có đầy đủ các nhóm viên chun gia trong từng lĩnh vực (tư vấn, phân tích, 33 chun gia IT…). Rắc rối trong khâu nào sẽ có người giải quyết ngay khâu ấy, khơng để dự án bị ách 3.1.2 Trưởng nhóm: Thứ nhất, người lãnh đạo nhóm thành cơng phải là người biết rất rõ mục tiêu mà cả nhóm hướng tới, biết cách xây dựng một cơ cấu nhóm hợp lý, biết cách dùng những người giỏi hơn mình và biết tạo ra một mơi trường mà đó các thành viên có thể phát huy tối đa khả năng của bản thân vào mục tiêu chung của nhóm. Nhưng trên thực tế thì sự việc có thể hồn tồn ngược, việc xác định và chuyển tải mục tiêu đến các thành viên khơng thật sự hồn hảo đã tạo nên một những bất đồng trong nội bộ nhóm, thiếu tính thống nhất Thứ hai, phân cơng nhiệm vụ phù hợp với khả năng và động cơ của từng thành viên, đó là một sự đảm bảo chắc chắn cho các nhiệm vụ được hồn thành hiệu nhất. Khi đặt một người vào đúng vị trí của họ, trao cho họ vũ khí sở trường, cơng việc đảm bảo sẽ được thực hiện rất xuất sắc. Song nhiều nhà quản trị chưa nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này Thứ ba, sự kiểm sốt và điều chỉnh của nhóm trưởng bị hạn chế. Trên thực tế, có nhiều nhóm trưởng chỉ tập trung điều chỉnh cơng việc mà qn mất đi một điều khơng kém phần quan trong chính là điều chỉnh mối quan hệ giữa các nhóm viên, dẫn đến mâu thuẫn giữa các thành viên khơng được hóa giải mà ngày càng gay gắt hơn, làm mất thế cân bằng nội bộ nhóm Thứ tư, sự mất lòng tin vào người trưởng nhóm là vấn đề ln thường trực đối với nhóm quản trị, lấy ví dụ đơn cử nếu như trưởng nhóm phân cơng cho các nhóm viên của mình làm hầu hết các cơng việc và mình chỉ tổng hợp thơng tin, điều này nhiều khi dẫn đến sự nghi ngờ về sự cơng bằng trong phân cơng cơng việc nếu việc này thường xun diễn ra và tồn bộ những gì mà người nhóm trưởng tổng hợp lại chỉ mang tính hình thức, qua loa,… ngồi ra, việc khen thưởng đi ngược lại với tiêu chí khen thưởng cũng gây ra sự bất mãn trầm trọng ở các nhóm viên Thứ năm, việc soi xét thái q của nhóm trưởng đối với các nhóm viên gây cảm giác khó chịu đối với họ. Với cương vị nhóm trưởng nên thường có thái độ hn 34 hoan, thường thích “vạch lá tìm sâu" hay. tùy tiện khiển trách thành viên trong nhóm. Thêm vào đó là sự thiếu thốn các biểu dương khuyến khích thành tích dù là nhỏ, khơng coi sự sai sót của các cá nhân là dịp để học hỏi, rộng hơn là khơng biết cách cân bằng sức mạnh cá nhân với sức mạnh tập thế Thứ sáu, khơng biết thậm chí là khơng muốn tạo cơ hội cho các thành viên phát huy tối đa khả năng của mình. Sự hồn thiện của mỗi cá nhân sẽ đóng góp cho thành cơng của cả nhóm. Động viên các thành viên trong nhóm khi họ gặp phải thất bại và cho phép họ sửa sai. Đặt con người lên hàng đầu. Cư xử chân thành với các nhóm viên. Tất cả điều trên thường do nhà quản trị lơ là hoặc cố tình khơng thực hiện Tứ bảy là sự thiếu minh bạch, rõ ràng trong việc truyền đạt thơng tin cho cả nhóm. Đây là điều kiện rất quan trọng để thành cơng. Một dự án thường gặp nhiều thay đổi so với kế hoạch trong q trình triển khai, mỗi thành viên cần nắm bắt kịp thời những điều chỉnh, tránh sự nhận thức mơ hồ. Tập thể nhóm cần được thơng tin về bất kỳ một sự thay đổi nào, từ đó có thể tránh những va chạm làm ảnh hưởng