Đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông trong hội nhập kinh tế quốc tế tt

LỜI MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết đề tài luận án Trong giai đoạn phát triển kinh tế thị trường, mở cửa, hội nhập sâu vào kinh tế khu vực giới, hầu hết doanh nghiệp thừa nhận hoạt động phải có cạnh tranh coi cạnh tranh môi trường, động lực phát triển, thúc đẩy sản xuất kinh doanh, tăng hiệu doanh nghiệp, mà yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá quan hệ xã hội Nhà nước bảo đảm bình đẳng trước pháp luật Hội nhập vào kinh tế giới, bắt buộc doanh nghiệp phải tự nâng cao khả cạnh tranh lĩnh vực mình, đủ sức đứng vững thương trường ngày cạnh tranh khốc liệt Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Viễn thông chủ động hoạt động kinh doanh, nhiên lực cạnh tranh nhiều hạn chế yếu kém, khiến cho khả tồn khẳng định thị trường không cao Việc xác định giải pháp hoạch định chiến lược cạnh tranh, chừng mực đó, xem giải pháp nâng cao lực cạnh tranh cho Doanh nghiệp Viễn thông, bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực giới Trước tình hình này, doanh nghiệp viễn thông Việt Nam cạnh tranh với mà phải cạnh tranh với doanh nghiệp viễn thơng nước ngồi vốn mạnh tiềm lực tài chính, cơng nghệ đại sân nhà Đây thực thách thức lớn doanh nghiệp viễn thông Việt Nam, đặt yêu cầu cấp bách phải hoạch định chiến lược cạnh tranh phù hợp để doanh nghiệp Viễn thông chủ động kinh doanh, phát triển thị trường nội địa đồng thời chủ động tìm kiếm hội kinh doanh thông qua đầu tư trực tiếp nước ngồi Đó vấn đề cần thiết phải nghiên cứu để tìm câu trả lời Đề tài “Đổi hoạch định chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp Viễn thơng hội nhập quốc tế”chính nhằm tới việc trả lời câu hỏi Tổng quan tình hình nghiên cứu 2.1.Các cơng trình nghiên cứu nước i) Michael.E.Porter, Chiến lược cạnh tranh (2009), Lợi cạnh tranh (2008), biên dịch xuất Nhà xuất Trẻ ii) Nhiều tác giả, Rowan Gibson biên tập, Tư lại tương lai, Nhà xuất Trẻ (2006) iii) Chiến lược đại dương xanh: Năm 2005, hai tác giả A Chan Kim Mauborgne giới thiệu chiến lược hai chiến lược chi phí thấp tạo khác biệt mà Porter đề cập trước đây, chiến lược cạnh tranh dựa vào việc tạo giá trị iv) Tái hoạch định chiến lược toàn cầu: Khác với quan điểm thơng thường tồn cầu hóa Giáo sư Pankaj Ghemawat trường Đại học Harvard, chuyên gia chiến lược tồn cầu, lại cho giới “khơng phẳng” Thomas Friedman nói sách Thế giới phẳng v) Sách “Sự cạnh tranh dịch vụ viễn thông quốc tế” John H Harwood, William T Lake, David M.Sohn (1997) 2.2 Các cơng trình nghiên cứu nước i) Hoàng Văn Hải- Quản trị chiến lược- NXB Đại học quốc gia Hà Nội, (2010) ii) Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương- Đề tài “Nâng cao lực cạnh tranh quốc gia NXB GTVT,(2003) iii) Nguyễn Vĩnh Thanh - Nâng cao sức cạnh tranh doanh nghiệp thương mại Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế - NXB Lao động- xã hội, (2005) iv)Vũ Trọng Lâm - Nâng cao sức cạnh tranh doanh nghiệp tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.-NXB Chính trị quốc gia, (2006) v) Trần Sửu - Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp điều kiện tồn cầu hóa -NXB Lao động, (2006) vi) Nguyễn Thế Nghĩa, Nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp hội nhập kinh tế, Tạp chí Cộng sản Online 143 vii) Nguyễn Đình Thọ Nguyễn Thị Mai Trang, Năng lực cạnh tranh động doanh nghiệp Việt Nam, Nghiên cứu khoa học Quản trị kinh doanh, NXB Thống kê, 2009 viii) Bên cạnh đó, lĩnh vực Viễn thơng, có số cơng trình cơng bố vấn đề cạnh tranh Có thể kể đến cơng trình điển sau: - Trung tâm Thông tin Bưu điện, Cạnh tranh Viễn thông, NXB Bưu điện, 2001 Đây sách Mai Thế Nhượng biên dịch nên chưa nói rõ vấn đề cạnh tranh lực cạnh tranh Viễn thông Tên Cạnh tranh Viễn thông Nhưng nội dung lại bao gồm chương với vấn đề: Các vấn đề bản; Quản lý khuyến khích; Phương tiện chủ yếu truy nhập chiều: lý thuyết; Phương tiện chủ yếu sách truy nhập chiều; nút cố chai truy nhập hai chiều; Dịch vụ phổ cập; Những kết luận cuối - Bùi Xn Phong, có cơng bố vấn đề số viết ấn phẩm Thông tin Khoa học công nghệ Kinh tế Bưu điện Tập đồn Bưu viễn thơng Việt nam như: Mơ hình lựa chọn chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp Bưu Viễn thơng (3/2004); Một số giải pháp chủ yếu nhằm hồn thiện mơi trường cạnh tranh doanh nghiệp Bưu Viễn thơng (2/2005); Chiến lược cạnh tranh bí thành cơng số Tập đồn Kinh tế (9/2005).Các viết dừng lại việc phân tích đề xuất cho vấn đề riêng lẻ, không cụ thể cho doanh nghiệp cung cấp dịch vụ điện thoại di động Mặc dù, giới nước, có nhiều cơng trình nghiên cứu chiến lược hoạch định chiến lược cạnh tranh, cơng trình có số hạn chế định doanh nghiệp Việt Nam nói chung đặc biệt doanh nghiệp Viễn thơng nói riêng Như cần có cơng trình nghiên cứu chuyên sâu, toàn diện đến chiến lược cạnh tranh hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Doanh nghiệp Viễn thơng Để từ đưa giải pháp đổi hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Doanh nghiệp Viễn thông nhằm nâng cao lực cạnh tranh giúp Doanh nghiệp Viễn thông đứng vững giành thắng lợi thị trường kinh doanh dịch vụ Viễn thơng ngồi nước thời kỳ hội nhập quốc tế Câu hỏi nghiên cứu - Doanh nghiệp viễn thơng sử dụng chiến lược cạnh tranh gì? - Công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp viễn thông thực nào? - Doanh nghiệp Viễn thơng cần đổi công tác hoạch định chiến lược để nâng cao lực cạnh tranh cho doanh nghiệp thời kỳ hội nhập quốc tế? Mục tiêu nhiệm vụ nghiên cứu luận án Để đạt mục tiêu nghiên cứu trên, luận án có nhiệm vụ nghiên cứu sau: 1)Hệ thống hóa vấn đề lý luận chiến lược cạnh tranh, hoạch định chiến lược cạnh tranh, làm rõ khung lý thuyết hoạch hoạch định chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp nói chung doanh nghiệp viễn thơng nói riêng 2)Lựa chọn phương pháp nghiên cứu khảo sát, điều tra, vấn, thu thập liệu (thứ cấp, sơ cấp).v.v.v nhằm phân tích lực cạnh tranh, cơng tác hoach định chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp viễn thông; xem xét đánh giá ưu nhược điểm chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp sử dụng 3)Đề xuất giải pháp kiến nghị nhằm đổi hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Doanh nghiệp viễn thông cung ứng dịch vụ thông tin di động điều kiện hội nhập quốc tế ? Đối tượng phạm vi nghiên cứu 5.