Luận văn thạc sĩ Một số biện pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng Vietinbank Hồng Bàng

Công tác đào tạo và phát triển được Vietinbank Hồng Bàng xác định là hoạt động thường xuyên nhằm cung cấp, nâng cao, bổ sung những kiến thức cơ bản, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật v

- -

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG VIETINBANK HỒNG BÀNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học: TS Vũ Thế Bình

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

HẢI PHÒNG NĂM 2017

www.foxitsoftware.com/shopping

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung trong luận văn “Một số biện pháp

hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng

Vietinbank Hồng Bàng” là kết quả nghiên cứu tìm hiểu của riêng cá nhân tôi

Toàn bộ số liệu, tài liệu đƣợc tôi đƣa ra trong luận văn là trung thực, đúng với

thực tế

Hải Phòng, ngày 15 tháng 3 năm 2017

Tác giả

www.foxitsoftware.com/shopping

ii

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin cảm ơn TS Vũ Thế Bình đã tận tình chỉ bảo hướng dẫn tôi trong

suốt quá trình thực hiện luận văn

Tôi cũng xin cảm ơn các thầy, cô giáo đã giảng dạy tôi trong hai năm

học chuyên ngành Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Hải Phòng

Đồng thời, tôi xin cảm ơn các cô, chú, anh, chị, em trong Ngân hàng

Vietinbank Hồng Bàng đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong việc thu thập, xử lý

thông tin, cũng như đã cho tôi nhiều lời khuyên bổ ích nhằm phục vụ hoàn

thiện tốt bài luận văn

Sau cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn tới tất cả bạn bè, đồng nghiệp nơi tôi

công tác đã tạo điều kiện cho tôi có thời gian học tập, nghiên cứu Đặc biệt,

tôi xin cảm ơn những người thân trong gia đình, những người đã luôn động

viên và giúp đỡ tôi vượt qua mọi khó khăn trong quá trình nghiên cứu, học

tập

Hải Phòng, ngày 15 tháng 3 năm 2017

Tác giả

www.foxitsoftware.com/shopping

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG 3

1.1 Khái niệm, đặc điểm, phân loại nguồn nhân lực NHTM 3

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực NHTM 3

1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực NHTM 4

1.1.3 Phân loại nguồn nhân lực của NHTM 4

1.2 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực NHTM 6

1.2.1 Khái niệm 6

1.2.2 Vai trò của đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đối với NHTM 7

1.3 Nội dung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9

1.3.1 Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực 9

1.3.2 Nội dung công tác phát triển nguồn nhân lực 18

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng 20

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài 20

1.4.2 Các nhân tố bên trong 20

1.4.3 Sự cần thiết phải nâng cao trình độ cho người lao động 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIETINBANK HỒNG BÀNG 23

2.1 Giới thiệu chung về Vietinbank Hồng Bàng 23

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Vietinbank Hồng Bàng 23

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Vietinbank Hồng Bàng 24

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank Hồng Bàng giai đoạn 2012-2016 26

2.2 Một số nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank Hồng Bàng 29

2.2.1 Kế hoạch đào tạo, phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 29

2.2.2 Quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh 31

2.2.3 Đặc điểm kinh doanh của Chi nhánh 31

2.2.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của Chi nhánh giai đoạn 2012-2016 32

2.2.5 Các nhân tố khác 35

2.3 Thực trạng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank Hồng Bàng giai đoạn 2012-2016 36

2.3.1 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh 36

2.3.2 Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh 52

2.4 Đánh giá chung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank Hồng Bàng 54

2.4.1 Kết quả tích cực đạt được 54

2.4.2 Hạn chế tồn tại và nguyên nhân 54

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIETINBANK HỒNG BÀNG TRONG THỜI GIAN TỚI 58

3.1 Quan điểm, định hướng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của NHCTVN và Vietinbank Hồng Bàng 58

3.1.1 Quan điểm, định hướng của NHCTVN 58

3.1.2 Quan điểm, định hướng của Vietinbank Hồng Bàng 59

3.1.3 Phương hướng, mục tiêu hoạt động thời gian tới của Chi nhánh 60

3.2 Một số biện pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietinbank Hồng Bàng 62

3.2.1 Nâng cao nhận thức về vai trò nguồn nhân lực 62

3.2.2 Xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển nguồn nhân lực 63

3.2.3 Tổ chức sử dụng hợp lý nguồn nhân lực 65

3.2.4 Hoàn thiện cách xác định nhu cầu đào tạo 66

3.2.5 Hoàn thiện chương trình và phương pháp đào tạo 68

3.2.6 Hoàn thiện đội ngũ giáo viên giảng dạy 70

3.2.7 Hoàn thiện công tác đánh giá chương trình và kết qủa đào tạo 71

3.2.8 Tăng cường phát triển nghề nghiệp 72

3.2.9 Hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh 73

KẾT LUẬN 74

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 75

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.2 Tình hình hoạt động tín dụng tại Vietinbank Hồng Bàng 28

2.3 Tình hình lao động của Vietinbank Hồng Bàng giai đoạn

2012 - 2016

33

2.5 Tình hình đào tạo theo phương pháp của Vietinbank Hồng

Bàng

45

2.7 Chỉ tiêu đánh giá kết quả đào tạo của Vietinbank Hồng

Bàng

51

DANH MỤC SƠ ĐỒ

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong cạnh tranh, bên cạnh thế mạnh về mạng lưới hoạt động, khách hàng truyền thống, kinh nghiệm thị trường… Ngân hàng Vietinbank Hồng Bàng đã bộc lộ một số điểm yếu và hạn chế, nhất là về chất lượng nguồn nhân lực và công nghệ Cụ thể là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý của đội ngũ cán bộ, nhân viên chưa cao Để khắc phục hạn chế này cần nhiều giải pháp đồng bộ, trong đó đào tạo và phát triển là giải pháp hàng đầu

Công tác đào tạo và phát triển được Vietinbank Hồng Bàng xác định là hoạt động thường xuyên nhằm cung cấp, nâng cao, bổ sung những kiến thức

cơ bản, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công nghiệp để hoàn thành công việc theo một tiêu chuẩn cụ thể với mức độ từ thấp tới cao nằm trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh và phục vụ cho sự phát triển bền vững của Vietinbank Việt Nam nói chung và Vietinbank Hồng Bàng nói riêng, góp phần đẩy nhanh quá trình đổi mới toàn diện và sâu sắc các hoạt động của Vietinbank theo mô hình các ngân hàng hiện đại trong khu vực và trên thế giới

Vietinbank Hồng Bàng luôn coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển toàn diện, là khâu nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả Doanh nghiệp nào chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp đó có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh Nhận thấy

sự cần thiết phải nghiên cứu, đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank Hồng Bàng để từ đó có những giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh để hoạt

động của chi nhánh ngày càng hiệu quả, tác giả đã thực hiện đề tài “Một số

biện pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng Vietinbank Hồng Bàng” làm luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

Hệ thống những lý luận cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nghiên cứu, phân tích, đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vietinbank Hồng Bàng để thấy những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu qủa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các hoạt động, các chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Vietinbank Hồng Bàng

- Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank Hồng Bàng giai đoạn 2012-2016

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu gồm: phương pháp phân tích thống kê kinh tế, phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích số liệu, mô hình hóa…

5 Kết cấu luận văn

Ngoài mở đầu, kết luận, các danh mục tham khảo, bảng biểu, sơ đồ, luận văn bao gồm 3 chương chính sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các ngân hàng

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietinbank Hồng Bàng

Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietinbank Hồng Bàng trong thời gian tới

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG

1.1 Khái niệm, đặc điểm, phân loại nguồn nhân lực NHTM

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực NHTM

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh, tùy theo cách tiếp cận khác nhau sẽ cho ta nhiều khái niệm khác nhau Với mục tiêu và phạm vi nghiên cứu đã đặt ra, luận văn tập trung nghiên cứu trên 2 góc độ: [15]

- Trên phương diện tăng trưởng kinh tế: yếu tố con người được đề cập đến với tư cách là là lực lượng sản xuất chủ yếu, là phương tiện để sản xuất hàng hóa, dịch vụ Ở đây, con người được xem xét từ góc độ là lực lượng lao động cơ bản nhất của xã hội Việc cung cấp đầy đủ và kịp thời lực lượng lao động theo yêu cầu của nền kinh tế là vấn đề quan trọng nhất đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản xuất và dịch vụ