đến cơng việc và nhiệm vụ của họ. Cần chắc chắn rằng các thành viên có sự nhận thức đầy đủ như nhau về những gì cần hồn thành và mọi người ln gắn kết với nhau. Bên cạnh đó, nhà quản trị ln phải cập nhật những thơng tin phản hồi. Có như vậy, hoạt động của nhóm mới thực sự mang lại hiệu quả tối ưu 3.2 Sự tương tác qua lại giữa tất cả các thành viên: Sự hình thành nên mối tương tác hay mối quan hệ giữa các thành viên thường mắc kẹt rất lâu ở giai đoạn Hình thành và Xung đột, và thường thì sự giải cứu của gai giai đoạn Bình thường hóa đến rất chậm. Chính vì điều này mà mà hố ngăn sự tiến bộ cứ mở rộng khiến sự bắt nhiệp với nhiệm vụ, mục tiêu nhóm trở nên khó khăn hơn Trong giai đoạn hiện nay, tốc độ thay đổi nhanh chóng của khoa học kị thuật nói riêng và sự biến biến đổi mạnh mẽ cũa mơi trường nói chung đặt ra những cơ hội cũng như thách thức mới. Người lãnh đạo (trưởng nhóm) khơng chỉ còn tập trung cho cơng việc đưa nhóm quản trị của mình thốt khỏi hai giai đoạn đầu 35 của q trình phát triển nhóm, mà còn phải thường xun đánh giá lại bản thân và điều chỉnh phong cách quản lý sao cho phù hợp. Song trên thực tế đã có khơng ít nhà quản trị với hệ tư tưởng bảo thủ đã bị loại trừ Tóm lại, thực trạng quản trị nhóm theo phân tích trên đã nói lên được phần nào sự hiện hữu những mặt hạn chế, yếu kém cần bàn luận và tìm biện pháp khắc phục 36 CHƯƠNG 4: BÀI HỌC KINH NGHIỆM Say đây là những bài học về thực hiện hoạt động nhóm và quản trị nhóm của một số cơng ty mà chúng tơi đề cập đến 4.1 Apple Theo trang Businessinsider, hiện tại, khi nhắc đến Apple, người ta ln nghĩ ngay đến hình ảnh của một cơng ty tốt nhất trên thế giới. Bởi họ ln biết cách tạo ra các sản phẩm tốt nhất cho người dùng và đem lại những khoản doanh thu kỷ lục. Theo những báo cáo mới nhất thì Apple đang là cơng ty có tổng giá trị tài sản lớn nhất trên thế giới Một số ngun tắc trong hoạt động của Apple mang lại thành cơng trong cơng ty: a) Tập trung nhân sự giỏi nhất cho dự án quan trọng nhất b) Giữ bí mật tuyệt đối c) Tập trung cho các “tiểu tiết” d) Làm ra những gì mà mình muốn e) Tập trung tuyệt đối f) Quan tâm đến người dùng g) Khơng phải lo đến các báo cáo tài chính h) Trực tiếp chịu trách nhiệm cá nhân i) Tuyển dụng những người tốt nhất có thể j) Giới hạn ban giám đốc k) Giới hạn số lượng nhân viên l) Khơng thăng chức bừa bãi cho nhân viên 37 m) Kiểm sốt tốt thơng tin n) Đặt thiết kế lên hàng đầu o) Khách hàng là quan trọng nhất Trong ngun tắc h): Trực tiếp chịu trách nhiệm cá nhân Đây là một cụm từ rất quan trọng với Apple. Nó có nghĩa là mỗi một sản phẩm hay một tính năng nào đó sẽ có một người phải chịu trách nhiệm cho sự thành cơng hoặc thất bại của sản phẩm hay tính năng đấy. Tại Apple khơng có sự chịu trách nhiệm của một tập thể và nếu bạn là một trưởng nhóm làm việc thì tốt nhất là cố gắng làm thật tốt cơng việc của mình Ngun tắc trên cho chúng ta thấy rõ được tầm quan trọng và trách nhiệm cao của người quản trị nhóm 4.2 Google Google nổi tiếng là cơng ty có mơi trường phẳng nhất thế giới, bởi vì ở đây rất ít cấp bậc. Các nhân viên, từ lập trình viên tới thiết kế, đều được phát triển ý tưởng của họ và thực hiện một cách tự do mà khơng cần phải hỏi ý kiến của sếp nào cả Một thử