Đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Viễn thông trong hội nhập quốc tế

Thứ nhất: Trên cơ sở hệ thống hóa và luận giải về cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, hoạch định chiến lược cạnh tranh, luận án đã đưa ra một số những lý luận mới về đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập quốc tế cho doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Viễn thông nói riêng, cụ thể: + Khái niệm về đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập quốc tế; + Sự cần thiết đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh; + Nội dung về đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh: Đổi mới về nhận thức, đổi mới về quy trình, đổi mới nội dung hoạch định, đổi mới phương pháp hoạch định chiến lược. Thứ hai: Luận án đã đưa ra các nhân tố tác động tới công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh và vai trò quan trọng của công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Viễn thông trong giai đoạn hội nhập. Thứ ba: Luận án đã xây dựng được khung tiêu chí khảo sát về đánh giá kết quả các chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Viễn thông đã lựa chọn sử dụng và thực trạng công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Viễn thông. Khung tiêu chí này có thể được các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Viễn thông nói riêng sử dụng để đánh giá thực trạng trong công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

LƯU THANH MAI

ĐỔI MỚI HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG

TRONG HỘI NHẬP QUỐC TẾ

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

LƯU THANH MAI

ĐỔI MỚI HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG

TRONG HỘI NHẬP QUỐC TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số:9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN ANH TÀI

Hà Nội – 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu được nêu trong luận án là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng Kết quả nghiên cứu của luận

án do tác giả tự tìm hiểu, phân tích, tổng hợp, chưa từng được công bố trong một công trình nào khác

Tác giả luận án

Lưu Thanh Mai

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỔI MỚI HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP 24

1.1 Cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 24

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 24

1.1.2 Các loại chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 29

1.2 Hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 32

1.2.1 Khái niệm, vai trò của hoạch định chiến lược 32

1.2.2 Hoạch định chiến lược cạnh tranh 36

1.3 Đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập quốc tế 49

1.3.1 Hội nhập quốc tế và sự cần thiết phải đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh 49

1.3.2 Nội dung đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập quốc tế 52

1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp Viễn thông 56

Kết luận chương 1 60

CHƯƠNG 2: QUY TRÌNH, PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 61

2.1 Quy trình nghiên cứu 61

2.2 Phương pháp nghiên cứu 62

2.2.1 Phương pháp kế thừa 62

2.2.2 Phương pháp nghiên cứu định tính 63

2.2.3.Phương pháp nghiên cứu định lượng 63

2.3 Nội dung khảo sát 63

2.3.1 Khảo sát kết quả thực hiện các chiến lược cạnh tranh của nhà mạng Vinapone, trong tương quan so sánh với nhà mạng Mobifone và Viettel 63

2.3.2 Khảo sát tình hình công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động 71

Kết luận chương 2 75

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA NHÀ MẠNG VINAPHONE TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP 76

3.1 Khái quát về nhà mạng Vinaphone 76

3.2.Thực trạng các chiến lược cạnh tranh mà Vinaphone đã và đang sử dụng 78

3.2.1 Giai đoạn đầu mới thành lập 78

3.2.2 Giai đoạn bước vào thời kỳ cạnh tranh 79

3.2.3 Chiến lược cạnh tranh của Vinaphone trong giai đoạn hiện nay 84

3.3 Thực trạng hoạch định chiến lược cạnh tranh của nhà mạng Vinaphone trong điều kiện hội nhập 93

3.3.1 Về quy trình hoạch định chiến lược 93

3.3.2 Về nội dung của hoạch định chiến lược cạnh tranh 95

3.3.3 Về phương pháp hoạch định chiến lược 101

3.4 Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh của nhà mạng Vinaphone 104

3.4.1 Ưu điểm 104

3.4.2 Hạn chế của quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh của nhà mạng Vinaphone 105

3.4.3 Nguyên nhân của các hạn chế 107

Kết luận chương 3 110

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA NHÀ MẠNG VINAPHONE TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP QUỐC TẾ 111

4.1Xu hướng và định hướng cạnh tranh của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông

tin di động trong điều kiện hội nhập 111

4.1.1 Xu hướng cạnh tranh trong điều kiện hội nhập 111

4.1.2 Định hướng cạnh tranh trong điều kiện hội nhập 114

4.2 Giải pháp đổi mới công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh của nhà mạng Vinaphone trong thời kỳ hội nhập 119

4.2.1 Các giải pháp đổi mới về quy trình và nội dung hoạch định chiến lược 119

4.2.2 Giải pháp đổi mới về phương pháp hoạch định chiến lược 123

4.2.3 Các giải pháp hỗ trợ hoạch định chiến lược trong giai đoạn hội nhập 125

4.3 Một số kiến nghị 129

4.3.1 Đối với nhà nước 129

4.3.2 Đối với Bộ Thông tin &Truyền thông và các Bộ liên quan 131

Kết luận chương 4 133

KẾT LUẬN 134

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN 136

TÀI LIỆU THAM KHẢO 137

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

8 VNPT- Vinaphone Tổng Công ty dịch vụ Viễn thông

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 1.1 Ma trận SWOT - Ma trận thế mạnh - điểm yếu - cơ

2 Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) 46

3 Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE) 47

14 Bảng 3.1 Thống kê doanh thu, thị phần của ba nhà mạng Viễn

20 Bảng 3.7 Khả năng thích nghi với môi trường vĩ mô của các

21 Bảng 3.8 Đánh giá về phản ứng đối với đối thủ cạnh trạnh của

23 Bảng 3.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Vinaphone 100

24 Bảng 3.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

3 Sơ đồ 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter 39

LỜI MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài luận án

Ngày nay, dưới tác động mạnh mẽ của quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh

tế quốc tế cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học, kỹ thuật và công nghệ làm cho môi trường kinh doanh biến động vô cùng nhanh, phức tạp và khó lường Trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cũng phải liên tục đổi mới để thích nghi với môi trường.Theo Shand Stringham (2015) thì thay đổi là mạch tư tưởng chính đang diễn ra ở khắp các tổ chức kinh doanh ngày nay bất chấp quy mô, ngành công nghiệp hay tuổi đời Thế giới của chúng ta rất hỗn loạn và thay đổi nhanh chóng, các tổ chức cần thay đổi nếu muốn sống còn Các tổ chức biết cách thay đổi hợp lý sẽ phát triển lớn mạnh, trong khi các tổ chức không thể thay đổi sẽ bị diệt vong

Hoạch định chiến lược cạnh tranh được hiểu là quá trình phân tích đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài từ đó đề xuất các chiến lược cạnh tranh phù hợp giúp doanh nghiệp phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.(Fred R.David, 2015) Thông thường một doanh nghiệp chỉ có thể duy trì lợi thế cạnh tranh trong một thời gian nhất định một mặt do sự biến động nhanh của môi trường, hôm nay là lợi thế ngày mai có thể trở thành bất lợi thế, mặt khác do đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và hủy hoại lợi thế đó Như vậy, chỉ dành được lợi thế cạnh tranh là chưa đủ, một công ty phải nỗ lực để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua (1) phải liên tục thích nghi với sự thay đổi về xu hướng của môi trường bên ngoài cũng như môi trường bên trong; (2) phải phát triển, triển khai và đánh giá chiến lược cạnh tranh Như vậy, đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh trong môi trường luôn biến động là một nhu cầu bức thiết và

là một trong những yếu tố quan trọng để giúp doanh nghiêp không chỉ phát huy lợi thế cạnh tranh mà còn để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường

So với các lĩnh vực kinh doanh khác, lĩnh vực kinh doanh Viễn thông là một trong những lĩnh vực có tính hội nhập quốc tế nhanh, sâu và rộng nhất, cũng là lĩnh vực chịu tác động nhiều nhất của sự phát triển về khoa học kỹ thuật và công nghệ Trong bối cảnh đó, để phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh càng đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh Viễn thông phải quan tâm đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh

Vinaphone, một trong những đơn vị cung cấp mạng dịch vụ thông tin di động đầu tiên ở Việt Nam, trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam là một minh chứng cho sự tác động bởi hội nhập kinh tế thế giới.Từng là doanh nghiệp

độc quyền, đứng ở vị trí số một về cung cấp dịch vụ Viễn thông di động, Vinaphone đã nhanh chóng bị tụt hạng Hội nhập kinh tế khiến thị trường Viễn thông di động Việt Nam diễn ra sự cạnh tranh quyết liệt do sự xuất hiện của nhiều nhà cung cấp dịch vụ di động mới Bước từ môi trường độc quyền sang môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp này đã không bắt kịp với thị trường cạnh tranh gay gắt, năng lực cạnh tranh thấp đã khiến thị phần và doanh thu bị sụt giảm Để chạy đua phát triển thuê bao mới, hạn chế thuê bao rời mạng, Vinaphone cũng đưa ra những phương thức cạnh tranh như giảm giá cước, tăng khuyến mại cho khách hàng, mở rộng quy mô vùng phủ sóng Nhưng những cách thức này chỉ mang tính tạm thời để phản ứng với chiến dịch, chương trình khuyến mãi của nhà mạng khác Khuyến mại nhiều trong khi đó vẫn phải mất chi phí

để đầu tư phát triển mạng lưới khiến giá bán đang tiến gần đến giá thành hơn, điều đó cũng có nghĩa là tỷ suất sinh lời/thuê bao ngày càng giảm Việc này sẽ dẫn tới nhà mạng không duy trì và phát triển bền vững, giảm năng lực cạnh tranh

