Phân tích chiên lược cạnh tranh của công ty may 10 trên thị trường nội địa

Mục đích nghiên cứu đề tài: Trong bối cảnh hiện nay, mỗi doanh nghiệp may mặc đều cần xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh trên thịtrường nội địa giúp phát huy tối đa những lợi th

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN cơ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ 3

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 3

I Một số khái niệm cơ bản về chiến lược cạnh tranh 3

1 K hái niệm cạnh tranh 3

2 Chiến lược cạnh tranh 4

II Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp 5

1 Mục tiêu chiến lược 6

2 Phân tích chiến lược 7

2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 7

2.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 12

3 Lựa chọn chiến lược 14

3.1 Căn cứ lựa chọn chiến lược 14

3.2 Mô hình lựa chọn chiến lược kỉnh doanh 15

3.3 Phương pháp đánh giá các phương án chiến lược 16

III Các phương pháp tiếp cân và công cụ phân tích chiến lược canh tranh 16

1.1 S ơ lược về lịch sử hình thành của SWOT 16

1.2 Nội dung phân tích SWOT 17

2 P hương pháp phân tích môi trướng bên ngoài 20

3 P hương pháp phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 22

IV Sự cần thiết xây dựng chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của công ty may' 10 7 ' ' 25

1 Tình hình cạnh tranh của hàng may mặc trên thị trường nội địa 25

2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cạnh tranh trên thị trướng nội địa của công ty May 10 26

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA 28

I Tổng quan về công ty May 10 28

1 Lị ch sử của công ty 28

7.7 Xuất xứ của tên gọi May 10 28

1.2 Q uá trình phát triển của công ty 29

2 Chức năng sản xuất kinh doanh của công ty 31

3 Cơ cẩu tố chức bộ máy quản lý của công ty 32

3.1 Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh 32

3.2 Chức năng của từng bộ phận trong công ty 35

4 Thị trường và sản phẩm của công ty 38

4.1 Sản phẩm của công ty 38

4.2 Thị trường kinh doanh của công ty 39

5 Tinh hình thực hiện kế hoạch 5 năm 2001 - 2005 41

II Phân tích tính cạnh tranh trong ngành may mặc trên thị trường Việt Nam 42

1 Môi trường vĩ mô 42

7.7 Môi trường chinh trị pháp lý 42

1.2 Môi trường kinh tế 43

1.3 Môi trường xã hội - dân cư 44

1.4 Môi trường công nghệ 46

2 Phân tích các áp lực cạnh tranh đối với ngành may mặc 48

2.1 Ả p lực từ phía khách hàng và nhà phân phổi 48

2.2 Áp lực từ sản phẩm thay thế: 49

2.3 Áp lực từ phía nhà cung cap 50

2.4 Ả p lực cạnh tranh từ các đổi thủ tiềm ẩn 52

2.5 C anh tranh trong nội bộ ngành 53

III Năng lực cạnh tranh của công ty May 10 trên thị trường nội địa 55

1 Đánh giá hoạt động marketing của doanh nghiệp 55

2 Hoạt động sản xuất 59

3 Hoạt động R&D 60

4 Đội ngũ nhân sự tại công ty 62

5 H ệ thống quản lý 65

6 Năng lực tài chỉnh của công ty 65

IV Các phương án chiến lược cho công ty May 10 69

1 Tổng hợp các phân tích chiến lược của công ty 69

1.1 Nhỏm 1: Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp 70

1.2 Nhỏm 2: Cơ hội và thách thức 70

2 Kết hợp các yểu tố trên ma trận SWOT 71

.2.1 Ma trọn SWOT 71

.2.2 Các phương án chiến lược cỏ thể lựa chọn 72

CHƯƠNG III: PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VA GIẢI PHÁP THựC HIỆN PHƯƠNG ÁN

73

I Phương án chiến lược đối với công ty May 10 73

1 Phân tích các phương án chiến lược 73

1.1 Chiến lược tập trung vào thị trường cao cap 73

1.2 Chiến lược đa dạng hỏa sản phẩm 73

1.3 Chiến lược khác biệt hỏa 74

2 Phương án chiến lược cho công ty May 10 75

II Giải pháp thực hiện phương án chiến lược 75

1 C ải tiến hệ thống phân phổi 75

2 Xây dựng đội ngũ nghiên cứu thị trướng chuyên nghiệp 76

3 Xây dựng hệ thống dịch vụ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp 77

4 Đ ẩy mạnh hoạt động maketing 78

DANH MỤC BẢNG BIỂU, sơ ĐỒ

Sơ đồ 1 : Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp 6

Sơ đồ 2: Mô hình 5 áp lực 10

Hình 1 : Mô hình lựa chọn chiến lược của MC Kinsey 15

Hình 2: Ma trận sWOT 18

Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 34

Bảng 1 : Danh sách các đơn vị liên doanh của công ty 38

Bảng 2: Doanh thu nội địa theo khu vực và kênh phân phối của công ty May 10 40

Bảng 4: Thu nhập bình quân và mức chi cho may mặc 45

Bảng 6: Kim ngạch nhập khẩu hàng năm của công ty May 10 theo giá FOB 51 Hình 3 : Thị phần sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa 55

Bảng 4: Doanh thu nội địa của công ty giai đoạn 2001 - 2005 57

Bảng 6: Sản phẩm mới 62

Bảng 5: Thống kê lao động tại công ty May 10 63

Bảng 3: Bảng cân đối kế toán của công ty May 10 67

Bảng 4: Nhóm các chỉ tiêu tài chính của công ty May 10 69

Sơ đồ: Điểm mạnh và điểm yếu 70

Sơ đồ: Cơ hội và thách thức 70

Phụ lục 1 : Kim ngạch xuất khẩu trực tiếp một số thị trường theo giá FOB 80

Phụ lục 2: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu từ 2001-2005 82

LỜI NÓI ĐẦU

Quá trình quốc tế hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ ở khắpcác châu lục, các khu vực trên thế giới, đây là một xu hướng phát triển trongtưong lai khi mà cả thế giới đang ngày càng xích lại gần nhau hon Việt Nam làmột trong những quốc gia đang đi vào quỹ đạo phát triển đó Sự phát triển củaViệt Nam không thể tách khỏi sự phát triển chung của thế giới Chúng ta đã vàđang ngày càng tích cực tham gia vào quá trinh hội nhập kinh tế thế giới, mởrộng quan hệ đối ngoại với các quốc gia Việc gia nhập ASEAN, APEC và gầnđây nhất là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã

mở ra một triển vọng tốt đẹp cùng với những thách thức lớn cho sự phát triểncủa nền kinh tế nước nhà

Ngành dệt may vốn là một ngành truyền thống của đất nước Cùng với

sự phát triển của đất nước, dệt may đã trở thành mũi nhọn trong phát triển kinh

tế, nhiều năm liền đúng thứ 2 về giá trị xuất khẩu sau ngành dầu khí Mỗi cánhcửa hội nhập mở ra lại làm gia tăng sự canh tranh cho hàng dệt - may ViệtNam Trước đây, các doanh nghiệp dệt - may thường chú trọng tới thị trườngxuất khẩu và bỏ quên thị trường trong nước để cho hàng hoá nước ngoài, đặcbiệt là hàng may mặc trung Quốc chiếm lĩnh thị trường Hiện nay, nhiều doanhnghiệp đã triển khai chương trình phát triển đối với thị trường trong nước Sựtrở lại với thị trường trong nước của các doanh nghiệp vào một thời điểm màtrên thị trường không chỉ bao gồm hàng may mặc Trung Quốc mà còn có sự gianhập của nhiều thương hiệu thời trang lớn trên thế giới Cuộc cạnh tranh trênthị trường trong nước trở nên khốc liệt hơn Công ty cổ phần May 10 là mộttrong những doanh nghiệp dệt - may trong nước, đang phải đối mặt với sự cạnhtranh khốc liệt Công ty đang ngày đêm nỗ lực phấn đấu để xây dựng May 10trở thành một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp may mặc hàng đầu trên thịtrường nội địa Đe đạt được mục tiêu đó, công ty phải xây dựng cho mìnhnhững chiến lược rõ ràng và hiệu quả về mọi mặt Một trong những chiến lượcquan trọng không thể thiếu đó là chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa

Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: “Chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của công ty cổ phần May 10”

Mục đích nghiên cứu đề tài: Trong bối cảnh hiện nay, mỗi doanh

nghiệp may mặc đều cần xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh trên thịtrường nội địa giúp phát huy tối đa những lợi thế cạnh tranh so với đối thủnhằm giành được thị phần và lợi nhuận cao Do đó, mục tiêu chính của chuyên

đề là xây dựng một chiến lược cạnh tranh khả thi và phù họp với công ty cổphần May 10

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu sản phẩm may mặc

của công ty cổ phần May 10 tại thị trường nội địa trong khoảng thời gian từnăm 2001 đến năm 2006

Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty là

những yếu tố quan trọng cần xem xét khi thực hiện đề tài đặc biệt là các yếu tốliên quan tới chiến lược cạnh tranh của công ty, cụ thể là năng lực cạnh tranhcủa May 10 và những yếu tố bên ngoài tác động tới chiến lược cạnh tranh củacông ty

Phương pháp nghiên cứu: Khi tiến hành nghiên cứu đề tài này, tôi đã

sử dụng các phương pháp sau:

Phương pháp nghiên cứu tại chỗ: Đó là việc tìm thông tin trên mạng, qua

các báo tạp chí chuyên ngành về dệt - may, những số liệu thống kê tại công ty

cổ phần May 10

Phương pháp so sánh, tổng hợp: Với những số liệu thu thập được, tôi

tiến hành tổng họp số liệu theo yêu cầu của đề tài Trên cơ sở đó, tôi đưa ranhững nhận định của cá nhân mình về tình hình tại công ty cổ phần May 10trong thời gian qua

Kết cấu của chuyên đề tốt nghiệp :

Chương I: NHỮNG LÝ LUẬN cơ BẢN VÈ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Chương II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

Chương III: ĐÈ XUẤT PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN.