nghiệm được thực hiện năm 2002 do chính Larry Page, đồng sáng lập Google và hiện là CEO của hãng, đã chỉ ra rằng, nếu tự do như vậy sẽ khơng có ai lo những việc như phát triển nhân sự, thị trường tồn cầu, chiến lược và những vấn đề phát sinh. Và quan trọng hơn hết là khó kết nối một đội hình hơn 37.000 con người cùng làm việc Sau đó Google đã xây dựng một dự án có tên là Oxygen với nhiều đánh giá và nghiên cứu cơng phu hàng năm trời về hành vi quản trị nhóm của nhà quản trị Dự án đã chỉ ra 8 điểm của một sếp tốt như sau: a) Là huấn luyện viên giỏi b) Trao quyền cho nhóm và khơng quản lí chi tiết 38 c) Tập trung vào lợi ích và quan tâm của tất cả thành viên của nhóm d) Hướng vào kết quả cơng việc e) Biết lắng nghe, giỏi đối thoại để chia sẻ thơng tin f) Giúp đỡ thành viên phát triển nghề nghiệp g) Có tầm nhìn rõ ràng và chiến lược cho nhóm h) Nắm vững các kĩ năng về kĩ thuật trọng yếu để giúp hỗ trợ nhóm Tiếp theo, Google cho phép các nhân viên đánh giá sếp của mình dựa theo những yếu tố trên và hàng năm còn tổ chức bình chọn những sếp tài giỏi, những sếp này ngồi được thưởng còn có cơ hội tăng lương và thăng chức Như vậy có thể thấy Google có một mơ hình đặc biệt là cho phép nhân viên đánh giá sếp, ngược lại với Việt Nam là từ trên xuống. Và mơ hình này đã chứng tỏ hiệu quả vì chính những thành viên của Google đã cho ra đời những sản phẩm tuyệt hảo khiến cơng ty liên tục tăng doanh thu và biến Google trở thành một trong những cơng ty lớn nhất thế giới 4.3 Auto Alley Auto Valley của Nhật đã nêu ra việc các cơng nhân viên Mỹ và những nhà quản trị Nhật thành lập các liên minh và các nhóm vì những lý lo kinh tế, tạo động cơ kinh tế dẫn đến Mazada được sản xuất tại Michigan, Honda Ohio, Toyota ở Kentucky và Nissan ở Tennessee. Những nhà quản trị Nhật đã quản huấn luyện và động viên các cơng nhân Mỹ làm việc theo các tổ đội, các nhóm để sản xuất ra những chiếc ơtơ có chất lượng tương đương với chất lượng của những chiếc xe sản xuất tại Nhật 4.4 Cơng ty TNHH Tư Vấn Thiết Kế CIMAS Cơng ty TNHH Tư Vấn Thiết Kế CIMAS chính thức được thành lập năm 2001 trên cơ sở góp vốn của 3 cổ đơng sáng lập là Tập đồn CTCI Hải Ngoại với số vốn góp chiếm 50%, LILAMA nhà thầu xây lắp lớn nhất Việt Nam sở hữu 33% cổ phần của CIMAS và SINCERITY Engineering Company doanh nghiệp 39 chuyên cung cấp vật liệu xây dựng của Đài Loan với số vốn góp chiếm 17%. Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả trong dự án EPC EPC là từ viết tắt của “thiết kế kỹ thuật, mua sắm và xây dựng”. Đó là một chuỗi cơng việc đòi hỏi sự cộng tác của cả tập thể, thơng qua đó kiến thức và kinh nghiệm của mọi người được chia sẻ nhằm đáp ứng u cầu cơng việc. Làm việc theo nhóm là một phần khơng thể thiếu trong q trình thực hiện dự án EPC. Tuy nhiên, nếu chỉ đơn thuần tập hợp mọi người lại với nhau thì chưa có gì đảm bảo nhóm này sẽ hoạt động hiệu quả. Một nhóm thiếu sự hợp tác có thể bị suy yếu bởi một loạt các vấn đề như là tổ chức yếu kém, bất hòa, thiếu sự giao tiếp và tham gia của các thành viên. Ngược lại, một nhóm làm việc hòa hợp sẽ giúp cải thiện năng suất, tăng cường sự linh hoạt, thúc đẩy trao đổi thơng tin cũng như nâng cao tinh thần và sự sáng tạo Tuy nhiên, áp dụng những ngun tắc