CHIẾN lược CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG nội địa của CÔNG TY cổ PHẦN MAY 10

MỤC LỤC 1.Lịch sử công ty 29 DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ 1.Lịch sử công ty 29 Phụ lục 2: Tình hình thực tiêu chủ yếu từ 2001-2005 82 LỜI NĨI ĐẦU Q trình quốc tế hóa xu hội nhập diễn mạnh mẽ khắp châu lục, khu vực giới, xu hướng phát triển tương lai mà giới ngày xích lại gần Việt Nam quốc gia vào quỹ đạo phát triển Sự phát triển Việt Nam tách khỏi phát triển chung giới Chúng ta ngày tích cực tham gia vào trinh hội nhập kinh tế giới, mở rộng quan hệ đối ngoại với quốc gia Việc gia nhập ASEAN, APEC gần thành viên thức Tổ chức thương mại giới (WTO) mở triển vọng tốt đẹp với thách thức lớn cho phát triển kinh tế nước nhà Ngành dệt may vốn ngành truyền thống đất nước Cùng với phát triển đất nước, dệt may trở thành mũi nhọn phát triển kinh tế, nhiều năm liền thứ giá trị xuất sau ngành dầu khí Mỗi cánh cửa hội nhập mở lại làm gia tăng canh tranh cho hàng dệt - may Việt Nam Trước đây, doanh nghiệp dệt – may thường trọng tới thị trường xuất bỏ quên thị trường nước hàng hố nước ngồi, đặc biệt hàng may mặc trung Quốc chiếm lĩnh thị trường Hiện nay, nhiều doanh nghiệp triển khai chương trình phát triển thị trường nước Sự trở lại với thị trường nước doanh nghiệp vào thời điểm mà thị trường không bao gồm hàng may mặc Trung Quốc mà có gia nhập nhiều thương hiệu thời trang lớn giới Cuộc cạnh tranh thị trường nước trở nên khốc liệt Công ty cổ phần May 10 doanh nghiệp dệt - may nước, phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt Công ty ngày đêm nỗ lực phấn đấu để xây dựng May 10 trở thành thương hiệu mạnh, doanh nghiệp may mặc hàng đầu thị trường nội địa Để đạt mục tiêu đó, cơng ty phải xây dựng cho chiến lược rõ ràng hiệu mặt Một chiến lược quan trọng khơng thể thiếu chiến lược cạnh tranh thị trường nội địa Chính vậy, tơi chọn đề tài: “Chiến lược cạnh tranh thị trường nội địa công ty cổ phần May 10” Mục đích nghiên cứu đề tài: Trong bối cảnh nay, doanh nghiệp may mặc cần xây dựng cho chiến lược cạnh tranh thị trường nội địa giúp phát huy tối đa lợi cạnh tranh so với đối thủ nhằm giành thị phần lợi nhuận cao Do đó, mục tiêu chuyên đề xây dựng chiến lược cạnh tranh khả thi phù hợp với công ty cổ phần May 10 Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu sản phẩm may mặc công ty cổ phần May 10 thị trường nội địa khoảng thời gian từ năm 2001 đến năm 2006 Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố bên bên ngồi cơng ty yếu tố quan trọng cần xem xét thực đề tài đặc biệt yếu tố liên quan tới chiến lược cạnh tranh công ty, cụ thể lực cạnh tranh May 10 yếu tố bên tác động tới chiến lược cạnh tranh công ty Phương pháp nghiên cứu: Khi tiến hành nghiên cứu đề tài này, sử dụng phương pháp sau: Phương pháp nghiên cứu chỗ: Đó việc tìm thơng tin mạng, qua báo tạp chí chuyên ngành dệt – may, số liệu thống kê công ty cổ phần May 10 Phương pháp so sánh, tổng hợp: Với số liệu thu thập được, tiến hành tổng hợp số liệu theo u cầu đề tài Trên sở đó, tơi đưa nhận định cá nhân tình hình cơng ty cổ phần May 10 thời gian qua Kết cấu chuyên đề tốt nghiệp : Chương I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Chương II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA Chương III: ĐỀ XUẤT PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH I Một số khái niệm chiến lược cạnh tranh Khái niệm cạnh tranh Về mặt lý luận, từ lâu thuật ngữ cạnh tranh kinh tế nhà kinh điển chủ nghĩa Mác Lênin nhà kinh tế học đề cập đến Có thể đưa khái niệm mang tầm vĩ mô nhà nghiên cứu: Cạnh tranh quan hệ kinh