CHƯƠNG I:

NHỮNG LÝ LUẬN cơ BẢN VÈ CẠNH TRANH VÀ

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

I Một sổ khái niệm cơ bản vè chiến lược cạnh tranh

1 Khái niệm cạnh tranh

về mặt lý luận, từ lâu thuật ngữ cạnh tranh kinh tế được các nhà kinhđiển của chủ nghĩa Mác Lênin và các nhà kinh tế học đề cập đến Có thể đưa ramột khái niệm mang tầm vĩ mô của các nhà nghiên cứu: Cạnh tranh là quan hệkinh tế phản ánh mối quan hệ giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường cùngtheo đuổi mục đích lợi nhuận tối đa Đó là sự ganh đua giữa các chủ thể nhằmgiành được những điều kiện thuận lợi nhất để thu được lợi nhuận siêu ngạch vềphía mình Cạnh tranh còn là phưong thức giải quyết mâu thuẫn lợi ích kinh tếgiữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường Cạnh tranh không quyết định bảnchất kinh tế xã hội của các chế độ xã hội Tính chất cạnh tranh bị chi phối bởibản thân kinh tế xã hội của các chế độ xã hội đó

Cạnh tranh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển của sản xuất

và trao đổi hàng hoá Do đó, hoạt động cạnh tranh gắn liền với quy luật thịtrường như quy luật giá trị, quy luật cung cầu, Do các cách tiếp cận và mụcđích nghiên cứu khác nhau nên trong thực tế tồn tại nhiều quan niệm về cạnhtranh đặc biệt là cạnh tranh của doanh nghiệp Bởi trong nền kinh tế thị trường,cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng khốc liệt

Dưới góc độ kinh tế, cạnh tranh của doanh nghiệp được đưa ra theo một

số quan niệm sau, có quan niệm cho rằng: Cạnh tranh là sự phấn đấu về chấtlượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình sao cho tốt hơn các doanhnghiệp khác hay Cạnh tranh là sự khẳng định chỗ đứng của doanh nghiệp trênthị trường tạo mối quan hệ hai chiều giữa doanh nghiệp với khách hàng làmcho khách hàng trung thành với doanh nghiệp; còn có quan niệm cho rằng:Cạnh tranh là sự thôn tính lẫn nhau giữa các đối thủ cạnh tranh nhằm giành lấythị trường, khách hàng về cho doanh nghiệp mình

Theo Mác, cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà

tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong việc sản xuất và tiêuthụ hàng hoá để thu lại được lợi nhuận tối đa”

Theo quan điểm cuốn “Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuấttrong nước” thì cạnh tranh là sự ganh đua giữa các nhà sản xuất trong việcgiành một nhân tố hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thươngtrường” Những quan niệm về cạnh tranh được đưa ra ở trên, tất cả đều thể hiệnmục đích hay cách thức đạt được mục đích cuối cùng của doanh nghiệp

Từ các quan điểm trên, cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được hiểumột cách chung nhất như sau: Cạnh tranh của doanh nghiệp là quan hệ kinh tế

mà ở đó các doanh nghiệp ganh đua nhau tìm mọi biện pháp cả nghệ thuật lẫnthủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp, thông thường là chiếmlĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thịtrường có lợi nhất Mục đích cuối cùng của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi ích.Như vậy quan niệm về cạnh tranh đã được đề cập đến từ lâu và có rấtnhiều quan niệm khác nhau được đưa ra Tuy nhiên đối với Việt Nam, nền kinh

tế thị trường cũng chỉ mới xuất hiện trong vòng 20 năm nay Nhưng có thểnhận thấy một điều rằng dù xuất hiện sớm hay muộn thì nó cũng không mất điđặc điểm vốn có của nó là sự cạnh tranh Và hiện nay sự cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam diễn ra ngày càng gaygắt, khốc liệt Mục đích cuối cùng hay những phương thức để đạt được mụcđích đó cũng giống như quan điểm mà các nhà kinh điển hay các nhà nghiêncứu kinh tế đã đưa ra Trên thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam tìm mọi cáchnâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm, Nhằm chiếmlĩnh thị trường tăng doanh số bán ra nhằm mục đích cuối cùng là đạt được lợinhuận tối đa

2 Chiến lược cạnh tranh

Từ trước đến nay khi nói đến chiến lược, hầu hết mọi người đều nghĩngay đến Gia Cát Lượng, một binh pháp gia nổi tiếng của Trung Quốc hayTôn Tử, tác giả bộ Binh pháp Tôn Tử và 36 mưu kế Những tư tưởng trongquân sự đã được vận dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại ngày nay Khi

con người cho rằng thương trường như chiến trường, những binh pháp cổ lạicàng được chú ý hơn Hiện nay chưa có một khái niệm nhất quán về chiến lượckinh doanh Vì vậy, chúng ta có thể tìm hiểu qua một số khái niệm được nhiềungười áp dụng nhất cho tới nay Nhưng trước tiên chúng ta cần hiểu, chiến lượctrong quân sự là nghệ thuật triển khai các công cụ chiến tranh (binh lính, tàuchiến, máy bay, tên lửa v.v.) nhằm áp đặt thời điểm và điều kiện chiến đấu với

Theo Michael Porter, tác giả cuốn “Chiến lược cạnh tranh” cho rằng:

“Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết họp giữa những mục tiêucần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được mụctiêu”

II Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp

Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp được lập ra nhằm đạt đượcmục tiêu trong tương lai mà doanh nghiệp đó mong muốn Tuy vậy, đôi khi họkhông hiểu rõ nhiệm vụ của mình nên đã có những quyết định sai lầm khiếncho các công việc đã thực hiện đem lại hiệu quả thấp còn những công việc thựchiện sau trở nên vô nghĩa Do vậy, doanh nghiệp cần nắm rõ các bước côngviệc cần thực hiện để đạt mục tiêu chiến lược đề ra

Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp được xây dựng theo một quytrình gồm ba bước như sau:

Sơ đồ 1: Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp

6

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh M Porter

1 Mục tiêu chiến lược

Thuật ngữ mục tiêu “chiến lược” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kếtquả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện các chiến lược kinhdoanh Mục tiêu chiến lược hiểu một cách khái quát là trạng thái mong đợi củadoanh nghiệp trong tương lai Những chỉ số thường xuất hiện trong chiến lượclà: mức lợi nhuận, mức tăng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro và sự đổimới

Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại là mục tiêudài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn là kết quả mong đợi được đề racho một khoảng thời gian tương đối dài số năm cụ thể có thể khác nhau nhưngnhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết định (từ khi ra quyết định đến khithực hiện xong quyết định) Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu

ra được các kết quả một cách chi tiết trong một chu kỳ quyết định Mục tiêungắn hạn thường được thực hiện trong một năm

Mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì có ý nghĩa quyết địnhtrong việc đưa ra các chiến lược kinh doanh Thông thường mục tiêu phải đápứng các tiêu thức sau:

Tính cụ thể của mục tiêu Tính linh

hoạt của mục tiêu Tính định lượng

của mục tiêu Tính khả thi của mục

tiêu Tính nhất quán của mục tiêu

Tính chấp nhận được của mục tiêu

Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những người chịu trách nhiệmthực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận Tính chấp nhận thểhiện một cách gián tiếp và dẫn đến cam kết thực hiện của lãnh đạo và côngnhân viên Cả hai đối tượng này có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiệnthắng lợi mục tiêu để ra

2 Phân tích chiến lược

Trước khi đi đến quyết định lựa chọn phương án chiến lược, doanhnghiệp cần phải phân tích những yếu tố tác động đến bản chiến lược Nhữngyếu tố này nằm trong môi trường bên ngoài và bên trong (nội bộ) doanh nghiệp

Để có được cái nhìn sâu sắc thì doanh nghiệp cần phải phân tích một cách kỹlưỡng từng yếu tố trong hai môi trường này

2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài là quá trình mà các nhà chiến lược tiếnhành kiếm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế,môi trường văn hoá - xã hội, môi trường công nghệ, nhà cung ứng, nhà phânphối ) và xác định các cơ hội hoặc các đe doạ đối với doanh nghiệp của họ.2.1.1 Phân tích mô i trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến cácngành kinh doanh khác nhau trong nền kinh tế Những yếu tố đó là:

2.1.1.1 Môi trường kinh tế:

Những nhân tố kinh tế chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tíchlà: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.Công việc của nhà chiến lược là phân tích những tác động của chúng đến ngành

mà doanh nghiệp đang kinh doanh

2.1.1.2 Môi trường chính trị pháp luật

Các nhân tố chính trị pháp luật tác động đến doanh nghiệp theo cáchướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro chodoanh nghiệp Những yếu tố cần chú trọng khi phân tích là các yếu tố chínhsách và sự ổn định về chính trị Bởi chính sách là một trong những yếu tố tácđộng trực tiếp đến cơ hội của ngành, đặc biệt là các chính sách liên quan đếnngười lao động như: luật lao động, quy chế tuyển dụng, chế độ hưu trí, trợ cấp.