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu luận án là: đổi hoạch định chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp viễn thông bối cảnh hội nhập quốc tế 5.2 Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung Luận án nghiên cứu đổi hoạch định chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp viễn thông lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thông tin di động Việt Nam - Về không gian: luận án nghiên cứu doanh nghiệp Viễn thông Vinaphone - Phạm vi thời gian: Luận án nghiên cứu lực cạnh tranh chiến lược cạnh tranh Doanh nghiệp Viễn thông thời gian từ 2010 đến nay.Từ có giải pháp để đổi hoạch định chiến lược cạnh tranh Doanh nghiệp Viễn thông thời gian đến năm 2025 Đóng góp luận án 1) Hệ thống hóa luận giải số sở lý thuyết cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh hoạch định chiến lược cạnh tranh Doanh nghiệp nói chung doanh nghiệp viễn thơng nói riêng 2) Thơng qua phương pháp nghiên cứu, phân tích thực trạng lực cạnh tranh công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh Doanh nghiệp Viễn thông từ năm 2010 đến Rút thành tựu bật phát bất cập làm hạn chế khả cạnh tranh công tác hoạch định chiến lược canh tranh Doanh nghiệp Viễn thông thời gian qua 3) Trên sở kết thu từ việc phân tích, đánh giá Luận án đưa giải pháp nhằm đổi hoạch định chiến lược cạnh tranh hiệu cho Doanh nghiệp Viễn thông điều kiện hội nhập quốc tế Kết cấu luận án: Nội dung luận án gồm bốn chương: Chương 1: Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược cạnh tranh Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng hoạch định chiến lược canh tranh doanh nghiệp Viễn thông Chương 4: Giải pháp đổi hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Doanh nghiệp Viễn thông điều kiện hội nhập quốc tế Chương Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược cạnh tranh 1.1 Chiến lược cạnh tranh 1.1.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh Theo Michael E.Porter “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến khác biệt Đó việc lựa chọn cẩn thận chuỗi hoạt động khác biệt để tạo tập hợp giá trị độc đáo ” Chiến lược cạnh tranh xem cách thức chủ yếu doanh nghiệp dùng để cạnh tranh ngành Những chiến lược bảo vệ doanh nghiệp trước áp lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp (Michael E.Porter, 2008) Ngoài Michael Porter, Bruce Henderson chiến lược gia đồng thời nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston kết nối khái niệm chiến lược với lợi cạnh tranh.Và đưa nhận định quan điểm với Michael Porter:“ Chiến lược cạnh tranh liên quan đến khác biệt Đó việc lựa chọn cẩn thận chuỗi hoạt động khác biệt để tạo tập hợp giá trị độc đáo” Từ quan điểm trên, thấy điểm khác biệt chiến lược cạnh tranh với chiến lược khác mục tiêu Đối với chiến lược cạnh tranh mục tiêu đạt vị cạnh tranh tốt hay đạt lợi cạnh tranh Như vậy, hiểu chiến lược cạnh tranh là: công cụ giúp tổ chức xác định vị cạnh tranh tối ưu cách thức tốt để đạt mục tiêu việc lựa chọn lợi cạnh tranh phù hợp để nhắm đến 1.1.2 Các loại chiến lược cạnh tranh 1.1.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí 1.1.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 1.1.2.3.Chiến lược trọng tâm hóa 1.1.2.4 Kết hợp chiến lược chi phí thấp chiến lược khác biệt 1.2 Hoạch định chiến lược cạnh tranh 1.2.1 Khái niệm, vai trò hoạch định chiến lược cạnh tranh 1.2.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược cạnh tranh Hoạch định chiến lược cạnh tranh trình tư phức tạp, nỗ lực tổ chức cấp quản trị doanh nghiệp Nhằm vạch mục tiêu chiến lược đồng thời phải cách thức, công cụ đạt mục tiêu Nghĩa hoạch định chiến lược cạnh tranh định hình hướng dẫn cho tổ chức muốn trở thành gì, phục vụ cho ai, làm gì, lý làm việc đó, trọng đến tầm nhìn tương lai, đề cơng việc cần thực công ty, nghiên cứu để xác định hội nguy cơ, rõ điểm yếu, điểm mạnh từ nhân tố môi trường bên bên doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu chiến lược, nghiên cứu giải pháp chiến lược lựa chọn giải pháp chiến lược phù hợp để thực Việc hoạch định chiến lược có hiệu khơng vạch đích đến mà tổ chức muốn đạt cần phải làm để đến đó, mà nêu rõ cách thức đo lường mức độ thành cơng 1.2.1.2 Vai trò hoạch định chiến lược cạnh tranh Theo Fred R David, hoạch định chiến lược có vai trò sau: Tăng cường giao tiếp a Đối thoại b Tham gia Hiểu sâu hơn/ cải thiện Cam kết cao tốt a Để đạt mục tiêu a Về nhận thức b Để triển khai chiến người khác lược Về côngxãtyhội mơi trường bền vững Đạo đức kinhb.doanh, trách nhiệm c Để làm việc chăm làm/hoạch định KẾT QUẢ Tất nhà quản lý nhân viên thực nhiệm vụ giúp doanh nghiệp thành cơng Thực đánh giá bên ngồi (Nguồn: Quản trị chiến lược, Fred R David, NXB TP Hồ Chí Minh , 2015, tr.16) 1.2.2dựngQuy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh Xây Đo lường Triển khai Thiết lập Triển khai chiến lược tuyên bố đánh giá kết 1.2.2.1 Mơ hình hoạchmục định chiến lược tiêu chiến lược chiến lược Vấn Xây dựng tầm nhìn Marketing, dàilược hạn vấncủa đề đánhtrong giá vàba giai Hoạch định chiến đoạn trình quảnquả trị hoạt chiếnđộng lược Vì để sứ mệnh Tài chính, kế đề quản trị lựa chọn Thựctrình hoạch định chiến lược, trước hết cần làm toán, quản trị chiến lược Fred hiểu rõ quy rõ R&D quy trình MIS đánh giá R.David (1996), mơ tả quy trình quản trị chiến lược theo mơ hình sau: bên Vấn đề quốc tế/toàn cầu Đánh giá Thực Hoạch chiến lược chiến lược định chiến Nguồn: Quản lược trị chiến lược, Fred R David, NXB TP Hồ Chí Minh , 2015, Từ mơ hình tóm tắt quy trình hoạch định chiến lược sau: Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược Phân tích mơi trường bên ngồi Phân tích mơi trường bên Phân tích chiến lược Lựa chọn chiến lược (Nguồn: tổng hợp tác gỉa) Cũng theo Fred R.David, mơ hình quản trị chiến lược nói chung hoạch định chiến lược nói riêng khơng đảm bảo chắn thành công cho chiến lược thể cách tiếp cận khoa học, logic, rõ ràng thực tế cho việc xây dựng, thực đánh giá chiến lược 1.2.3 Công cụ phân tích, lựa chọn chiến lược Những cơng cụ sử dụng để phân tích lựa chọn chiến lược hợp thành mơ hình ba giai đoạn định hình đây: GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO Ma trận EFE Ma trận đánh giá yếu tố bên Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP Ma trận Điểm mạnh Điểm yếu - Cơ hội Thách thức (SWOT) Ma trận vị chiến lược đánh giá hoạt động (SPACE) Ma trận Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG) Ma trận yếu tố bên bên (IE) Ma trận chiến lược (GS) GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược sở định lượng (QSPM) (Nguồn: Quản trị chiến lược, Fred R David, NXB TP Hồ Chí Minh , 2015, tr.74) Trong phạm vi luận án này, tập trung phân tích ba cơng cụ cho quan trọng đồng thời phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ nghiên cứu luận án, là: Ma trận SWOT, ma trân hình ảnh cạnh tranh ma trân yếu tố bên trong, bên 1.2.3.1 Ma trân SWOT 1.2.