làm việc nhóm vào thực tế khơng hề dễ. Đâu là cách triển khai nhóm tốt nhất ở nơi làm việc để phát huy tối đa vơ số kỹ năng và năng lực lớn lao của mọi thành viên? Dưới đây là một số ngun tắc cơng ty đã áp dụng Lựa chọn thành viên cho nhóm Để có được một nhóm hiệu quả, nhất thiết phải lựa chọn đúng thành viên. Vấn đề khơng phải là có bao nhiêu thành viên trong một nhóm. Điều quan trọng là mọi người trong nhóm có khả năng cộng tác tốt với nhau hay khơng. Họ phải chia sẻ mục tiêu chung, tầm nhìn chung, những vấn đề chung và cả khung thời gian phù hợp. Khi xây dựng nhóm, chúng ta khơng chỉ cân nhắc năng lực, kiến thức và kinh nghiệm của cá nhân mà còn phải xem xét cả kỹ năng phối hợp và tương tác của họ. Những thành viên tốt là những người: a) Cam kết chia sẻ mục tiêu và trách nhiệm chung vì thành tích cao nhất của cả đội; b) Ln biết lắng nghe và phản hồi một cách chủ động, hữu ích nhằm tránh tình trạng đưa cuộc họp rơi vào im lặng; c) Tham gia tích cực vào mọi hoạt động của nhóm 40 d) Có thái độ cởi mở trước nhận xét, đánh giá thậm chí là chỉ trích mà khơng có phản ứng thái q; e) Ln sẵn sàng chia sẻ thơng tin, kiến thức và kinh nghiệm với các thành viên khác Người lãnh đạo Giống như vị thuyền trưởng của một con tàu, người lãnh đạo có vai trò then chốt đối với hoạt động làm việc nhóm. Bên cạnh việc tạo lập, tổ chức và kiểm sốt kế hoạch, trưởng nhóm còn có trách nhiệm động viên tinh thần của các thành viên và kết nối hoạt động của họ, từ đó tối đa hóa hiệu quả làm việc nhóm và đảm bảo thực hiện được mục tiêu đề ra. Một người trưởng nhóm tốt cần hội tụ những phẩm chất như: a) Có tầm nhìn xa; b) Hiểu biết sâu sắc và khát khao học hỏi; c) Kỹ năng giao tiếp tốt; d) Kỹ năng tổ chức và lập kế hoạch tốt; e) Can đảm, quyết đốn, linh hoạt, có khả năng thích nghi cao Hoạt động xây dựng nhóm Nhờ có các hoạt động xây dựng nhóm mà các thành viên ln cảm thấy gần gũi và thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng. Các hoạt động này góp phần củng cố mối quan hệ từ nhiều phía và tăng cường sự phối hợp giữa các thành viên. Hình thức hoạt động nhóm vơ cùng đa dạng. Nó có thể là một cuộc thảo luận ngắn trong vòng năm phút, một cuộc họp đánh giá tình hình hay những hoạt động ngồi trời như đá bóng, du lịch. Dù là lớn hay bé, mỗi hoạt động đều góp phần gắn kết và tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên Giao tiếp hiệu quả Giao tiếp là cầu nối quan trọng giữa các thành viên trong nhóm. Để phát huy sức mạnh của giao tiếp, một nhóm cần phải: 41 a) Tổ chức các cuộc họp thường xun; b) Khuyến khích các thành viên bộc lộ ý kiến và năng lực cá nhân; c) Khuyến khích các thành viên bộc lộ điểm mạnh và điểm yếu để phân cơng đúng người đúng d) Thúc đẩy họ đối mặt với các thử thách và tìm ra giải pháp tốt nhất Sự cộng tác và tham gia Sự cộng tác sẽ mang lại hiệu quả cao nhất khi tất cả các thành viên cùng chia sẻ mục tiêu chung của cả đội. Để phát huy tinh thần cộng tác cần phải: a) Nhận thức rằng dự án khơng thể thành cơng nếu chỉ có sự nỗ lực của cá nhân đơn lẻ b) Tập trung vào giải pháp chứ khơng phải vấn đề. Nhanh chóng đi đến giải pháp sẽ mang lại lợi ích cho mỗi thành viên và cho cả nhóm; c) Ln chuyển cơng việc nội bộ để mỗi người có cơ hội đảm nhận