Do vậy, yếu tố chính trị pháp luật là yếu tố quan trọng mà mỗi doanh nghiệpđều phải thường xuyên theo dõi

2.1.1.3 Môi trường văn hoá - xã hội

Sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội không biểu hiện trực tiếpnhưng có thể mang tính quyết định đến sự tồn tại của ngành Những quy tắc xãhội, những quy định được xã hội thừa nhận có thể cản trở ngành này hoặc thuậnlợi cho ngành khác phát triển Đặc biệt đối với những chiến lược dài hạn, khi

mà thời gian của chiến lược có thể tính đến thế hệ, những lối sống tự thay đổitheo hướng du nhập lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Dovậy, doanh nghiệp cần nắm rõ đặc điểm về văn hóa - xã hội của địa phương màmình hoạt động

2.1.1.4 Môi trường tự nhiên

Điều kiện khí hậu ảnh hưởng rất lớn tới cơ hội kinh doanh của các ngành

Đe doạ của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được cácdoanh nghiệp xem xét một cách cẩn thận Hậu quả của những hiện tượng thờitiết bất thường thì không bao giờ có thể dự báo trước Những hiện tượng bấtthường đó có thể làm cản trở hoạt động kinh doanh của ngành này nhưng cũng

sẽ mở ra cơ hội cho ngành khác hoặc sẽ cho ra đời một ngành mới

2.1.1.5 Môi trường công nghệ

Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh củacác lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Sự thay đổi của công nghệảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ thậm chí làmcho phương thức sản xuất cũng thay đổi theo Ngoài ra, sự thay đổi về côngnghệ còn làm cho đời sống nhân dân thay đổi Dần dần người dân thay đổi cảthói quen sinh hoạt và sâu sắc hơn đó có thể là quan niệm xã hội thay đổi Do

vậy, các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng nhưnhững đầu tư cho tiến bộ công nghệ.

2.1.1.6 Môi trường toàn cầu hoá

Toàn cầu hoá kinh tế thế giới là một xu hướng tất yếu mà mỗi doanhnghiệp, mỗi ngành, mỗi chính phủ đều phải tính đến Quá trình toàn cầu hóakinh tế có thể đem lại nhiều cơ hội kinh doanh cùng sự cạnh tranh ngày càngmạnh mẽ từ bên ngoài Đặc biệt khi sự cạnh tranh này đến từ những nền vănhóa khác nhau, thể chế chính trị - xã hội khác nhau Những thách thức này đòihỏi doanh nghiệp phải bảo vệ vững chắc vị trí mà mình đã xây dựng được,đồng thời phát triển tốt hơn trong tương lai

2.1.2 Phân tích môi trường ngành

Mỗi ngành đều có các lực lượng cạnh tranh khác nhau Nhiệm vụ của nhàchiến lược là phải phân tích và dự báo các mối đe dọa hiện tại và tương laitrong ngành để xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Mô hình 5

áp lực do M.Porter xây dựng đã giúp các nhà quản lý trong việc phân tích môitrường ngành

Sơ đồ 2: Mô hình 5 áp lực

1 0

Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược NXB Thống Kê 2002

2.1.2.1 Phân tích áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp Những nhà cung cấp có thể gây áp lực đối với doanhnghiệp về giá cả, chất luợng qua đó làm ảnh huởng tới khả năng thu lợi nhuận của doanh nghiệp Áp lực cạnh tranhcủa nhà cung cấp thể hiện qua quyền lực đàm phán của nhà cung cấp Neu quyền lực đàm phán lớn thì áp lực cạnhtranh của nhà cung cấp là lớn, và nguợc lại Vì vậy, doanh nghiệp cần xem xét những yếu tố quyết định quyền lựcđàm phán của nhà cung cấp

2.1.2.2 Phân tích áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là lực lượng gây sức ép về giá cả và chất lượng sản phẩm Khách hàng bao gồm người tiêu dùngcuối cùng và nhà phân phối Quyền lực đàm phán là yếu tố quyết định áp lực cạnh tranh của khách hàng đối với

1 1

ngành Để đánh giá quyền lực đàm phán của khách hàng, chúng ta cần phân tích những dấu hiệu sau: Quy mô tưongđối của khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng, mức độ liên kết và lượng thông tin về thị trường mà khách hàngnắm giữ Trên cơ sở những dấu hiệu trên, chúng ta đưa ra kết luận về áp lực cạnh tranh của khách hàng

2.1.2.3 Phân tích áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm cho phép thõa mãn cùng nhu cầu với sản phẩm hiện tại của ngành Đặc điểm cơbản của chúng là thường có ưu thế hơn so với sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Do vậy, chúng gây sức

ép đến các doanh nghiệp trong ngành về thị trường và khách hàng Đe dạo này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phântích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ,đổi mới sản phẩm Hơn nữa sự thay đổi nhu cầu thị trường cũng là yếu tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này

2.1.2.4 Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng trong tương lai có khả năng thamgia vào ngành Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể trở thành hiện thực hay không thì cần khảo sát qua ba yếu tố sau:sức hấp dẫn của ngành, các rào cản nhập ngành và phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành

2.1.2.5 Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Đối thủ cạnh tranh trong ngành là những doanh nghiệp hiện đang có mặt trong ngành Cường độ cạnh tranhtrong ngành lớn hay nhỏ là phụ thuộc vào tình trạng nhu cầu của ngành, cấu trúc ngành và các rào cản rút lui khỏingành Do đó, việc xác định những yếu tố này là không thể thiếu khi phân tích mức độ cạnh tranh của bất cứ ngànhnào

2.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp dựatrên các nguồn lực mà doanh nghiệp đó có từ đó xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng có trên thị trường Những yếu tốnội bộ tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sảnphẩm, dịch vụ Thực tế, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều tham gia vào quá trình tạo ra giá trị và được chialàm hai nhóm: Nhóm những hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị bao gồm tất cả các hoạt động sản xuất, nhóm nhữnghoạt động gián tiếp hay còn gọi là hoạt động hỗ trợ

2.2.1 Phân tích hoạt động marketing

Hoạt động marketing bao gồm: định vị cho doanh nghiệp, xác định vị trí trên thị trường so với đối thủ cạnhtranh và trong tâm lý khách hàng; các hoạt động marketing mix ( Sản phẩm, Giá, Phân phối, Xúc tiến khuyếchtrương)

Những vấn đề cần xem xét khi đánh giá hoạt động marketing gồm:

1 2

Định vị doanh nghiệp thông qua thị phần và hình ảnh thương hiệu Đánh giá sản phẩm qua chất lượng, chủng loại và danh mục sản phẩm mới

Giá của sản phẩm Hệ thống phân phối

Xúc tiến khuyếch trương

Các hoạt động marketing đôi khi không đặt mục tiêu doanh số lên hàng đầu mà trước hết là xây dựng hình ảnhcủa công trong tâm trí khách hàng Nhưng mục đích cuối cùng vẫn là tăng doanh thu và lợi nhuận

2.2.2 Phân tích hoạt động sản xuất

Phân tích hoạt động sản xuất bao gồm việc phân tích quy mô sản xuất, trình độ công nghệ, tính linh hoạt trongsản xuất, chi phí sản xuất, thời hạn sản xuất, khả năng thuê gia công Đây là những yếu tố cho thấy khả năng đáp ứngcủa doanh nghiệp với yêu cầu của khách hàng, thị trường

2.2.3 Phân tích hoạt động R&D

Nghiên cứu và phát triển (R&D) không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà còn giúpvươn tới những vị trí cao hơn trong ngành, thu được sự phát triển thực sự Doanh nghiệp nào càng đầu tư cho nghiêncứu và phát triển thì doanh nghiệp đó càng mạnh Vì vậy, chúng ta có thể đánh giá mức độ đầu tư của doanh nghiệpcho công tác này qua tỷ lệ doanh thu dành cho R&D, số lượng máy móc thiết bị phục vụ cho việc nghiên cứu và pháttriển, khả năng kiểm soát các bằng phát minh sáng chế

Công ty cũng cần xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành mình Việc làm nàykhông những chỉ cho doanh nghiệp thấy được nguy cơ tụt hậu mà còn là tìm ra hướng nghiên cứu phát triển củariêng mình

2.2.4 Phân tích hoạt động quản lý nhân sự

Những hoạt động kinh doanh cần có những con người hàng ngày vận hành chúng một cách nhịp nhàng Độingũ nhân sự tại công ty chính là những con người làm cho bộ máy đó hoạt động Để đáng giá nguồn nhân sự, người

ta thường phân tích số lượng và cơ cấu lao động tại công ty Cơ cấu lao động xét về trình độ học vấn và chuyên mônhoặc cơ cấu theo độ tuổi, giới tính Bên cạnh đó, trình độ quản lý nhân sự của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọngcần phải phân tích Bởi trình độ quản lý quyết định sự linh hoạt và hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp

2.2.5 Phân tích hệ thống quản lý

Mỗi doanh nghiệp đều có những hệ thống quản lý khác nhau Do đó, khi phân tích, chúng ta cần dựa vàonhững tiêu chí chung với mọi doanh nghiệp Đó là cơ cấu quản lý và ban lãnh đạo, những yếu tố không thể thiếu đểquản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đối với cơ cấu quản lý, chúng ta cần làm rõ nhiệm vụ của từng bộ

1 3

phận trong doanh nghiệp và cơ chế phối họp giữa chúng Đối với ban lãnh đạo, ta cần xác định cơ cấu về trình độ, độtuổi và mâu thuẫn trong nội bộ