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên bên (Ma trận I- E) 1.2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Kết luận chương Chương hệ thống hóa vấn đề lý luận cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh hoạch định chiến lược cạnh tranh cách bản, thấy cần thiết phải hoạch định chiến lược cạnh tranh, quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh cách khái quát Bên cạnh đó, luận án đưa phương pháp để phân tích nhận diện điểm mạnh, điểm yếu hội thách thức, phương pháp đánh giá lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp Hoạch định chiến lược xem bước khởi đầu trình kinh doanh.Trong giai đoạn với chế thị trường hội nhập quốc tế vai trò hoạch định chiến lược cạnh tranh trở nên quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Chính vậy, việc hệ thống hóa lý thuyết cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh hoạch định chiến lược cạnh tranh tiền đề, tảng lý thuyết cho việc phân tích tình hình hoạch định chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Viễn thơng nói chung doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thơng tin di động nói riêng, Việt Nam thành viên WTO chương luận án Để từ đó, luận án đưa để hình thành giải pháp đổi công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp Chương Phương pháp nghiên cứu 2.1 Quy trình nghiên cứu: Để tiến hành nhiệm vụ nghiên cứu đạt mục tiêu đề ra, luận án thực quy trình nghiên cứu sau: a Bước 1: Tổng hợp, phân tích, kế thừa lý thuyết mơ hình chiến lược cạnh tranh b Bước 2: Thiết kế bảng hỏi, tiến hành khảo sát để thu thập số liệu sơ cấp - Số liệu sơ cấp thu thập qua việc tiến hành khảo sát: + Khảo sát thực trạng lực cạnh tranh doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động theo đánh giá khách hàng + Khảo sát ý kiến lãnh đạo doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động chiến lược cạnh tranh tình hình xây dựng chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp -Quy trình thu thập liệu: Lập bảng hỏi Phát phiếu điều tra Thực thu thập liệu: phát bảng hỏi trực tiếp, vấn gửi email Sử dụng thang đo Likert để phân tích liệu c Bước 3: Phân tích số liệu khảo sát thu được, đánh giá kết khảo sát d Bước 4: Căn kết điều tra, khảo sát để đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động e Bước 5: Thông qua kết đánh giá, từ đưa giải pháp nhằm đổi công tác hoạch định chiến lược doanh nghiệp cung cấp dịch vụ 2.2 Phương pháp nghiên cứu: Để giúp nội dung đề tài giải quyết, luận án tác giả sử dụng phương pháp sau: - Phương pháp kế thừa - Phương pháp định tính qua thu thập liệu thứ cấp - Phương pháp nghiên cứu định tính qua vấn chuyên gia - Phương pháp điều tra xã hội học qua bảng hỏi khảo sát 2.3 Nội dung khảo sát: 2.3.1 Khảo sát lực cạnh tranh doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động Việt Nam a Thang đo khảo sát Thang đo sử dụng thang đo đa biến để đo khái niệm Các biến quan sát sử dụng cho khái niệm mơ hình đo thang đo Likert mức độ b Lập bảng hỏi Bảng câu hỏi khảo sát thiết kế dựa tiêu đánh giá lực cạnh tranh doanh nghiệp cung ứng dịch vụ Xác định tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động khảo sát: Chất lượng dịch vụ, Gía cước dịch vụ, Hệ thống kênh phân phối dịch vụ , Sự khác biệt hóa dịch vụ, Thơng tin xúc tiến thương mại, Thương hiệu uy tín doanh nghiệp c Thu thập số liệu khảo sát: Thời điểm khảo sát tháng 12 năm 2014 Từ việc vấn này, tác giả bổ sung, chỉnh sửa nội dung thiếu loại bỏ câu hỏi không cần thiết cho việc thu thập thông tin d Đánh giá sơ mẫu: Đối tượng khảo sát: thuộc nhiều đối tượng, độ tuổi, nghề nghiệp khác cán quản lý, công nhân viên chức, sinh viên, thuộc khách hàng ba nhà mạng Mobifone, Viettel Vinaphone.Hình thức điều tra: phát phiếu câu hỏi; Số lượng mẫu điều tra: 500 phiếu; Số lượng phiếu thu hợp lệ: 425 phiếu Các nội dung tiến hành khảo sát: 1: Những nhà mạng Viễn thông mà khách hàng chọn sử dụng dịch vụ : Mạng di động mà khách hàng sử dụng dịch vụ 3: Khách hàng sử dụng thuê bao trả trước hay trả sau: 4: Độ tuổi khách hàng sử dụng dịch vụ di động Giới tính khách hàng sử dụng dịch vụ di động Mức cước bình quân hàng tháng khách hàng chi trả cho dịch vụ Chi trả cho cước phí thơng tin di động hàng tháng khách hàng 2.3.2 Khảo sát tình hình xây dựng chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động a Đánh giá sơ mẫu Bảng 2.8 Số lượng nhà lãnh đạo nhà Bảng 2.9 Chức danh nhà lãnh mạng tham gia khảo sát: đạo: Nhà mạng MobiFone Vinaphone Viettel Tổng Số lượng (người) 115 105 125 345 Tỷ lệ (%) 33.3 30.4 36.3 100 Chức vụ Ban Lãnh đạo Trưởng Phòng Phó Phòng Chức vụ khác Tổng Số lượng (người) 90 105 115 35 345 Tỷ lệ (%) 26.1 30.4 33.4 10.1 100 (Nguồn: số liệu khảo sát) b.Lập bảng hỏi: Xác định tiêu chí đánh giá cơng tác xây dựng chiến lược doanh nghiệp Viễn thông Các nghiên cứu chiến lược thường có mục đích xây dựng lý thuyết chuẩn tắc để doanh nghiệp ứng dụng việc chọn lựa chiến lược có khả hồn vốn đầu tư cao Trong đề tài này, tác giả xây dựng bảng câu hỏi khảo sát theo quy trình hoạch định chiến lược gồm: Xác định mục tiêu sứ mệnh; Phân tích mơi trường bên mơi trường bên ngồi; Phân tích lựa chọn chiến lược Đồng thời, luận án sử dụng kết nghiên cứu “Năng lực cạnh tranh động doanh nghiệp Việt Nam” nhóm nghiên cứu Nguyễn Đình Thọ để phục vụ khảo sát.Mơ hình lực động biểu diễn mối quan hệ yếu tố tạo nên lực động kết hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Các yếu tố tạo nên lực động doanh nghiệp (thỏa mãn tiêu chí VRIN: có giá trị, hiếm, khó thay thế, khó bắt chước) bao gồm: lực marketing, lực sáng tạo, định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi c.Thu thập số liệu khảo sát: Điều tra thử trực tuyến: khảo sát trực tuyến thông qua trang: https://docs.google.com/forms/d/1QXzo0S22uT4RYnnq6ugdVtWuEa5cWQ8lOcfTzbMlQZM/viewfo rm Số lượng phiếu điều tra thu thập giai đoạn 55 phiếu Kết thúc giai đoạn này, tác giả chỉnh sửa, hoàn thiện phiếu điều tra tiến hành điều tra thức Điều tra trực tuyến thức: sau có bảng câu hỏi thức, tác giả đưa bảng hỏi lên mạng qua địa chỉ: https://docs.google.com/forms/d/1o4gwyfKHi35E_4FYwoYEA8_3e6vvTLnnQaSm9Lh8ZnM/viewfo rm?c=0&w=1&usp=mail_form_link Bắt đầu từ tháng 9/2015 Bảng câu hỏi gửi tới lãnh đạo ba doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động chiếm thị phần lớn Kết đến tháng 12/2015, tác giả thu thập 350 phiếu điều tra hợp lệ Kết luận chương Trong chương hai, tác giả trình bày tổng quan quy trình nghiên cứu gồm: Tổng hợp, phân tích, kế thừa lý thuyết mơ hình chiến lược cạnh tranh Trên sở mơ hình lý thuyết, tác giả xây dựng tiêu đánh giá lực cạnh tranh Và đưa tiêu chí để đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động để tiến hành hai khảo sát: Khảo sát 1: Khảo sát lực cạnh tranh doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động Việt Nam Khảo sát 2: Khảo sát tình hình xây dựng chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thơng tin di động Ngồi ra, số liệu dùng để phân tích thu thập từ nguồn mạng Internet, phương tiện truyền thông, vấn, báo cáo kết kinh doanh nhà mạng Kết thu phân tích, đánh giá chương luận án Chương Thực trạng hoạch định chiến lược canh tranh doanh nghiệp Viễn thông Tổng quan thị trường cung ứng dịch vụ thông tin di động Việt Nam 3.1.1 Đặc điểm thị trường cung ứng dịch vụ thông tin di động Việt Nam Thị trường Việt Nam có bước phát triển mạnh nhờ có cạnh tranh nhiều nhà mạng đối chọi với vị độc quyền VNPT Nhưng thị trường giai đoạn cạnh tranh phức tạp, thị trường lại sáu mạng di động hoạt động, có ba mạng lớn MobiFone, VinaPhone Viettel, ba mạng nhỏ Gmobile, Vietnamobile S-Fone phải chật vật, xoay xở thu hút giữ chân thuê bao.Năm 2015, đề án Tái cấu VNPT theo Quyết định số 888/QĐ-TTg Thủ tướng Chính phủ, MobiFone tách khỏi VNPT trở thành Tổng công ty Vinaphone trở thành Tổng công ty Vinaphone- VNPT, chuyên trách lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông VNPT Thị trường gồm ba nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động lớn là: Vinaphone, Mobifone Viettel 3.1.2 