những nhiệm vụ, vai trò và trách nhiệm mới Tóm lại, hợp tác làm việc theo nhóm thực sự hữu hiệu, mặc dù nó dường như hơi khó khăn và lúng túng lúc ban đầu. Cho dù mỗi thành viên có sự khác biệt về cá tính, thái độ, kỹ năng và tham vọng, nhưng nếu một nhóm biết hợp tác tốt cùng với việc quản trị nhóm tốt của người lãnh đạo thì vẫn làm nên sự phát triển mạnh mẽ cho cả cơng ty và quan trọng hơn là đưa họ trở thành một gia đình lớn mà trong đó tất cả mọi người đều hết lòng vì mái ấm chung 42 CHƯƠNG 5: TỔNG KẾT Theo Kurt Lewin, một học giả uy tín, đã từng cho rằng : “Mặc dù việc nghiên cứu khoa học về lao động của nhóm mới được tiến hành vài năm, tơi khơng ngần ngại dự đốn rằng lao động của nhóm tức là việc điều khiển những con người khơng phải như những cá nhân tách biệt nhau, mà trong khung cảnh xã hội của các nhóm chẳng bao lâu nữa sẽ trở thành một trong những lĩnh vực quan trọng nhất về mặt lý thuyết và thực tiễn… Việc tác động tính cách của 10 người nếu họ có thể hòa nhập thành một nhóm sẽ dễ dàng hơn là việc tác động đến tính cách của bất lì cá nhân nào một cách riêng rẽ” Lời giải thích mang tính kinh điển trên đã cho chúng ta thấy tại sao cần phải hiểu rõ các nhóm và tác động việc quản trị nhóm là việc cần thiết đến mức nào Nhóm làm việc là một loạt những thay đổi diễn ra khi một nhóm những cá nhân tập hợp lại và hình thành một đơn vị hoạt động gắn kết và hiệu quả. Nếu hiểu rõ q trình này, có thể đẩy mạnh sự hoạt động của nhóm thơng qua cách quản trị nhóm của những người đứng đầu, người quản lý trong nhóm. Họ được ca ngợi với năng suất làm việc hiệu quả, nhưng cũng vất vả khi phải làm việc với thái độ làm những gì họ muốn khi họ muốn làm của nhóm. Điều này gây ra sự bất hồ ảnh hưởng xấu đến tính hiệu quả của tổ chức.Thách thức với nhà quản lý là phải gắn chặt với những ngun tắc cũng như tăng cường sự tơn trọng đối với năng lực và thành cơng của tồn nhóm, tiến tới việc thực hiện mục tiêu chung của tồn nhóm. Quản trị nhóm là cơng việc khó khăn, thử thách đối với người trưởng nhóm. Họ phải thực hiện được vai trò quản lý, nắm rõ các phương pháp quản lý, hiểu rõ và giải quyết được các vấn đề phát sinh trong làm việc nhóm, vận dụng dược các cách thức quản lý nhóm hiệu quả Bên cạnh việc trình bày các lý thuyết về nhóm và quản trị nhóm, chúng tơi đã trình bày thêm về các phần: cách quản lý nhóm hiệu quả, thực trạng, bài học 43 kinh nghiệm. Đây là những phần mang tính thực tiễn cao, gần gũi và có ích trong việc nghiên cứu về đề tài tiểu luận của nhóm chúng tơi ... thành cơng của các cơng ty. Vậy quản trị nhóm là gì ? Đặc điểm và vai trò của quản trị nhóm gồm những gì ? Sự ảnh hưởng, tác động của quản trị nhóm đối với các thành viên trong nhóm diển ra như thế nào ? Thành cơng quản trị. .. khắc phục. Khái niệm quản trị nhóm vì thế ra đời nhằm đảm bảo cho hoạt động trơi chảy của nhóm và xa hơn là sự phát triển của nhóm với kết quả cuối cùng là đạt được mục tiêu chung 2.2 Vai trò của quản trị nhóm. .. phụ thuộc vào thơng tin của nhau để thực hiện phần việc của mình Có nhiều hình thức nhóm khác nhau như : Nhóm bạn học tập, nhóm bạn cùng sở thích, nhóm năng khiếu, nhóm kỹ năng, các câu lạc bộ, các nhóm làm việc theo dự án, nhóm làm việc trong tổ chức .v.v