2.2.6 Phân tích tài chính doanh nghiệp

Mục tiêu của hoạt động phân tích tài chính doanh nghiệp là trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp có thể tài trợ chochiến lược kinh doanh đã chọn Đe trả lời câu hỏi này cần phân tích thông tin tài chính của doanh nghiệp mà nhữngthông tin này được thể hiện qua các báo cáo tài chính của công ty Đó là báo cáo kết quả kinh doanh và bảng cân đối

kế toán của công ty

Thông qua các báo cáo này, chúng ta có thể tính toán các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp Nhóm chỉ tiêuđầu tiên là khả năng sinh lời bao gồm khả năng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu Nếu khảnăng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ hữu cao thì khả năng thu hút vốn đầu tư vào doanh nghiệpcàng tăng Nhóm chỉ tiêu thứ hai là khả năng thanh toán của công ty bao gồm khả năng thanh toán hiện hành, khảnăng thanh toán nhanh và khả năng vay nợ

Tình hình tài chính lành mạnh là một trong những lợi thế rất lớn của doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thịtrường cũng như thu hút vốn đầu tư Vì vậy mỗi doanh nghiệp luôn cố gắng để giữ tài chính lành mạnh

3 Lựa chọn chiến lược

Lựa chọn chiến lược là bước cuối cùng của việc xây dựng chiến lược và cũng là bước khởi đầu cho quá trình tổchức thực hiện chiến lược Việc xây dựng chiến lược kinh doanh đã đưa ra các bước cần thực hiện để có chiến lượckinh doanh khả thi Nhưng để doanh nghiệp thành công trên thị trường thì việc lựa chọn một chiến lược phù họp có ýnghĩa quyết định Vì vậy, doanh nghiệp cần tuân thủ các bước của quy trình lựa chọn chiến lược

3.1 Căn cứ lựa chọn chiến lược

Chiến lược có ý nghĩa quan trọng, xác lập những bước đi tiếp theo của doanh nghiệp Chiến lược không thể lựachọn dựa trên ý kiến chủ quan của một cá nhân mà phải có cơ sở khoa học Khi lựa chọn chiến lược doanh nghiệpcần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược Các yếu tố đó là: Mục tiêu chiến lược của doanhnghiệp; nguồn tài chính; khả năng và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị; ưu nhược điểm của từng phương án chiếnlược

3.2 Mô hình lựa chọn chiến lược kinh doanh

Mô hình lựa chọn chiến lược cấp công ty theo mô hình ma trận của MC.Kinsey được áp dụng lần đầu tiên ở công ty General Electric Mô hình này vậndụng căn cứ vào nhiều yếu tố, tùy thuộc vào từng ngành và được chia thành bakhả năng cạnh tranh: mạnh, trung bình, yếu Đối với môi trường kinh doanh,MC.Kinsey phân tích mong muốn kinh doanh để xác định mức độ thuận lợi,không có nhiều cơ hội hay có nhiều bất lợi

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp kết họp với tình hình môi trườngkinh doanh được thể hiện trên ma trận có 9 ô Mỗi ô phản ánh vị thế hiện tạicủa doanh nghiệp ứng với thực trạng của môi trường kinh doanh Dựa vào môhình trên doanh nghiệp có thể chọn ra một phương án chiến lược thích họp vớiđiều kiện của đơn vị mình

Hình 1: Mô hình lựa chọn chiến lược của MC Kỉnsey

3.3 Phương pháp đánh giá các phương án chiến lược

Muốn lựa chọn một chiến lược cạnh tranh tốt nhất hoặc tối ưu nhất trong

số các chiến lược, người ta thường sử dụng phương pháp cho điểm theo tiêuchuẩn Phương pháp này thường được áp dụng khi không đủ dữ kiện và số liệucho các chương trình tin học cho doanh nghiệp nhỏ Phương pháp này đượcthực hiện qua các bước sau:

Bước một, xác định tiêu thức đánh giá Ví dụ: Tổng số lợi nhuận, mức rủiro

Bước hai, Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá Mức điểm thểhiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra nguyên tắc từ thấp đến cao

Bước ba, phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược Tiếnhành cho điểm theo từng tiêu thức cho tất cả các phương án chiến lược Sau đóxác định tổng số điểm của từng phương án chiến lược kinh doanh

Bước bốn, tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Khả nàng cạnh ừanh của doanh nghiệp

2. Thôn tính chiều dọc

4. Thôn tính chiều ngang

1 Họp nhất

2 Thôn tình chiều ngang

3 Liên doanh

1 Chuyển hướng sản xuất

2 Thôn tính chiều ngang

1 Chiến lược ổn định

2 Họp nhất

3 Thôn tính chiều ngang

4 Liên doanh

5 Bán bớt

1 Chuyển hướng sản xuất

2 Thôn tính chiều ngang

Chiến lược được lựa chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất Nhưng

có khi cao nhất vẫn không được chọn vì phương án đó chỉ đạt dưới mức trungbình

III Các phương pháp tiếp cận và công cụ phân tích chiến lược cạnh tranh

Để phân tích chiến lược cạnh tranh, chúng ta có thể sử dụng nhiềuphương pháp và công cụ khác nhau Những phương pháp và công cụ thườngđược sử dụng là phương pháp phân tích môi trường bên ngoài, phương phápphân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mô hình SWOT

1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành của SWOT

Mô hình SWOT ra đời từ những năm 60 - 70 của thế kỷ XX tại viện

nghiên cứu Stanford với mục đích tìm hiểu nguyên nhân thất bại trong việc lập

kế hoạch của các công ty Nghiên cứu được thực hiện trong 9 năm, phỏng vấn

1100 công ty và tổ chức với 5000 nhân viên quản lý thông qua bảng câu hỏigồm 250 đề mục, cuối cùng dẫn tới kết luận rằng: trong các công ty, giám đốcđiều hành phải là trưởng nhóm kế hoạch và các trưởng phòng chức năng dướiquyền của ông (bà) ta phải thuộc nhóm lập kế hoạch

Nhóm nghiên cứu thực hiện bước đầu tiên bằng cách thu thập, đánh giácái gì tốt, cái gì tồi trong hoạt động hiện tại và trong tương lai Điều tốt tronghiện tại thể hiện sự thoả mãn ( Satisfatory), trong tương lai thể hiện cơ hội(Opportunity), điều tồi trong hiện tại thể hiện sai lầm, trong tương lai thể hiệnnguy cơ (Threat) Mô hình phân tích này lúc đó được gọi là SOFT Sau khi môhình được giới thiệu cho Ưrich vào Orr năm 1964 tại Zurich Thuỵ Sĩ, họ đã đổi

F thành w (Weak), SWOT ra đời từ đó Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm

và trình bày năm 1966 dựa trên công trình tại Erie Technological Corp Năm

1973, SWOT được sử dụng tại J w French Ltd và phát triển từ đó Đầu năm

2004, SWOT đã được hoàn thiện và thể hiện khả năng đưa ra và thống nhất cácmục tiêu của tổ chức mà không cần phụ thuộc vào tư vấn hay các nguồn lực tốnkém khác

SWOT là từ viết tắt của bốn chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses(điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp mộtcông cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của mộtcông ty hay của một đề án kinh doanh.

SWOT thường được kết họp với PEST ( Political, Economic, Social,Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năngthông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội vàcông nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắpxếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như

có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Mô hình đã trở thành một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và raquyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào

1.2 Nội dung phân tích SWOT

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được

sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễthảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình raquyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hon là dựa trên cácphản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng Mẩu phân tích SWOT được trìnhbày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm bốn phần: Strengths,Weaknesses, Opportunities and Threats

Hình 2: Ma trận SWOT

Mô hình SWOT thường đưa ra bốn chiến lược cơ bản: (1) so (Strengths

- Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơhội thị trường (2) wo (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khảnăng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường (3) ST(Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tránh cácnguy cơ của thị trường (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khảnăng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy

cơ của thị trường

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty,người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

♦♦♦ Điểm mạnh: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốtnhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấyđược ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và củangười khác, cần thực hiện chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hìnhthành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnhtranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất vớichất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tạitrên thị trường

❖ Điểm yếu: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tốtnhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bênngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì

sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định mộtcách thực tế và đối mặt với sự thật

❖ Cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình

đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù làquốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước cóliên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội,cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặtcâu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làmngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nàoxuất hiện nếu loại bỏ được chúng

❖ Thách thức: Những trở ngại đang gặp phải là gì? Các đối thủ cạnhtranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch

vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty không?

Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạcông ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biếnyếu điểm thành triển vọng

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượngthông tin thu được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìmkiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp,đối tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thôngtin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò épvào vị trí không phù họp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hoàhoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

2 Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài

Mỗi ngành đều có các lực lượng cạnh tranh khác nhau Nhiệm vụ của nhàchiến lược là phải phân tích và dự báo các mối đe doạ hiện tại và tưong laitrong ngành để xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Phươngpháp phân tích môi trường bên ngoài dựa vào mô hình 5 áp lực do M.Porter xâydựng để giúp các nhà quản lý trong việc phân tích

Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: Phân tíchmôi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trườngngành.