tế phản ánh mối quan hệ chủ thể kinh tế thị trường theo đuổi mục đích lợi nhuận tối đa Đó ganh đua chủ thể nhằm giành điều kiện thuận lợi để thu lợi nhuận siêu ngạch phía Cạnh tranh phương thức giải mâu thuẫn lợi ích kinh tế chủ thể kinh tế thị trường Cạnh tranh không định chất kinh tế xã hội chế độ xã hội Tính chất cạnh tranh bị chi phối thân kinh tế xã hội chế độ xã hội Cạnh tranh xuất trình hình thành phát triển sản xuất trao đổi hàng hoá Do đó, hoạt động cạnh tranh gắn liền với quy luật thị trường quy luật giá trị, quy luật cung cầu,….Do cách tiếp cận mục đích nghiên cứu khác nên thực tế tồn nhiều quan niệm cạnh tranh đặc biệt cạnh tranh doanh nghiệp Bởi kinh tế thị trường, cạnh tranh doanh nghiệp diễn ngày khốc liệt Dưới góc độ kinh tế, cạnh tranh doanh nghiệp đưa theo số quan niệm sau, có quan niệm cho rằng: Cạnh tranh phấn đấu chất lượng sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp cho tốt doanh nghiệp khác hay Cạnh tranh khẳng định chỗ đứng doanh nghiệp thị trường tạo mối quan hệ hai chiều doanh nghiệp với khách hàng làm cho khách hàng trung thành với doanh nghiệp; có quan niệm cho rằng: Cạnh tranh thơn tính lẫn đối thủ cạnh tranh nhằm giành lấy thị trường, khách hàng cho doanh nghiệp Theo Mác, cạnh tranh ganh đua, đấu tranh gay gắt nhà tư nhằm giành giật điều kiện thuận lợi việc sản xuất tiêu thụ hàng hoá để thu lại lợi nhuận tối đa” Theo quan điểm “Nâng cao lực cạnh tranh bảo hộ sản xuất nước” cạnh tranh ganh đua nhà sản xuất việc giành nhân tố khách hàng nhằm nâng cao vị thương trường” Những quan niệm cạnh tranh đưa trên, tất thể mục đích hay cách thức đạt mục đích cuối doanh nghiệp Từ quan điểm trên, cạnh tranh doanh nghiệp hiểu cách chung sau: Cạnh tranh doanh nghiệp quan hệ kinh tế mà doanh nghiệp ganh đua tìm biện pháp nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế doanh nghiệp, thông thường chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng điều kiện sản xuất, thị trường có lợi Mục đích cuối doanh nghiệp tối đa hố lợi ích Như quan niệm cạnh tranh đề cập đến từ lâu có nhiều quan niệm khác đưa Tuy nhiên Việt Nam, kinh tế thị trường xuất vòng 20 năm Nhưng nhận thấy điều dù xuất sớm hay muộn khơng đặc điểm vốn có cạnh tranh Và cạnh tranh doanh nghiệp kinh tế thị trường Việt Nam diễn ngày gay gắt, khốc liệt Mục đích cuối hay phương thức để đạt mục đích giống quan điểm mà nhà kinh điển hay nhà nghiên cứu kinh tế đưa Trên thực tế, doanh nghiệp Việt Nam tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm, … Nhằm chiếm lĩnh thị trường tăng doanh số bán nhằm mục đích cuối đạt lợi nhuận tối đa Chiến lược cạnh tranh Từ trước đến nói đến chiến lược, hầu hết người nghĩ đến Gia Cát Lượng, binh pháp gia tiếng Trung Quốc hay Tôn Tử, tác giả Binh pháp Tôn Tử 36 mưu kế Những tư tưởng quân vận dụng môi trường kinh doanh đại ngày Khi người cho thương trường chiến trường, binh pháp cổ lại ý Hiện chưa có khái niệm quán chiến lược kinh doanh Vì vậy, tìm hiểu qua số khái niệm nhiều người áp dụng Nhưng trước tiên cần hiểu, chiến lược quân nghệ thuật triển khai cơng cụ chiến tranh (binh lính, tàu chiến, máy bay, tên lửa v.v.) nhằm áp đặt thời điểm điều kiện chiến đấu với kẻ địch Khi áp dụng môi trường kinh doanh đại, chiến lược mang nhiều đặc tính kinh tế Khơng binh lính tàu chiến mà thay vào yếu tố sản xuất, người kinh doanh Theo quan điểm tập đoàn tư vấn Boston (BCG – Boston Consulting Group), chiến lược xác định việc phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi cân cạnh tranh chuyển lợi phía Theo Michael Porter, tác giả “Chiến lược cạnh tranh” cho rằng: “Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh kết hợp mục tiêu cần đạt tới phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt mục tiêu” II Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp Chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp lập nhằm đạt mục tiêu tương lai mà doanh nghiệp mong muốn Tuy vậy, đơi họ khơng hiểu rõ nhiệm vụ nên có định sai lầm khiến cho công việc thực đem lại hiệu thấp cơng việc thực sau trở nên vơ nghĩa Do vậy, doanh nghiệp cần nắm rõ bước công việc cần thực để đạt mục tiêu chiến lược đề Chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp xây dựng theo quy trình gồm ba bước sau: Sơ đồ 1: Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược Phân tích chiến lược Lựa chọn chiến lược Nguồn: Chiến lược cạnh tranh M Porter Mục tiêu chiến lược Thuật ngữ mục tiêu “chiến lược” dùng để tiêu chí kết cụ thể đoanh nghiệp cần đạt thực chiến lược kinh doanh Mục tiêu chiến lược hiểu cách khái quát trạng thái mong đợi doanh nghiệp tương lai Những số thường xuất chiến lược là: mức lợi nhuận, mức tăng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro đổi Thông thường doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại mục tiêu dài hạn mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn kết mong đợi đề cho khoảng thời gian tương đối dài Số năm cụ thể khác nhìn chung thường dài chu kỳ định (từ định đến thực xong định) Mục tiêu ngắn hạn phải cụ thể phải nêu kết cách chi tiết chu kỳ định Mục tiêu ngắn hạn thường thực năm Mục tiêu phải xây dựng cách đắn có ý nghĩa định việc đưa chiến lược kinh doanh Thông thường mục tiêu phải đáp ứng tiêu thức sau: - Tính cụ thể mục tiêu Tính linh hoạt mục tiêu - Tính định lượng mục tiêu - Tính khả thi mục tiêu - Tính quán mục tiêu - Tính chấp nhận mục tiêu Một mục tiêu phải mục tiêu người chịu trách nhiệm thực đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận Tính chấp nhận thể cách gián tiếp dẫn đến cam kết thực lãnh đạo công nhân viên Cả hai đối tượng có ý nghĩa định việc thực thắng lợi mục tiêu để Phân tích chiến lược Trước đến định lựa chọn phương án chiến lược, doanh nghiệp cần phải phân tích yếu tố tác động đến chiến lược Những yếu tố nằm môi trường bên bên (nội bộ) doanh nghiệp Để có nhìn sâu sắc doanh nghiệp cần phải phân tích cách kỹ lưỡng yếu tố hai mơi trường 2.1 Phân tích mơi trường bên ngồi Phân tích mơi trường bên ngồi q trình mà nhà chiến lược tiến hành kiếm tra, xem xét nhân tố môi trường khác (môi trường kinh tế, mơi trường văn hố - xã hội, môi trường công nghệ, nhà cung ứng, nhà phân phối…) xác định hội đe doạ doanh nghiệp họ 1.1 Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô bao gồm yếu tố bên ảnh hưởng đến ngành kinh doanh khác kinh tế Những yếu tố là: 2.1.1.1 Mơi trường kinh tế: Những nhân tố kinh tế chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái tỷ lệ lạm phát Công việc nhà chiến lược phân tích tác động chúng đến ngành mà doanh nghiệp kinh doanh 2.1.1.2 Mơi trường trị pháp luật Các nhân tố trị pháp luật tác động đến doanh nghiệp theo hướng khác Chúng tạo hội, trở ngại, chí rủi ro cho doanh nghiệp Những yếu tố cần trọng phân tích yếu tố sách ổn định trị Bởi sách yếu tố tác động trực tiếp đến hội ngành, đặc biệt sách liên quan đến người lao động như: luật lao động, quy chế tuyển dụng, chế độ hưu trí, trợ cấp Do vậy, yếu tố trị pháp luật yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp phải thường xun theo dõi 2.1.1.3 Mơi trường văn hố – xã hội Sự tác động yếu tố văn hố xã hội khơng biểu trực tiếp mang tính định đến tồn ngành Những quy tắc xã hội, quy định xã hội thừa nhận cản trở ngành thuận lợi cho