- Trên phương diện khía cạnh về vốn: Con người được xem xét trước hết như một yếu tố của quá trình sản xuất, một phương diện để phát triển kinh tế -

xã hội Đầu tư cho con người được phân tích với tính chất là sự “tư bản hóa các phúc lợi” tương tự như đầu tư vào các nguồn vật chất có tính đến tổng hiệu quả các đầu tư này hoặc thu nhập mà con người và xã hội thu được từ các nhà đầu tư đó

Theo cách nghiên cứu trên, ngân hàng thế giới cho rằng: Nguồn nhân lực

là toàn bộ vốn người (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp…) mà mỗi cá nhân

sở hữu Nguồn nhân lực được xem như một nguồn vốn bên cạnh những nguồn vốn vật chất khác như vốn tiền, vốn công nghệ, tài nguyên thiên nhiên… đầu

tư cho con người, giữ vị trí trung tâm trong các loại đầu tư và được coi là cơ

sở vững chắc cho sự phát triển bền vững [2]

Cũng trên cơ sở nghiên cứu trên, Liên hiệp quốc (UNO) đưa ra khái niệm nguồn nhân lực là tất cả các kiến thức, kỹ năng, năng lực của con người

có quan hệ tới sự phát triển của đất nước Đây là yếu tố quan trọng nhất trong kết cấu hạ tầng xã hội – kinh tế

Từ những quan niệm nêu trên, rút ra: Nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có, mà đó là cả một tập hợp gồm nhiều yếu tố như trí tuệ, sức lực, kĩ năng, phong cách nghề nghiệp… gắn với

sự tác động của môi trường đối với lực lượng lao động đó [3]

Theo cách tiếp cận trên thì nguồn nhân lực của NHTM là tất cả con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của tất cả những thành viên trong NHTM, bao gồm cả những cán bộ quản lý của Ngân hàng và các cán bộ, nhân viên thực thi các nghiệp vụ Ngân hàng, cũng như những nhân viên ở các bộ phận khác trong NHTM như lễ tân, phục vụ…

1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực NHTM

Dựa trên đặc thù ngành kinh doanh hàng hóa đặc biệt là tiền tệ và dịch

vụ tài chính, nguồn nhân lực của NHTM có đặc điểm chung như sau: [6]

- Về mặt bằng kiến thức: do hoạt động NHTM là cấp tín dụng và đầu tư cho nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức tổng hợp của nhiều chuyên ngành SXKD, nhiều loại đặc thù quản lý

- Về năng lực: Nhạy bén, sáng tạo, năng động do xuất phát từ đặc điểm của kinh doanh hàng hóa đặc thù là tiền tệ

- Về phong cách: NHTM thực hiện chức năng”đi vay để cho vay” kinh doanh dựa trên sự “tín nhiệm” nên người cán bộ NHTM cần phải có phong cách chững chạc, tự tin, quyết đoán, đạo đức tốt, tạo được niềm tin tưởng cho khách hàng ở cả góc độ là người gửi tiền và các nhà đầu tư vay vốn

1.1.3 Phân loại nguồn nhân lực của NHTM

- Cán bộ lãnh đạo: Là cấp quản trị cao nhất, là người đứng đầu, chỉ huy,

có quyền quyết định chiến lược, định hướng chung cho hoạt động của NHTM, xây dựng và quản lý các mục tiêu định hướng ngắn hạn và dài hạn cho NHTM Ở vị trí cao nhất, với nhiệm vụ to lớn và nặng nề như trên, những người lãnh đạo NHTM cần đáp ứng những đòi hỏi nhất định trên nhiều

phương diện: Năng lực nhận thức, năng lực ra quyết định, năng lức tổ chức quyết định điều hành, có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm và thâm niên công tác, có phẩm chất đạo đức tốt

- Cán bộ quản trị cấp trung gian: Là những người phụ trách, đứng đầu các bộ phận, các nhóm (phòng, ban, sở…); trực tiếp chỉ đạo, điều hành hoạt động của nhân viên Đây là những người có kinh nghiệm, có ý chí, có khả năng thực hiện và hướng dẫn, động viên người khác cùng hoàn thành nhiệm

vụ, có bản lĩnh, có hoài bão để hoàn thành sứ mạng của mình, bất chấp mọi khó khăn gian khổ, phải biết làm cho thuộc cấp vừa tuân phục, vừa mến mộ với tư cách tấm gương cho mọi người học tập noi theo, biết làm cho mọi người hợp tác với nhau dể làm việc, biết nhận ra, biết khai thác, sử dụng khả năng của cấp dưới, giúp họ ý thức trách nhiệm, để cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ được giao; dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm

- Chuyên gia: Bao gồm tất cả những người được các nhà lãnh đạo sử dụng với tư cách làm tham mưu, cố vấn, là người đưa ra ý kiến để các cấp lãnh đạo và quản trị với nghĩa là cấp quản trị trực tuyến lựa chọn và ra quyết định Những chuyên gia này là những người có nhiều kinh nghiệm, kiến thức

về một số lĩnh vực chuyên môn náo đó

- Nhân viên: Là những người thực hiện các công việc cụ thể theo kế hoạch đề ra tuân thủ mệnh lệnh của các cấp quản trị Công việc của họ là hoàn thành các phần việc được giao theo khả năng và kiến thức sẵn có, phối kết hợp với các viên chức khác để hoàn thành công việc cụ thể Đây là lực lượng đông đảo nhất, chiếm đại bộ phận trong lực lượng lao động của NHTM Do

đó mục tiêu của NHTM có đạt được hay không, uy tín cao hay thấp phụ thuộc rất lớn vào lực lượng lao động này Tiêu chuẩn của loại nhân lực này, không đòi hỏi cao như ba loại trên, nhưng cũng phải đảm bảo: có trình độ năng lực chuyên môn nghiệp vụ; tính cách cần thiết phù hợp với công việc; ý thức tổ chức kỷ luật; tác phong làm việc; ý thức cầu tiến; phong cách ứng xử; khả

năng giao tiếp; phẩm chất đạo đức; các tiêu chuẩn khác phù hợp từng vị trí lĩnh vực công tác

1.2 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực NHTM

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Các hoạt động

đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày thậm chí đến vài năm, tuỳ vào mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ [2]

Có thể thấy cả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đều là quá trình trang bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho nguồn nhân lực của tổ chức Song đào tạo và phát triển là không giống nhau, chúng khác nhau ở định hướng, phạm vi, thời gian và mục đích Cụ thể, đào tạo định hướng vào hiện tại, tập trung nâng cao kĩ năng cần thiết, khắc phục những thiếu hụt về mặt kiến thức giúp các cá nhân thực hiện tốt công việc hiện tại của mình Đào tạo thực hiện ở phạm vi cá nhân và trong thời gian ngắn Phát triển nguồn nhân lực lại chú trọng vào các công việc tương lai của tổ chức, nó giúp các cá nhân trang bị sẵn những kiến thức, kỹ năng mới cần thiết trong việc thăng tiến lên chức vụ mới Phát triển thực hiện ở cả phạm vi cá nhân và tổ chức, và được

tiến hành trong dài hạn Hai hoạt động này phải tiến hành đồng thời đối với mỗi cá nhân trong tổ chức để khai thác hết hiệu quả của hoạt động này và xây dựng một đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng cao, ổn định cho tổ chức Hiện nay vai trò và vị trí của hoạt động này ngày càng quan trọng hơn trong mọi tổ chức

Như vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực NHTM là một hoạt động

có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian nhất định theo những kế hoạch đã được xác định, bằng các kiến thức và phương pháp khác nhau đem lại sự thay đổi về chất cho người lao động [4]

1.2.2 Vai trò của đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đối với NHTM

độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc và có động lực để tự gia tăng hiệu suất làm việc mang lại năng suất lao động cao hơn cho tổ chức

- Đào tạo và phát triển đảm bảo sự duy trì và phát triển của các NHTM: Công tác đào tạo và phát triển theo những chương trình mới còn giúp duy trì

và nâng cao đội ngũ nhân lực có chất lượng, giúp nâng cao trình độ, kỹ năng, phẩm chất đạo đức, ý thức kỷ luật, khả năng xử lý tình huống cũng như sự nhanh nhạy với thị trường phù hợp với xu thế phát triển chung của xã hội và của ngành ngân hàng từ đó duy trì và phát triển tổ chức