> Phân tích môi trường vĩ mô là việc đánh giá tác động của các yếu tố vĩ

mô nhằm xác định cơ hội và thách thức với doanh nghiệp Các yếu tố đó là:

Yếu tố kinh tế: Tốc độ tăng trưởng ảnh hưởng rất lớn đến thu nhập.Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội chođầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp Ngược lại, khi nền kinh tế sasút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượngcạnh tranh Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm củadoanh nghiệp Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vậnhội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự pháttriển của doanh nghiệp Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân

tố quan trọng cần xem xét Lạm phát làm giảm giá trị tiền tệ và làm giảm sứcmua thực tế Như vậy, lạm phát cao là một mối đe doạ với doanh nghiệp

Yếu tố chính trị pháp luật: Chính trị có ổn định hay không? Các quanđiểm, chính sách lớn có nhất quán với nhau hay không? Các chính sách liênquan đến người lao động như: luật lao động, quy chế tuyển dụng, chế độ hưutrí, trợ cấp Quyết định về các loại thuế có tạo cơ hội cho ngành phát triển haykhông? Tác động của các chính sách này đến ngành như thế nào?

Yếu tố văn hóa xã hội: Doanh nghiệp cần phải tính đến thái độ tiêudùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, độ tuổi và tuổi thọ bìnhquân, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình, trình độ dântrí tất cả những yếu tố trên là những thách thức với các doanh nghiệp

Yếu tố tự nhiên: Điều kiện khí hậu tại địa phương có cản trở hoạtđộng kinh doanh của ngành? Những hiện tượng thời tiết bất thường có hay xảy

ra không? Làm cách nào để giảm tối đa thiệt hại do thời tiết gây ra cho ngành?

Yếu tố công nghệ: Tốc độ thay đổi công nghệ trong ngành như thếnào? Chu kỳ sống của sản phẩm bị ảnh hưởng ra sao? Liệu sự thay đổi côngnghệ có làm thay đổi phương thức sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độứng xử của người lao động

Yếu tố toàn cầu hóa: Toàn cầu hóa kinh tế đem lại những cơ hội kinhdoanh gì cho ngành? Những thách thức với doanh nghiệp là gì khi tham gia vàoquá trình toàn cầu hóa kinh tế? Doanh nghiệp cần phải làm những gì để có thểkinh doanh hiệu quả trong môi trường toàn cầu?

> Phân tích môi trường ngành: Theo quan điểm của M.Porter, bất cứ mộtngành sản xuất kinh doanh nào cũng chịu tác động của 5 áp lực cạnh tranh

Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành: Trước tiên cần xác địnhtình trạng cầu của ngành có tạo cho doanh nghiệp cơ hội để mở rộng hoạtđộng? Nếu cầu giảm thì cuộc chiến giữ vững thị phần sẽ diễn ra như thế nào?Cấu trúc của ngành là phân tán hay độc quyền? Khi doanh nghiệp muốn rút luikhỏi ngành thì những trở ngại về sự đặc thù của thiết bị, chi phí xã hội khi thayđổi ngành nghề, những ràng buộc chiến lược với các đơn vị kinh doanh và sức

ép của chính phủ sẽ tác động thế nào đến mong muốn rút lui của doanh nghiệp?Rào cản nào khó vượt qua nhất?

Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là những doanhnghiệp có khả năng gia nhập ngành trong tương lai Mối đe dọa từ đối thủ cạnhtranh tiềm ẩn có thể trở thành hiện thực hay không thì cần phải khảo sát các yếu

tố sau: cầu về sản phẩm của ngành tăng trưởng nhanh hay chậm? Tỷ lệ lợinhuận của ngành Ngành có được nhà nước bảo hộ hay không? Những rào cản

về kỹ thuật, tài chính, thương mại và nguồn lực liệu có ngăn được việc gia nhậpngành của những doanh nghiệp mới? Các doanh nghiệp hiện đang hoạt độngtrong ngành sẽ phản ứng thế nào với doanh nghiệp mới?

Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Quy mô tương đối của nhà cungcấp ở mức độ nào? Tầm quan trọng của nhà cung cấp đó với doanh nghiệp xét

về sản phẩm mà họ cung cấp là như thế nào? Liệu chi phí mà doanh nghiệpphải bỏ thêm khi chuyển đổi nhà cung cấp mới có nhỏ hơn so với việc chấpnhận áp lực từ nhà cung cấp hiện tại? Lượng thông tin mà doanh nghiệp cóđược về những nhà cung cấp trên thị trường có chính xác và đầy đủ? Nếu tất cảnhững yếu tố trên đều yếu thì quyền lực đàm phán thuộc về doanh nghiệp

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm khách hàng: Quy mô tương đối củakhách hàng? Tầm quan trọng của khách hàng tính theo lượng đặt hàng.Liệu

khách hàng có liên kết với nhau để gây áp lực cho doanh nghiệp? Khi kháchhàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả, của các nhà cungcấp thì quyền lực đàm phán của họ càng lớn.

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Ưu điểm của những sảnphẩm thay thế so với sản phẩm bị thay thế là gì? Sản phẩm thay thế có phải làkết quả của một sự đột phá về công nghệ mới nhất? Điều gì khiến sản phẩmthay thế được người tiêu dùng chấp nhận?

3 Phương pháp phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Đây là phương pháp nghiên cứu những yếu tố thuộc về bản thân doanhnghiệp Những đối tượng được phân tích là nằm trong tầm kiểm soát của doanhnghiệp, khác với những đối tượng thuộc về môi trường bên ngoài Bước côngviệc đầu tiên cần thực hiện là chỉ rõ những yếu tố nội bộ giữ vai trò chủ chốt.Tiếp đó là tiến hành phân tích, đánh giá từng yếu tố, từ đó chỉ ra điểm mạnh,điểm yếu của doanh nghiệp Những nhân tố nội bộ chủ chốt cần phân tích là:

Phân tích hoạt động marketỉng: Những vấn đề cần xem xét khi đánh

giá hoạt động marketing gồm: Hiện tại doanh nghiệp nắm được bao nhiêu % thịtrường hay thị phần đó là lớn hay nhỏ, thậm chí là rất nhỏ Hình ảnh thươnghiệu của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng như thế nào?

Đánh giá sản phẩm qua chất lượng, chủng loại và danh mục sản phẩmmới Chất lượng của sản phẩm có đáp ứng được nhu cầu khách hàng haykhông? Chủng loại sản phẩm có đa dạng hay không? Danh mục sản phẩm mới

có thường xuyên được khách hàng cập nhật hay không?

về giá của sản phẩm, mức giá đó có phù họp linh hoạt Giá quá caohay quá thấp so với khả năng chi trả của đối tượng khách hàng mục tiêu

Hệ thống phân phối: Độ bao phủ của kênh như thế nào? Hệ thốngkênh phân phối bao phủ toàn bộ hay chỉ một phân đoạn thị trường Khả năngkiểm soát kênh phân phối của doanh nghiệp như thế nào? Nếu doanh nghiệpkhông thể hay kiếm soát không chặt chẽ kênh phân phối của mình thì rất có thể

bị các doanh nghiệp khác làm lũng đoạn hoặc thậm chí chiếm mất

Xúc tiến khuyếch trương là một hoạt động marketing quan trọngkhông thể thiếu nhằm làm cho mọi người biết, thích, mua sản phẩm thông qua

thông điệp chuyển đến khách hàng Những thông điệp này có thể đến với kháchhàng qua quảng cáo, quan hệ công chúng (PR), các chương trình khuyến mại.Những hoạt động này đều nhằm mục đích làm tăng doanh số hàng bán do vậy,

để biết hiệu quả của chúng thì cần phải xem doanh số có tăng lên sau khi chúngđược thực hiện hay không

Các hoạt động marketing đôi khi không đặt mục tiêu doanh số lên hàngđầu mà trước hết là xây dựng hình ảnh của công trong tâm trí khách hàng.Nhưng mục đích cuối cùng vẫn là tăng doanh thu và lợi nhuận

Phân tích hoạt động sản xuất: Những câu hỏi thường đặt ra đối với hoạt

động sản xuất của doanh nghiệp là: Đối với máy móc thiết bị, mức độ hợp lýtrong bố trí tại công ty đang ở mức độ nào? Các thiết bị của công ty có đượcthiết kế tốt hay không? Thiết kế đúng các thiết bị cần dùng cũng giúp cho việcgiảm chi phí sản xuất thông qua việc tăng công suất và hiệu suất sử dụng, tậndụng công suất thiết kế

Doanh nghiệp đang dùng những biện pháp nào để giảm thiểu chi phí sảnxuất? Những chi phí không cần thiết chiếm bao nhiêu trong cơ cấu chi phí?Giảm chi phí là yếu tố ẩn sau mọi mục tiêu trong hoạt động sản xuất, làm tănglợi nhuận giúp doanh nghiệp có thêm nguồn lực bổ sung cho các hoạt độngkhác của doanh nghiệp như R&D làm tăng khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp trên thị trường

Ngoài ra để giữ chữ tín, đôi khi doanh nghiệp cũng cần phải thuê gia côngbên ngoài để đảm bảo đúng hẹn với khách hàng về mặt thời gian Nguy cơ bịmất uy tín có thể trở thành lực lượng cạnh tranh trực tiếp của công ty

Phân tích hoạt động R&D: Chúng ta biết rằng càng đầu tư cho nghiên

cứu và phát triển thì doanh nghiệp càng mạnh Vì vậy, chúng ta có thể đánh giámức độ đầu tư của doanh nghiệp cho công tác này qua tỷ lệ doanh thu dành choR&D số lượng máy móc thiết bị có đảm bảo cho việc nghiên cứu và phát triển?Khả năng kiểm soát các bằng phát minh sáng chế của công ty như thế nào?Công ty có thường xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiên cứu và phát triểntrong ngành mình? Không thể coi một công ty thực hiện tốt công tác R&D nếudành rất ít doanh thu và không có đủ máy móc để nghiên cứu Khi đó, công tác

R&D sẽ không đem lại kết quả tốt cho sự phát triển Mặt khác, nếu bí quyếtkinh doanh không còn là của riêng doanh nghiệp thì lợi thế cạnh tranh so vớiđối thủ có thể giảm sút hoặc mất đi hoàn toàn.