ngành khác phát triển Đặc biệt chiến lược dài hạn, mà thời gian chiến lược tính đến hệ, lối sống tự thay đổi theo hướng du nhập lối sống hội cho nhiều nhà sản xuất Do vậy, doanh nghiệp cần nắm rõ đặc điểm văn hóa – xã hội địa phương mà hoạt động 2.1.1.4 Mơi trường tự nhiên Điều kiện khí hậu ảnh hưởng lớn tới hội kinh doanh ngành Đe doạ thay đổi khơng dự báo khí hậu đơi doanh nghiệp xem xét cách cẩn thận Hậu tượng thời tiết bất thường khơng dự báo trước Những tượng bất thường làm cản trở hoạt động kinh doanh ngành mở hội cho ngành khác cho đời ngành 2.1.1.5 Môi trường cơng nghệ Đây nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh lĩnh vực, ngành nhiều doanh nghiệp Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống sản phẩm dịch vụ chí làm cho phương thức sản xuất thay đổi theo Ngoài ra, thay đổi Sơ đồ: Điểm mạnh điểm yếu Điểm mạnh Ban lãnh đạo có lực kinh nghiệm Đội ngũ nhân viên ln nâng cao trình độ Đội ngũ nhà thiết kế chuyên nghiệp Môi trường làm việc tốt Tình hình tài tốt Máy móc thiết bị tiên tiến Chất lượng sản phẩm cao Thương hiệu mạnh 10.Hệ thống nhà máy cửa hàng với quy mơ lớn Điểm yếu Chi phí ngun liệu đầu vào cao Hệ thống thu thập thông tin chưa hiệu Hoạt động quảng cáo, PR, chăm sóc khách hàng chưa hiệu 1.2 Nhóm 2: Cơ hội thách thức Sơ đồ: Cơ hội thách thức Cơ hội Mức sống dân cư tăng Nhu cầu quần áo thời trang ngày tăng Thói quen tiêu dùng hàng nội địa hình thành Chính sách phát triển sản xuất nguyên phụ liệu nước Liên doanh, liên kết với đơn vị khác Thách thức Yêu cầu khách hàng kiểu dáng thiết kế, chất lượng, thương hiệu cao Sự xâm nhập hãng thời trang nước vào nước Vấn đề hàng giả mang thương hiệu May 10 Hàng nhập lậu với giá rẻ 71 Kết hợp yếu tố ma trận SWOT 2.1.Ma trận SWOT Điểm mạnh (S) 11 Ban lãnh đạo có lực kinh nghiệm 12 Đội ngũ nhân viên nâng cao trình độ 13 Đội ngũ nhà thiết kế chun nghiệp 14 Mơi trường làm việc tốt 15 Tình hình tài tốt 16 Máy móc thiết bị tiên tiến 17 Chất lượng sản phẩm cao 18 Thương hiệu mạnh Hệ thống nhà máy cửa hàng với quy mô lớn Cơ hội (O) Chiến lược O/S Mức sống dân cư tăng Tăng sản lượng hàng bán với thị trường Nhu cầu quần áo thời Tận dụng công suất máy trang ngày tăng móc thiết bị, giảm chi phí sản Thói quen tiêu dùng hàng xuất Thâm nhập vào thị trường nội địa hình thành Chính sách phát triển sản xuất nguyên phụ liệu nước Liên doanh, liên kết với đơn vị khác Điểm yếu (W) Chi phí đầu vào cao Hệ thống thu thập thông tin chưa hiệu Hoạt động quảng cáo, PR, chăm sóc khách hàng chưa hiệu Thách thức (T) Yêu cầu khách hàng kiểu dáng thiết kế, chất lượng, thương hiệu cao Sự xâm nhập hãng thời trang nước vào nước Vấn đề hàng giả mang thương hiệu May 10 Hàng nhập lậu với giá rẻ Chiến lược T/W Thu hẹp thị trường Thu hẹp sản xuất Hiện đại hóa cơng nghệ Chiến lược T/S Giữ vững thị phần Tăng cường chiến lược marketing, xúc tiến bán hàng Hiện đại hóa cơng nghệ 2.2.Các phương án chiến lược lựa chọn 72 Chiến lược O/W Thâm nhập vào thị trường cao cấp Tận dụng cơng nghệ đại Giảm chi phí đầu vào Từ ma trận SWOT, đưa số phương án lựa chọn sau: Phương án 1: Chiến lược tập trung vào thị trường cao cấp Trong điều kiện, sức mua người tiêu dùng tăng khả chi trả nhu cầu tiêu dùng sản phẩm cao cấp tăng lên Bên cạnh đó, người tiêu dùng biết đến thương hiệu May 10 với dòng sản phẩm cao cấp giành cho cán văn phòng Do vậy, khả tiêu thụ loại sản phẩm cao cấp tăng lên Phương án 2: Đa dạng hóa sản phẩm Với tiềm có, cơng ty dễ dàng đa dạng hóa sản phẩm Bới thương hiệu biết đến yếu tố thuận lợi doanh nghiệp phát triển loại sản phẩm khác Phương án 3: Khác biệt hóa sản phẩm chất lượng cao