Những hạn chế nói trên về năng lực canh tranh của nhà mạng Vinaphone đều gắn liền với tình hình công tác hoạch định và lựa chọn chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Các chiến lược cạnh tranh chủ yếu mà nhà mạng Vinaphone sử dụng trong thời gian vừa qua còn chủ quan, bị động trước chiến lược cạnh tranh của nhà mạng Mobifone

và Viettel Vinaphone, chưa chủ động đưa ra được chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế bên trong và năng lực cốt lõi của mình Năng lực cạnh tranh thấp là kết quả của lựa chọn chiến lược cạnh tranh mà nguyên nhân là do doanh nghiệp này chưa chú trọng đến việc đổi mới và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh Đó cũng là lý do tác

giả chọn đề tài “Đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Viễn

thông trong hội nhập quốc tế” trong đó giới hạn phạm vi nghiên cứu ở nhà mạng

Vinaphone, làm đề tài luận án nghiên cứu sinh của mình

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

2.1.Các công trình nghiên cứu ngoài nước

a Các công trình nghiên cứu về hoạch định chiến lược, chiến lược cạnh tranh:

- Micheal E.Porter,1979 How competitive forces shape strategy, được dịch:

Cách thức các lực lượng cạnh tranh định dạng chiến lược, xuất bản số 79208,

Harvard business review

Bài báo này Porter thảo luận về các yếu tố để xác định bản chất của cạnh tranh Trong đó: đối thủ, tính kinh tế của ngành cụ thể, người mới tham gia, sức mạnh mặc cả của khách hàng và nhà cung cấp và mối đe dọa của dịch vụ hoặc sản phẩm thay thế Định vị chiến lược đòi hỏi xem xét cả trong công ty và các nhân tố

bên ngoài khi đưa ra những quyết định, trong một vài trường hợp, nó có nghĩa là chọn không nên làm gì

- Micheal E.Porter, 1987 From Competitive Advantage to Corporate Strategy, được dịch: Từ lợi thế cạnh tranh đến chiến lược công ty, xuất bản số 87307,

Harvard business review

Mặc dầu một số câu chuyện thành công đáng ngạc nhiên, đa dạng hóa có thể thông qua mua lại, liên doanh, hoặc khởi động- thường không mang lại lợi thế cạnh tranh, lợi nhuận được tìm kiếm bởi giám đốc điều hành Chiến lược đa dạng hóa thành công dựa trên kỹ năng chuyển giao và hoạt động chia sẻ để đạt được những lợi ích của những mối quan hệ hiện có giữa các đơn vị kinh doanh Do đó, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải kiểm tra chặt chẽ "sự phù hợp" của bất kỳ ứng cử viên mua lại nào với các doanh nghiệp hiện có của công ty mẹ

-Frederick và cộng sự, 1980 Strategic Management for Competitive

Advantage, được dịch: Quản trị chiến lược lợi thế cạnh tranh, Harvard business

review

Trong Strategic Management for Competitive Advantage, tác giả đã đưa ra

bốn giai đoạn phát triển của lập kế hoạch: Giai đoạn 1: Lập kế hoạch tài chính sơ đẳng: Kiểm tra tác nghiệp, ngân sách hằng năm, chú ý chức năng; Giai đoạn 2: Lập

kế hoạch trên cơ sở dự đoán: Chú ý tăng trưởng, phân tích môi trường, dự báo nhiều năm, phân bổ nguồn lực tĩnh; Giai đoạn 3: Lập kế hoạch hướng về bên ngoài: Tăng thích ứng với thị trường và cạnh tranh, phân tích và đánh giá thấu đáo về hoàn cảnh

và cạnh tranh, cân nhắc các phương án chiến lược, phân bổ nguồn lực động; Giai đoạn 4: Lập kế hoạch chiến lược: huy động toàn bộ nguồn lực để xây dựng ưu thế cạnh tranh, áp dụng khung lập kế hoạch chiến lược, quy trình lập kế hoạch linh hoạt

và sáng tạo, hệ thống trợ giúp về giá trị Sự phát triển mô hình bốn giai đoạn rất hữu ích trong việc đánh giá các hệ thống và quy trình lập kế hoạch của công ty nhằm chỉ

ra các cách cải thiện hiệu quả của chúng Trong giai đoạn phát triển đầu tiên về lập

kế hoạch là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng Ở giai đoạn này, mối quan tâm đầu tiên

là giải quyết các hạn hẹp về tài chính thông qua việc kiểm tra tác nghiệp chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm, tập trung chú ý đến các chức năng hoạt động, tài chính v.v Từ bắt đầu sơ đẳng đó, việc lập kế hoạch dần tiến triển, chuyển dần từ việc giải quyết hạn hẹp tài chính sang dự đoán tương lai, rồi tư duy trừu tượng và cuối cùng là kiến tạo tương lai Mục đích kiến tạo tương lai đạt được thông qua việc huy động toàn bộ nguồn lực để xây dựng ưu thế cạnh tranh, áp dụng khung lập kế

hoạch chiến lược, quy trình lập kế hoạch linh hoạt và sáng tạo, hệ thống trợ giúp về giá trị Đó là giai đoạn lập kế hoạch chiến lược Như vậy, bản chất lập kế hoạch của Frederick W GluckStephen, P KaufmanA, Steven Walleck là đã đưa ra các so sánh

và mô tả tiến trình phát triển của việc lập kế hoạch Đây là một bước ngoặt mới,

khác với quá trình lập kế hoạch truyền thống

- Amanda J Gregory, 2007 A systems approach to strategic management, được dịch: Hệ thống ứng dụng cho quản lý chiến lược Centre for Systems Studies,

Business School, University of Hull

Bài báo nghiên cứu về Quản lý liên quan đến việc ra quyết định về một đối tượng của tổ chức với xây dựng và thực hiện kế hoạch, đặc biệt liên quan đến việc phân bổ nguồn lực, để hỗ trợ mục đich của họ Như vậy, quản lý chiến lược là một quá trình năng động và phức tạp liên quan đến việc xem xét nội bộ và bên ngoài, hiệu quả ngắn hạn và dài hạn của quản lý chiến lược của tổ chức có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng tồn tại của nó và có nhiều lý do tại sao quá trình quản lý chiến lược thất bại Những lý do này bao gồm: suy nghĩ một cách sáng tạo về những ảnh hưởng có thể có của các kế hoạch, có được sự tham gia từ bên ngoài / bên trong

và cam kết - điều phối và kiểm soát các nguồn lực.Trong bài báo này, nhiều lý do

về sự thất bại có thể là do sự thống trị từ quan điểm của hệ thống, có thể lập luận rằng các cách tiếp cận như vậy đại diện cho một phần các hoạt động quản lý chiến lược, bỏ qua sự phức tạp, năng động của các tổ chức hiện đại Theo đó, lý do tại sao các kế hoạch chiến lược thất bại để cung cấp một khuôn khổ cho việc đánh giá sự đóng góp tiềm năng của một loạt các phương pháp hệ thống cho quá trình quản lý chiến lược Các hệ thống đo lường được xem xét trong bài báo này bao gồm: Phương pháp hệ thống có khả năng, bề mặt và thử nghiệm giả định chiến lược, phương pháp hệ thống mềm, các hệ thống quan trọng Trong điều này, một cách tiếp cận hệ thống để quản lý chiến lược được đề xuất là thấy giá trị không chỉ bằng cách sử dụng các phương pháp cô lập mà còn sử dụng một cách bổ sung và linh hoạt.Trong phần tóm tắt, lập luận được nêu rõ trong bài báo này là có hai phần chính hệ thống kỷ luật có thể thực hiện để quản lý chiến lược: - Truyền đạt hướng dẫn về cách tiếp cận kế hoạch chiến lược để sử dụng khi và cũng như cách xem chúng như một bộ bổ sung có khả năng được sử dụng theo cách linh hoạt để giải quyết mọi khía cạnh của nhiệm vụ quản lý chiến lược - Cung cấp một loạt các phương pháp có thể được đưa vào phục vụ cho quá trình hoạch định chiến lược

- Peter Lorange and Richard F Vancil 1976 How to Design a Strategic

Planning System, được dịch: Làm thế nào để thiết kế một hệ thống hoạch định chiến lược Harvard business review

Bài báo đã đưa ra các bước cần thiết để thực hiện và tiến hành lập kế hoạch chiến lược chính thức Họ xác định sáu vấn đề mà quản lý hàng đầu phải đối phó trong quá trình: truyền đạt mục tiêu của công ty, quy trình thiết lập mục tiêu, quét môi trường, trọng tâm của người quản lý cấp dưới, vai trò của người lập kế hoạch công ty và liên kết lập kế hoạch và lập ngân sách Các tác giả đưa ra những vấn đề này một cách riêng biệt, trong mỗi trường hợp phân tích làm thế nào họ có thể được đáp ứng trong cả hai công ty nhỏ và lớn - yếu tố phân biệt chính là liệu doanh nghiệp có kinh doanh trong một ngành hay nhiều hơn một

- Pankaj Ghemawat, 2009 Tái hoạch định chiến lược toàn cầu, Nhà xuất bản

Trẻ

Khác với quan điểm thông thường về toàn cầu hóa Giáo sư Pankaj Ghemawat của trường Đại học Harvard, một chuyên gia về chiến lược toàn cầu, lại cho rằng thế giới “không phẳng” như Thomas Friedman đã nói trong cuốn sách Thế giới phẳng.Với việc nghiên cứu tình huống từ các công ty có tiếng trên thế giới, tác giả

đã đưa ra những chiến lược tạo lập giá trị toàn cầu, giải quyết các thách thức khác biệt lớn: Thích nghi (điều chỉnh cho phù hợp với những khác biệt); Tổng hợp (để xóa bỏ khoảng cách và các khác biệt); Khai thác sự khác biệt (tận dụng lợi thế của các khác biệt)

- Fred R David, 2015 Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Kinh tế Thành phố Hồ

sở hữu điều gì mà đối thủ mong muốn, đó có thể được coi là lợi thế cạnh tranh Fred R David đưa ra mô hình quản trị chiến lược gồm 6 bước, mô hình này được nhiều học giả thừa nhận và sử dụng khi nghiên cứu về hoạch định chiến lược Fred R David cũng cho rằng quá trình hoạch định chiến lược cần phải kết hợp giữa trực giác và lý trí, giữa định tính và định lượng Ông cũng rất nhấn mạnh vai trò của thu thập thông tin phục vụ cho quá trình hoạch định chiến lược