Phân tích hoạt động quản lý nhân sự: Trình độ quản lý nhân sự tại

công ty được xem xét qua các hoạt động sau: Hoạt động tuyển dụng tại công tydiễn ra như thế nào? Quy trình tuyển dụng họp lý hay không? Công ty tuyểndụng theo phương pháp nào? Doanh nghiệp có khả năng tuyển được người tàihay không? Doanh nghiệp có khả năng giữ được người tài không? Hoạt độngđào tạo trong doanh nghiệp có phải là hoạt động thường xuyên? Doanh nghiệpdành bao nhiêu ngân sách cho hoạt động đào tạo Chính sách thù lao của doanhnghiệp có tạo động cơ cho nhân viên hay không?

Phân tích hệ thống quản lý

Công ty có hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả và họp lý hay chưa? Cơcấu quản lý tại công ty như thế nào? Nhiệm vụ được phân chia và phối hợp nhưthế nào? Hệ thống quản lý có được chuẩn hóa hay không?

Ban lãnh đạo hiểu như thế nào về hệ thống đó? Cơ cấu về độ tuổi và trình

độ của ban lãnh đạo doanh nghiệp Trong doanh nghiệp có những mâu thuẫnnội bộ hay không? vấn đề đã được giải quyết hay vẫn chưa thể giải quyết?Nguyên nhân còn tồn tại là gì?

Phân tích tài chính doanh nghiệp: Thông qua báo cáo tài chính của

doanh nghiệp, ta tiến hành đáng giá hoạt động tài chính của doanh nghiệp thôngqua một số nhóm chỉ tiêu Trước hết là nhóm chỉ tiêu về khả năng thanh khoản.Trong thời gian qua, hệ số khả năng thanh khoản của công ty tăng hay giảm?

Hệ số này có cao hơn con số của các đối thủ cạnh tranh trong ngành và mứctrung bình của ngành hay không? Hệ số khả năng sinh lời của công ty tăng haygiảm? Khả năng thu hút vốn đầu tư thông qua hệ số này có khả quan haykhông? Tình hình tài chính của doanh nghiệp có được đánh giá là lành mạnhhay không?

Sau khi đưa ra những phương pháp phân tích chiến lược trên, tôi nhậnthấy mỗi phương án đều có những ưu nhược điểm riêng Song để phục vụ choviệc phân tích chiến lược thì phương pháp sử dụng mô hình SWOT là thích hợp

nhất Vì nó có thể đưa ra điểm mạnh, điểm yếu đồng thời xác định những cơhội, thách thức đối với doanh nghiệp SWOT là sự tổng hợp của hai phươngpháp phân tích môi trường bên ngoài và phân tích khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp.

IV Sự cần thiết xây dựng chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của công ty may 10

1 Tình hình cạnh tranh của hàng may mặc trên thị trường nội địa

Những năm gần đây đời sống dân cư ngày càng được cải thiện do đó nhucầu về hàng may mặc cũng đã tăng lên Hàng may sẵn với kểu dáng, mẫu mãphong phú đa dạng đáp ứng được yêu cầu ngày càng tăng của nhân dân Do vậythị trường may mặc trong nước đã và đang có những chuyển biến rõ rệt

Số lượng các doanh nghiệp tham gia vào thị trường ngày càng tăng lên.Một số doanh nghiệp đã xây dựng được thương hiệu cho riêng mình như công

ty May 10, may Việt Tiến, may Chiến Thắng, may Nhà Bè, Sài Gòn 2, ViệtThắng Hệ thống phân phối sản phẩm của đã được mở rộng thông qua các cửahàng giới thiệu sản phẩm, cửa hàng thời trang, đại lý tiêu thụ

Thị trường nội địa với dân số trên 84 triệu người, là một thị trường đầytiềm năng cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, đặc biệt khi nước ta lànước có dân số trẻ Đây là một thị trường lớn với tốc độ phát triển cao, đồngthời là một trong những thị trường hấp dẩn trên thế giới, Chính vì vậy, nhiềucông ty nước ngoài đang cố gắng xâm nhập vào thị trường Việt nam Những têntuối lớn như Armani, Lacoste, D&G .đã tiến hành xâm nhập thị trường

Bên cạnh đó không thể không kể đến hàng may mặc của Trung Quốc,Thái Lan đang lũng đoạn thị trường Những sản phẩm này có ưu thế là đa dạng

về chủng loại mẫu mã, giá cả lại rất thấp do phần lớn là nhập lậu hoặc trốn thuế.Trước đây những doanh nghiệp trong nước không quan tâm đến thịtrường nội địa mà chỉ chú trọng làm hàng gia công xuất khẩu Theo thống kêcủa Tập đoàn dệt may Việt Nam, tỷ trọng doanh thu bán hàng trên thị trườngnội địa chỉ chiếm dưới 10% doanh số Nhưng những năm gần đây, các công tymay mặc nội địa đã gây được sự chú ý của người tiêu dùng bằng những sảnphẩm chất lượng cao Người tiêu dùng đã quay trở lại với hàng nội địa Sự quay

trở lại đầu tư trên thị trường nội địa của nhiều công ty đã tạo ra một cuộc cạnhtranh thực sự Các công ty cùng nhau đưa ra những sản phẩm mới phục vụngười tiêu dùng Các chương trình quảng bá thương hiệu và sản phẩm của công

ty thường xuyên được tổ chức Tại tuần lễ thời trang được tổ chức hàng nămkhông chỉ có các nhà thiết kế tham gia mà còn có các công ty may mặc nội địa.Công ty nào cũng muốn có được vị trí thật vững chắc trên “sân nhà” vì vậy sựquay trở lại đồng loạt cùng với những hãng thời trang nước ngoài đã có mặt tạiViệt Nam làm cho cuộc cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn

2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của công ty May 10.

May 10 cùng với những công ty may khác đã có sự đầu tư trở lại thịtrường nội địa Nhưng sự quay trở lại này không phải vào thời kỳ bắt đầu xâydựng thị trường mà thị trường may mặc đã được xác lập từ lâu Các công tykhác cũng đã có được vị trí nhất định Do vậy, công ty không còn cách nàokhác là phải giữ vững và phát triển hơn nữa thị phần của mình Đây là côngviệc rất khó khăn bởi chỉ riêng việc giữ vững thị phần đã khó lại thêm nhiệm vụgia tăng thị phần trong thời gian tới

Bên cạnh đó, hiện nay chưa có công ty may mặc nào của Việt Nam xuấtkhẩu sản phẩm ra nước ngoài với thương hiệu của mình Sau gần hai mươi nămkinh doanh hàng may mặc, những mặt hàng xuất khẩu vẫn chỉ là gia công chonước ngoài Trong khi xu thế toàn cầu hóa kinh tế đang diễn ra mạnh mẽ thìchúng ta vẫn chỉ loanh quoanh với thị trường nội địa Vì vậy, một xu thế tất yếu

là các doanh nghiệp đều muốn xây dựng thương hiệu trong nước và vươn ranước ngoài May 10 là một trong những doanh nghiệp hàng đầu về may mặctrong nước cùng với tên tuổi đã được khách hàng trong và ngoài nước côngnhận thì May 10 rất có triển vọng trong việc vươn ra thị trường nước ngoài.Điều này phù họp với mục tiêu của doanh nghiệp và ban lãnh đạo công ty Bởimục tiêu phấn đấu của công ty là chiếm lĩnh thị trường trong nước, ổn định vịtrí và mở rộng thị trường xuất khẩu Tuy nhiên, nhiệm vụ này đã trở nên khóthực hiện hơn rất nhiều so với trước đây Vì vậy, công ty cần có sự tính toánchính xác và xây dựng một chiến lược rõ ràng đối với thị trường nội địa Những

bước đi sắp tới cũng như một chương trình dài hạn phải được xác lập để pháttriển trong tương lai.