dịch vụ tốt Với uy tín thị trường sản phẩm chất lượng cao, thương hiệu mạnh cộng thêm đầu tư cho dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt uy itnsvà thương hiệu doanh nghiệp vững 73 CHƯƠNG III: PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN I Phương án chiến lược cơng ty May 10 Phân tích phương án chiến lược 1.1 Chiến lược tập trung vào thị trường cao cấp Ý nghĩa: Chiến lược có ý nghĩa quan trọng bối cảnh công tác thu thập thông tin chương trình quảng bá chưa đem lại hiệu cao Người tiêu dùng biết đến sản phẩm May 10 thông qua sản phẩm sơ mi cao cấp giành cho nam nữ Đối tượng chủ yếu loại sản phẩm cao cấp doanh nhân, người có khả chi trả cao Vì vậy, tận dụng lợi xây dựng với mặt hàng sơ mi cao cấp để thâm nhập thị trường, giảm chi phí marketing mà có hiệu Nhược điểm: Thị trường công ty bị thu hẹp Khả giảm doanh thu dễ xảy Bởi thị trường có nhiều công ty sản xuất sản phẩm cao cấp, chưa kể đến sản phẩm cao cấp nước Bên cạnh đó, chi phí đầu tư nghiên cứu phát triển lớn định phát triển nhiều dòng sản phẩm cao cấp Do vậy, khả rủi ro phương án cao Ưu điểm: Tận dụng thương hiệu có sẵn thị trường với dòng sản phẩm truyền thống sơ mi nam cao câp Phương án cho có tính khả thi nhu cầu thị trường tăng khách hàng ưu chuộng sản phẩm cao cấp công ty 1.2 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Ý nghĩa: Với điều kiện doanh nghiệp không gặp phải nhiều khó khăn việc đa dạng hóa sản phẩm Đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp sở để tin tưởng sản phẩm đưa làm hài lòng khách hàng 74 Mặt khác tại, cơng ty tiến hành đa dạng hóa sản phẩm nên việc tiếp tục thực khó khăn, trở ngại nhân lực tài Nhược điểm: Khả thu thập thơng tin doanh nghiệp chưa hiệu đặc thù sản phẩm may gu thời trang khách hàng thường thay đổi theo mùa, năm, theo trào lưu Nếu cơng tác thu thập thơng tin chưa hiệu khó nắm rõ tâm lý khách hàng để lơi kéo họ phía doanh nghiệp Đặc biệt công ty theo đường đa dạng hóa sản phẩm cần phải đầu tư nghiên cứu phát triển để đáp ứng nhiều đối tượng khách hàng khác Chi phí cho hoạt động quảng bá nhiều dòng sản phẩm tốn Ưu điểm: Đáp ứng nhiều yêu cầu lúc Không gian thị trường rộng Công ty có thêm nhiều đối tượng khách hàng Phương án cho có tính khả thi, khơng bền vững ngành may mặc đa dạng hóa sản phẩm khó trở thành lợi cạnh tranh tốt 1.3 Chiến lược khác biệt hóa Ý nghĩa: Chiến lược giúp cho doanh nghiệp tạo lợi cạnh tranh sở giá trị thương hiệu chất lượng sản phẩm thị trường chấp nhận Nhược điểm: Yêu cầu công tác nghiên cứu thị trường cao Đội ngũ nghiên cứu cần phải chuyên nghiệp, đặc biệt người thiết kế chương trình nội dung bảng hỏi Trong đó, cơng tác doanh nghiệp chưa phải chuyên nghiệp Doanh nghiệp phải đưa sản phẩm mang tính thời trang cao, mẫu mã đẹp phù hợp với sở thích khách hàng Nguồn tài đầu tư cho việc nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ chăm sóc khách hàng lớn 75 Ưu điểm: Chiến lược giúp doanh nghiệp có lợi cạnh tranh so với đối thủ khác Giá trị thương hiệu mà doanh nghiệp có công cụ hữu hiệu việc giảm áp lực cạnh tranh đối thủ khác Do vậy, phương án đánh giá mức trung bình u cầu yếu tố tài nhân lực cho phương án Phương án chiến lược cho công ty May 10 Để đưa phương án chiến lược cho công ty May 10, dựa vào sau:  Mục tiêu phát triển công ty là: Xây dựng công ty May 10 thành trung tâm may mặc thời trang lớn nước với trang thiết bị đại vào loại bậc Đơng Nam Á Đa dạng hố sản phẩm, lựa chọn sản phẩm mũi nhọn Đẩy mạnh xây dựng kết cấu hạ tầng khâu thiết yếu phục vụ sản xuất kinh doanh Tăng cường lực sản xuất, trọng hoạt động liên doanh, liên kết với đối tác nước