- Shand Stringham, 2015 Lãnh đạo chiến lược và tư duy chiến lược, Nhà xuất

bản Hồng Đức

Trong tác phẩm này, ông phân tích khá sâu về quan hệ giữa chiến lược với môi trường, giữa lãnh đạo chiến lược và quản trị chiến lược Shand Stringham cho rằng quá trình hoạch định chiến lược muốn thành công phải có sự kết hợp giữa phân tích chiến lược và suy nghĩ chiến lược ở tất cả các khâu của quá trình hoạch định chiến lược, thực thi, kiểm soát và điều chỉnh chiến lược Shand Stringham cũng dẫn

ra mô hình quản trị chiến lược và lãnh đạo chiến lược gồm 7 bước phỏng theo mô hình của Hiệp hội Hành chính công của Mỹ

b Một số công trình nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh và đổi mới chiến lược trong các doanh nghiệp Viễn thông:

- Ladislav Možný, 2017 Key elements of strategy in the Telecommunication

industry- Overview of discussion, được dịch: Các yếu tố chính của chiến lược trong ngành công nghiệp Viễn thông- Tổng quan thảo luận Business trends, vol.7, no 3,

p 60-71, 2017

Nghiên cứu xem xét về xác định cấu trúc và yếu tố các chiến lược trong ngành viễn thông Những cấu trúc này phù hợp với tiêu chuẩn khung chiến lược chung để cung cấp một cơ sở so sánh, nghiên cứu trong tương lai về chủ đề đã chọn

và xét trong bối cảnh chiến lược tổng thể Nghiên cứu gồm: thứ nhất, mô tả ngắn gọn về chiến lược đã chọn phân loại và mô tả ngắn gọn của ngành viễn thông cùng với giải thích về tiêu chí lựa chọn của các nghiên cứu được thảo luận Thứ hai, xét các yếu tố xác định của chiến lược Cuối cùng, kết luận nhận xét, giới hạn và đề xuất vấn đề nghiên cứu trong tương lai Phân loại chiến lược bởi vì chiến lược là một thuật ngữ rất rộng và có thể có một loạt các ý nghĩa, chúng ta cần xác định phạm vi cần quan tâm, phân biệt hai mức độ chiến lược chính- cấp độ doanh nghiệp

và cấp độ kinh doanh Trọng tâm của bài viết này là cấp độ chiến lược kinh doanh Được định nghĩa: chiến lược cấp độ kinh doanh: là tích hợp và phối hợp bộ các cam kết và hành động mà công ty sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi trong các thị trường sản phẩm cụ thể Bất kỳ công ty nào sử dụng lợi thế cạnh tranh của nó làm cơ sở để phân phối lợi nhuận thông qua thỏa mãn nhu cầu khách hàng Chiến lược cấp doanh nghiệp do đó sẽ dẫn đến việc thiết lập một cuộc lợi thế cạnh tranh

- James Kahiga Muita 2013 Strategies and Competitive Advantage in The

Telecommunication Industry In Kenya, được dịch: Chiến lược và ưu điểm cạnh tranh trong ngành công nghiệp Viễn thông tại Kenya Trường kinh doanh, đại học

Nairobi (11/2013)

Phạm vi nghiên cứu là ngành Viễn thông ở Kenya Ngành Viễn thông ở

Kennya đã bị giảm sút doanh thu khi tiến bộ công nghệ phát triển và làm thay đổinhu cầu người tiêu dùng Điều này đã dẫn đến những người tham gia trong ngành, cần xây dựng chiến lược đổi mới, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình so với đối thủ cạnh tranh, để tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh Tuy nhiên, mặc dù vai trò quan trọng của đổi mới chiến lược để đảm bảo lợi thế cạnh tranh nhưng một

số công ty có đổi mới chiến lược nhưng không dịch chúng sang lợi thế cạnh tranh Do đó nghiên cứu đã được thiết lập làm thế nào để cải tiến chiến lược, nếu

có, để tạo ra lợi thế cạnh tranh của người chơi khác nhau trong ngành công nghiệp viễn thông ở Kenya Với việc đáp ứng mục tiêu của nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu

mô tả đã được áp dụng và dữ liệu thu thập từ quản lý hàng đầu và các nhà quản lý cấp cao của bốn viễn thông các công ty ở Kenya Kết quả cho thấy hầu hết các chiến lược đổi mới là xây dựng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Để một công ty

có lợi thế cạnh tranh, đổi mới công nghệ và nghiên cứu là quan trọng nhất Hơn thế nữa, môi trường bên ngoài được theo dõi để xác định các chiến lược đổi mới xây dựng Nghiên cứu này đã xác định rằng sự hiểu biết nhu cầu của khách hàng chính

là đo mức độ thành công của sản phẩm trên thị trường và điều này có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh vượt trội Do đó, nghiên cứu đề xuất rằng quản lý hàng đầu trong ngành viễn thông cần sắp xếp lại chiến lược đổi mới của mình để hiểu nhu cầu của khách hàng để có được lợi thế cạnh tranh Sự thành công của đổi mới chiến lược của họ phụ thuộc rất nhiều vào việc chúng được triển khai tốt như thế nào

- Ann I Ogbo1, and all, 2012 Managing innovations in telecommunications

industry in Nigeria, được dịch: Quản lý các sáng kiến trong ngành viễn thông ở Nigeria, African Journal of Business Management Vol 6(25), pp 7469-7477, 27

June, 2012

Mục tiêu của nghiên cứu này là đánh giá mức độ đổi mới trong ngành viễn thông của Nigeria Mục đích là để xác định cách thức các nhà khai thác sáng tạo trong ngành công nghiệp mà lần lượt xác định mức độ cạnh tranh của ngành Dữ liệu được thu thập từ các tài liệu có sẵn về ngành viễn thông Nghiên cứu đã chứng minh rằng có nhiều hoạt động sáng tạo được thực hiện bởi các nhà khai thác khác

nhau nhưng vẫn còn rất nhiều chỗ để cải thiện Nghiên cứu cũng phát hiện ra rằng chính phủ và các cơ quan quản lý cần phải làm nhiều hơn nữa trong lĩnh vực phát triển cơ sở hạ tầng và xây dựng chính sách để đảm bảo sân chơi bình đẳng cho cả người mới và người đã tham gia Nghiên cứu khuyến cáo rằng tất cả các bên liên quan trong ngành viễn thông, đặc biệt là các nhà điều hành, cổ đông, nhà tài trợ / giám đốc, quản lý hàng đầu và chính phủ, phải đảm bảo rằng có một chiến lược đổi mới cần được quản lý để đảm bảo năng suất cao và cạnh tranh giữa các nhà khai thác khác nhau Nghiên cứu kết luận rằng hầu hết các nhà cung cấp dịch vụ không

có các chiến lược hoặc quy trình đổi mới công ty được thiết kế Hơn nữa, không có đại lý của các nhóm đổi mới và đổi mới trên các tổ chức khác nhau; các nhà vô địch

sẽ hỗ trợ người quản lý dự án với việc thực hiện và theo dõi các ý tưởng, đổi mới và thay đổi Do đó, có sự cần thiết của các nhà cung cấp dịch vụ khác nhau để phân tích các rào cản chức năng trong các tổ chức khác nhau của họ Tuy nhiên, điều quan trọng không kém đối với các tổ chức này là giảm thiểu tác động của các hệ thống phân cấp để có thể có được một ý tưởng liền mạch

- Samir Chakraborty, 1981.Strategic planning for telecommunications—a

systems approach, được dịch: Lập kế hoạch chiến lược cho viễn thông — một phương pháp tiếp cận hệ thống, Long Range Planning Long Range Planning

Volume 14, Issue 5, October 1981, Pages 46-55 Elsevier Ltd

Bài báo phác thảo ứng dụng thực tế của một phương pháp tiếp cận hệ thống để thiết kế và thực hiện Quy trình lập kế hoạch chiến lược trong một công ty viễn thông Canada có quy mô trung bình, vốn / công nghệ cao Bài báo đã đưa ra các khái niệm cơ bản của hệ thống được sử dụng và đề cập một cách ngắn gọn, thiết kế cấu trúc tổ chức và cấu trúc thông tin cho quy trình lập kế hoạch chiến lược được xem xét, trong động lực hoạt động của quy trình lập kế hoạch chiến lược, kết quả đầu ra và trường hợp ứng dụng được mô tả và kết luận đạt được

Telecommunications Industry được dịch: Lập kế hoạch chiến lược trong ngành viễn thông Hà Lan Royal KPN Telecom

Phạm vi nghiên cứu là ngành viễn thông tại Hà Lan Nghiên cứu mô hình chiến lược viễn thông (StratTel) cho thăm dò động lực trong ngành viễn thông ở Hà Lan Phân tích nội dung là một kỹ thuật lập kế hoạch đã được chứng minh và vẫn đầy hứa hẹn cho công ty tạo chiến lược Hệ thống động lực học là một kỹ thuật mô hình hóa rất phù hợp cho tạo các công cụ phân tích kịch bản Hệ thống động lực là

theo định nghĩa dựa trên một bước tăng dần theo phương pháp dự báo từng bước, bắt đầu từ một trạng thái nhất định của hệ thống Các mô hình SD rất phù hợp cho việc tạo trò chơi quản lý.Trò chơi rất thích hợp cho các nhà quản lý giảng dạy sự phức tạp của riêng họ các doanh nghiệp Ngành viễn thông đang thay đổi nhanh chóng Các doanh nghiệp mới đang bước vào thị trường và có ảnh hưởng riêng đến toàn ngành Ở Hà Lan, cơ quan quản lý đang đóng một vai trò quan trọng trong việc điều tiết thị trường Người mới đang gia nhập thị trường truyền thông di động và cố định Người tiêu dùng đang được sử dụng dịch vụ chất lượng cao với ít tiền hơn Nghiên cứu là cần thiết cho một công ty viễn thông để có cái nhìn sâu sắc về các động lực và các mô hình tăng trưởng của những phát triển này trong những tác động của các chiến lược nhất định Nghiên cứu đưa ra các câu hỏi mà công ty đang đối mặt là: Thị trường sẽ phát triển như thế nào trong 5 năm tới? Hiệu quả lâu dài của việc điều tiết thị trường là gì? Đối thủ nào là mối đe dọa nghiêm trọng đối với công

ty của bạn? Chiến lược nào sẽ thành công? Để nhận được câu trả lời cho những câu hỏi này, nghiên cứu xây dựng một mô hình động cho khám phá ngành viễn thông ở

Hà Lan và để thử nghiệm ảnh hưởng của các chiến lược nhất định Mô hình có các tính năng sau: Thời gian và tiền bạc của người tiêu dùng từ các dịch vụ viễn thông Mức độ bão hòa của thị trường và cân bằng thị trường Kiểm tra chiến lược của nhà điều hành viễn thông Phát triển khối lượng thị trường Hiệu ứng cạnh tranh trên một số thị trường nhất định Mô hình này giúp mô phỏng tổng thị trường viễn thông trong Hà Lan ở mức cao Nó có tính đến sự năng động giữa KPN, đối thủ cạnh tranh, thị trường và người điều tiết Mô hình sẽ được sử dụng làm đầu vào cho thảo luận chiến lược trong công ty Bởi vì sự cạnh tranh ngày càng tăng (giảm lợi nhuận)

và mở rộng nhanh chóng thị trường (rủi ro và cơ hội) lập kế hoạch kinh doanh ngày càng khó khăn hơn và cần thiết hơn Sự giúp đỡ của các mô hình SD định lượng có thể giúp cung cấp thông tin chi tiết thảo luận chiến lược

- Feng Li and Jason Whalley, (2002, tr 451-472) Deconstruction of the

telecommunications industry: from value chains to value networks, telecommunications Policy, được dịch: Xây dựng lại mạng Viễn thông: từ chuỗi giá trị đến mạng giá trị, chính sách viễn thông

Trong nghiên cứu này, các tác giả đã đưa ra kết luận về một số thay đổi hiện nay

trong ngành Viễn thông là rất cần thiết, tất cả công ty nên đánh giá lại chiến lược và vị trí thị trường của mình, thực hiện các quyết định lựa chọn khó khăn để duy trì và phát triển Các chuỗi giá trị đang nhanh chóng phát triển thành các mạng lưới giá trị, tạo ra

sự phức tạp lớn cho tất cả các công ty tham gia Nghiên cứu đã vạch ra chuỗi giá trị và giá trị có thể của mạng lưới Viễn thông trong bối cảnh nền kinh tế mới, xác định các công ty khác nhau, các chiến lược và mô hình kinh doanh mà họ có thể áp dụng, phát triển khung khái niệm mới cho sự hiểu biết hiện tại trong Viễn thông và các ngành liên quan,tạo ra công cụ mới và kỹ thuật mới để xác định cơ hội và mối đe dọa để xây dựng chiến lược mới Hạn chế của cuốn sách là thiên về lý thuyết, chưa có điều tra thực tế về chiến lược và vị trí thị trường, năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ của các công ty

-John H Harwood và cộng sự (1997, tr874-904) Compatition in International

Telecommunications Services, được dịch: Sự cạnh tranh trong dịch vụ viễn thông quốc tế

Phạm vi nghiên cứu tại Mỹ Nhóm tác giả cho rằng Mỹ đã có những nỗ lực giúp tạo ra động lực mạnh mẽ trong cải cách cạnh tranh về lĩnh vực Viễn thông quốc tế với việc mức giá thấp hơn, các dịch vụ đa dạng hơn cho người tiêu dùng

Ưu điểm của cuốn sách này là đã tiến hành điều tra thực tế về cạnh tranh trong lĩnh vực Viễn thông quốc tế Hạn chế là chưa đưa ra được mô hình nghiên cứu cho năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ Viễn thông, đặc biệt về dịch

vụ thông tin di động

- Costas Markides; Oyon D, 2014 Competitor behavior in response to new

entry: the case of the German mobilephone market 1986-1998, được dịch: Hành vi của đối thủ cạnh tranh để phản ứng lại mục nhập mới: Trường hợp của thị trường điện thoại di động Đức 1986-1998, Báo cáo về Quản lý Chiến lược và Quản lý

Quốc tế, đăng trên tạp chí London business school

c Một số nghiên cứu về đổi mới, đổi mới chiến lược

- H Salavou, G Baltas, S Lioukas, 2004 "Organisational innovation in

SMEs: The importance of strategic orientation and competitive structure", được

dịch: Đổi mới tổ chức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Tầm quan trọng của

định hướng chiến lược và cơ cấu cạnh tranh European Journal of Marketing, Vol

sáng tạo của các DNNVV Thứ hai, các đặc điểm liên quan đến cạnh tranh, đặc biệt

là tập trung vào ngành và các rào cản gia nhập, dường như có tác động đáng kể đến hoạt động sáng tạo của DNNVV Nhìn chung, các kết quả thực nghiệm cho thấy rằng các DNNVV theo định hướng thị trường và học tập phải đối mặt với cạnh tranh mạnh có xu hướng sáng tạo hơn Những kết quả này được thảo luận trong bối cảnh của các DNNVV Hy Lạp trong lĩnh vực thực phẩm, đồ uống và dệt may, có tính đến các điều kiện cụ thể hiện hành Ngoài việc cung cấp một số bằng chứng mới trong lĩnh vực quan trọng của các DNNVV, nghiên cứu này cũng có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý và các nhà hoạch định chính sách về phạm vi cho nghiên cứu tiếp theo

- Fariborz Damanpour, 1991 Organizational innovation: A meta-analysis of

effects of determinants and moderators.được dịch : Đổi mới tổ chức: Phân tích tổng hợp các tác động của yếu tố quyết định và người kiểm duyệt Academy of

Management Journal Vol 34, No 3, 555-590

Tác giả phân tích tổng hợp các mối quan hệ giữa đổi mới tổ chức và 13 yếu tố quyết định tiềm năng của nó Những phát hiện của nghiên cứu này cho thấy rằng tác động của các yếu tố quyết định đến đổi mới tổ chức không tương đồng qua các nghiên cứu khác nhau Ngược lại, trong nhiều trường hợp, sửa lỗi cho lỗi lấy mẫu giải thích sự khác biệt giữa các nghiên cứu Kết quả cho thấy các nhà nghiên cứu cần có cái nhìn mới về vai trò các loại đổi mới trong việc phát triển các lý thuyết riêng biệt về đổi mới tổ chức.các yếu tố quyết định của các cải tiến hành chính và

kỹ thuật có thể không rõ ràng vì các lõi kỹ thuật và hành chính được trộn lẫn và quá trình của cả hai loại đổi mới là cả từ dưới lên và từ trên xuống Cần có các nghiên cứu đổi mới đa chiều để tạo ra dữ liệu tốt hơn sự hiểu biết về tác động kết hợp của các dự phòng khác nhau trên cơ quan đổi mới hợp lý Tác giả đã sử dụng phân tích meta này tích lũy và tổng hợp các kết quả của nghiên cứu về mối quan hệ giữa các biến tổ chức và đổi mới để cung cấp thông tin cho phát triển lý thuyết và tương lai nghiên cứu về đổi mới tổ chức Phát hiện của nó có thể giúp trả lời một số câu hỏi

cũ và chỉ ra một số hướng mới cho nghiên cứu.Ý nghĩa cho nghiên cứu trong tương lai: Kết quả của nghiên cứu này cũng gợi ý một số hướng nghiên cứu trong tương lai.Thứ nhất, bằng cách xác định các yếu tố có ý nghĩa thống kê và không quan trọng của sự đổi mới, kết quả này có thể hướng dẫn việc lựa chọn độc lập biến Thứ hai, nghiên cứu này minh họa vai trò của một người điều hành rằng sự đổi mới

nghiên cứu hiếm khi được xem xét một cách rõ ràng Khi tác giả chia nghiên cứu thành hai phân nhóm của phạm vi đổi mới thấp và cao

-Larry Schmitt, 2012 Strategic Innovation: If It’s Comfortable, You’re Not

Doing It Right, được dịch: Đổi mới chiến lược: Nếu dễ dàng, bạn đang không thực hiện đúng The Inovo Group

Các tổ chức liên tục cố gắng kết hợp các chương trình và kết quả là để thúc đẩy tăng trưởng trong ngắn hạn và định vị tổ chức trong tương lai Các tổ chức có

xu hướng cố gắng nhiều nhất để "định vị tổ chức cho tương lai".Trong khi những đổi mới chiến lược có thể gây ra khó khăn ban đầu cho tổ chức, thì chúng cực kỳ quan trọng đối với sự tăng trưởng trong tương lai của tổ chức và thậm chí là sự sống còn Bài viết này đề xuất một cách mới để xem xét đổi mới chiến lược và cơ hội để thiết kế chiến lược Bài viết cũng định nghĩa ý nghĩa của sự đổi mới "chiến lược" và trình bày một khuôn khổ để xem xét các sáng kiến đổi mới và các cơ hội do chúng tạo ra, từ cả bên ngoài đến nội bộ Cách tiếp cận này cho phép một tổ chức xác định ranh giới chiến lược của nó, và nó minh họa tại sao việc xác định, đẩy lùi và dần dần mở rộng ranh giới này là cần thiết Khám phá bản chất cơ bản của các cơ hội đẩy biên giới đưa ra hướng dẫn về cách khám phá, tạo ra, nuôi dưỡng và duy trì chúng.Một sự đổi mới chiến lược mở rộng ranh giới của doanh nghiệp bằng cách tạo ra các tùy chọn mới Những chiến thuật cơ động hoặc phản ứng để giữ cho công

ty được định vị tốt, để gây bất ngờ và làm hài lòng khách hàng trong tương lai, làm cho những đối thủ bất ngờ và bối rối Một công ty cần đổi mới chiến lược để định hình tương lai và phát triển mô hình kinh doanh của mình để trở thành thống trị trong hệ sinh thái phức tạp, thay đổi nhanh chóng mà nó chọn tồn tại