Đặc điểm lĩnh vực cung ứng dịch vụ thông tin di động Việt Nam 3.1.2.1 Đặc điểm dịch vụ thông tin di động: - Dịch vụ thơng tin di động loại hình dịch vụ viễn thơng có khả đáp ứng tốt nhu cầu thông tin liên lạc người tiêu dùng - Dịch vụ thông tin di động dịch vụ liên lạc gồm: dịch vụ dịch vụ giá trị gia tăng - Dịch vụ bản: Dịch vụ dịch vụ thông tin di động bao gồm dịch vụ thoại tin nhắn SMS - Dịch vụ giá trị gia tăng dịch vụ bổ sung, tạo giá trị phụ trội thêm cho khách hàng, tạo tính dịch vụ - Dịch vụ thông tin di động mang đặc điểm chung loại hình dịch vụ viễn thơng - Chất lượng dịch vụ thông tin di động phụ thuộc vào nhiều yếu - Dịch vụ thông tin di động có khả lưu động cao - Dịch vụ thơng tin di động có tính bảo mật cao - Dịch vụ thơng tin di động có giá cước cao so với dịch vụ viễn thông khác - Dịch vụ thơng tin di động sản phẩm mang tính chất vùng - Dịch vụ thông tin di động từ trình cung ứng đến người sử dụng cuối qua nhiều công đoạn 3.1.2.2 Đặc điểm kinh doanh cung ứng dịch vụ thơng tin di động: - Chi phí đầu tư lớn - Công nghệ yếu tố quan trọng - Mức độ cạnh tranh ngành cao - Con người đóng vai trò quan trọng - Quá trình tiêu thụ dịch vụ gắn liền với trình sản xuất - Quá trình truyền đưa tin tức trình xác lập mối quan hệ đa chiều - Tính kịp thời dịch vụ thơng tin di động 3.2 Đánh giá lực cạnh tranh doanh nghiệp Viễn thông Việt Nam Qua kết số liệu khảo sát phản ánh phần phụ lục luận án, đánh giá lực cạnh tranh doanh nghiệp viễn thông lớn Việt Nam sau: 3.2.1 Chất lượng dịch vụ 3.2.2 Gía cước dịch vụ 3.2.3.Hệ thống kênh phân phối 3.2.4 Sự đa dạng, khác biệt hóa dịch vụ 3.2.5.Thơng tin xúc tiến thương mại 3.2.6 Thương hiệu uy tín Doanh nghiệp Qua kết khảo sát nói trên, tổng hợp đánh giá lực cạnh tranh nhà mạng lĩnh vực cung ứng dịch vụ viễn thông sau: 10 Bảng 3.1 Tổng hợp đánh giá lực cạnh tranh nhà mạng Đơn vị tính: điểm STT Tiêu chí Mobifone Viettel Vinaphone Dẫn đầu Chất lượng dịch vụ Giá cước dịch vụ trả sau Giá cước dịch vụ trả trước Hệ thống kênh phân phối dịch vụ Sự khác biệt hoá dịch vụ 3,47 3,44 3,32 3,39 3,45 3,36 3,38 3,46 3,50 3.33 3,34 3,38 3,39 3,39 3.40 Mobifone Mobifone Viettel Viettel Mobifone Thông tin xúc tiến thương mại 3,37 3,41 3,38 Viettel Thương hiệu uy tín Doanh nghiệp 3,44 3,39 3,38 Mobifone (nguồn: Tổng hợp số liệu điều tra) Như vậy, Mobifone nhà mạng có lực cạnh tranh cao so với Viettel, Vinaphone hay thị trường cạnh tranh dịch vụ di động Viêt Nam 3.3 Thực trạng hoạch định chiến lược cạnh tranh nhà mạng Vinaphone điều kiện hội nhập 3.3.1 Về quy trình hoạch định chiến lược a.Trước tái cấu Nhà mạng Vinaphone quản lý trực tiếp Cơng ty dịch vụ viễn thơng Vinaphone thuộc Tập đồn VNPT Khi thành lập, mạng di động thị trường nước, doanh nghiệp gần hoạt động môi trường độc quyền Công tác hoạch định chiến lược doanh nghiệp xây dựng kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh dựa tiêu kế hoạch giao từ Tập đoàn VNPT Mọi kế hoạch chiến lược Lãnh đạo Tập đồn thơng qua, định ban hành Mặc dù bước vào thời kỳ cạnh tranh sơi nổi, có đời nhiều nhà mạng nhà mạng hoạt động với cấu tổ chức cồng kềnh, máy hoạt động trì trệ, thiếu chiến lược dài hạn Khi đối thủ thay đổi chiến lược thị trường nhà mạng không kịp phản ứng lại.Số liệu doanh thu thị phần nhà mạng Vinaphone qua năm từ 2010 đến 2014 minh chứng cho điều Bảng 3.2 Thống kê doanh thu, thị phần ba nhà mạng Viễn thông từ năm 2010 đến 2014 Nhà mạng Viettel Mobifone Vinaphone Năm 2010 Doanh Thị thu phần (Tỷ % vnđ) 91,134 36,7 36,034 29,11 28,172 28,71 Năm 2011 Doanh Thị thu phần (Tỷ % vnđ) 116,674 40,45 39,000 28,000 30,7 17,9 Năm 2012 Doanh Thị thu phần (Tỷ % vnđ) 141,418 40,0 40,800 21,4 25,579 19,88 Năm 2013 Doanh Thị thu phầ (Tỷ n vnđ) % 162.886 43,5 Năm 2014 Doanh Thị thu phầ (Tỷ n vnđ) % 196,650 40 39,488 26,000 36,605 25,600 31,7 17,4 29 18,8 (nguồn: Tổng hợp Sách Trắng CNTT-TT Bộ TT&TT công bố từ 2010 đến 2014) b.Sau tái cấu: Thực Quyết định số 888/QĐ-TTg Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Đề án tái cấu VNPT VinaPhone doanh nghiệp nằm tập đồn VNPT Vinaphone thành lập thành Tổng Cơng ty VNPT Vinaphone Qua nghiên cứu khảo sát tác giả, khái qt quy trình hoạch định chiến lược nhà mạng áp dụng sau: Xác định mục tiêu, nhiệm vụ Đánh giá thị trường hoạt động 3.3.2 Xác định sứ mệnh tầm nhìn, mục tiêu chiến lược 11 Xây dựng lựa chọn chiến lược a.Trước tái cấu : Việc xác định mục tiêu theo phương thức truyền thống dựa số liệu kế hoạch Tập đoàn VNPT giao Từ môi trường cung cấp dịch vụ thông tin di động bước vào thời kỳ cạnh tranh, nhà mạng Vinaphone ngơi vị đứng đầu mục tiêu nhà mạng giành lại vị Mục tiêu đánh giá mục tiêu khó đạt nhà mạng Vinaphone Vì nhà mạng Viettel Mobifone có thị phần lớn doanh thu cao suốt thời gian qua Nhà mạng Viettel đời sau hai nhà mạng Mobifone Vinaphone qua bảng số liệu cho ta thấy nhà mạng Viettel nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, giành thị phần giành vị nhà mạng số Việt Nam Bảng 3.3 Đánh giá định hướng kinh doanh doanh nghiệp Mạng Viễn thông Năng lực chủ động Luôn kiên định công đối thủ cạnh tranh Luôn đưa sản phẩm sản phẩm/ dịch vụ trước đối thủ cạnh tranh Ln đứng vị trí công đối thủ cạnh tranh Năng lực mạo hiểm Thích tham gia dự án kinh doanh nhiều rủi ro có hội thu lợi nhuận cao Chấp nhận thử thách thị trường để đạt mục tiêu kinh doanh Luôn mạo hiểm để tận dụng hội kinh doanh MobiFone Vinaphone Viettel 3.10 2.99 3.03 3.11 3.09 3.05 3.13 3.11 3.10 3.07 3.15 3.07 2.87 2.86 2.92 3.00 2.95 3.06 2.97 2.85 2.98 2.94 2.89 2.99 (Nguồn khảo sát phụ lục 4) Trong phần định hướng kinh doanh, hai lực đưa để đánh giá lực chủ động lực mạo hiểm Năng lực chủ động MobiFone có số điểm cao hai nhà mạng lại với 3.11, Viettel Vinaphone là: 3.06; 3.07 Về Năng lực mạo hiểm, Viettel lại có số điểm cao hai nhà mạng Vinaphone MobiFone 2.98, Vinaphone 2.85 MobiFone 2.97 Năng lực chủ động chấp nhận rủi ro Viettel hai lực tỷ lệ nghịch Điều phân tích, mạng Viettel mạng vượt khỏi ranh giới lãnh thổ Việt Nam, đầu tư nước Nhà mạng Vinaphone điểm lực chủ động thấp Mobifone lại Viettel 3.07, có lẽ cách đánh giá chủ quan nhà mạng Vì thời gian qua, so với hai nhà mạng MobiFone Viettel, nhà mạng không tăng nhiều mặt thị phần, nhà mạng đưa gói dịch vụ b.Sau tái cấu : Tái cấu việc cần làm nhằm nâng cao khả cạnh tranh cho nhà mạng Chính vậy, sau tái cấu, với nhiệm vụ giao nhà mạng đưa sứ mệnh tầm nhìn cụ thể để đưa chiến lược phù hợp Tầm Nhìn: Dịch vụ thơng tin di động ngày phát triển mạnh mẽ, trở thành phần tất yếu sống người dân Việt Nam VinaPhone mạng điện thoại di động dẫn đầu Việt Nam, bên cạnh khách hàng dù nơi đâu.( Nguồn: Báo cáo kết SXKD doanh nghiệp 2016) Sứ Mệnh: VinaPhone nỗ lực ứng dụng hiệu công nghệ viễn thông tiên tiến để mang dịch vụ thông tin di động đến cho khách hàng nơi đâu, góp phần thúc đẩy kinh tế - xã hội Việt Nam.