Chiếm lĩnh thị trường nước, ổn định vị trí mở rộng thị trường xuất  Với tiềm lực doanh nghiệp hồn tồn thực chiến lược khác biệt hóa Bởi tình hình tài cơng ty tốt, cơng ty có đội ngũ nhân lực có trình độ khá, đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp Khâu yếu doanh nghiệp thu thập thông tin chăm sóc khách hành khắc phục Do vậy, chọn phương án chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã đẹp, thương hiệu mạnh dịch vụ tốt II Giải pháp thực phương án chiến lược Cải tiến hệ thống phân phối Đây động lực giúp cho đại lý nỗ lực việc thu hút khách hàng, tăng sản phẩm tiêu thụ Việc giảm bớt số đại lý không hiệu tiện lợi cho việc kiểm soát đại lý thực qui chế, ngăn chặn 76 tượng lấy uy tín cơng ty để bán sản phẩm hãng khác tượng làm hàng nhái, hàng giả sản phẩm công ty Tuy nhiên, việc giảm bớt đại lý cần phải tiến hành thận trọng, tránh tượng cắt giảm mức, không đáng, gây tình trạng đại lý độc quyền Các đại lý tùy tiện nâng giá bán làm giá cao lên, người mua giảm họ quay sang mua sản phẩm đối thủ cạnh tranh, thị trường công ty bị thu hẹp, chí hồn tồn Đối với khu vực thị trường có đại lý, việc tăng số đại lý cần thiết, vừa tạo điều kiện cho cơng tác quảng cáo, giới thiệu sản phẩm Công ty, vừa tăng khả tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh Để tăng số lượng đại lý, công ty áp dụng biện pháp khuyến khích như: cho hưởng mức hoa hồng cao khu vực khác, cho vay vốn, nâng mức dư nợ hàng tháng, vận chuyển hàng hóa đến tận nơi, Tuy nhiên, việc tăng số lượng đại lý cần phải xem xét kỹ, không mở rộng ạt, phải lựa chọn đơn vị, cá nhân địa bàn, có uy tín, có lực vốn, sở vật chất, có kinh nghiệm, khả bán hàng có ý thức với tồn phát triển Công ty Xây dựng đội ngũ nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp Mở rộng phát triển thị trường tiêu thụ nội địa mục tiêu đặt với Công ty May 10 nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh Song công ty xâm nhập chiếm lĩnh thị trường nước mà chưa chiếm lĩnh toàn thị trường nước Các chuyên gia nước nhận xét thị trường Việt nam có nhận xét chung Việt nam có sức tiêu thụ lớn Tuy nhiên để chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ nước Công ty phải đầu tư máy móc thiết bị cho loạt sản phẩm chưa biết có khả người tiêu dùng chấp nhận hay 77 không, đồng thời cần vốn đầu tư lớn, thời gian thu hồi vốn lại chậm công ty chọn phương thức phát triển sản phẩm có thị trường thị trường cách cải tiến mẫu mã cho phù hợp với sở thích mức sống tầng lớp khách hàng Hoạt động nghiên cứu thị trường Công ty tiến hành mạnh đồng Hiện hoạt động nghiên cứu thị trường chưa hiệu quả, việc thiết kế mẫu mã thường số phận quản lý, với mẫu mã việc thiết kế dựa khả sản phẩm tiêu thụ đựợc nhiều Khi thiết kế thường dựa vào ý chủ quan phận nên sản phẩm sản xuất chưa hẳn phù hợp với nhu cầu thị trường mà công ty chọn Chỉ sản xuất sản phẩm thị trường cần để gắn chặt với việc tiêu thụ, không sản xuất hàng loạt thiếu nghiên cứu điều tra thị trường Xây dựng đội ngũ nhân viên hoạt động nghiên cứu thị trường (cả nhân viên bán hàng nhân viên Marketing) có trình độ chun môn khả nháy bén với thị trường cao Đối với chủng loại sản phẩm: Xây dựng kế họach sản xuất tiêu thụ cụ thể, bám sát thị trường để tìm hiểu nhu cầu thị hiếu xu hướng thị trường biến động thị trường thời gian sống sản phẩm, từ có định hướng sản phẩm đắn Xây dựng hệ thống dịch vụ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp Phối hợp, củng cố mối quan hệ chặt chẽ Công ty hệ thống đại lý, thu thập xử lý thông tin hai chiều đại lý cơng ty để nắm tình hình thị trường, nắm bắt kịp thời ý kiến khách hàng, tìm hướng sản xuẩt sản phẩm phù hợp, kịp thời đến cho khách hàng sản phẩm tốt 78 Ngồi ra, để tăng doanh số bán, Cơng ty quan tâm đến đội ngũ bán lẻ họ người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, người tiêu dùng Thu hút cảm tình động viên đội ngũ làm việc việc làm có ý nghĩa quan trọng Họ đội ngũ tiếp thị, giới thiệu, quảng cáo vận động người tiêu dùng mua sản phẩm Công ty, đồng thời họ người cung cấp thông tin cho công ty, sản phẩm đối thủ cạnh tranh Từ cơng ty có đánh giá xác thị trường có điều chỉnh kịp thời Đẩy mạnh hoạt động maketing Các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng công ty thực quy mơ, có thứ vũ khí cạnh tranh sắc bén Công ty thị trường Hàng năm số tiền cho việc quảng cáo, tham gia hội chợ, triển lãm ngồI nước hạn chế nên kết mang lại chưa mong muốn Để hoạt động Marketing mang lại tác dụng tốt hơn, Công ty May 10 nên nghiên cứu để xác định mức ngân sách phù hợp cho hoạt động Việc tăng ngân sách sử dụng vào hoạt động sau: Tăng cường hoạt động quảng cáo phương tiện thông tin đại chúng loại báo, tạp chí, đài tiếng nói Việt nam, đâi truyền hình Trung ương, địa phương Để hoạt động có hiệu quả, cần có nghiên cứu thời điểm quảng cáo, nội dung quảng cáo phương tiện quảng cáo (Cơng ty liên tục quảng cáo số tờ báo trung ương có lượng độc giả lớn, quảng cáo định kỳ tạp chí, tivi, ) Cơng ty tăng cường quảng cáo khu vực đơng dân Hải phòng, Quảng ninh thị trường vươn tới đối thủ cạnh tranh Ví dụ Hải phòng tầng lớp dân cư có thu nhập cao chiếm số lượng không nhỏ Đồng thời tăng số lượng sản phẩm bán 79 sách khuyến mại, giảm giá khách hàng quen thuộc mua với số lượng lớn Thường xuyên tổ chức hội chợ, triển lãm để quảng bá sản phẩm mình, nghiên cứu xây dựng danh sách khách hàng mua nhiều mua thường xuyên để đề xuất với lãnh đạo Công ty áp dụng số ưu đãi với lần mua hàng sau để trì khách hàng mua dài lâu Khi tiến hành quảng cáo phải để người tiêu dùng thấy rõ sản phẩm công ty đại diện cho sang trọng, lịch Khuếch trương hình ảnh cơng ty thị trường, xây dựng dòng nhãn hiệu sản phẩm thương hiệu cơng ty giúp cho người mua dễ dàng việc nhận sản phẩm công ty Xây dựng qui chế thưởng phạt đội ngũ bán hàng, nhân viên marketing để kích thích hiệu cơng việc Đây cách để đẩy mạnh kinh doanh Cần bồi dưỡng kỹ chuyên môn cho đội ngũ bán hàng nhân viên Marketing 80 Phụ lục 1: Kim ngạch xuất trực tiếp số thị trường theo giá FOB Đơn vị tính: USD ST T Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tổng kim ngạch XK 58.453.913 72.336.950 76.027.277 85.982.581 98.046.684 Sơ mi 49.306.312 56.539.983 58.740.301 65.800.480 66.816.840 Anh 2.120.003 537.713 2.394.685 2.664.640 1.682.348 Áo 32.609 3.802 72.627 202.449 306.772 Canada 3.068.390 1.943.013 1.001.735 1.120.100 512.045 Chile 1.022.685 849.750 2.022.103 2.312.711 3.561.761 Colombia 384.435 1.037.805 917.246 1.219.703 1.599.294 Đức 7.150.108 7.943.569 13.883.372 19.736.462 18.973.230 Hà Lan 218.875 138.283 89.026 153.419 135.198 Hàn Quốc 112.671 6.000 117.353 14.261 Hồng Kông 560.405 33.375 1.760 50.666 39.663 Hungary 1.500.345 2.132.225 620.407 713.677 598.832 Mexico 66.125 844.516 519.490 348.103 822.305 Mỹ 8.510.936 21.733.955 25.917.726 29.762.756 30.776.153 Nhật 14.802.793 9.245.988 2.707.534 227.290 14.044 Pháp 5.815.440 5.744.871 3.083.672 1.215.996 918.972 Phần Lan 5.725 19.671 57.683 39.065 2.719 Tây Ban Nha 2.845.739 3.625.910 5.070.770 4.882.514 5.032.823 Thụy Sỹ 154.272 39.538 46.854 77.848 38.169 Quần 4.417.618 13.932.473 14.997.182 8.962.391 16.908.363 Anh 205.202 131.487 473.416 153.540 Canada 56.370 263.080 48.665 182.357 Đức 904.473 121.906 Hà Lan 3.242.738 Hàn Quốc Mỹ 4.255.886 Nhật Phần Lan Pháp 123.219 18.526 8.865 13.215.424 13.666.257 8.009.506 12.780.576 198.900 10.021 14.402 208.595 89.682 5.566 50.693 81 Thụy Điển 11.020 57.368 Jacket 4.618.485 1.821.532 Anh 32.400 Đan Mạch 1.980.485 51.000 Mỹ 1.562.040 138.026 3.643 385.549 1.661.747 Nhật Pháp 457.695 39.714 Tây Ban Nha 1.307.177 476049,17 Thụy Điển 58.716 92329,91 Bộ Complete 1.234.483 2.078 3.168 318737,65 265.609 7.573.831 7.237.325 76.811 237.743 Mỹ 91.973 3.276.480 2.880.625 Nhật 173.636 4.297.351 4.356.700 Áo Complet 5.205.983 Anh 46.386 Đài Loan 23.940 Mỹ 5.112.357 Váy 263.445 185.408 Canada 6.409 9.656 Hàn Quốc 9.380 4.080 Hồng Kông 4.640 800 238.959 87.082 Mỹ 582.527 7.264 Đài Loan 1.644.160 22.597 56.687 Mexico 739.040 62.405 43.800 42.962 42.962 Áo Jilê 48.005 Mỹ 48.005 Sản phẩm khác 49.094 Đức 49.094 43.699 2.643.393 43.699 600 600 Mỹ 2.643.393 Pháp 8515,8 ( Nguồn: Báo cáo xuất nhập trực tiếp hàng năm công ty May 10 ) 82 Phụ lục 2: Tình hình thực tiêu chủ yếu từ 2001-2005 TT A I II Chỉ tiêu B Giá trị sản xuất CN ( giá CĐ 94) Giá trị sản xuất CN ( giá CĐ 94) Trong đó: - Doanh thu SXCN Gồm: + DT gia công + DT mua NL bán TP - Doanh thu KD thương mại - Doanh thu khác III Kim ngạch xuất - KNXK ( giá hợp đồng) - KNXK ( tính đủ NPL) IV Kim ngạch nhập Trong đó: - Nhập thiết bị - Vật tư nguyên liệu cho SX Thực Đơn vị 2000 2001 C Tỷ đồng 49.735 57.178 174.89 194.92 " 177.88 198.08 " 1 " 88.170 " " " Tr USD " " " " " 89.711 56.356 141.72 2.411 2.321 8.856 44.089 22.473 0.227 22.246 2002 65.272 260.34 263.99 Ước TH Dự kiến Tỷ lệ 2003 2004 2005 % 7=6/1 81.764 351.85 355.13 66.850 111.030 197.14 244.10 100.000 116.000 526.00 450.000 536.00 458.000 132.00 112.000 404.00 346.000 2.021 2.033 2.179 7.650 13.868 47.115 58.515 23.500 25.439 0.500 0.078 23.000 25.361 18.530 72.501 30.196 0.181 30.015 21.500 77.000 40.000 0.760 39.240 83 233.24 18.54 300.76 24.99 301.33 25.03 149.71 13.47 450.33 35.88 1.4 58.07 25.155 90.860 46.800 0.500 46.300 Tăng trưởng bình quân 2001-2005 284.04 206.08 208.25 220.26 208.13 -8.93 26.86 15.83 16.00 91.00 16.00 V Sản lượng sản phẩm chủ yếu - Sợi toàn - Vải dệt thoi - Vải dệt kim loại - Sản phẩm may dệt kim - Sản phẩm may dệt thoi VI Sản lượng sản phẩm xuất - May mặc - Quần áo dệt kim - Khăn VII Tổng vốn đầu tư XDCB Trong đó: - Xây lắp - Thiết bị - Khác Vốn ngân sách Trong đó: - Vốn nước - Vốn ngồi nước Vốn vay tín dụng nhà nước Vốn vay thương mại Các nguồn khác 1000 Tr.m2 1000 Tr.sp Tr.sp Tr.sp " Tỷ đồng " " " " " " " " " 6.370 6.710 8.055 9.346 10.300 12.180 191.21 13.97 4.857 4.140 6.543 8.246 9.800 11.466 236.07 21.03 14.620 9.700 4.120 0.800 11.280 5.227 4.553 1.500 34.200 10.100 22.000 2.100 73.550 29.269 40.481 3.800 76.889 17.156 54.553 5.200 73.574 25.600 38.665 9.309 59.13 48.95 96.67 64.86 0.320 4.500 2.900 1.200 17.580 6.530 4.430 12.420 3.280 14.950 10.630 70.200 19.680 11.970 5.520 84 503.24 263.92 938.47 1163.63 80.030 668.59 17.580 318.48 644.27 89.74 50.57 85 ... dựng chiến lược cạnh tranh thị trường nội địa công ty May 10 May 10 với cơng ty may khác có đầu tư trở lại thị trường nội địa Nhưng quay trở lại vào thời kỳ bắt đầu xây dựng thị trường mà thị trường. .. Chiến lược cạnh tranh thị trường nội địa công ty cổ phần May 10 Mục đích nghiên cứu đề tài: Trong bối cảnh nay, doanh nghiệp may mặc cần xây dựng cho chiến lược cạnh tranh thị trường nội địa. .. mơi trường bên ngồi phân tích khả cạnh tranh doanh nghiệp IV Sự cần thiết xây dựng chiến lược cạnh tranh thị trường nội địa cơng ty may 10 Tình hình cạnh tranh hàng may mặc thị trường nội địa