- Đào tạo và phát triển giúp hạn chế tối đa chi phí dành cho các hoạt động kiểm tra, giám sát: đào tạo giúp người lao động nâng cao trình độ và nhận thức của mình, do đó, họ sẽ có trách nhiệm hơn với công việc, mong

muốn được đóng góp nhiều hơn cho tổ chức và làm việc hiệu quả hơn, chính xác hơn Vì vậy, họ sẽ chủ động làm việc mà không bắt buộc phải có sự giám sát chặt chẽ của người quản lý Nhà quản lý vì vậy mất ít thời gian hơn vào việc giám sát, theo dõi những việc vụn vặt, có nhiều thời gian để định hướng những tầm nhìn mới cho tổ chức Điều này cũng giảm bớt sự căng thẳng giữa nhân viên và người quản lý trong các NHTM

- Đào tạo và phát triển nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhờ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho NHTM: Khi được đào tạo về nghiệp vụ, về

kỹ năng, người lao động hiểu được yêu cầu công việc, họ sẽ làm việc tốt hơn, nhờ đó, chất lượng sản phẩm dịch vụ sẽ được nâng cao rõ rệt Có sự chuyển biến tích cực trong lao động sẽ khiến khách hàng hài lòng về sản phẩm dịch

vụ và tin dùng hơn Trong thời đại kĩ thuật phát triển như vũ bão, Các NHTM cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ và công nghệ thì hoạt động này góp phần tạo lợi thế cạnh tranh, nâng cao tính ổn định và năng động của các Ngân hàng

- Đào tạo và phát triển giúp tăng cường sự gắn bó giữa lao động và NHTM: Người lao động được tạo điều kiện để học tập và phát triển, họ sẽ thấy sự quan tâm cần thiết của tổ chức đối với mình, điều này sẽ tạo thúc đẩy

họ mong muốn được làm việc lâu dài tại đó Ngoài ra, mọi Ngân hàng hiện nay có thể căn cứ vào những chương trình đào tạo khác nhau để đưa ra những quy định khác nhau để giữ người lao động

- Đào tạo giúp thu hút nguồn nhân lực tiềm năng: Một NHTM biết cách tạo ra cơ hội và phát triển cho nhân viên sẽ thu hút được nhiều nhân lực trẻ, chất lượng cao mong muốn được làm việc cho tổ chức Đối với nguồn nhân lực trẻ, đặc biệt là những sinh viên mới ra trường, cơ hội được học hỏi và phát triển bản thân, phát triển sự nghiệp là mong muốn cháy bỏng của họ

* Đối với người lao động

- Nhờ có đào tạo và phát triển mà người lao động có điều kiện bù đắp những kiến thức, kỹ năng còn thiếu hụt và học hỏi những kiến thức, kĩ năng mới: Từ đó giúp người lao động làm việc một cách chuyên nghiệp hơn, tự tin

hơn và thích ứng tốt hơn với những thay đổi công nghệ và môi trường làm việc của NHTM tạo ra hiệu quả công việc cao hơn

- Đào tạo và phát triển giúp lao động tìm được đúng công việc phù hợp với mình: đào tạo sẽ giúp người lao động hình dung được công việc của mình

rõ ràng hơn Từ đó cân nhắc và nhận thức được công việc có thực sự phù hợp với mình không Đồng thời đào tạo và phát triển cũng tạo động lực cho người lao động phấn đấu, bộc lộ hết khả năng của mình Nhờ đó, nhà quản lý sẽ nắm được điểm mạnh, điểm yếu và sắp xếp đúng người vào đúng vị trí sở trường của anh ta

- Đào tạo và phát triển tạo ra cơ hội thăng tiến tốt hơn cho người lao động: Vì qua đào tạo và phát triển, kĩ năng, trình độ chuyên môn của người lao động sẽ tốt hơn, kết hợp với những kinh nghiệm có được trong quá trình lao động sẽ góp phần phát huy khả năng và sự sáng tạo của người lao động

Do đó, họ sẽ có nhiều cơ hội được giao cho những nhiệm vụ khó khăn và quan trọng hơn, có nhiều hơn cơ hội để thể hiện mình và đóng góp nhiều hơn cho Ngân hàng Từ đó sẽ tạo ra cơ sở để các nhà quản lý làm căn cứ để cất nhắc họ vào những vị trí cao hơn

1.3 Nội dung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.3.1 Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực

* Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo được hiểu là sự thiếu hụt khả năng thực hiện công việc của người lao động so với yêu cầu của công việc về một lĩnh vực nào đó Do

đó việc xác định nhu cầu đào tạo là một bước rất quan trọng đối với công tác đào tạo và phát triển của tổ chức Vì dựa vào nó mà tổ chức mới có thể đưa ra được kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng khoá cũng như kinh phí bỏ ra để tổ chức đào tạo

Để đưa ra được nhu cầu đào tạo một cách chính xác và phù hợp với chiến lược, mục tiêu kinh doanh của mình thì tổ chức phải căn cứ vào bản phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, quy hoạch sử dụng và

thăng tiến cán bộ Các tổ chức muốn xác định nhu cầu đào tạo thì cần tiến hành phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích người lao động Phân tích tổ chức là việc xác định những mục tiêu, kết qủa kinh doanh cần đạt được trong một năm hay một thời kỳ nhất định, những chính sách về

sử dụng và thăng tiến cán bộ Từ đó đưa ra được những biện pháp nhằm đạt được mục tiêu đó trong đó có biện pháp về nguồn nhân lực Và đó là cơ sở để

tổ chức xác định được hướng đào tạo tổng thể cho đơn vị mình để có được nguồn lực đáp ứng được yêu cầu về cả số lượng và chất lượng

Phân tích công việc là việc xem xét những yêu cầu về các kiến thức, kỹ năng mà người lao động cần phải có để thực hiện một công việc cụ thể Đồng thời dựa vào đánh giá khả năng thực hiện công việc của người lao động mà ngân hàng sẽ xác định những kiến thức, kỹ năng mà người lao động còn thiếu, cần phải được bổ sung để đạt hiệu quả công việc tốt nhất Trong bước phân tích này thì tổ chức sẽ xác định được cụ thể những kỹ năng nào cần được đào tạo và ai cần được đào tạo

Phân tích người lao động là dựa vào những đặc điểm về trình độ, khả năng nghề nghiệp hay nguyện vọng, mong muốn của người lao động để làm

cơ sở xác định nhu cầu đào tạo

Với cách xác định nhu cầu dào tạo như vậy sẽ đảm bảo được tính chính xác và thực sự phù hợp với hoàn cảnh thực tế của tổ chức Đồng thời cũng tạo động lực cho người lao động tham gia đào tạo khi việc đào tạo thực sự phù hợp với tâm tư, nguyện vọng của họ

Thực tế có hai loại lao động phổ biến là công nhân kỹ thuật và lao động quản lý Các tổ chức tuỳ theo đặc điểm và đối tượng lao động mà họ nắm giữ

có thể có các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo với hai loại lao động này như sau:

- Với công nhân kỹ thuật

+ Phương pháp tính toán căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại (công) nhân viên kỹ thuật tương ứng

KTi =

Hi Qi

Ti

Trong đó: KTi: Nhu cầu (công) nhân viên thuộc nghề (chuyên môn) i

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i cần thiết để sản xuất

Qi: Qũy thời gian lao động của một (công) nhân viên kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i

Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của (công) nhân viên kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i

+ Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một (công) nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị

N: Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải tính

+ Phương pháp chỉ số

Dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của công nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng lao động ở kỳ kế hoạch

IKT =

w I

It Isp 

(1.3)

Trong đó: IKT: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật

Isp: Chỉ số tăng sản phẩm

It: Chỉ số tăng tỉ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động

- Với lao động quản lý

Với loại lao động này thì không thể áp dụng các phương pháp như xác định nhu cầu đào tạo của công nhân kỹ thuật do đặc điểm, tính chất nghề nghiệp là khác nhau Hiệu quả lao động quản lý không thể định lượng một cách cụ thể và rõ ràng như lao động của công nhân trực tiếp tạo ra sản phẩm,

mà nó chỉ được phản ánh thông qua kết quả chung của tổ chức Do đó việc xác định nhu cầu đào tạo này phần lớn phụ thuộc vào sự tự nguyện của mỗi người và con mắt đánh giá của người lao động quản lý cấp cao hơn

* Xác định mục tiêu đào tạo

Việc xác định mục tiêu đào tạo chính là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Tổ chức xác định đúng được mục tiêu đào tạo sẽ nâng cao được hiệu quả cần đạt được của chương trình đào tạo đó Tuỳ vào mỗi tổ chức mà mục tiêu đào tạo ở đây có thể là mục tiêu chung của toàn bộ công tác đào tạo trong năm hoặc một thời kỳ hoặc là mục tiêu của một chương trình đào tạo cụ thể Tuy nhiên việc xác định mục tiêu đào tạo càng cụ thể bao nhiêu thì việc định hướng cho công tác đào tạo càng chính xác bấy nhiêu Nhưng cuối cùng dù mục tiêu đào tạo có cụ thể hay khái quát thì vẫn phải đảm bảo mục tiêu phát triển chung của toàn tổ chức vì thực chất đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực là nhằm hoàn thành được mục tiêu của mình Mục tiêu đào tạo mà tổ chức cần xác định trước mỗi khoá hay thời kỳ đào tạo phải gồm những nội dung sau: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ, kỹ năng có được sau đào tạo là những gì; Số lượng bao nhiêu

và cơ cấu học viên như thế nào; Thời gian đào tạo vào khi nào với thời lượng

là bao nhiêu

* Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo là việc chọn ai để đào tạo Cơ sở để lựa chọn đối tượng đào tạo là [15]: Nhu cầu đào tạo của tổ chức; Nguyện vọng được đào tạo của bản thân người lao động; Khả năng của người lao động; Tình hình SXKD của tổ chức

Việc lựa chọn đối tượng đào tạo là bước khá quan trọng trong cả tiến trình đào tạo Vì nếu lựa chọn đối tượng đào tạo có chính xác thì hiệu quả đào tạo mới có thể cao Mỗi tổ chức tuỳ theo tình hình thực tế mà lựa chọn đối tượng đào tạo thích hợp Ngoài những cơ sở trên, tổ chức có thể lựa chọn đối tượng đào tạo bằng cách tham khảo ý kiến của người lãnh đạo cấp cao hơn hoặc tổ chức phỏng vấn trực tiếp người lao động

* Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống những môn học, bài học được giảng dạy để cung cấp cho học viên những kiến thức, kỹ năng nào trong thời gian là bao lâu Trên cơ sở đó chúng ta đưa ra phương pháp đào tạo thích hợp Việc xây dựng phương pháp đào tạo cần căn cứ vào nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo và đối tượng đào tạo đã xác định ở trên để đưa ra được phương pháp hợp lý Ví dụ như nếu một tổ chức mà đối tượng đào tạo là lao động quản lý thì có thể áp dụng một số phương pháp như luân chuyển và thuyên chuyển công việc, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ, kèm cặp và chỉ bảo… còn nếu đối tượng là công nhân kỹ thuật thì có thể sử dụng các phương pháp như đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, tổ chức các lớp học…

Như vậy thực tế có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà tổ chức có thể lựa chọn Nhưng trong khuôn khổ bài viết có hạn xin đưa ra một số phương pháp đào tạo sau: [15]

- Phương pháp đào tạo công nhân kỹ thuật

+ Đào tạo tại nơi làm việc

Đào tạo công nhân tại nơi làm việc là đào tạo trực tiếp Trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua

thực tế thực hiện các công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Quá trình đào tạo được tiến hành theo 3 bước:

Phân công những công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sản xuất, vừa hướng dẫn thợ học nghề

Giao việc làm thử sau khi đã nắm được những nguyên tắc và phương pháp làm việc

Người học nghề bắt tay vào làm thử dưới sự kiểm tra uốn nắn của người hướng dẫn

Muốn hình thức này đạt kết quả tốt, việc kèm cặp trong sản xuất phải được tổ chức hợp lý giữa người dạy học và người học, giữa xí nghiệp và người dạy

+ Các lớp cạnh cơ quan

Đối với những nghề tương đối phức tạp, việc đào tạo tại nơi sản xuất thường không đáp ứng dược yêu cầu cả về số lượng lẫn chất lượng Vì vậy, các cơ quan phải tổ chức các lớp đào tạo riêng cho mình hoặc cho các tổ chức cùng ngành Hình thức này có ưu điểm là học viên sẽ được nắm lý thuyết một cách có hệ thống và được trực tiếp tham gia sản xuất tại phân xưởng, tạo điều kiện cho họ nắm vững nghề Tuy nhiên phương pháp này chỉ áp dụng với những doanh nghiệp tương đối lớn và chỉ đào tạo cho những tổ chức có cùng ngành, có tính chất tương đối giống nhau

+ Các trường chính quy

Để đáp ứng yêu cầu sản xuất trên cơ sở kỹ thuật hiện đại, các bộ, ngành, địa phương và đặc biệt là các trung tâm dạy nghề, các trường dạy nghề tập trung, quy mô tương đối lớn, đào tạo công nhân có trình độ lành nghề

Phương pháp này có ưu điểm là học sinh được học tập một cách có hệ thống từ đơn giản đến phức tạp, từ lý thuyết đến thực hành, tạo điều kiện tiếp thu kiến thức nhanh chóng, dễ dàng, và thích hợp với những tổ chức có quy

mô lớn Tuy nhiên theo phương pháp này sẽ tốn nhiều chi phí học tập và phải đầu tư nhiều thời gian

- Phương pháp đào tạo cho cán bộ quản lý

+ Kèm cặp và chỉ bảo: thường để giúp cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trong tương lai thông qua sự kèm, cặp chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách để kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; Kèm cặp bởi một cố vấn; Kèm cặp bởi người quản lý giỏi hơn

Phương pháp này sẽ giúp người học có thể nắm bắt nhanh những kỹ năng cần thiết và có điều kiện làm thử công việc thật nhưng lại dễ học cả những thói quen cách làm việc không tiên tiến của người kèm cặp, chỉ bảo + Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức, giúp cho họ thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai Có thể luân chuyển và thuyên chuyển theo ba cách: Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn giữ chức năng

và quyền hạn như cũ; Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ; Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn

Phương pháp này có ưu điểm là tạo cơ hội cho người quản lý được làm thật nhiều công việc, mở rộng kỹ năng làm việc của họ Tuy vậy nó tạo cho người quản lý có thể chưa nắm bắt được hết về một công việc do thời gian ở lại một vị trị làm việc quá ngắn

+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: có thể tổ chức tại cơ quan hoặc bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ

đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết Với phương pháp này thì đơn giản, dễ tổ chức,

không đòi hỏi phương tiện trang bị riêng nhưng lại tốn nhiều thời gian và phạm vi hẹp

+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề Từ đó có thể giúp học viên nâng cao kỹ năng/ khả năng làm việc với con người cũng như ra quyết định nhưng lại tốn nhiều thời gian và công sức để xây dựng nên các tình huống mẫu + Mô hình hoá hành vi: cũng là diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết

kế sẵn để mô hình hoá hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt Phương pháp này có thể tạo điều kiện cho học viên tiếp xúc với những tình huống có thể xảy ra trong thực tế và cách để xử lý những tình huống đó

+ Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, bản ghi nhớ, tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin liên quan khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hằng ngày

* Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Việc lựa chọn giáo viên có thể lấy từ hai nguồn chính sau:

- Những người giỏi trong tổ chức: đây thường là những người có thâm niên công tác lâu năm trong tổ chức và là người có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao Khi lựa chọn những người này thì có lợi thế là học nắm rõ tình hình của tổ chức và biết được những loại kiến thức, kỹ năng mà người lao động còn thiếu Từ đó có thể dễ dàng đưa ra chương trình đào tạo phù hợp cho tổ chức Tuy nhiên cũng có những bất lợi là sẽ ảnh hưởng đến công việc của những người này và việc trang bị những kiến thức về lý thuyết cho người học

sẽ bị hạn chế

- Những giáo viên ở các trường đại học, cao đẳng, trung học dạy nghề và

ở các trung tâm đào tạo: khi lựa chọn giáo viên là những người này thì có ưu

điểm là việc học viên tiếp cận lý thuyết sẽ bài bản và có hệ thống hơn Đồng thời họ cũng có phương pháp giảng dạy và kỹ năng truyền đạt kiến thức dễ hiểu hơn Nhưng có nhược điểm là đôi khi họ không gắn việc học tập với thực

tế tổ chức và tốn nhiều chi phí cho việc thuê giáo viên hơn

Do đó để thiết kế một chương trình đào tạo hợp lý thì tổ chức nên kết hợp cả thuê giáo viên ngoài và sử dụng những người có kinh nghiệm lâu năm trong tổ chức Như vậy sẽ cho phép tổ chức vừa tiếp cận được với các kiến thức mới vừa đảm bảo không xa rời thực tiễn tại cơ quan

Sau khi đã lựa chọn được giáo viên thích hợp, các giáo viên cần được tập huấn để nắm vững mục tiêu, cơ cấu của chương trình đào tạo và phải trao đổi với những người lãnh đạo hay những người phụ trách công tác đào tạo của tổ chức về giáo án sẽ giảng dạy để đạt đến thoả thuận giữa hai bên sao cho phù hợp nhất

* Dự tính kinh phí đào tạo

Trước khi tiến hành chương trình đào tạo thì tổ chức cần phải dự tính kinh phí đào tạo để xem xét khả năng có đủ tiềm lực tài chính để đầu tư hay không Một chương trình đào tạo dù có hoàn hảo đến đâu nhưng nó vẫn không thể thực hiện được nếu như vượt quá khả năng chi trả của tổ chức Chi phí đào tạo bao gồm: Chi phí cho việc học gồm mua sắm trang thiết

bị giảng dạy và học tập, tài liệu giáo trình, thuê địa điểm giảng dạy…; Chi phí cho việc thuê giáo viên; Chi phí cơ hội: chi phí trả tiền lương cho học viên trong quá trình học tập, chi phí cho việc khắc phục sản phẩm hỏng cho học viên, giá trị tổ chức có thể đạt được nếu như họ không tham gia khoá đào tạo…

Với các cơ quan, doanh nghiệp hiện nay thì thường xây dựng quỹ đào tạo phát triển để phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Quỹ đào tạo này được trích từ lợi nhuận của công ty hay từ một nguồn hỗ trợ khinh phí nào đó như là của các công ty mẹ hay tổng công ty Tuỳ vào quy

mô và tình trạng hoạt động của tổ chức mà quỹ này có tỷ trọng lớn hay nhỏ

Vì kinh phí cho đầu tư phát triển là một loại chi phí nên phải được dự tính hợp lý mà tổ chức có thể chi trả được Kinh phí đào tạo được dự tính tuỳ thuộc vào nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, đối tượng, phương pháp đào tạo

và nó cũng quyết định phần nào đến hiệu quả đào tạo Do đó kinh phí đào tạo cũng phải ở mức hợp lý để không làm ảnh hưởng đến hiệu qủa đào tạo

* Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Công tác đánh giá chương trình và kết quả đào tạo đóng vai trò hết sức quan trọng trong tiến trình đào tạo Thông qua đó, tổ chức mới xác định được hiệu quả của công tác đào tạo đối với việc thực hiện công việc, xem xét chi phí bỏ ra đào tạo có hợp lý và chính đáng không, đồng thời là cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo cho những kỳ tiếp theo

Việc đánh giá chương trình đào tạo có thể dựa váo các tiêu thức sau: Mục tiêu đào tạo có đạt được không; Tính hiệu quả kinh tế của đào tạo;

Ưu, nhược điểm của chương trình đào tạo (về giáo viên, tài liệu học tập, phương pháp đào tạo, thời gian đào tạo…)

Kết quả đào tạo được đánh giá qua: Kết quả nhận thức có được sau khi khoá đào tạo kết thúc (có thể đánh giá bằng bài kiểm tra, bằng bảng hỏi câu trắc nghiệm hoặc bằng phỏng vấn trực tiếp…); Khả năng vận dụng của người lao động vào công việc hiện tại; Sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực của người lao động sau khoá đào tạo

1.3.2 Nội dung công tác phát triển nguồn nhân lực

* Kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân

Trong khi đào tạo nhằm mục đích trang bị những kiến thức và kỹ năng còn thiếu cho nhân viên để học có thể thực hiện tốt công việc hiện tại thì kế hoạch phát triển nghề nghiệp giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp và phát triển những kiến thức và kỹ năng cần thiết chuẩn bị cho công việc tương lai

* Phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực

Trình độ chuyên môn kỹ thuật là kiến thức tổng hợp, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, kiến thức đặc thù cần thiết để đảm đương các chức

vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động khác, là phát triển, nâng cao kiến thức về kỹ thuật, kinh tế, xã hội Vì vậy, trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực chỉ có thể được thông qua đào tạo Cho nên bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng phải coi trọng công tác đào tạo

Sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ yêu cầu người lao động phải có trình độ học vấn cơ bản, trình độ chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động tốt để có khả năng tiếp thu và áp dụng công nghệ mới Người lao động làm việc một cách chủ động, linh hoạt và sáng tạo, sử dụng được các công cụ, phương tiện lao động hiện đại, tiên tiến

* Nâng cao trình độ nhận thức của người lao động

Trình độ nhận thức của người lao động là trình độ phản ánh mức độ sự hiểu biết về chính trị, xã hội và tính tự giác trong hoạt động SXKD Nhận thức của người lao động được coi là tiêu chí đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực, vì trình độ nhận thức của mỗi người khác nhau, dẫn đến kết quả cũng khác nhau Cùng một vấn đề nghiên cứu, song người có chuyên môn nghiệp vụ cao có thể có kết quả thấp hơn hoặc cao hơn người có trình độ chuyên môn thấp là do nhận thức của mỗi người khác nhau, do động cơ được giải quyết hay không được giải quyết, do tầm quan trọng của việc phải làm

Từ đó dẫn đến hành vi thái độ làm việc của người này khác người kia Vì vậy cần có biện pháp nâng cao nhận thức cho người lao động nhằm tạo cho họ có

đủ trình độ thực hiện hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức

* Tổ chức thực hiện phát triển nguồn nhân lực

Việc phát triển nguồn nhân lực do các trưởng phó phòng tham mưu cho Ban giám đốc Đối tượng phát triển không chỉ là nhân viên mà ngay cả bản thân các trưởng phó phòng, Ban lãnh đạo cũng cần phải được đào tạo, tạo điều kiện có hội phát triển về phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn… Để phát triển nguồn nhân lực, ngân hàng cần tiến hàng rà soát, cử người đi đào tạo, kiểm tra kết quả đào tạo, có những chế độ chính sách trong thăng tiến công việc, không chỉ thưởng vật chất mà còn thăng chức, bằng khen…

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài

* Chất lượng giáo dục và đào tạo

Hiện nay chất lượng giáo dục và đào tạo còn nhiều hạn chế như trình độ chuyên môn lành nghề thấp so với yêu cầu phát triển kinh tế, sự mất cân đối

về cơ cấu đào tạo giữa các loại trình độ, sự lệch pha giữa đào tạo và sử dụng tạo nên hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực còn thấp

Việc đào tạo của chúng ta còn nặng về lý thuyết chưa có thực hành nhiều, đây là tình trạng chung trong các trường đại học hiện nay Sinh viên của chúng ta chỉ học lý thuyết, rất bị động trong thực hành vì thế khi đi vào thực tế mặc dù được đào tạo bài bản song vẫn không đáp ứng được yêu cầu của công việc, của tổ chức Vì thế các tổ chức cần phải đảm bảo nguồn nhân lực của mình ở hiện tại cũng như trong tương lai để đáp ứng yêu cầu công việc và tạo lợi thế cạnh tranh

* Môi trường sản xuất kinh doanh

Với một môi trường kinh doanh năng động, linh hoạt và sức cạnh tranh lớn thì lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực có một ý nghĩa to lớn và rất thiết thực Do đó việc đầu tư cho lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất cần thiết

1.4.2 Các nhân tố bên trong

* Mục tiêu phát triển của tổ chức

Một tổ chức, doanh nghiệp khi đi vào hoạt động SXKD đều phải xác định mục tiêu phát triển, chiến lược kinh doanh của mình từ đó đưa ra định

hướng phát triển chung Khi không có chiến lươc kinh doanh, thì các mục tiêu chiến lược cũng không có một cách chính thức và do vậy càng không thể nói tới sự phù hợp của chiến lược quản lý nguồn nhân lực và chiến lược đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh Xác định chiến lược sản xuất kinh doanh giúp chúng ta xây dựng được chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu SXKD của tổ chức

* Đặc điểm sản xuất kinh doanh

Đặc điểm SXKD ảnh hưởng đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực về hình thức, phương pháp đào tạo Mỗi một tổ chức có một ngành nghề kinh doanh khác nhau từ đó có những hình thức và phương pháp đào tạo khác nhau

* Tài chính

Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một tổ chức Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Nếu tổ chức

có một nguồn tài chính lớn thì hoạt động đào tạo được đầu tư nhiều, nếu tổ chức có nguồn tài chính hạn chế thìhoạt động đào tạo cũng sẽ có nhiều khó khăn Chính vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của tổ chức

* Công nghệ

Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của tổ chức cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Khi công nghệ ngày càng hiện đại và thường xuyên thay đổi thì đòi hỏi người lao động phải nhanh chóng nắm bắt được nó để đáp ứng yêu cầu công việc,để thực hiện được điều đó thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được tổ chức liên tục và có quy mô