( Nguồn: Báo cáo kết SXKD doanh nghiệp 2016) Mục tiêu : đưa VinaPhone trở lại vị số thị trường, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bình quân tới năm 2020 49%/năm Mục tiêu số lượng người dùng (số thuê bao), lợi nhuận chất lượng chăm sóc khách hàng Mục tiêu đánh giá không tưởng bởi: mục tiêu 12 doanh thu VinaPhone vào năm 2020 83.500 tỷ đồng, số dự kiến MobiFone 100.000 tỷ đồng (cùng thời điểm), riêng Viettel 230.000 tỷ đồng năm 2015 khơng thể có chuyện số lượng người dùng Về “Chất lượng chăm sóc khách hàng VinaPhone lên dẫn đầu giống điều thần kỳ trước nhà mạng chưa đánh giá cao lĩnh vực này” 3.3.3 Phân tích mơi trường kinh doanh 3.3.3.1 Phân tích mơi trường bên ngồi a Trước tái cấu: Trong việc phân tích tác động mơi trường bên ngồi nhà mạng chủ yếu dựa vào thơng tin có từ đường thống chiến lược phát triển kinh tế xã hội phủ, chiến lược ngành, chưa chủ động tìm kiếm thơng tin riêng, thông tin thể thay đổi chất đối thủ cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm dịch vụ thay nên chất lượng công tác dự báo chưa cao Phần lớn liệu thu tổng hợp, thống kê, chưa tác động ảnh hưởng tới hoạt động nhà mạng Bảng 3.4 Đánh giá khả thích nghi với mơi trường vĩ mô doanh nghiệp Mạng Viễn thông Thường xuyên thu thập thông tin môi trường vĩ mô (luật pháp, thuế, biến động kinh tế,…) Thường xuyên phân tích thơng tin mơi trường vĩ mơ Thông tin môi trường vĩ mô trao đổi thảo luận phòng chức Thông tin môi trường vĩ mô xem xét kỹ lưỡng định kinh doanh Phản ứng nhanh nhạy với thay đổi quan trọng mơi trường vĩ mơ Nhanh chóng thực kế hoạch kinh doanh liên quan đến thay đổi môi trường vĩ mô Luôn điều chỉnh hoạt động kinh doanh liên quan đến thay đổi môi trường vĩ mô MobiFone Vinaphone Viettel 3.17 3.15 3.19 3.16 3.10 3.18 3.10 2.90 3.10 3.14 3.12 3.15 3.20 3.17 3.18 3.17 3.14 3.19 3.09 3.07 3.07 3.14 3.10 3.15 ( nguồn khảo sát phụ lục 4) Bảng 3.5 Đánh giá phản ứng đối thủ cạnh trạnh Doanh nghiệp Mạng Viễn thông Thường xuyên thu thập thông tin đối thủ cạnh tranh Thông tin đối thủ cạnh tranh trao đổi thảo luận phòng chức Thường xun phân tích thơng tin đối thủ cạnh tranh Thông tin đối thủ cạnh tranh xem xét kỹ lưỡng định kinh doanh Hiểu biết rõ ràng điểm mạnh yếu đối thủ cạnh tranh Hiểu biết rõ ràng sản phẩm / dịch vụ đổi thủ cạnh tranh Phản ứng nhanh nhạy với thay đổi quan trọng đối thủ cạnh tranh Nhanh chóng thực kế hoạch liên quan đến đối thủ cạnh tranh Luôn điều chỉnh hoạt động liên quan đến đối thủ cạnh tranh chúng khơng có hiệu MobiFone 3.23 Vinaphone 3.16 Viettel 3.21 3.13 3.02 3.15 3.18 3.15 3.20 3.30 3.16 3.27 3.29 3.17 3.25 3.16 3.23 3.18 3.17 3.15 3.13 3.19 3.15 3.22 3.17 3.11 3.26 3.20 3.15 3.20 ( nguồn khảo sát phụ lục 4) Khi đánh giá phản ứng nhà mạng với đối thủ cạnh tranh, ta thấy điểm hai nhà mạng Viettel MobiFone cho số điểm nhau: 3.20, nhà mạng Vinaphone thấp 3.15 Nói chung tiêu này, phản ứng với đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp thường nhanh bị động hay chủ động Khi nhà mạng có chiến dịch, chương trình đưa sản 13 phẩm mới, khuyến mãi, đưa hay cải tiến gói dịch vụ gia tăng… Thì đối thủ cạnh tranh nhanh chóng đưa chương trình tương ứng phản ứng lại Theo đánh giá khách quan người tiêu dùng, nhà mạng thường đưa phản ứng nhanh đợt khuyến giá cước nạp tài khoản, hay gói dịch vụ gia tăng tương ứng… b.Sau tái cấu: Nhà mạng phân tích xác định yếu tố bên ngồi mà có khả hội thách thức doanh nghiệp: Các yếu tố trị luật pháp; yếu tố kinh tế; yếu tố xã hội; yếu tố kỹ thuật công nghệ Kết hợp với việc phân tích, phán đốn lực cạnh tranh nhà mạng: đối thủ tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng sản phẩm thay Thơng qua phân tích yếu tố từ mơi trường bên đề cập trên, sử dụng ma trận EFE để tổng hợp đánh giá mức độ ảnh hưởng nhân tố Bảng 3.6 Phân tích Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) Vinaphone STT 10 11 Các yếu tố môi trường bên Cơ hội Tốc độ tăng trưởng GDP Sự ổn định kinh tế, trị xã hội Chính sách cơng nghệ viễn thơng, tin học ưu tiên phát triển Sự phát triển nhanh khoa học kỹ thuật công nghệ Dân số đông (hơn 94 triệu dân), thị trường lớn, thị trường viễn thơng có tốc độ tăng trưởng nhanh giới Thách thức Môi trường cạnh tranh công ty viên thông di động Tốc độ phát triển thị trường viên thông di động chậm lại, lợi nhuận ngành giảm Áp lực từ phía khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông di động chuyển sang dùng công ty khác Thách thức từ đối thủ gia nhập, hội nhập quốc tế thị trường viễn thông di động Sản phẩm thay dịch vụ di động truyền thống Yêu cầu chất lượng sản phẩm dịch vụ Tổng cộng Mức độ quan trọng Tác động Tổng điểm 0.1 0.1 0.08 0.08 0.2 0.3 0.16 0.32 0.1 0.1 0.4 0.3 0.1 0.3 0.15 0.3 0.04 0.03 0.12 1 0.04 0.03 0.36 2.71 ( Nguồn tác giả tổng hợp) Với tổng số điêm quan trọng ma trận EFE 2.71 không cao so với mức trung bình ngành (2.5 điểm) Kết cho thấy mức độ phản ứng nhà mạng Vinaphone yếu tố mơi trường bên ngồi chưa tốt Vì vậy, mạng Vinaphone cần tiếp tục cải thiện để nắm bắt tốt hội 3.3.3.2.Phân tích mơi trường bên a.Trước tái cấu: Cơng tác phân tích mơi trường bên chưa thấy điểm mạnh điểm yếu nhà mạng Thêm vào nhà mạng khơng sử dụng ma trận để phân tích, đưa theo cách nhìn nhận lãnh đạo Do nhà mạng hạn chế nguồn lực quản lý nói chung nguồn lực đào tạo phân tích đánh giá mơi trường nói riêng nên số liệu, đánh giá đưa chủ quan theo quan điểm lãnh đạo nhà mạng Bảng 3.7 Đánh giá lực marketing doanh nghiệp Mạng Viễn thông Chất lượng quan hệ MobiFone 14 Vinaphone Viettel Đã thiết lập mối quan hệ tốt với khách hàng 3.26 3.13 3.32 Đã thiết lập mối quan hệ tốt với đại lý phân phối 3.26 3.10 3.32 Đã thiết lập mối quan hệ tốt với nhà cung cấp thiết bị Đã thiết lập mối quan hệ tốt với cấp quyền 3.15 2.97 3.16 3.12 3.15 3.13 3.02 2.94 3.15 3.24 3.13 3.26 3.10 3.16 3.18 3.34 3.16 3.30 3.29 3.10 3.30 3.26 3.27 3.30 3.26 3.18 3.28 3.30 3.16 3.32 3.22 3.15 3.26 3.25 3.17 3.28 Đáp ứng khách hàng Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để hiểu biết nhu cầu họ sản phẩm/ dịch vụ Hiểu biết rõ nhu cầu khách hàng Thường xuyên sử dụng nghiên cứu thị trường để thu thập thông tin khách hàng Các phòng chức thường xuyên chia xẻ thảo luận với nhu cầu khách hàng Phản ứng nhanh nhạy với quan trọng xẩy đến cho khách hàng 10 Nhanh chóng thực kế hoạch liên quan đến khách hàng 11 Điều chỉnh hoạt động phục vụ khách hàng chúng không đem lại hiệu 12 Phản ứng nhanh chóng với thay đổi (nhu cầu, sở thích) khách hàng (nguồn khảo sát phụ lục 4) Nhìn vào số liệu thu ta thấy, số lực marketing hai mạng MobiFone Viettel cao Vinaphone Cụ thể lực marketing chất lượng mối quan hệ MobiFone 3.16 Viettel 3.15, Vinaphone 3.13; lực marketing đáp ứng khách hàng: MobiFone là: 3.25, Vinaphone là:3.17, Viettel là: 3.28.Tuy điểm trung bình Vinaphone có thấp so với Viettel MobiFone có tiêu chí điểm cao là: thiết lập mối quan hệ tốt với cấp quyền 3.15 điểm, MobiFone: 2.97 điểm Viettel: 2.94 điểm Bên cạnh đó, tiêu thiết lập mối quan hệ tốt với nhà cung cấp thiết bị Vinaphone: 3.12 cao Viettel: 3.02 Nhưng tại, nhà mạng có định hướng nghiên cứu, sản xuất thiết bị cho nhà mạng Viettel nhà mạng khơng nằm ngồi xu hướng Bảng 3.8 Đánh giá lực sáng tạo doanh nghiệp Mạng Viễn thông MobiFone Vinaphone Viettel Luôn nhấn mạnh đến nghiên cứu phát triển Đã đưa nhiều sản phẩm dịch vụ năm vừa qua Thay đổi sản phẩm/ dịch vụ đem lại kết tốt đẹp 3.30 3.14 3.28 3.33 3.24 