CHƯƠNG II:

PHÂN TÍCH CHIẾN Lược CẠNH TRANH CỦA CỒNG TY MAY 10

TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

I Tổng quan về công ty May 10

l.Lịch sử của công ty

1.1 Xuất xứ của tên gọi May 10

Trong thời gian đầu của cuộc kháng chiến, từ năm 1947 đến năm 1949,việc may quân trang không chỉ được tiến hành ở Việt Bắc mà còn ở các nơikhác Cụ thể, miền Tay tỉnh Thanh Hoá (Liên khu TV) có xưởng may chủ lựcYên Sinh đóng ở cầu Vàng; Liên khu III có các cơ sở kéo sợi, dệt vải, mayquần áo V.V., ở huyện Quỳnh Côi (Thái Bình); miền Tây tỉnh Ninh Bình cóxưởng may chủ lực ở Rịa và Nho Quan; Hà Đông có xưởng may ở huyện MỹĐức và Vân Đình Năm 1947, ngành quân nhu Liên khu V đã tổ chức haixưởng may, trong đó xưởng may Tháng Tám ở Quãng Ngãi có 105 công nhân

do đồng chí Nguyễn Duy Tiên phụ trách; ngoài ra ngành còn tổ chức một tổ sữachữa máy khâu và mút dừa, dtrwo dần tiến tới sữa chữa cả máy dệt do đồng chíNguyễn Dương phụ trách Năm 1948, Bình Trị Thiên tổ chức hai xưởng mayquân trang ở Đại Lược (Bắc Thừa Thiên) và Mỹ Lợi (Nam Thừa Thiên)

Đe giữ bí mật, các cơ sở sản xuất quân trang của ta đều được đặt tên theo

bí số của quân đội như XI, X30, AM1, AK1, BK1, CK1 v.v đây chính lànhững đơn vị tiền thân của xưởng May 10 họp nhất sau này

Tại chiến khu Việt Bắc, các xưởng may quân trang được tổ chức thànhhai hệ (loại): hệ chủ lực và hệ bán công xưởng Bên cạnh các bán công xưởngthường có một số cơ sở khác chuyên trách từng phần việc như dệt, kéo sợi,nhuộm vải, làm cúc áo, bật bông để làm chăn và áo trấn thủ v.v Mặc dù điềukiện sống và sản xuất hết sức khó khăn và thiếu thốn nhưng các xưởng mayquân trang vẫn liên tục sản xuất quần áo chăn màn để kịp thời bảo đảm nhu cầucủa quân đội Nha quân nhu xây dựng một hệ thống xưởng sản xuất và cấp phátquân trang Trong các năm 1951, 1952, Nha quaâ nhu đã tiền hành giải thể các

bán công xưởng may ở Nghệ An, Thanh Hoá, Ninh Bình X30- nguyên làxưởng may của liên khu III đóng ở cầu Vàng (Yên Định - Thanh Hoá), và một

số cơ sở may khác được sát nhập vào xưởng may chủ lực Yên Sinh (ThanhHoá) để lập thành xưởng may chủ lực X40

Tại chiến khu Việt Bắc, ba xưởng may nhỏ là AK1, BK1, CK1 được sátnhập lại thành xưởng may Hoàng Văn Thụ, sau đó ít lâu đổi tên thành xưởngMay 1 mang bí số là XI Trong số công nhân may của xưởng XI ở Việt Bắc cómột số thợ quê ở làng cổ Nhuế (Từ Liêm - Hà Nội) tự nguyện rời làng quê đikháng chiến Họ được Nha quân nhu tuyển lựa, tập họp máy may mà họ mangtheo để đưa vào làm nòng cốt của XI Đến năm 1952, xưởng may 1 (XI) ở ViệtBắc được đổi tên thành xưởng May 10 với bí số là X10 Xưởng may 10 (X10)

mà hiện nay gọi là công ty cổ phần May 10 đã ra đời như thế

1.2 Quá trình phát triển của công ty

1.2.1 Giai đoạn 1952-1975

Trong những năm kháng chiến lần thứ nhất, giặc Pháp ném bom, bắn phánhững xí nghiệp, kho tàng, đê đập, làng xóm, bến bãi mà chúng nghĩ là có bộđội ta trú quân ở đó Để bảo vệ bí mật, các xưởng may phải lùi vào rừng sâu, ởriêng và tập trung như khu doanh trại, mọi sinh hoạt trật tự, vệ sinh, thể dụchàng ngày đều theo nếp sống quân đội Đóng ở Tây Cốc (Phú Thọ) khoảng mộtnăm sau đó chuyển về Bộc Nhiêu (Thái Nguyên)

Năm 1954, cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp xâm lược của dân tộc

ta đã thắng lợi vẻ vang Cũng như nhiều đơn vị khác ở chiến khu Việt Bắc,xưởng may 10 được lệnh trở về Hà Nội để có điều kiện sản xuất tập trung hơn.Cùng thời gian này, xưởng May 10 ở Thanh Hoá cũng được lệnh kiểm tra lại vàquyết định chọn Hội Xá (nay là Sài Đồng ) để làm địa điểm xây dựng xưởngMay 10 Tháng 10 năm 1955 Tổng cục tiến hành biên chế cho xưởng May 10bao gồm 564 cán bộ công nhân viên Ngày 26 tháng 7 năm 1956 đã tiến hànhhọp nhất xưởng May 10 với xưởng May 40 Cùng thời gian một bộ phận kháctách ra chuyên may hàng quân dụng và trở thành X20 Như vậy, sau những nămđánh Pháp và hai năm sau hoà bình lập lại các xí

nghiệp may lúc đầu còn manh mún nhỏ bé dần dần trở thành những xưởng maytập trung với hàng trăm công nhân Sau khi họp nhất xưởng May 10, Tổng cụcHậu cần đã trang bị hon 200 chiếc máy khâu của Liên Xô Đến năm 1957,xưởng cũng đã cử cán bộ sang Trung Quốc để học tập kinh nghiệm của nướcbạn Nhờ có sự giúp đỡ của nước bạn mà năng suất may của xưởng được cảitiến rõ rệt Xí nghiệp May 10 thực hiện bước cải tiến từ cuối năm 1957 đến hếtnăm 1958.

Từ năm 1961 - 1964 vì yêu cầu xây dựng đất nước trong hoàn cảnh thờibình, xí nghiệp May 10 đã bắt đầu làm quen với hạch toán kinh tế Tháng 2năm 1961 xưởng May 10 đổi tên thành xí nghiệp May 10 Tổng cục Hậu cần,Cục quân nhu bàn giao xưởng May 10 bao gồm toàn bộ nhà xưởng, máy mócthiết bị và 1092 công nhân viên cho Bộ công nghiệp nhẹ

1.2.2 Giai đoạn 1975 - 1985

Sau năm 1975, xí nghiệp May 10 chuyển sang bước ngoặt mới trongnhiệm vụ sản xuất - kinh doanh: chuyên sản xuất hàng gia công xuất khẩu Thịtrường lúc này chủ yếu là các nước xã hội chủ nghĩa và các nước Đông Âu Xínghiệp May 10 đã đề ra một số biện pháp đổi mới như tiếp cận thị trường maymặc thế giới để tìm bạn hàng mới, vay vốn ngân hàng Kết quả là sản lượng,chất lượng dần dần tăng lên Từ năm 1975 mỗi năm xí nghiệp đã xuất ra thịtrường các nước từ 4- 5 triệu áo sơ mi, sản phẩm của xí nghiệp luôn đượckhách hàng tin tưởng, tín nhiệm

1.2.3 Giai đoạn 1985 - 1997

Từ năm 1986 đến năm 1990, xí nghiệp May 10 sản xuất cho thị trườngkhu vực I ( Liên Xô và Đông Âu) từ 4- 5 triệu áo sơ mi theo đơn đặt hàng vớichất lượng cao Công việc quản lý đã đi vào nề nếp, do đó quy mô của May 10phát triển rất nhanh và uy tín về chất lượng và thời gian giao hàng cũng khôngngừng được nâng cao

Năm 1990, Liên Xô tan rã và khối xã hội chủ nghĩa ở Đông Âu cũng liêntiếp tan rã theo làm cho thị trường quen thuộc của May 10 bị mất đi, khiến May

10 cũng như nhiều công ty may ở Việt Nam gặp nhiều khó khăn và có nguy cơ

bị giải thể Trước tình hình này, May 10 cùng với sự giúp đỡ của một số cơquan chức năng liên quan đã cố gắng tìm hướng giải quyết để ổn định sản xuất.

Xí nghiệp May 10 đã thực hiện một số biện pháp cần thiết như chyển hướng thịtrường sang khu vực 2 và phục vụ tiêu dùng trong nước, thực hiện việc giảmbiên chế, đầu tư đổi mới thiết bị hiện đại hơn Nhờ đó mà xí nghiệp May 10 đãđứng vững trên thị trường, ổn định được sản xuất Trước những đòi hỏi của thịtrường mới, năm 1992 được sự đồng ý của Bộ Công nghiệp nhẹ theo quyếtđịnh số 1090/TCLĐ, xí nghiệp May 10 đã chuyển đổi thành công ty May 10thuộc Tổng công ty Dệt - May Việt Nam

1.2.4 Giai đoạn 1998 - 2006

Ồn định được sản xuất sau biến cố tan rã hệ thống xã hội chủ nghĩa ởLiên Xô và Đông Âu, công ty May 10 đã từng bước củng cố và nâng cao uy tíncủa mình trên thị trường mới Nhờ đó mà hàng năm công ty đã xuất ra nướcngoài hàng triệu áo sơ mi, jacket và sản phẩm may mặc khác, đồng thời phục

vụ tiêu dùng trong nước khá lớn Năm 2004, theo quyết định 105/2004/ BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp về việc chuyển đổi công ty May 10 thànhcông ty cổ phần May 10

QĐ-Đối với thị trường xuất khẩu ra nước ngoài, công ty hướng tới việc tăng

tỷ trọng hàng gia công theo hình thức FOB chỉ định, tức là khách hàng sẽ đặthàng theo mẫu mã số lượng cụ thể còn công ty sẽ tiến hành mua nguyên phụliệu theo yêu cầu về chất lượng và nguồn gốc của khách hàng

Đối với thị trường trong nước, công ty hướng tới chiếm lĩnh thị trườngtrong nước bằng việc phát huy thế mạnh vốn có về áo sơ mi cao cấp cho đốitượng là công chức, văn phòng; đối tượng thuộc tầng lóp trung lưu và cố gắngđáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của mọi đối tượng, mọi lứa tuổi kháchhàng

2 Chức năng sản xuất kỉnh doanh của công ty

Theo quyết đinh 105/2004/QĐ- BCN, ngành nghề kinh doanh của công

ty cổ phần May 10 là:

- Sản xuất các loại quần áo và phụ liệu may

- Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp dược phẩm

và công nghiệp tiêu dùng

- Kinh doanh văn phòng, bất động sản, nhà ở cho công nhân

- Đào tạo nghề và xuất khẩu lao động

- Xuất nhập khẩu trực tiếp

- Kinh doanh các ngành nghề khác phù họp với quy định của pháp luật

3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

3.1 Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh

Trước khi cổ phần hóa, bộ máy quản lý của công ty May 10 được tổ chứctheo kiểu trực tuyến chức năng, đảm bảo theo chế độ thủ trưởng, thực hiệnphân cấp quyền lực cho các đơn vị sản xuất kinh doanh, gắn liền các khối trong

bộ máy quản lý đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp được thông suốt,gắn liền quyền lợi với trách nhiệm của người lao động

Sau khi cổ phần hóa, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty theo hình thứccông ty cổ phần Chủ sở hữu công ty là các cổ đông Quyền lực cao nhất thuộc

về Chủ tịch hội đồng quản trị Mọi quyết định của công ty đều phải được đạihội cổ đông chấp thuận Hội đồng quản trị đại diện cho các cổ đông trong côngty

❖ Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản trị cao nhất của công ty, có toàn

quyền quyết định mọi vấn đề quan trọng liên quan đến mục đích, quyền lợi củacông ty Đứng đầu Hội đồng quản trị là Chủ tịch hội đồng quản trị, do các cổđông lựa chọn

❖ Tổng giám đốc: Là người chịu trách nhiệm trước Tổng công ty và

Nhà nước về đời sống cán bộ, công nhân viên trong công ty và kết quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh của đơn vị, xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạchdài hạn và hàng năm, các dự án đầu tư, họp tác Chỉ đạo, giao nhiệm vụ vàkiểm tra, bổ nhiệm, bãi miễn hoặc khen thưởng, kỷ luật tuỳ theo mức độ màHội đồng khen thưởng, kỷ luật công ty xem xét thông qua trực tiếp phụ tráchcông tác cán bộ, công tác tài chính trên cơ sở kinh doanh trong nước, là chủ đầu

tư xây dựng cơ bản

❖ Phó tổng giám đốc: Là người giúp việc cho Tổng giám đốc, được uỷ

quyền thay mặt Tổng giám đốc giải quyết các công việc khi Tổng giảm đốc đivắng

- Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về các quyết địnhcủa mình, được Tổng giám đốc uỷ quyền đàm phán và ký kết một số họp đồngkinh tế với khách hàng trong và ngoài nước

- Trực tiếp phụ trách phòng kế hoạch, phòng kinh doanh, phòng QA vàcác xỉ nghiệp may

Ban đầu tư

Phòng TCKT

Phòng kinh doanh

Phòng kho vận

Các XNđịa phươn

£

❖ Giám đốc điều hành: là người giúp việc Tổng giám đốc, là người

được uỷ quyền thay mặt Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc khi vắng mặt giảiquyết các vấn đề liên quan đến công tác đối nội đối ngoại của công ty.Chịu tráchnhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về các quyết định của mình, trực tiếpphụ trách khối văn phòng, phòng kỹ thuật, các phân xưởng phụ trợ, các xí nghiệpmay địa phưong và trường đào tạo

❖ Các trưởng phòng, giám đốc xí nghiệp thành viên, quản đốc phân xưởng: Đều dưới quyền phân công và chỉ đạo của Tổng giám đốc, Phó

tổng giám đốc và Giám đốc điều hành, có trách nhiệm điều hành và quản lýcon người, máy móc, các trang bị trong đơn vị mình quản lý Tổ chức sản xuấttốt để có hiệu quả cao nhất

❖ Các phòng ban chức năng: Là trung tâm điều khiển tất cả các hoạt

động của công ty, phục vụ cho sản xuất chính; tham mưu, giúp việc cho Tổnggiám đốc những thông tin cần thiết và sự phản hồi kịp thời để xử lý mọi côngviệc có hiệu quả hơn

3.2 Chức năng của từng bộ phận trong công ty

+ Phòng kế hoạch là bộ phận tham mưu của cơ quan Tổng giám đốc

quản lý công tác kế hoạch và xuất nhập khẩu, công tác cung ứng vật tư sảnxuất, soạn thảo và thanh toán các họp đồng, xây dựng và đôn đốc thực hiện kếhoạch sản xuất của các đơn vị để đảm bảo hoàn thành kế hoạch của công ty; tổchức tiêu thụ sản phẩm xuất khẩu

+ Phòng kinh doanh có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc tổ chứckinh doanh thương mại hàng may mặc tại thị trưởng trong nước; công tác cungứng vật tư, trang thiết bị theo yêu cầu đầu tư phát triển và phục vụ kịp thời sảnxuất Nghiên cứu sản phẩm, chào hàng, tổ chức thông tin quảng cáo, giới thiệusản phẩm, đàm phán ký kết họp đồng tiêu thụ với khách hàng trong nước, đặthàng sản xuất với phòng kế hoạch Tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm maymặc và các hàng hoá khác theo quy định của công ty tại thị trường trong nướcnhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty

+ Phòng kỹ thuật: có chức năng tham mưu giúp việc Tổng giám đốcquản lý công tác kỹ thuật công nghệ, kỹ thuật cơ điện, công tác tổ chức sản

xuất, nghiên cứu ứng dụng phục vụ sản xuất các thiết bị hiện đại, công nghệtiên tiến và tiến bộ kỹ thuật mới, nghiên cứu đổi mới máy móc, thiết bị theoyêu cầu của công ty nhằm đáp ứng sự phát triển sản xuất kinh doanh của côngty-

+ Ban đầu tư phát triển: trực thuộc Tổng giám đốc, có chức năng thammưu cho Tổng giám đốc về quy hoạch, đầu tư phát triển công ty, lập dự án đầu

tư, tổ chức thiết kế, thi công và giám sát thi công các công trình xây dựng cơbản, bảo dưỡng, duy trì các công trình xây dựng, vật kiến trúc trong côngty-

+ Phòng tài chính kế toán: có chức năng tham mưu giúp việc Tổng giámđốc về công tác kế toán tài chính của công ty nhằm sử dụng ngồn vốn đúngmục đích, đúng chế độ - chính sách, họp lý và phục vụ cho sản xuất kinhdoanh có hiệu quả

+ Văn phòng công ty: Là đơn vị tổng họp vừa có chức năng giải quyết vềnghiệp vụ quản lý sản xuất kinh doanh, vừa làm nhiệm vụ về hành chính xãhội; có chức năng tham mưu giúp việc Tổng giám đốc về công tác cán bộ, laođộng, tiền lương, hành chính, quản trị, y tế, nhà trẻ, bảo vệ quân sự và các hoạtđộng xã hội theo chính sách và luật pháp hiện hành

+ Phòng chất lượng (QA): Có chức năng tham mưu, giúp việc cho Tổnggiám đốc trong công tác quản lý toàn bộ hệ thống chất lượng của công ty theotiêu chuẩn quốc tế ISO 9000; duy trì và đảm bảo hệ thống chất lượng hoạtđộng có hiệu quả Kiểm tra, kiểm soát chất lượng từ khâu đầu đến khâu cuốicủa quá trình sản xuất để sản phẩm xuất xưởng đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật đãquy định

+ Phân xưởng cơ điện là đơn vị phụ trợ sản xuát, có chức năng cung cấpnăng lượng, bảo dưỡng, sữa chữa thiết bị, chế tạo công cụ, thiết bị mới và cácvấn đề có liên quan cho quá trình sản xuất chính cũng như các hoạt động kháccủa doanh nghiệp

+ Phân xưởng thêu - giặt: Là một đơn vị phụ trợ trong quá trình sản xuấtkinh doanh của công ty, thực hiện các bước công nghệ thêu, giặt sản phẩm và

tổ chức triển khai dệt nhãn, mác sản phẩm

+ Phân xưởng bao bì: Là một phân xưởng phụ trợ sản xuất và cung cấphòm, hộp carton, bìa lưng, khoanh cổ cho công ty và khách hàng, thực hiện cácbước công nghệ in.

+ Trường công nhân kỹ thuật may - thời trang: Là đơn vị có chức năngđào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý, cán bô nghiệp vụ, cán bộ điều hành và côngnhân kỹ thuật các ngành, nghề phục vụ cho qui hoạch cán bộ, sản xuất kinhdoanh, công tác xuất khẩu lao động, đưa công nhân viên, học sinh đi học tập,

tu nghiệp ở nước ngoài

3.3 Các xí nghiệp thành viên:

Là đơn vị sản xuất chính của công ty Các xí nghiệp thành viên hoàn toànchủ động tổ chức sản xuất hoàn chỉnh sản phẩm may, chuẩn bị từ khâu lĩnhnguyên vật liệu, tiến hành cắt theo lệnh của phòng kế hoạch, cắt bán thànhphẩm đưa xuống tổ may, đến là gấp, đóng gói và nhập sản phẩm vào kho thànhphẩm của công ty theo quy định Công ty có 5 xí nghiệp thành viên tại công ty.Danh sách xí nghiệp thành viên tại công ty gồm: Xí nghiệp may 1, xí nghiệpmay 2, xưởng veston 1, xưởng veston 2, xí nghiệp may 5

3.4 Các liên doanh của công ty:

Với nhu cầu mở rộng quy mô, phát triển sản xuất, công ty đã tiến hànhliên doanh với các địa phương thành lập đơn vị sản xuất tại chính các địaphương đó Công ty đã liên doanh với 5 tỉnh thành phố, thành lập 8 đơn vị liêndoanh