2.2 Các công trình nghiên cứu trong nước

Vấn đề cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của nền kinh tế nước ta, của các doanh nghiệp, của sản phẩm đã được các nhà khoa học, các nhà nghiên cứu, các nhà hoạch định chính sách, quản lý rất quan tâm nghiên cứu Liên quan đến vấn đề này ở nước ta đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học trước và sau khi hội nhập quốc tế, luận án tiến sĩ kinh tế đề cập và giải quyết Có thể nêu ra một số công trình tiêu biểu sau:

a Một số công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh

- Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương, 2003 Đề tài “Nâng cao năng

lực cạnh tranh quốc gia - Nhà xuất bản Giao thông vận tải

Công trình đã chỉ ra, năng lực cạnh tranh của Việt nam những năm qua chủ yếu dựa trên những lợi thế tự nhiên được thừa hưởng, đặc biệt là vị trí địa lý tự nhiên và đặc điểm dân cư Đã đến lúc Việt nam phải tạo dựng được các lợi thế cạnh tranh mới, đặc trưng Trên cơ sở đó đề xuất Việt Nam cần tiếp tục đẩy mạnh thể chế, cần phát triển các cụm ngành, lấy cụm ngành làm trung tâm của vấn đề cải cách

- Nguyễn Vĩnh Thanh, 2005 Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp

thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản Lao động- xã

hội

Công trình hệ thống và làm rõ một số lý luận về sức cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại trong nền kinh tế thị trường; Bàn luận về thực trạng sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong thời gian qua Căn cứ vào thực trạng sức cạnh tranh, cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp thương mại khi hội nhập kinh tế quốc tế, đề xuất quan điểm, phương hướng và một số giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại trong thời gian tới

- Vũ Trọng Lâm, 2006 Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong

tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia

Công trình hệ thống những vấn đề lý luận cơ bản về sức cạnh tranh của doanh nghiệp; trình bày kinh nghiệm trong nước và quốc tế về nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp; phân tích, đánh giá thực trạng về cạnh tranh, môi trường pháp lý của cạnh tranh ở Việt Nam; thực trạng cạnh tranh của các doanh nghiệp Hà Nội Cuối cùng công trình đề xuất một số giải pháp chủ yếu nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp

- Trần Sửu, 2006 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn

cầu hóa, Nhà xuất bản Lao động

Công trình bàn luận về cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu hóa; các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp Việt Nam, trên cơ sở đó

đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp Việt Nam

- Nguyễn Thế Nghĩa, Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

trong hội nhập kinh tế, Tạp chí Cộng sản Online 143

Công trình chỉ ra các hạn chế trong năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam như công nghệ, nguyên vật liệu, sự yếu kém về thương hiệu, chiến lược phân phối, chiến lược truyền thông và xúc tiến thương mại của các doanh nghiệp

Việt Nam còn nhiều hạn chế Căn cứ vào đó đề xuất gói 5 giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009 Năng lực cạnh tranh

động của doanh nghiệp Việt Nam, Nghiên cứu khoa học trong Quản trị Kinh doanh,

Nhà xuất bản Thống kê

Nghiên cứu đã đưa ra một số yếu tố vô hình quan trọng có khả năng tạo nên năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và một số hướng nuôi dưỡng và phát triển nguồn lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là nghiên cứu đầu tiên trong lĩnh vực này tại thị trường Việt Nam Kết quả nghiên cứu đóng góp sẽ góp phần kích thích những nghiên cứu tiếp theo về năng lực động và lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh Việt Nam đã và đang hội nhập quốc tế Hạn chế: về phạm vi mô hình nghiên cứu được kiểm định với các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh; nghiên cứu này chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính (như năng lực marketing, năng lực sáng tạo, định hướng kinh doanh, và định hướng học hỏi), còn rất nhiều yếu tố doanh nghiệp có thể là yếu tố năng lực động, cần xét tới như năng lực sản xuất, nghiên cứu và phát triển, định hướng thị trường, tài sản doanh nghiệp dựa trên cơ sở thị trường, nội hóa tri thức…

b Các công trình nghiên cứu về hoạch định chiến lược

- Phạm Phú Cường, 2012, Nghiên cứu mô hình hoạch định chiến lược cạnh

tranh trong đấu thầu xây lắp của doanh nghiệp xây dựng giao thông, Luận án Tiến

sĩ Trường đại học Giao thông Vận tải

Luận án đã đưa ra cách tiếp cận, cách nhìn mang tính tổng thể về lý luận và thực tiễn xây dựng chiến lược cạnh tranh trong đấu thầu xây lắp của doanh nghiệp xây dựng giao thông Trên cơ sở phân tích thực trạng về cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh trong đấu thầu xây lắp, luận án đã vận dụng cơ sở lý luận về cạnh tranh, chiến lược marketing: chiếm lĩnh thị trường, chiến lược cơ cấu sản phẩm trên cơ sở phân tích ma trận sản phẩm- thị trường và chiến lược giá dự thầu Định hướng chiến lược cạnh tranh, xây dựng được mô hình hoạch định chiến lược cạnh tranh trong đấu thầu xây lắp cho các doanh nghiệp xây dựng giao thông, những chính sách cụ thể được vận dụng trong chiến lược cạnh tranh cũng như vận dụng khi tham gia đấu thầu cho từng gói thầu xây lắp

- Nguyễn Trung Đông, 2012 Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường thế

giới cho sản phẩm chè của Việt Nam đến năm 2020, Luận án Tiến sĩ, Trường Đại

học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

Luận án đã vận dụng các phương pháp nghiên cứu để hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường thế giới cho sản phẩm chè của Việt Nam đến năm 2020 Thông qua phân tích kinh nghiệm của các quốc gia xuất khẩu chè thành công trên thị trường thế giới, rút ra các bài học kinh nghiệm cho ngành chè xuất khẩu Việt Nam; Xác định năng lực cạnh tranh của ngành chè xuất khẩu của Việt Nam Từ đó

đề xuất chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường thế giới của ngành chè Việt Nam

- Hoàng Văn Hải, 2001 Đổi mới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay ở nước ta, Luận án Tiến sĩ,

Trường đại học Thương Mại

Luận án đã nghiên cứu một các có hệ thống về khái niệm, yêu cầu, nguyên tắc, nội dung, quy trình, phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh về mặt lý thuyết và phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp nhà nước, trên cơ sở đó đề xuất 6 giải pháp và một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước

- Đào Duy Huân, 2005 Chiến lược cạnh tranh trong toàn cầu hóa kinh tế, Nhà

xuất bản Thống kê

Trong tác phẩm này, ông cho rằng toàn cầu hóa, các yếu tố của môi trường làm thay đổi chiến lược kinh doanh Ông cũng nêu ra 5 nội dung, đồng thời cũng là 5 bước của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh: Phân tích môi trường kinh doanh, thiết lập Ma trận SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức); các chiến lược kinh doanh kết hợp; xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược; điều kiện

và nguyên tắc thiết lập chiến lược

- Hoàng Văn Hải, 2010 Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại học quốc gia

Hà Nội

Tác phẩm này đã trình bày quy trình hoạch định chiến lược theo các bước: (1) Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược, (2) Phân tích chiến lược gồm phân tích các yếu tố bên ngoài, phân tích các yếu tố bên trong, đánh giá năng lực cạnh tranh

và xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiêp, và (3) Phân tích và lực chọn các giải pháp chiến lược gồm: giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình, giải pháp chiến lược phát triển, giải pháp chiến theo chu kỳ ngành Tác giả không tổng hợp những

kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược một cách đơn thuần mà tác giả đã đưa ra những ví dụ, tình huống cụ thể cho từng lý lẽ luận điểm Cuốn sách là kim chỉ nam cho các nhà quản trị, nhà lãnh đạo trong việc đưa ra những quyết định trong việc hoạch định, phân tích lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp mình

c Các công trình nghiên cứu về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực Viễn thông

- Trung tâm Thông tin Bưu điện, 2001 Cạnh tranh trong Viễn thông, Nhà

xuất bản Bưu điện

Đây là sách do Mai Thế Nhượng biên dịch, chưa nói rõ vấn đề cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Viễn thông Nội dung bao gồm 7 chương với các vấn đề: Các vấn đề cơ bản; Quản lý khuyến khích; Phương tiện chủ yếu và truy nhập một chiều: lý thuyết; Phương tiện chủ yếu và chính sách truy nhập một chiều; các nút cố chai và truy nhập hai chiều; Dịch vụ phổ cập; Những kết luận cuối cùng

- Bùi Xuân Phong, các công bố trên ấn phẩm Thông tin Khoa học công nghệ

và Kinh tế Bưu điện Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam đã làm rõ một số

vấn đề như: Mô hình lựa chọn chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu chính

Viễn thông (3/2004); Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông (2/2005); Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong cung cấp dịch vụ Viễn thông (4/2005); Chiến lược cạnh tranh và bí quyết thành công của một số Tập đoàn Kinh tế (9/2005); Sử dụng tốt công cụ cạnh tranh - Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Viễn thông (11/2005); Xây dựng Văn hoá doanh nghiệp - Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp Viễn thông (4/2006); Suy nghĩ về năng lực cạnh tranh của dịch vụ Viễn thông (5/2006)

- Bùi Xuân Phong, 2006 Quản trị kinh doanh Viễn thông theo hướng hội nhập

kinh tế, Nhà xuất bản Bưu điện

Công trình đưa ra những vấn đề chung về kinh doanh và quản trị kinh doanh Viễn thông; các lĩnh vực quản trị kinh doanh Viễn thông; Một số lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực Viễn thông được đề cập trong chương 10; đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Viễn thông

- Ngô Hoàng Yến, 2010 Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ Viễn thông của Tập

đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của

WTO (Tổ chức thương mại thế giới), Luận án Tiến sĩ kinh tế,Viện nghiên cứu

Thương Mại

Công trình này đề cập đến một số lý luận chủ yếu về sức cạnh tranh dịch vụ thông tin di động và truy nhập Internet băng rộng Đánh giá thực trạng sức cạnh tranh dịch vụ thông tin di động và truy nhập Internet băng rộng của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Trên cơ sở đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh các dịch vụ Viễn thông chính của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của Tổ chức thương mại thế giới

- Bùi Quang Tuyến, 2017 Xây dựng và phát triển năng lực động tại Tập đoàn

Viễn thông quân đội, Luận án tiến sĩ, Đại học kinh tế- Đại học quốc gia Hà Nội

Công trình này đã tập trung nghiên cứu các yếu cầu thành năng lực động, nghiên cứu tác động của năng lực động của Tập đoàn Viễn thông quân đội và ảnh hưởng của nó đến kết quả kinh doanh của tập đoàn Tác giả cho rằng năng lực động

là bộ phận quan trọng của năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm: Năng lực Marketing, năng lực thích nghi, năng lực sáng tạo, định hướng kinh doanh, năng lực học hỏi và danh tiếng doanh nghiệp

- Nguyễn Thị Hồng Dung, 2010 “Hoạch định chiến lược cho công ty Viễn

thông điện lực EVN Telecom”, Luận văn, Đại học Ngoại thương

Luận văn đã khái quát được lý luận chung về hoạch định chiến lược, phân tích các yếu ảnh hưởng đến công tác hoạch định cũng như hoạch định và đưa ra một số chiến lược kinh doanh cho công ty Viễn thông điện lực EVN Telecom

2.3 Nhận xét những công trình đã nghiên cứu và định hướng nghiên cứu

2.3.1 Nội dung sẽ được kế thừa trong nghiên cứu

Tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước cho thấy: đã có rất nhiều công trình nghiên cứu dưới rất nhiều góc độ khác nhau có liên quan đến chiến lược cạnh tranh và hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu của các công trình này là tài liệu tham khảo rất có giá trị để tác giả kế thừa nhằm xây dựng khung lý thuyết của luận án Có thể nêu ra những nội dung chính sẽ được kế thừa trong luận án: (1) Các khái niệm cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, chiến lược, chiến lược cạnh tranh và đổi mới, (2) Lợi ích của hoạch định chiến lực cạnh tranh, vai trò của hoạch định chiến lược cạnh tranh đối với việc giành và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, (3) xây dựng khung lý thuyết

về quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh, nội dung hoạch định chiến lược nói chung và chiến lược cạnh tranh nói riêng, (4) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch

định chiến lược cạnh tranh và đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh Luận án cũng kế thừa kết quả nghiên cứu của các công trình đã công bố về năng lực cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh của các nhà mạng…

2.3.2 Khoảng trống nghiên cứu

2.3.2.1 Những nội dung đã nghiên cứu nhưng chưa toàn diện, có thể tiếp tục nghiên cứu

- Nội dung về hoạch định chiến lược đã được đề cập nghiên cứu nhưng chỉ mới dừng ở một số ngành nghề nhất định Nội dung có thể tiếp tục nghiên cứu là hoạch định chiến lược cạnh tranh cho ngành Viễn thông nói riêng và cho các doanh nghiệp nói chung

- Nội dung nghiên cứu về “ Đổi mới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay ở nước ta”, luận án được nghiên cứu năm 2001, phạm vi ở các doanh nghiệp nhà nước nói chung Năm 2001 là giai đoạn Việt Nam chưa tham gia vào tổ chức WTO Chính vì vậy, nội dung tiếp tục nghiên cứu là đổi mới công tác hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp nhà nước nói chung, và doanh nghiệp Viễn thông nói riêng trong giai đoạn Việt Nam hội nhập quốc tế

- Đã có nghiên cứu về đổi mới chiến lược của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Viễn thông trên thế giới Từ những nghiên cứu này cho thấy vai trò cũng như sự cần thiết phải đổi mới chiến lược Nghiên cứu sẽ làm tiền đề, cơ sở để nghiên cứu tiếp về đổi mới công tác hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp Viễn thông nói riêng

2.3.2.2 Những nội dung mới cần nghiên cứu

- Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược cạnh tranh của tổ chức, doanh nghiệp nói chung với hoạch định chiến lược cạnh tranh nói riêng của các doanh nghiệp Viễn thông (về quy trình, nội dung, phương pháp hoạch định; tính đặc thù), có ảnh hưởng như thế nào đến hoạch định chiến lược cạnh tranh

- Trong quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh, sự kết hợp giữa yếu tố trực giác

và lý trí, giữa phân tích chiến lược và tư duy chiến lược, giữa kiến thức với kinh nghiệm, thói quen, giữa khoa học và nghệ thuật chưa được nghiên cứu thấu đáo và

hệ thống

- Về quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh nên hoạch định từ trên xuống, hay

từ dưới lên, nên dựa vào trí tuệ cá nhân nhà quản lý là chủ yếu, hay dựa hẳn vào trí tuệ của tập thể; mức độ thu hút và cách thức tổ chức để các nhà quản lý và nhân

viên cùng tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược như thế nào Những vấn đề này hầu như cũng chưa có kết quả nghiên cứu rõ ràng

- Xung quanh các vấn đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh của các tổ chức, doanh nghiệp và đặc biệt là đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh trong các doanh nghiệp Viễn thông trong bối cảnh hội nhập quốc tế với sự biến động nhanh phức tạp của môi trường kinh doanh cũng còn ít công trình nghiên cứu hoặc nghiên cứu chưa có hệ thống

2.3.2.3 Những nội dung luận án tập trung giải quyết và hướng giải quyết

a Nội dung luận án tập trung giải quyết

Bên cạnh các vấn đề đã được nhiều công trình nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau mà luận án sẽ kế thừa bằng cách tập hợp, hệ thống hóa để hình thành khung lý thuyết về hoạch định chiến lược cạnh, thì luận án sẽ tập trung giải quyết:

- Nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh, nhân tố tác động đến công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Viễn thông,

- Nghiên cứu giải pháp đổi mới công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Viễn thông nói riêng

Tóm lại, cần có một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có hệ thống về đổi mới nội dung, quy trình, phương pháp hoạch định chiến lược cạnh tranh trong các doanh nghiệp Viễn thông Qua đó có thể đề xuất được các chiến lược cạnh tranh phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Viễn thông qua từng giai đoạn phát triển Đó cũng là lý do chọn đề tài nghiên cứu của tác giả “Đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Viễn thông trong hội nhập quốc tế ”

b Câu hỏi nghiên cứu của luận án

- Hiện nay trong các nhà mạng Viễn thông nói chung, cũng như nhà mạng Vinaphone nói riêng đã chú trọng công tác hoạch định chiến lược chưa? Quy trình hoạch định cũng như nội dung và phương pháp hoạch định chiến lược cạnh tranh đã thực sự khoa học, hợp lý chưa?

- Cần phải có những giải pháp gì để đổi mới, hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh qua đó lựa chọn được các chiến lược cạnh tranh phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các nhà mạng Viễn thông nói chung và nhà mạng Vinaphone nói riêng ?

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của luận án

3.1 Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng đổi mới hoạch

định chiến lược cạnh tranh của nhà mạng Vinaphone, luận án đề xuất các giải pháp nhằm đổi mới và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh của Vinaphone, qua đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà mạng Vinaphone trong thời gian tới

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu: Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, luận án có các

nhiệm vụ nghiên cứu sau:

1) Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về chiến lược cạnh tranh, hoạch định chiến lược cạnh tranh, đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Viễn thông trong bối cảnh hội nhập quốc tế làm căn cứ lý thuyết để phân tích và đánh giá thực trạng đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh của nhà mạng Vinaphone 2) Lựa chọn các phương pháp nghiên cứu: khảo sát, điều tra, phỏng vấn, thu thập

dữ liệu (thứ cấp, sơ cấp).v.v.v nhằm phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược cạnh tranh và công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh của nhà mạng Vinaphone trong tương quan với các nhà mạng viễn khác như Mobifone, Viettel

3) Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh của nhà mạng Vinaphone trong điều kiện hội nhập quốc tế

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là: công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Viễn thông trong bối cảnh hội nhập quốc tế

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Luận án nghiên cứu đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Viễn thông trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thông tin di động không bao gồm các lĩnh vực mạng Internet, truyền hình kỹ thuật số, Công nghệ thông tin, phụ trợ của nhà mạng Viễn thông hiện tại ở Việt Nam

- Về không gian: Khi đề tài được phê duyệt, phạm vi nghiên cứu của đề tài dự kiến nghiên cứu tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong đó gồm hai doanh nghiệp Viễn thông di động: Mobifone và Vinaphone Sau đó, Tập đoàn VNPT thực hiện tái cấu trúc, Mobifone tách ra khỏi Tập đoàn VNPT nên phạm vi nghiên cứu của

đề tài chỉ tập trung vào nhà mạng Vinaphone Luận án chọn nhà mạng Vinaphone để nghiên cứu vì: đây là nhà mạng đầu tiên của Việt Nam, 100% vốn nhà nước Nhà mạng này đã từng đứng ở vị trí số 1 Việt Nam nhưng do ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh đã mất đi thị phần và xếp vị trí thứ ba Luận án nghiên cứu trường hợp nhà mạng

này để tìm ra nguyên nhân và giải pháp cho công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh,

từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà mạng này Tuy nhiên, trong quá trình nghiên cứu trường hợp là nhà mạng Vinaphone về hoạch định chiến lược cạnh tranh cũng như thực thi các chiến lược cạnh tranh, luận án có so sánh với nhà mạng Mobifone, Viettel để làm nổi bật điểm chung cũng như điểm đặc thù của nhà mạng Vinaphone so với các nhà mạng Viễn thông khác

- Phạm vi về thời gian: Luận án nghiên cứu năng lực cạnh tranh và chiến lược

cạnh tranh của doanh nghiệp Viễn thông thời gian từ 2010 đến nay, giai đoạn Việt Nam đã chính thức là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) Từ đó, có được những giải pháp để đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Viễn thông trong thời gian đến năm 2025

5 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đã đặt ra, luận án sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau:

a) Phương pháp kế thừa

Phương pháp này được thực hiện qua ba bước: thu thập tài liệu phân tích tài liệu

và trình bầy tóm tắt nội dung các nghiên cứu trước đó Với mục đích để thu thập các thông tin liên quan đến cơ sở lý luận của đề tài, kết quả nghiên cứu liên quan đến đề tài đã được công bố, các số liệu thống kê Thông tin từ phương pháp này giúp tác giả biết được vấn đề nào đã được nghiên cứu để không lặp lại Luận án sẽ kế thừa

có chọn lọc những nội dung liên quan đến các vấn đề nghiên cứu trong đề tài Bên cạnh đó luận án sẽ có vai trò đóng góp mới cho thực tiễn hoặc bổ sung vào lý thuyết

đã có

b) Phương pháp nghiên cứu định tính

- Dữ liệu thứ cấp được tác giả thu thập từ các sách báo, tạp chí, giáo trình, sách chuyên khảo, các công trình nghiên cứu về chiến lược, quản trị chiến lược, cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh Ngoài ra tác giả còn tiến hành thu thập, phân tích dữ liệu thứ cấp thông quan các văn bản, báo cáo, tài liệu thống kê chính thức của các

bộ, ngành, của các doanh nghiệp Viễn thông để phân tích, tổng hợp và so sánh, đánh giá thị trường cung cấp dịch vụ thông tin di động của ba nhà mạng: Mobifone, Viettel và Vinaphone

- Phương pháp nghiên cứu định tính qua phỏng vấn chuyên gia: Tác giả sử dụng phương pháp này dưới hình thức phỏng vấn trực tiếp, qua điện thoại và gửi thư điện tử Nội dung phỏng vấn nhằm lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia, nhà quản lý về

tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh, quy trình thực hiện chiến lược cạnh tranh, lợi ích của hoạch định chiến lược cạnh đối với doanh nghiệp, những khó khăn thuận lợi của doanh nghiệp khi thực hiện hoạch định chiến lược cạnh tranh

c) Phương pháp nghiên cứu định lượng

Luận án sử dụng phương pháp này để phân tích, đánh giá, so sánh năng lực cạnh tranh và tình hình công tác xây dựng chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động Nội dung của phương pháp nghiên cứu định lượng được tác giả trình bày cụ thể trong chương 2: Quy trình, phương pháp nghiên cứu

6 Đóng góp mới của luận án

6.1 Về mặt lý thuyết

-Thứ nhất: Trên cơ sở hệ thống hóa và luận giải về cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, hoạch định chiến lược cạnh tranh, luận án đã đưa ra một số những lý luận mới về đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập quốc tế cho doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Viễn thông nói riêng, cụ thể:

+ Khái niệm về đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập quốc tế;

+ Sự cần thiết đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh;

+ Nội dung về đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh: Đổi mới về nhận thức, đổi mới về quy trình, đổi mới nội dung hoạch định, đổi mới phương pháp hoạch định chiến lược

- Thứ hai: Luận án đã đưa ra các nhân tố tác động tới công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh và vai trò quan trọng của công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Viễn thông trong giai đoạn hội nhập

- Thứ ba: Luận án đã xây dựng được khung tiêu chí khảo sát về đánh giá kết quả các chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Viễn thông đã lựa chọn sử dụng và thực trạng công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Viễn thông Khung tiêu chí này có thể được các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Viễn thông nói riêng sử dụng để đánh giá thực trạng trong công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

6.2 Về mặt thực tiễn

- Thứ nhất: Luận án đã đề xuất những giải pháp, khuyến nghị dựa trên phân tích kết quả nghiên cứu giúp ích cho doanh nghiệpViễn thông trong đổi mới hoạch

định chiến lược cạnh tranh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh trong dài hạn

- Thứ hai: Luận án này có ý nghĩa thực tiễn đối với các nhà nghiên cứu, các sinh viên và học giả sẽ sử dụng nghiên cứu này làm cơ sở để thảo luận cho các chiến lược đổi mới cũng như vấn đề đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác Đồng thời luận án sẽ là nguồn tham chiếu tài liệu cho các nhà nghiên cứu tương lai về các chủ đề liên quan khác

và giúp ích cho các nhà nghiên cứu khác thực hiện các chủ đề tương tự trong nghiên cứu của họ

7 Kết cấu của luận án

Nội dung của luận án gồm bốn chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập

Chương 2: Quy trình, phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng hoạch định chiến lược cạnh tranh của nhà mạng Vinaphone trong bối cảnh hội nhập

Chương 4: Giải pháp đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh cho nhà mạng Vinaphone trong điều kiện hội nhập quốc tế

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỔI MỚI HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP

1.1 Cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Có nhiều khái niệm về cạnh tranh.Tùy theo mục đích nghiên cứu khác nhau cũng như cách tiếp cận khác nhau người ta có thể đưa ra các khái niệm khác nhau

về cạnh tranh

Nghiên cứu về cạnh tranh trong nền sản xuất Tư bản chủ nghĩa, K Marx định nghĩa: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch".Thông qua cạnh tranh sẽ hình thành nên quy luật tỷ suất lợi nhuận bình quân qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường

Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường hiện đại có sự quản lý vĩ mô của nhà nước, khái niệm cạnh tranh có thay đổi nhưng về bản chất: Cạnh tranh vẫn là sự đấu tranh gay gắt, sự ganh đua giữa các tổ chức, các doanh nghiệp nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và kinh doanh để đạt được mục tiêu của tổ chức hay doanh nghiệp Cạnh tranh là điều kiện và là động lực thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói riêng cũng như của nền kinh tế nói chung

Nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế học , xuất bản lần thứ 12 thì Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường Hai tác giả này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo Cạnh tranh hoàn hảo là cạnh tranh trong ngành có nhiều người mua và nhiều người bán, trong đó mọi người đều tin rằng hành động của họ không gây ảnh hưởng tới giá cả thị trường Hay Cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là

sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi (Michael E.Porter, 1980)

Các tác giả trong cuốn "Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranh kiểm soát độc quyền kinh doanh, thuộc dự án VIE/97/016 thì cho rằng: Cạnh tranh

có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số

nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt đựơc một mục tiêu kinh doanh cụ thể, như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần Cạnh tranh trong một môi trường như vậy đồng nghĩa với ganh đua

Trên phạm vi quốc gia, theo Uỷ ban cạnh tranh công nghiệp của Tổng thống Mỹ thì “Cạnh tranh” là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện thị trường tự do và công bằng, có thể sản xuất các hàng hoá và dịch vụ đáp ứng được các đòi hỏi của thị trường quốc tế, đồng thời duy trì và mở rộng được thu nhập thực tế của người dân nứơc đó Tại diễn đàn Liên hợp quốc trong báo cáo về cạnh tranh toàn cầu năm

2003 thì định nghĩa cạnh tranh đối với một quốc gia là " Khả năng của nước đó đạt được những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt đựơc các tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao được xác định bằng các thay đổi của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) tính trên đầu người theo thời gian

Theo tác giả Đoàn Hùng Nam (2010) trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội nhập cho rằng: “Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất yếu phát sinh trong cơ chế thị trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt để giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất Mục đích cuối cùng trong cuộc cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”.[5, tr 74]

Từ những định nghĩa trên đây, có thể rút ra các điểm chung sau đây: Cạnh tranh

là sự ganh đua giữa các tổ chức, cá nhân thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp nhằm giành lấy phần hơn phần thắng về mình trong môi trường cạnh tranh Để có cạnh tranh phải có các điều kiện tiên quyết sau:

- Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh: Đó là các chủ thể có cùng các mục đích, mục tiêu và kết quả phải giành giật, tức là phải có một đối tượng mà chủ thể cùng hướng đến chiếm đoạt Trong nền kinh tế, với chủ thể canh tranh bên bán, đó là các loại sản phẩm tương tự có cùng mục đích phục vụ một loại nhu cầu của khách hàng mà các chủ thể tham gia canh tranh đều có thể làm ra và được người mua chấp nhận Còn với các chủ thể cạnh tranh bên mua là giành giật mua được các sản phẩm theo đúng mong muốn của mình

- Việc cạnh tranh phải được diễn ra trong một môi trường cạnh tranh cụ thể, đó là các ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ Các ràng buộc này trong cạnh tranh kinh tế giữa các doanh nghiệp chính là các đặc điểm nhu cầu về sản phẩm của khách hàng và các ràng buộc của luật pháp và thống kê kinh doanh ở trên thị

trường Còn giữa người mua với người mua, hoặc giữa những người mua và người bán

là các thoả thuận được thực hiện có lợi hơn cả đối với người mua

- Cạnh tranh có thể diễn ra trong một khoảng thời gian không cố định hoặc ngắn từng vụ việc hoặc dài (trong suốt quá trình tồn tại và hoạt động của mỗi chủ thể tham gia cạnh tranh) Sự cạnh tranh có thể diễn ra trong khoảng thời gian không nhất định hoặc hẹp (một tổ chức, một địa phương, một ngành) hoặc rộng (một nước, giữa các nứơc)

1.1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng phổ biến trong nhiều công trình nghiên cứu khác nhau liên quan đến cạnh tranh và năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có sự thống nhất giữa các học giả, các nhà nghiên cứu về khái niệm năng lực cạnh tranh

Michael E.Porter (1980, 1985) nhà nghiên cứu hàng đầu về năng lực cạnh tranh cho rằng: Lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra Barney (1991) cho rằng: Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là những giá trị nổi trội mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh,

và do đó làm cho doanh nghiệp nâng cao được thương hiệu và trở thành nhà cung cấp được khách hàng ưa thích

Vũ Trọng Lâm (2006) thì cho rằng: Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện một hoặc nhiều ưu thế của nó so với đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được thắng lợi trong cạnh tranh Ưu thế này có thể dẫn đến chi phí thấp hơn hoặc sự khác biệt nhiều hơn về sản phẩm và dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh

Nguyễn Minh Tuấn (2010) cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thị sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo phát triển nền kinh tế bền vững

Từ các định nghĩa trên, có thể hiểu năng lực cạnh tranh là: khả năng sử dụng

và kết hợp các nguồn lực, khả năng của doanh nghiệp nhằm duy trì và tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được kết quả hoạt động kinh doanh cao hơn so với đối thủ và thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh

1.1.1.3 Khái niệm năng lực động

Lý thuyết quản trị hiện đại coi năng lực động của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng nhất thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.Trong những năm 1980

đến 1990 các lý thuyết phân tích về năng lực cạnh tranh chủ yếu tập trung vào việc phân tích thị trường ở trạng thái cân bằng mà ít xem xét quá trình động của thị trường Các lý thuyết này được xây dựng trên tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng ngành kinh doanh có tính đồng nhất cao về nguồn lực và chiến lược thực hiện Cũng trong thời gian này, lý thuyết về nguồn lực doanh nghiệp được nhiều học giả nghiên cứu xem xét qua việc xây dựng chiến lược kinh doanh từ các yếu tố nội tại của doanh nghiệp (Wernerfelt,1984) Lý thuyết nguồn lực cho rằng chính các nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Bước phát triển tiếp theo của lý thuyết nguồn lực hình thành nên lý thuyết về năng lực động của doanh nghiệp Lý thuyết năng lực động nhấn mạnh vào sự thay đổi (Smith và cộng sự, 2009) Lý thuyết năng lực động cho phép doanh nghiệp đánh giá được làm thế nào để tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường biến đổi

Theo Teece và cộng sự (1997) năng lực động của doanh nghiệp là khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng sự thay đổi của môi trường kinh doanh Hay năng lực động là khả năng thay đổi định hướng giúp các doanh nghiệp tái triển khai và định dạng lại các nguồn lực cơ bản của họ để đáp ứng sự phát triển của nhu cầu khách hàng và đối thủ cạnh trạnh (Zahra và cộng sự , 2006)

Dựa trên các định nghĩa khác nhau về năng lực động, có thể đưa ra khái niệm về

năng lực động là: khả năng tích hơp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng

của doanh nghiệp để chuyển hóa chúng thành năng lực của doanh nghiệp nhằm đáp ứng sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Năng lực động được xuất phát từ các nguồn lực của doanh nghiệp, nhưng không phải bất kỳ nguồn lực nào của doanh nghiệp cũng có thể trở thành năng lực động Theo Eisenhardt & Martin (2000) các nguồn lực của doanh nghiệp trở thành năng lực động phải thỏa mãn các tiêu chí: (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước và (4) không thể thay thế

Dựa trên các đặc điểm đó, Bùi Quang Tuyến (2017) đã phân tích và chọn ra 6 yếu tố cấu thành năng lực động gồm: (1) năng lực Marketing, (2) Năng lực thích nghi, (3) năng lực sáng tạo, (4) danh tiếng doanh nghiệp, (5) định hướng kinh doanh

và (6) định hướng học hỏi

1.1.1.4 Khái niệm chiến lược cạnh tranh

Để giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh, một trong những yếu tố quan trọng nhất là doanh nghiệp phải lựa chọn và thực thi một

chiến lược cạnh tranh phù hợp

a) Khái niệm chiến lược

Để tìm hiểu khái niệm về chiến lược cạnh tranh, trước hết cần tìm hiểu khái niệm

về chiến lược

Chiến lược là một từ được sử dụng khá nhiều với nhiều ý nghĩa khác nhau Theo Mintzberg, đại học McGill: Chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động (Mintzberg, 1994)

Alfred D.Chandler, đại học Havard cho rằng: Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức và thực hiện chương trình hành cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu.(Alfred D.Chandler, 1962)

Theo Shand Stringham (2015): Chiến lược được mô tả những điều chúng ta muốn làm, cách chúng ta thực hiện và những gì chúng ta sẽ sử dụng để đạt được mục tiêu Quá trình hình thành chiến lược được khắc họa bằng việc cân bằng mục tiêu với cách thức và phương tiện để đạt được mục tiêu đó Công thức đơn giản để chứng minh mối quan hệ giữa ba yếu tố này trong chiến lược: Chiến lược = Mục tiêu+ Cách thức + Phương tiện hay Chiến lược = Đối tượng + Khả năng + Nguồn lực Khi một trong ba yếu tố này mất cân bằng nghiêm trọng với hai yếu tố còn lại thì chiến lược sẽ “lâm nguy”

Từ những khái niệm trên, có thể đưa ra khái niệm chung về chiến lược như sau:

Chiến lược được hiểu như là một đường lối chung, tổng thể và các chương trình

hành động của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài

b) Khái niệm chiến lược cạnh tranh

Cũng giống như khái niệm chiến lược, khái niệm về chiến lược cạnh tranh cũng được đề cập theo nhiều góc độ, nhiều chiều cạnh khác nhau.Theo Michael.Porter

“Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo” Ông đã nhấn mạnh chiến lược trước hết là một sự chọn lựa nên làm gì, nên phục vụ ai, phục vụ như thế nào, hơn nữa còn phải chọn lựa không nên làm gì để tránh đi vào những con đường người khác đã đi Ông giải thích, với nguồn lực có hạn, dĩ nhiên không thể đáp ứng được mọi đối tượng và nếu không biết thu hẹp phạm vi, bạn chắc chắn sẽ thất bại Hơn nữa, bạn có thể “sao chép” hàng trăm thứ từ một doanh nghiệp thành công nhưng không bao giờ thực hiện được toàn bộ chiến lược kinh doanh của họ, chính

vì vậy mà không thể thành công như họ Chiến lược cạnh tranh được xem là những

cách thức chủ yếu doanh nghiệp dùng để cạnh tranh trong một ngành Những chiến lược này bảo vệ doanh nghiệp trước áp lực cạnh tranh.Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công trên tiến trình này vì có thể họ sẽ hoặc không thể tiếp tục phát triển năng lực phân biệt, hoặc mất đi lợi thế khác biệt hoá vào tay đối thủ, hoặc do thị trường thay đổi và cuối cùng là mất đi lợi thế cạnh tranh

Ngoài ra, theo Michael E.Porter chiến lược cạnh tranh phải được xem là mục đích theo đuổi lâu dài để khách hàng có thời gian “nhận ra” bạn là ai, bạn đang cung cấp cho họ những giá trị gì Những thay đổi nóng vội, liên tục không chỉ tốn kém,vô ích mà còn có tác dụng ngược trong việc khẳng định thương hiệu.(Michael E.Porter, 2012) Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp các mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới và những phương tiện (chính sách) mà nó sử dụng để thực hiện các mục tiêu” (Michael E.Porter, 2008)

Theo Bruce Henderson chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston thì Chiến lược được hiểu là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn.(Bruce Henderson,1989) Henderson tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Nhận định này của Bruce Henderson cũng cùng quan điểm với Michael E.Porter: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

Từ những quan điểm trên, chúng ta có thể thấy điểm khác biệt căn bản giữa chiến lược cạnh tranh với các chiến lược khác chính là mục tiêu Đối với chiến lược cạnh tranh thì mục tiêu chính là đạt được một vị thế cạnh tranh tốt hay đạt được lợi thế cạnh tranh

Như vậy, có thể hiểu chiến lược cạnh tranh là cách thức hay phương thức giúp tổ chức

xác định được vị thế cạnh tranh tối ưu và cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu này

hay chính là việc lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp để nhắm đến

1.1.2 Các loại chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

Để giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh trên thương trường so với đối thủ cạnh tranh (Micheal Porter, 2008), các doanh nghiệp thường lựa chọn và sử dụng các loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu sau đây:

1.1.2.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối

thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn

Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn Sử dụng chiến lược này doanh nghiệp thường có các lợi thế như: thứ nhất, doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn.Thứ hai, nếu cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ

có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác.Với cả hai lợi thế này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình

Để có được chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả Bên cạnh

đó, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của quản

lý sản xuất và nguyên vật liệu Tóm lại, mục tiêu của chiến lược này là sản xuất các sản phẩm (dịch vụ) với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành để tạo

ra lợi thế cạnh tranh về giá cả

1.1.2.2.Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ

có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu

cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp Lợi thế của chiến lược là liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng sản phẩm,…nhằm đáp ứng đồng thời (hoặc lần lượt) cầu của nhiều nhóm khách hàng khác nhau.(Micheal Porter, 2008).Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt

giá cao hơn trung bình ngành Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình

Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá

đó Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được

1.1.2.3 Chiến lược tập trung hóa

Chiến lược này khác với hai chiến lược kia chủ yếu vì nó định hướng phục vụ cầu của một nhóm nhỏ khách hàng cụ thể nhất định

Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm).(Micheal Porter, 2008) Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một khúc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường

1.1.2.4 Chiến lược tổng hợp (chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt )

Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt - đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là chiến lược khác biệt không còn rõ ràng nữa Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu được lợi ích từ cả hai chiến lược Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí thấp.(Trần Văn Hùng, 2004)

Theo cách cổ điển, sự khác biệt chỉ có được với chi phí cao vì cần phải sản xuất các loại sản phẩm khác nhau cho các đoạn thị trường khác nhau, điều đó tức là chu kỳ sản xuất thường ngắn với do đó làm tăng chi phí Hơn nữa, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt phải chi phí cho công tác Marketing lớn hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường khác nhau Tuy nhiên, sản xuất linh hoạt có thể cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt sản xuất hàng loạt sản phẩm ở mức chi phí tương đương với doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Việc

sử dụng các robot và các phân xưởng sản xuất linh hoạt làm giảm chi phí trên dây