3.24 2.99 3.06 2.98 3.21 3.15 3.17 (nguồn khảo sát phụ lục 4) Trong phần đánh giá lực sáng tạo, điểm trung bình MobiFone cao với 3.21, Viettel là: 3.17 Vinaphone 3.15 MobiFone trọng đến việc nghiên cứu phát triển sản phẩm, đưa sản phẩm dịch vụ năm qua sản phẩm hay dịch vụ đem lại kết tốt Điều giống Viettel Vinaphone điểm trung bình thấp so với hai nhà mạng MobiFone Viettel hai tiêu “ Đưa nhiều sản phẩm dịch vụ năm vừa qua” “ Thay đổi sản phẩm/ dịch vụ đem lại kết tốt đẹp” lại cao Có thể ý kiến chủ quan nhà mạng Thông thường, nhà mạng đưa gói dịch vụ thu kết định tăng doanh thu, tăng thị phần…Nhưng để giữ kết lại việc khơng dễ Từ trước đến nay, nhà mạng cạnh tranh về gói dịch vụ gia tăng Các gói dịch vụ gia tăng 15 đưa nhằm tạo lợi cho nhà mạng nên thường đưa với chiến dịch marketing hay chiến dịch gia tăng thêm số mới… Đồng thời tương thích với đời sản phẩm đầu cuối máy điện thoại smart phone, để người dùng không sử dụng điện thoại với mục đích truyền thống như: nghe, gọi, nhắn tin,… mà bên cạnh máy điện thoại kết hợp với dịch vụ tiện ích nhà mạng tạo dịch vụ giải trí, cung cấp thơng tin tổng hợp Hoạt động nghiên cứu phát triển chưa nhà mạng Vinaphone quan tâm mức Mặc dù, hoạt động giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu gia tăng lợi cạnh tranh với đối thủ việc nghiên cứu cung cấp dịch vụ sản phẩm Tuy nhiên, với nhà mạng Vinaphone phận nghiên cứu chủ yếu tập trung vào hoạt động quản lý đánh giá sáng kiến đơn vị nhà mạng Thêm vào đó, nhân tổ quản lý đánh giá sáng kiến chưa có chun mơn sâu nghiên cứu Và quan tâm lãnh đạo hoạt động chưa cao Bảng 3.9 Đánh giá định hướng học hỏi doanh nghiệp Mạng Viễn thông Xem việc học hỏi chìa khóa giúp cho cơng ty tồn phát triển Xem việc học hỏi chìa khóa giúp cho cơng ty giữ vững vị trí cạnh tranh Xem việc học hỏi nhân viên đầu tư công ty chi phí Ln động viên, khuyến khích ứng dụng kiến thức ý tưởng vào công việc MobiFone Vinaphone Viettel 3.07 3.05 3.10 3.06 3.05 3.10 3.01 3.00 3.01 3.17 3.07 3.10 3.08 3.04 3.08 ( nguồn khảo sát phụ lục 4) Trong phần này, định hướng học hỏi hai nhà mạng Viettel MobiFone điểm là: 3.08, nhà mạng Vinaphone 3.02 Lĩnh vực viễn thông lĩnh vực đòi hỏi ln phải cập nhật đầu tư công nghệ Nhất thời kỳ hội nhập, giới chuyển động theo kỹ thuật số, rút ngắn khoảng cách nhờ công nghệ viễn thông Việc học hỏi cần ý đầu tư Mặc dù việc đầu tư khoản không nhỏ nhà mạng lại giải pháp để nhà mạng nâng cao lực cạnh tranh Những năm qua, nhà mạng Viettel khơng ngừng phát triển, đánh giá vị trí nhà mạng chiếm vị trí số Việt Nam, minh chứng cho đầu tư học hỏi nhà mạng Nhà mạng Vinaphone chưa coi trọng vấn đề đào tạo Đây nguyên nhân lý giải cho chất lượng dịch vụ chất lượng chăm sóc khách hàng Vinaphone bị đánh giá thấp xẩy tượng chẩy máu chất xám Bảng 3.10 Tình hình kết kinh doanh ba năm qua Doanh nghiệp Mạng Viễn thông Đạt mức lợi nhuận mong muốn Đạt mức tăng trưởng doanh thu mong muốn Đạt thị phần mong muốn Phát triển nhiều thị trường mong muốn Phát triển nhiều sản phẩm/ dịch vụ mong muốn MobiFone 3.11 3.15 3.13 3.15 3.17 3.14 Vinaphone 3.11 3.15 3.16 3.16 3.12 3.14 Viettel 3.17 3.15 3.14 3.16 3.19 3.16 (nguồn khảo sát phụ lục 4) Theo số công bố VNPT, tổng lợi nhuận năm 2015 đạt 3.280 tỷ đồng doanh thu đạt 89.122 tỷ đồng Năm 2015, doanh thu MobiFone đạt 36.900 tỷ đồng lợi nhuận 7.395 tỷ đồng Năm 2015, doanh thu Viettel đạt 222.700 tỷ đồng, tăng 13% so với năm 2014 lợi nhuận đạt 45.800 tỷ đồng, tăng trưởng 8,5% so với năm 2014 Tỷ suất lợi nhuận trước thuế vốn chủ sở hữu Viettel đạt mức 40,8% Hiện Viettel mạng di động thị trường di động xếp vào nhóm chiếm thị phần khơng chế Số liệu doanh thu lợi nhuận cho thấy Viettel có tương quan lớn so với VNPT MobiFone, cho dù năm 2015 VNPT MobiFone nỗ lực để đẩy số doanh thu lợi nhuận 16 Bảng 3.11 Lợi nhuận doanh thu ba nhà mạng năm 2015 Nhà mạng Lợi nhuận (2015) Doanh thu (2015) Viettel VNPT MobiFone 45.800 tỷ đồng 3.280 tỷ đồng 7.395 tỷ đồng 222.700 tỷ đồng 89.122 tỷ đồng 36.900 tỷ đồng (Nguồn: tác giả tổng hợp) Mặc dù khoảng cách lợi nhuận nhà mạng lớn phải chịu áp lực môi trường cạnh tranh nhà mạng đạt mức doanh thu kế hoạch Nhà mạng Viettel đạt mức doanh thu lợi nhuận cao nhà mạng không kinh doanh nước mà mở rộng hoạt động kinh doanh sáu nước giới Mạng MobiFone mạng có doanh thu đứng thứ ba phần lợi nhuận lại đứng thứ hai Năm 2014, nhà mạng Viettel đạt doanh thu 197.000 tỉ đồng có gần 57,5 triệu thuê bao; MobiFone đạt doanh thu 36.600 tỉ đồng, có 40 triệu thuê bao, VinaPhone có doanh thu 25.600 tỉ đồng, với 26 triệu thuê bao Tuy doanh thu Viettel, MobiFone, VinaPhone năm qua trì tốc độ phát triển, thời gian tới, nhà mạng đối mặt với nhiều thách thức lớn, sách thắt chặt quản lý giá cước, thị trường bão hòa, bùng nổ dịch vụ OTT, mạng xã hội…, dẫn đến việc giảm doanh thu từ di động b.Sau tái cấu: Nhà mạng sử dụng ma trận IFE để tổng hợp, tóm tắt đánh giá điểm mạnh điểm yếu nhà mạng Điểm yếu doanh nghiệp nhận định: chất lượng dịch vụ chưa đồng đều, chất lượng mạng chưa ổn định, cấu tổ chức cồng kềnh, khách hàng trung thành giảm… Điểm mạnh doanh nghiệp nhận định: tài ổn định, ln dẫn đầu cơng nghệ, mạng lưới phủ sóng rộng, thương hiệu nhiều người biết… Lãnh đạo nhóm tư vấn chiến lược sau nhận định nội dung trên, tiến hành đánh giá, cho điểm Ma trận cho thấy, điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy điểm yếu doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích vị cạnh tranh Bảng 3.12 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) Vinaphone: STT 10 11 12 13 Các yếu tố môi trường bên Năng lực mạng lưới Công nghệ Chất lượng nguồn nhân lực Chính sách phát triển nguồn nhân lực Năng lực quản lý, tầm nhìn Ban lãnh đạo Thương hiệu mối quan hệ với cấp quyền địa phương Năng suất lao động Mơ hình tổ chức sản xuất kinh doanh Hoạt động marketing Hoạt động quản lý chất lượng Hoạt động thông tin nội Hoạt động tài Hoạt động nghiên cứu phát triển Tổng cộng Mức độ quan trọng 0.11 0.11 0.08 0.1 0.07 Tác động 4 3 Tổng điểm 0.44 0.44 0.32 0.3 0.21 0.06 0.08 0.06 0.06 0.06 0.08 0.07 0.06 2 3 0.18 0.16 0.12 0.24 0.18 0.24 0.21 0.12 3.16 ( Nguồn tác giả tổng hợp) Với tổng số điêm quan trọng ma trận IFE 3.16 cao so với mức trung bình ngành (2.5 điểm) Kết cho thấy tiềm lực nội nhà mạng Vinaphone tốt nhà mạng chưa khai thác hết Hoạt động nghiên cứu phát triển chưa quan tâm Mơ hình tổ chức sản xuất kinh doanh chưa phù hợp hệ thống phân phối, hệ thống quản lý đại lý yếu.Vì vậy, mạng Vinaphone cần tập trung khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh để nắm bắt tốt hội 17 3.3.4 Lựa chọn chiến lược : a Trước tái cấu : Các chiến lược đưa chủ yếu chiến lược ngắn hạn, nhằm phản ứng lại với chiến dịch, chương trình đối thủ cạnh tranh Do cơng tác phân tích mơi trường kinh doanh thiếu chuyên môn nên việc đưa chiến lược không hiệu Việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh dựa hoàn toàn vào cảm quan, nhận định kinh nghiệm lãnh đạo b Sau tái cấu : Việc lựa chọn chiến lược có sở Nhà mạng dựa vào cơng cụ phân tích để lựa chọn chiến lược Phân tích SWOT để đưa điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức cho nhà mạng Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức để đưa chiến lược phù hợp Sau chiến lược mà Vinaphone sử dụng thời gian qua 3.3.4.1.Chiến lược cạnh tranh giảm giá cước 3.3.4.2.Chiến lược cạnh tranh đa dạng hóa dịch vụ giá trị gia tăng 3.3.4.3.Chiến lược dám khác biệt 3.3.4.4.Chiến lược cạnh tranh chuyên biệt hóa vào đối tượng khách hàng 3.3.4.5.Chiến lược cạnh tranh đón đầu cơng nghệ 3.4 Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh nhà mạng Vinaphone 3.4.1 Trước tái cấu a Ưu điểm - Luôn bám sát nhiệm vụ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh mà Tập đồn giao b Nhược điểm - Khơng phân khúc thị trường nên chưa có chíến lược cạnh tranh rõ ràng, phù hợp - Không đánh giá lực bên xác định lợi cạnh tranh nhà mạng - Không đánh giá lực dự báo chiến lược đối thủ cạnh tranh, bị động để đối phó với chiến lược đối thủ cạnh tranh c Nguyên nhân - Nhà mạng không thực nghiên cứu thị trường thường xuyên, định kỳ - Đội ngũ lao động quản lý có bước phát triển chất lượng số lượng trình độ lực hạn chế - Nhà mạng chưa tập trung xây dựng lợi cạnh tranh 3.4.2 Sau tái cấu: a Ưu điểm - Quy trình thực cách quy củ, có hệ thống cho thấy cơng tác hoạch định chiến lược cạnh tranh nhà mạng trọng - Cơng tác phân tích nghiên cứu mơi trường kinh doanh thực nghiêm túc b Hạn chế - Xác định sứ mệnh mục tiêu: Nhà mạng thực bước đầu quy trình hoạch định chiến lược.Các yếu tố đưa phân tích, đánh giá, cho điểm dựa quan điểm lãnh đạo nên mang tính chủ quan lãnh đạo - Phân tích mơi trường kinh doanh: Áp dụng quy trình hoạch định chiến lược canh tranh đơn giản - Các chiến lược cạnh tranh xây dựng chiến lược c Nguyên nhân - Sau tái cấu, toàn thể lãnh đạo từ Tập đoàn đến Tổng công ty đa số nhận thức vai trò quan trọng cơng tác hoạch định chiến lược cạnh tranh Bên cạnh nhiều cấp quản lý chưa kịp thay đổi tư để đón nhận cấu Chính vậy, cần phải có thời gian để cấp quản lý nhận thức vai trò cơng tác hoạch định - Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh quy trình phức tạp, u cầu kiến thức, trình độ, chi phí thời gian Nhà mạng bước đầu thực hiện, nhiều vấn đề nẩy sinh cần khắc phục trình thực Kết luận chương 18 Trong chương này, tác giả thực hai khảo sát lực cạnh tranh khảo sát tình hình cơng tác hoạch định chiến lược ba nhà mạng Mobifone, Vinaphone Viettel Đây ba nhà mạng chiếm 90% thị phần cung cấp dịch vụ thông tin di động Việt Nam Dựa kết khảo sát, tác giả đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh với trường hợp nhà mạng Vinaphone Nhà mạng thành lập giai đoạn thị trường Viễn thông Việt Nam, với 100% vốn nhà nước.Trong thị trường Viễn thơng nói chung thị trường cung cấp dịch vụ thông tin di động nói riêng, nhà mạng chịu sức ép cạnh tranh lớn Từ nhà mạng đứng số Việt Nam thị phần nhà mạng tụt xuống đứng thứ ba.Thị phần doanh thu bị sụt giảm Việc đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh giúp nhà mạng tìm nguyên nhân đưa giải pháp nhằm đổi công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh, từ nâng cao lực cạnh tranh nhà mạng Vinaphone 19 Chương Giải pháp đổi hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Doanh nghiệp Viễn thông điều kiện hội nhập quốc tế 4.1Xu hướng định hướng phát triển doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động 4.1.1 Xu hướng phát triển - Thị trường bước vào giai đoạn bão hòa - Doanh nghiệp Viễn thơng có xu hướng phát triển ứng dụng điện thoại thông minh - Khi kinh tế bước vào hội nhập, xu hướng phát triển ngành cung cấp dịch vụ viễn thông không thị trường nước mà có hướng phát triển thị trường quốc tế - Xu hướng hội tụ công nghệ dịch vụ viễn thơng-phát truyền hình-cơng nghệ thơng tin tảng ngày rõ nét -Xu hướng dịch vụ tính cá thể hóa ngày rõ rệt 4.1.2 Định hướng phát triển 4.1.2.1 Định hướng phát triển công nghệ 4.1.2.2 Định hướng phát triển dịch vụ 4.1.2.3 Định hướng phát triển mạng lưới 4.1.2.4 Định hướng phát triển thị trường 4.1.2.5 Định hướng quy hoạch sử dụng tài nguyên viễn thông 4.2 Giải pháp đổi công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh 4.2.1 Các giải pháp đổi quy trình nội dung hoạch định chiến lược Dựa kết khảo sát phân tích liệu thu từ tình hình thực tế lực cạnh tranh công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh nhà mạng, tác giả đề xuất quy trình hoạch định cụ Dự báo mơi trường kinh doanh thể : Phân tích mơi trường bên Phân tích mơi trường bên ngồi Tham khảo ý kiến chuyên gia Xác định hệ thống mục tiêu sứ mệnh Xác định lợi cạnh tranh Tham khảo ý kiến chuyên gia PhpPhân khúc thị trường Thiết lập chiến lược cạnh tranh XxXây dựng sách ưu đãi XXâxXây dựng chương trình Lập kế hoạch ngân sách Xác định cụ thể hóa tiêu chí đánh giá hiệu Theo quy trình đổi trên, công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh thực theo bước chủ yếu sau : a.Xác định sứ mệnh mục tiêu: Trong quy trình mới, việc xác định sứ mệnh mục tiêu nhà mạng không tiến hành cách biệt lập với q trình phân tích yếu tố mơi trường phân tích yếu tố nội lực mà tiến hành đồng thời Trước phân tích mơi trường kinh doanh, nhà mạng đưa 20 dự báo mơi trường Phân tích dự báo mơi trường vĩ mơ, nhà mạng sử dụng phân tích PEST, để làm rõ yếu tố vĩ mơ: trị, kinh tế, xã hội, cơng nghệ; Phân tích mơi trường ngành mơ hình áp lực cạnh tranh Micheal Porter Đánh giá điểm mạnh điểm yếu, hội thách thức mơ hình SWOT.Việc đưa dự báo giúp nhà mạng phải xem xét vấn đề khứ Từ rút kinh nghiệm để định hướng có chiến lược đối phó với biến động tương lai b.Xác định lợi cạnh tranh: Từ việc phân tích lực bên trong, nhà mạng xác định lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh xuất phát từ lực nhà mạng khiến đối thủ khó bắt chước theo Hiện nay, cạnh tranh tạo ưu nhà mạng so với đối thủ cạnh tranh Vì vậy, cạnh tranh có xu hướng chuyển mục đích từ phía cạnh tranh người tiêu dùng sang cạnh tranh đối thủ Thích ứng với cạnh tranh đòi hỏi phải có sáng tạo khai thác lợi cạnh tranh Nhà mạng xác định lợi cạnh tranh theo cách khác nhau: Hoặc chọn tuyến thị trường khác với đối thủ cạnh tranh, đầu tư giảm giá thành để cạnh tranh tuyến thị trường, khiểm soát hệ thống phân phối Để khai thác lợi cạnh tranh nhà mạng cần: - Xác định xác đối thủ cạnh tranh, nắm vững tiềm lực khả đối thủ Đối thủ cạnh tranh nhà mạng bao gồm nước nước Trước hết nhà mạng cần phải tập trung vào đối thủ nước đối thủ không giành giật thị trường mà giành giật người, giành so sánh uy tín, sức mạnh với đối thủ khác Hiện nay, qua kết khảo sát trên, cho ta thấy đối thủ cạnh tranh Vinaphone Viettel Mobifone Từ vị trí số một, thị phần doanh thu Vinaphone giảm sút tụt xuống vị trí thứ ba - Nhà mạng phải xác định khu vực kinh doanh Khu vực địa lý với đặc điểm riêng có thị trường giúp nhà mạng biết phải lựa chọn lợi cạnh tranh cho hiệu quả.Có thể tập trung chủ yếu: Sản phẩm, giá dịch vụ Để lựa chọn nhà mạng cần suy tính cân nhắc đến tài ngun mà có, điều kiện thị trường nhu cầu khách hàng Nếu lựa chọn sản phẩm việc nghiên cứu sản phẩm phải mạnh, thiết kế dịch vụ phải phù hợp với người sử dụng Chiến lược sản phẩm việc kiểm sốt chất lượng trở nên vơ quan trọng Từng thời điểm