1.4.3 Sự cần thiết phải nâng cao trình độ cho người lao động

Để nâng cao trình độ cho người lao động cần có quá trình đào tạo, quá trình đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho người lao động Đây là điều kiện

cần và đủ cho người lao động phát triển Do đó việc nâng cao trình độ cho người lao động là thật sự cần thiết và là việc làm cần được thực hiện ngay

- Tạo cơ hội thăng tiến, thay thế, bù đắp và bổ sung những vị trí thiếu, bị

bỏ trống: Người lao động có cơ hội học tập, có trình độ cao, cơ hội thăng tiến càng cao Khi làm việc con người luôn có xu thế muốn liên kết, có nhu cầu thành đạt nên mong muốn thăng tiến rất cao Người lao động có trình độ có thể kiêm nhiệm một số vị trí nhất định, giúp cho lãnh đạo có thể lựa chọn người bổ sung thay thế những vị trí bị thiếu, bị bỏ trống khi có người nghỉ việc hoặc ốm đau

- Trang bị và tích luỹ kiến thức, kỹ năng: Nâng cao trình độ cho người lao động là trang bị cho họ những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, tăng doanh thu cho doanh nghiệp Người lao động được tích luỹ kinh nghiệm, kỹ năng sẽ có khả năng đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, có thể có thu nhập cao hơn

- Đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển: Theo Maslow, con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thoả mãn Nhu cầu học tập và phát triển là nhu cầu tất yếu, họ cần được học tập để phát triển trong môi trường nhiều cạnh tranh Trong Chi nhánh có nhiều người lao động, mỗi người cần được học tập tăng cường hiểu biết cả về nghiệp vụ và xã hội, để thể hiện bản lĩnh, chỗ đứng trong doanh nghiệp và trong xã hội

- Nâng cao ý thức, thái độ làm việc: Người lao động có trình độ cao sẽ

có hiểu biết nhất định nên họ sẽ có ý thức cao hơn, cẩn thận giữ gìn máy móc,

kỷ luật lao động tốt hơn Khi ngườilao động được học tập tức là họ đã được coi trọng, ý thức được việc đó, họ có thái độ lao động tích cực, không phá phách công việc chung, không có thái độ bất hợp tác với đồng nghiệp

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC VIETINBANK HỒNG BÀNG

2.1 Giới thiệu chung về Vietinbank Hồng Bàng

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Vietinbank Hồng Bàng

Vietinbank chi nhánh Hồng Bàng là một chi nhánh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, tiền thân là Ngân hàng quận Hồng Bàng, trực thuộc NHNN thành phố Hải Phòng, được thành lập năm 1979 Từ khi thành lập đến năm 1988, Ngân hàng hoạt động như một chi nhánh của NHNN Việt Nam, với quy mô và phạm vi còn hạn chế Sau khi có quyết định chuyển đổi

hệ thống Ngân hàng Việt Nam thành 2 cấp: NHNN thực hiện chức năng quản

lý Nhà nước trong lĩnh vực tiền tệ Ngân hàng và NHTM thực hiện chức năng kinh doanh tiền tệ tín dụng là chủ yếu Trong 04 Ngân hàng chuyên được hoạt động tại Việt Nam theo Nghị định số 53/NĐ-HĐBT ngày 26/03/1988 của Hội đồng Bộ trưởng có NHCT Việt Nam chuyên hoạt động trong lĩnh vực Công thương nghiệp Cũng trong giai đoạn này, mô hình hoạt động của Ngân hàng quận Hồng Bàng được chuyển đổi cho phù hợp với sự vận động phát triển của nền kinh tế nói chung và của hệ thống Ngân hàngViệt Nam nói riêng Ngân hàng quận Hồng Bàng trở thành một đơn vị trực thuộc NHCT thành phố Hải Phòng, mang tên chi nhánh NHCT Hồng Bàng

Tháng 10/1994, Chi nhánh Hồng Bàng trở thành chi nhánh của NHCT Việt Nam, chịu sự quản lý và phân công trực tiếp từ NHCT Việt Nam thay vì dưới sự quản lý của NHCT Hải Phòng như trước Chi nhánh có trách nhiệm tiến hành các hoạt động theo quy định của NHNN Việt Nam và các văn bản hướng dẫn thi hành do NHCT Việt Nam ban hành về việc áp dụng các hình thức cho vay, thanh toán, tiến hành các hoạt động dịch vụ khác… và thực hiện nhiệm vụ chính sách Tiền tệ quốc gia

Tháng 4/2009, Ngân hàng Công thương Việt Nam thực hiện cổ phần hóa

và đổi tên thành Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Trên nền tảng cổ

phần hóa, Vietinbank – Chi nhánh Hồng Bàng đổi tên thành Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Hồng Bàng và từng bước hòa nhập vào hoạt động chung của nền kinh tế quốc gia

Trải qua hơn 24 năm xây dựng và phát triển, mặc dù chịu sự cạnh tranh khốc liệt của hơn 70 NHTM và các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước cùng hoạt động trên địa bàn Hải Phòng, nhưng bằng ý chí quyết tâm hoàn thiện nhiệm vụ của tập thể cán bộ, Vietinbank Hồng Bàng không ngừng phát triển

và trở thành 1 trong 7 chi nhánh Ngân hàng lớn nhất thuộc Vietinbank tại thành phố Hải Phòng Ngân hàng đã vinh dự được đón nhận Huân chương lao động hạng 2, hạng 3 Đặc biệt, đầu năm 1999 Vietinbank Hồng Bàng đã trở thành chi nhánh đầu tiên thuộc Vietinbank được Nhà nước công nhận là doanh nghiệp loại 1

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Vietinbank Hồng Bàng

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Vietinbank Hồng Bàng

- Ban giám đốc: Chỉ đạo, điều hành hoạt động chung, định hướng khách hàng, định hướng tín dụng tại Chi nhánh; Ra quyết định chấp thuận cấp tín dụng/từ chối cấp tín dụng sau khi nhận được kết quả thẩm định của phòng hách hàng và bộ phận quản lý rủi ro …

- Phòng KHDN: Nghiên cứu xây dựng chiến lược KHDN và đề xuất các chính sách ưu đãi đối với từng loại KHDN; Phân tích kinh tế theo ngành, nghề kinh tế kỹ thuật; Thẩm định và đề xuất cho vay các dự án tín dụng theo phân cấp uỷ quyền; Tiếp nhận và thực hiện các chương trình, dự án thuộc nguồn vốn trong và ngoài nước, trực tiếp làm dịch vụ uỷ thác nguồn vốn thuộc Chính phủ, các Bộ ngành ; Thường xuyên phân loại dư nợ, phân tích

nợ quá hạn, tìm nguyên nhân và đề hướng khắc phục

- Phòng KHCN: Bao gồm 02 bộ phận chính là Bộ phận cho vay và bộ phận huy động tiền gửi dân cư Bộ phận cho vay chuyên khai thác mảng khách hàng cá nhân vay vốn phục vụ SXKD hay tiêu dùng Bộ phận huy động tiền gửi dân cư có chức năng huy động nguồn vốn tạm thời nhàn rỗi trong dân

cư để điều chuyển nguồn vốn huy động phục vụ cho bộ phận làm công tác kinh doanh thực hiện công tác cho vay đối với khách hàng

- Phòng Quản lý rủi ro: Phân loại khách hàng và đề xuất các chính sách đối với từng loại khách hàng tín dụng; Phối hợp với Phòng KHCN, Phòng KHDN thẩm định dự án để lựa chọn biện pháp cho vay an toàn và đạt hiệu quả cao; Thường xuyên phân loại dư nợ, phân tích nợ quá hạn, tìm nguyên nhân và đề xuất hướng khắc phục; Xử lý, gia hạn nợ, đôn đốc khách hàng trả

nợ đúng hạn, chuyển nợ quá hạn, thực hiện các biện pháp thu nợ; Phối hợp thực hiện thẩm định các dự án cho vay và giám sát chất lượng khách hàng, xếp loại rủi ro tín dụng của khách hàng vay và đánh giá xếp hạng khách hàng

- Phòng Giao dịch: Là phòng nghiệp vụ thực hiện các giao dịch trực tiếp với khách hàng; các nghiệp vụ và các công việc liên quan đến công tác quản

lý tài chính, chi tiêu nội bộ tại Chi nhánh; cung cấp các dịch vụ ngân hàng liên quan đến nghiệp vụ thanh toán, xử lý hạch toán các giao dịch Quản lý và chịu trách nhiệm đối với hệ thống giao dịch trên máy, quản lý quỹ tiền mặt đến từng giao dịch viên theo đúng quy định

- Phòng Ngân quỹ: Có nhiệm vụ quản lý an toàn kho quỹ, quản lý quỹ tiền mặt theo quy định của NHNN và Ngân hàng Công thương Việt Nam

Ứng và thu tiền mặt cho các quỹ tiết kiệm, các điểm giao dịch trong và ngoài quầy, thu chi tiền mặt cho các doanh nghiệp có thu, chi tiền mặt lớn

- Phòng Tổng hợp: nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc chi nhánh dự kiến

kế hoạch kinh doanh, tổng hợp, phân tích đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh, thực hiện báo cá hoạt động hành năm của chi nhánh

- Phòng Tổ chức Hành chính: Thực hiện công tác giao dịch trong các lĩnh vực về liên hệ công tác; chịu trách nhiệm chỉ đạo các cán bộ của phòng mình trong việc quản lý công tác tổ chức cán bộ của chi nhánh, công việc mua sắm và thanh lý các tài sản của cơ quan phục vụ theo yêu cầu công tác của cơ quan Thực hiện việc phòng cháy và chữa cháy tại cơ quan, phân công lịch trực của đội ngũ bảo vệ, tự vệ và lịch trực đối với những ngày lễ, tết để đảm bảo an toàn về tiền bạc, tài sản của cơ quan

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank Hồng Bàng giai đoạn 2012-2016

Tỷ trọng

%

Số tiền

Tỷ trọng

%

Số tiền

Tỷ trọng

%

Số tiền

Tỷ trọng

%

Số tiền

Tỷ trọng

%

I Phân theo đối tượng 1.567 100 1.990 100 2.218 100 2.750 100 3.120 100

1 Tiền gửi dân cư 968 61,77 1.193 59,95 1.310 59,06 1.585 57,64 1.797 57,60

2 Tiền gửi của TCKT 599 38,23 797 40,05 908 40,94 1.165 42,36 1.323 42,40

II Phân theo thời gian 1.567 100 1.990 100 2.218 100 2.750 100 3.120 100

Nhìn vào bảng 2.1 ta thấy tổng số vốn huy động của Vietinbank Hồng Bàng tăng liên tục qua các năm Trong tổng vốn huy động, chiếm tỷ trọng lớn

là tiền gửi của dân cư Năm 2012, tiền gửi dân cư là 968 tỷ đồng, tỷ trọng đạt 61,77% Sang năm 2013, tổng tiền gửi của đối tượng khách hàng này tăng lên thành 1.193 tỷ đồng (59,95%) Tiền gửi của TCKT bị tăng từ 599 tỷ đồng năm 2012 lên thành 797 tỷ đồng năm 2013, tỷ trọng cũng tăng từ 38,23% lên mức 40,05% Năm 2014, tổng vốn huy động tiếp tục tăng từ 1.990 tỷ đồng lên thành 2.218 tỷ đồng Năm 2015 số vốn huy động tăng lên con số 2.750 tỷ đồng Lúc này tiền gửi dân cứ là 1.585 tỷ đồng, tỷ trọng chiếm 57,64%; tiền gửi của TCKT là 1.165 tỷ đồng, tỷ trọng là 42,36% Năm 2016 vừa qua, Vietinbank Hồng Bàng được đánh giá khá tốt trong hoạt động huy động vốn với mức tăng so với năm 2015 là 370 tỷ đồng, tương ứng tỷ lệ tăng là 13,45% Tiền gửi dân cư trong năm 2016 đạt 1.797 tỷ đồng, chiếm 57,60% tổng số vốn huy động Tiền gửi của TCKT huy động được trong năm 2016 là 1.323 tỷ đồng với tỷ trọng 42,40% Mức chênh lệch giữa tiền gửi dân cư và TCKT lúc này không lớn như các năm trước

Xét về kỳ hạn gửi, hầu hết khách hàng chọn kỳ hạn dưới 12 tháng Đây

là gói sản phẩm có thời gian vừa phải giúp khách hàng có thể rút tiền khi cần thiết mà lãi suất cao hơn gói không kỳ hạn Nếu gửi trên 12 tháng, khi cần tiền khách hàng rút sẽ mất lãi hoặc khách phải đi vay ngoài để có tiền sử dụng với lãi cao Gói tiết kiệm không kỳ hạn phù hợp với khách hàng để tiền tại ngân hàng tiện cho việc giao dịch mà lại đảm bảo an toàn Trong 5 năm liên tiếp, tổng tiền gửi kỳ hạn <12 tháng luôn chiếm tỷ trọng trên 53% Tiếp đến là tiền gửi kỳ hạn từ 12 tháng trở lên với tỷ trọng trên 26% Còn lại là tiền gửi không kỳ hạn Tỷ trọng tiền gửi có kỳ hạn lớn giúp cho Vietinbank Hồng Bàng chủ động trong việc cho vay vốn, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, mua sắm

và SXKD của khách hàng cũng như đảm bảo khả năng thanh toán

Tỷ trọng

%

Số tiền

Tỷ trọng

%

Số tiền

Tỷ trọng

%

Số tiền

Tỷ trọng

%

Số tiền

Tỷ trọng

(Nguồn: Phòng KHDN - KHCN tại Vietinbank Hồng Bàng)

Xét theo kỳ hạn tín dụng ta thấy tỷ trọng dƣ nợ ngắn hạn trong tổng dƣ

nợ của Vietinbank Hồng Bàng là nhiều nhất Đây là những khoản cho vay thu hồi nhanh, mức độ rủi ro không lớn, quay vòng vốn lớn Chiếm tỷ trọng thứ hai trong tổng dƣ nợ tín dụng là các khoản nợ dài hạn Đây là các khoản nợ chủ yếu dành cho nhóm khách hàng doanh nghiệp vay vốn với mục tiêu đầu

tƣ SXKD hoặc các cá nhân vay để mua nhà, đất đai… Tín dụng trung hạn luôn là gói sản phẩm có dƣ nợ chiếm tỷ trọng ít nhất Cụ thể, năm 2012 dƣ nợ ngắn hạn là 822 tỷ đồng (tỷ trọng 40,75%), dƣ nợ trung hạn đạt 389 tỷ đồng (tỷ trọng 19,29%), dƣ nợ dài hạn là 806 tỷ đồng (39,96%) Sang tới năm

2013, do nền kinh tế dần phục hồi, Chính phủ có các biện pháp, chính sách nhằm hỗ trợ sản xuất phát triển nhƣ giảm lãi suất, giảm thuế suất thuế TNDN… nên nhiều khách hàng vay vốn nhằm phục vụ hoạt động kinh doanh nên dẫn tới dƣ nợ dài hạn trong năm tăng lên, chiếm tỷ trọng lớn nhất là 43,57% với mức dƣ nợ đạt 948 tỷ đồng Sang năm 2014, dƣ nợ ngắn hạn quay trở lại vị trí tỷ trọng lớn nhất với 49,98% trong tổng dƣ nợ Năm 2015 là năm

dư nợ ngắn hạn có tỷ trọng lớn nhất trong 5 năm nghiên cứu là 52,95%, tổng

dư nợ cũng nhiều nhất lên tới 1.345 tỷ đồng Lúc này tỷ trọng của dư nợ dài hạn giảm xuống chỉ còn 32,40% trong tổng dư nợ, đạt 823 tỷ đồng Năm 2016 vừa qua, dư nợ ngắn hạn đạt 1.216 tỷ đồng (tỷ trọng 46,86%), dư nợ trung hạn là 265 tỷ đồng (tỷ trọng 10,21% - đây là năm có tỷ trọng thấp nhất của dư

nợ trung hạn trong giai đoạn 2012-2016), dư nợ dài hạn là 1.114 tỷ đồng (tỷ trọng 42,93%)

Xét theo thành phần kinh tế, dư nợ tín dụng của đối tượng khách hàng doanh nghiệp chiếm tỷ trọng lớn Tuy nhiên, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của KHCN, Vietinbank Hồng Bàng tập trung phát triển nhóm khách hàng này nên tỷ trọng của dư nợ cá nhân ngày một tăng Năm 2012, dư nợ của doanh nghiệp là 1.752 tỷ đồng, chiếm 86,86% Dư nợ của nhóm khách hàng

cá nhân trong năm này chỉ có 265 tỷ đồng với tỷ trọng đạt 13,14% Qua các năm, dư nợ của khách hàng doanh nghiệp giảm đi, dư nợ của khách hàng cá nhân tăng lên Năm 2016 vừa qua, tổng dư nợ khách hàng doanh nghiệp là 2.160 tỷ đồng (tỷ trọng 83,24%), dư nợ của khách hàng cá nhân là 435 tỷ đồng (tỷ trọng 16,76%) Sự tăng trưởng mạnh mẽ về tín dụng cá nhân đặt ra vấn đề cần chú trọng hơn đối với việc hạn chế rủi ro tín dụng nhóm khách hàng cá nhân cho Vietinbank Hồng Bàng

2.2 Một số nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank Hồng Bàng

2.2.1 Kế hoạch đào tạo, phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

Kế hoạch đào tạo của NHCTVN ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo của Vietinbank Hồng Bàng đây là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất NHCTVN thành lập Trung tâm đào tạo, đây là nơi tập trung tất cả các hoạt động đào tạo của toàn hệ thống Vietinbank Việt Nam từ việc xác định nhu cầu, lên kế hoạch đào tạo, dự tính kinh phí… Căn cứ vào kế hoạch, chiến lược kinh doanh trong năm NHCTVN lập kế hoạch đào tạo cho một năm cho toàn bộ

ngân hàng sau đó gửi cho Chi nhánh công văn yêu cầu đăng ký nhu cầu học viên trên cơ sở danh sách các chuyên đề đào tạo, số lớp, số ngày học, đối tượng học Chi nhánh thông báo cho các phòng ban trong Chi nhánh đăng kí học viên sau đó Chi nhánh tổng hợp gửi trung tâm đào tạo của NHCTVN để

bố trí lớp học Khi có lớp học được tổ chức Trung tâm đào tạo sẽ gửi công văn xuống Chi nhánh yêu cầu cử người đi học theo số lượng, đối tượng trong công văn và trên cơ sở bảng đăng ký đã gửi trung tâm đầu năm Trung tâm đào tạo gửi học viên đến các cơ sở đào tạo khu vực, các cơ sở liên kết hoặc trung tâm tổ chức học tại trung tâm và trụ sở chính Những lớp nào đào tạo cho hầu như toàn bộ cán bộ nhân viên trong Chi nhánh trung tâm sẽ cho Chi nhánh tự tổ chức theo hướng dẫn của Trung tâm đào tạo và báo cáo lại kết quả bằng văn bản cho Trung tâm Là chi nhánh cấp 1 nên công tác đào tạo của Vietinbank Hồng Bàng chịu ảnh hưởng trực tiếp từ kế hoạch đào tạo của NHCTVN Kế hoạch đào tạo của NHCTVN là cơ sở để Chi nhánh xây dựng

kế hoạch đào tạo của mình Nếu kế hoạch ấy tốt, phù hợp thì công tác đào tạo tại Chi nhánh thuận lợi, đạt kết quả tốt và ngược lại

Đa số chương trình phù hợp với tình hình thực tế của Chi nhánh, nhu cầu của học viên Nội dung chương trình học cung cấp cho học viên đầy đủ và kịp thời những kiến thức mới, cập nhật và cần thiết cho công việc Phương pháp đào tạo hợp lý, Trung tâm đào tạo đã kết hợp nhiều lớp học, tập huấn, hội nghị tại những khu nghỉ mát, nghỉ dưỡng để có thể kết hợp việc học và nghỉ ngơi cho học viên đồng thời nâng cao chất lượng của khóa học Tuy nhiên cũng vẫn còn những hạn chế nhất định như: Bố trí thời gian và địa điểm lớp học không tốt ảnh hưởng đến hoạt động của Chi nhánh, các lớp học bố trí vào cuối năm sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của Chi nhánh vì đây là thời điểm công việc cuối năm bận rộn hay với những nữ nhân viên có con nhỏ việc phải đi học xa nhà trong một thời gian sẽ có khó khăn, nội dung chương trình học do Trung tâm đào tạo cung cấp là được thiết kế chung cho toàn hệ thống NHCTVN vì vậy đôi khi áp dụng thực tế vào thực tiễn của Chi nhánh có sự

không phù hợp, dẫn đến việc tác dụng của các chương trình đào tạo với Chi nhánh không như mong muốn Việc phụ thuộc vào kế hoạch đào tạo của Trung tâm đào tạo sẽ làm cho công tác đào tạo của Chi nhánh thiếu tính chủ động, độc lập và linh hoạt

2.2.2 Quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh

Ban lãnh đạo luôn coi người lao động là tài sản quý nhất và quyết định thành bại của Chi nhánh vì vậy công tác đào tạo luôn nhận được sự quan tâm của ban lãnh đạo Chi nhánh Chi nhánh luôn coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhiệm vụ quan trọng, là một yếu tố quyết định sự thành bại của Chi nhánh vì vậy luôn tạo điều kiện tốt nhất cho công tác đào tạo

Chi nhánh có nhiều chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên học tập nâng cao chuyên môn nghiệp vụ: hỗ trợ kinh phí, bố trí công việc phù hợp

để nhân viên Chi nhánh vừa tham gia học tập vừa hoàn thành tốt nhiệm vụ… Nắm bắt kịp thời xu hướng phát triển, chuẩn bị cho hiện đại hóa Ngân hàng, ban lãnh đạo luôn chỉ đạo sát sao, cử đầy đủ cán bộ tham gia các chương trình đào tạo do Trung tâm đào tạo tổ chức Thông qua các hoạt động:

- Xác định các yêu cầu về mặt năng lực của cán bộ để thực hiện, triển khai đối với các loại công việc

- Xác định rõ năng lực của cán bộ, bố trí cán bộ phù hợp với yêu cầu của công việc

- Xác định các kế hoạch đào tạo cán bộ về kiến thức, kỹ năng nhằm nâng cao trình độ đáp ứng nhu cầu nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng

- Việc đào tạo phải có kế hoạch, xuất phát từ nhu cầu đào tạo thực tiễn của ngân hàng lên kế hoạch chuẩn bị các nội dung đơn vị có khả năng cung cấp dịch vụ đào tạo Sau khi đào tạo cần có đánh giá, lưu hồ sơ đào tạo

2.2.3 Đặc điểm kinh doanh của Chi nhánh

Là nhân tố ảnh hưởng lớn đến đào tạo và phát triển của Chi nhánh Trong tương lai ngân hàng là ngành dịch vụ phát triển mạnh và có vai trò

quan trọng đặc biệt trong nền kinh tế đồng thời cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng khác, từ các hãng cung cấp sản phẩm thay thế như bảo hiểm, quỹ đầu tư… và từ sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ ngân hàng Trước đây chỉ có một hình thức giao dịch với khách hàng là giao dịch trực tiếp giờ đây khoa học công nghệ phát triển làm cho hình thức giao dịch cũng phong phú và hiện đại hơn nhiều Chi nhánh đã ứng dụng các công nghệ hiện đại để cung cấp các dịch vụ mới như dịch vụ chuyển tiền nhanh, dịch vụ trả lời tự động, nghiệp vụ thẻ… Vì vậy đội ngũ cán bộ ngân hàng cần được đào tạo hơn nữa để đáp ứng sự phát triển nhanh chóng và sự cạnh tranh khốc liệt của ngành ngân hàng

Ngân hàng là một ngành dịch vụ hoạt động giao dịch tiếp xúc với khách hàng là chủ yếu nên thái độ của cán bộ nhân viên trong phục vụ khách hàng là

vô cùng quan trọng cần phải có một thái độ phục vụ chu đáo, nhiệt tình, thân thiện Đào tạo không thể bỏ qua kĩ năng này Đối tượng phục vụ rộng cả trong

và ngoài nước, nhiều loại hình doanh nghiệp, tầng lớp dân cư vì vậy đòi hỏi các cán bộ nhân viên trong Chi nhánh phải thường xuyên cập nhật kiến thức

để các hoạt động giao dịch trong chi nhánh có hiệu quả hơn

Những đặc điểm trên đòi hỏi cán bộ nhân viên trong Chi nhánh phải không ngừng học hỏi nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ, tinh thần, trách nhiệm

và thái độ phục vụ để đáp ứng đòi hỏi của công việc ngày càng cao

2.2.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của Chi nhánh giai đoạn 2012-2016

Là đối tượng tham gia quá trình đào tạo và là chủ thể tham gia đào tạo Đây là đối tượng tiếp nhận chương trình học nên trình độ của người lao động, thiện chí học tập và mong muốn học tập của người lao động ảnh hưởng vô cùng lớn đến kết quả của côn tác đào tạo Trình độ của người lao động đồng đều và cao, họ có mong muốn học tập để khẳng định và vươn lên sẽ là tiền đề tốt để chương trình học đem lại kết quả cao và ngược lại Cán bộ trong chi nhánh số lượng không lớn, tuổi đời trẻ, trình độ tương đối cao và đồng đều song vẫn chưa đáp ứng tốt nhất nhu cầu thực tế vì vậy cần đào tạo nâng cao