định nhà mạng Vinaphone phải sử dụng đồng thời dịch vụ giá Ta thấy nhà mạng Viettel xâm nhập vào thị trường chọn khởi đầu giá cả, sau sản phẩm đến dịch vụ Hầu hết doanh nghiệp cho cạnh tranh sản phẩm hiệu tác động trực tiếp đến người tiêu dùng Cùng với sản phẩm dịch vụ phụ, cạnh tranh giá coi biện pháp lựa chọn ảnh hưởng mạnh đến lợi nhuận nhà mạng c.Phân khúc thị trường: Việc phân khúc thị trường thiết lập hệ thống kinh doanh định hướng vào khách hàng Từ đó, giúp cho doanh nghiệp có khả sử dụng yếu tố nguồn lực để đáp ứng nhu cầu khách hàng, cải thiện số phân đoạn không đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp có điều kiện tốt việc nghiên cứu điểm mạnh, điểm yếu đối thủ cạnh tranh, làm sở định vị thiết lập sách marketing hiệu d.Thiết lập chiến lược cạnh tranh: Sau xây dựng lợi cạnh tranh xác định phân khúc thị trường cho doanh nghiệp, nhà mạng thiết lập chiến lược cạnh tranh Về sử dụng chiến lược cạnh tranh là: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, nhu cầu tiêu dùng khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược phản ứng nhanh e.Xây dựng sách ưu đãi: Để chiến lược cạnh tranh thực thi thêm hiệu quả, nhà mạng xây dựng sách ưu đãi cho phân khúc thị trường hướng tới Các sách với mục đích gia tăng số thuê bao doanh thu Hiện nay, việc tạo sách ưu đãi để khuyến khích thuê bao di động trả trước tự động chuyển sang trả sau mục tiêu mà Bộ Thông tin Truyền thông định hướng cho nhà mạng Phát triển thuê bao di động trả sau điều mà nhà mạng mong muốn thuê bao trung thành, gắn bó với nhà mạng Chính vai trò quan trọng thuê bao trả sau, nhà mạng VinaPhone nên có kế hoạch chi tiết để chăm sóc thu hút thêm th bao hòa mạng trả sau f.Xây dựng chương trình: Các chương trình khuyến cho thuê bao nội mạng, tặng 50% giá trị thẻ nạp, chương trình “Khách hàng người thân yêu nhất” hay quy định giao dịch, giải khiếu nại với khách hàng g.Lập kế hoạch ngân sách: Việc lập kế hoạch ngân sách quan trọng Nếu ngân sách mức cao gây lãng phí tạo điều kiện cho quản lý lỏng lẻo, thấp dẫn đến hạn chế thành ảnh hưởng đến việc thực nội dung hoạch định chiến lược cạnh tranh h.Xác định cụ thể hóa tiêu chí đánh giá hiệu quả: 21 Kết thúc quy trình cần phải đưa tiêu chí đánh giá kết đạt Tiêu chí thường cụ thể hóa, mang tính định lượng để đánh giá dễ dàng xác Việc đánh giá này, cho thấy kết việc nhà mạng đánh giá, dự báo môi trường kinh doanh chưa, lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp khơng… từ có điều chỉnh kịp thời 4.2.2 Các giải pháp khác 4.2.2.1 Giải pháp mặt nhận thức vai trò hoạch định chiến lược cạnh tranh 4.2.3.2 Giải pháp mặt tổ chức người gắn với hoạch định chiến lược cạnh tranh 4.2.3.3 Giải pháp xây dựng hệ thống thông tin phục vụ cho hoạch định chiến lược cạnh tranh 4.2.3.4 Giải pháp xây dựng văn hóa tư chiến lược 4.3 Một số kiến nghị 4.3.1 Đối với nhà nước 4.3.2 Đối với Bộ Thông tin &Truyền thông Bộ liên quan 22 Kết luận chương Trong chương này, sau dự báo xu phát triển ngành thơng tin di động, tác giả phân tích hộ, thách thức, điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp Đồng thời đưa xu hướng phương hướng phát triển ngành doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực cung ứng dịch vụ thông tin di động Thách thức lớn mà doanh nghiệp cần vượt qua lực cạnh tranh với đối thủ nước Để vượt qua thách thức nắm bắt hội phát triển, doanh nghiệp cần phải cần phải nhanh chóng áp dụng giải pháp để gia tăng lực cạnh tranh cho mình, xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp với lực doanh nghiệp mình, lựa chọn chiến lược phù hợp để phát triển kinh doanh theo thời kỳ Áp dụng giải pháp công nghệ, phát triển mạng lưới, giải pháp phát triển nguồn nhân lực, giải pháp kiểm tra, kiểm soát… để bảo đảm dịch vụ cung cấp cho khách hàng đạt tiêu chuẩn chất lượng tốt Trong chương nêu lên kiến nghị, với Nhà nước, Bộ Thông tin & Truyền thông, Bộ ban ngành liên quan đến việc tạo hành lang pháp lý thơng thống cho cơng ty có môi trường hoạt động, cung ứng dịch vụ công bằng, hợp lý 23 KẾT LUẬN Trong bối cảnh Việt Nam bước vào hội nhập với kinh tế giới cạnh tranh vấn đề khơng tránh khỏi Cạnh tranh diễn lĩnh vực Để đảm bảo trì ổn định, phát triển vững mạnh, thích ứng với bối cảnh mới, thành cơng kinh doanh, chiếm lĩnh thị trường viễn thông nước giới thách thức lớn doanh nghiệp Viễn thơng nói chung doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thơng nói riêng Với việc nghiên cứu chiến lược cạnh tranh, công tác hoạch định chiến lược doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông để đưa giải pháp nhằm đổi hoạch định chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp Viễn thông hội nhập quốc tế vấn đề mà luận án thực Trong trình nghiên cứu thực hiện, luận án giúp đỡ, tạo điều kiện quan nơi công tác, hướng dẫn khoa học thầy giáo hướng dẫn nỗ lực thân, luận án đạt số kết chủ yếu sau: Hệ thống hóa vấn đề lý luận cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh hoạch định chiến lược cạnh tranh cách bản, thấy cần thiết phải hoạch định chiến lược cạnh tranh, quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh cách khái quát Bên cạnh đó, luận án đưa phương pháp để phân tích nhận diện điểm mạnh, điểm yếu hội thách thức, phương pháp đánh giá lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp Trên sở mơ hình lý thuyết, luận án xây dựng tiêu chí để khảo sát lực cạnh tranh công tác hoạch định chiến lược doanh nghiệp Luận án đánh giá lực thực trạng công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp Từ cho thấy ưu điểm, nhược điểm hạn chế từ quy trình cấu tổ chức Dựa sách, nghị định phù, với việc đánh giá mơi trường kinh doanh, Luận án xác định xu hướng định hướng phát triển ngành cung cấp dịch vụ thơng tin di động Kết hợp với phân tích, đánh giá liệu thu được, luận án đưa giải pháp nhằm đổi công tác hoạch định chiến lược doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Và đưa đề xuất, kiến nghị nhà nước Bộ TT& TT để có sách phù hợp, tạo điều kiện cho doanh nghiệp đứng vững, phát triển môi trường cạnh tranh Trong trình nghiên cứu thực luận án, tác giả tiếp cận cập nhật thêm nhiều tài liệu nhà khoa học, thầy cô đồng nghiệp Do điều kiện thời gian nghiên cứu nhiều hạn chế nên luận án chắn khơng tránh khỏi thiếu sót Tác giả mong nhận đóng góp ý kiến thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp người quan tâm 24 ... tranh doanh nghiệp Viễn thông Chương 4: Giải pháp đổi hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Doanh nghiệp Viễn thông điều kiện hội nhập quốc tế Chương Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược cạnh tranh. .. đến chiến lược cạnh tranh hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Doanh nghiệp Viễn thơng Để từ đưa giải pháp đổi hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Doanh nghiệp Viễn thông nhằm nâng cao lực cạnh. .. là: đổi hoạch định chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp viễn thông bối cảnh hội nhập quốc tế 5.2 Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung Luận án nghiên cứu đổi hoạch định chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp