Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665

Hệ thống hóa được những vẫn đề lý luận về chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Phân tích thực trạng thực hiện chiến lược chỉ ra được những ưu nhược điểm của chiến lược trong bối cảnh mới. Đưa ra được một số khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần đầu tư và xây lắp Thành An 665.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-KIM HUYỀN LINH

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY LẮP THÀNH AN 665

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-KIM HUYỀN LINH

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY LẮP THÀNH AN 665

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc lậpcủa tôi Các tư liệu, tài liệu được sử dụng trong luận văn có nguồn dẫn rõ ràng, các

kết quả nghiên cứu là quá trình lao động trung thực của tôi.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG i

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu luận văn 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu: 4

1.1.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới: 4

1.1.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam: 7

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển của doanh nghiệp 9

1.2.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược phát triển của doanh nghiệp 9

1.2.2 Nội dung của chiến lược phát triển của doanh nghiệp 13

Tóm tắt chương 1 36

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 37

2.1 Quy trình nghiên cứu 37

2.2 Các phương pháp cụ thể 37

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu, tài liệu 37

2.2.2 Phương pháp thống kê mô tả 38

2.2.3 Phương pháp phân tích: 38

2.2.4 Phương pháp tổng hợp 39

2.2.5 Phương pháp so sánh 39

2.2.6 Phương pháp phân tích SWOT 39

Với phương pháp này, trên cơ sở nhìn nhận điểm mạnh yếu của công ty, cũng như những cơ hội và thách thức mà Công ty có thể gặp trong tương lại, tác giả đưa ra những nhận xét về chiến lược phát triển của công ty, các giải pháp hoàn thiện cụ thể 40

Tóm tắt chương 2: 41

CHƯƠNG 3 42

THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY LẮP THÀNH AN 665 42

3.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tư và xây lắp Thành An 665 42

3.1.1 Giới thiệu chung 42

3.1.2 Sơ đồ tổ chức và lĩnh vực hoạt động chính 42

3.2 Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược phát triển tại Công ty

Cổ phần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665: 44

3.2.1 Chiến lược phát triển của công ty được thể hiện qua tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu 44

Tầm nhìn: 44

Sứ mệnh: 44

Mục tiêu: 44

3.2.2 Xây dựng kế hoạch thực hiện chiến lược: 45

3.2.3 Xây dựng và thực thi các chính sách thực hiện chiến lược 46

3.2.4 Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lược phát triển 47

3.3 Đánh giá chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665 48

3.3.1 Phân tích bối cảnh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665 48

3.3.2 Đánh giá thực trạng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665 theo mô hình Delta Project 57

3.3.3 Đánh giá chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và xây lắp Thành An 665 theo SWOT 58

3.3.4 Đánh giá chiến lược phát triển tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665 59

Tóm tắt chương 3 64

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY LẮP THÀNH AN 665 ĐẾN NĂM 2020, TẦM NHÌN 2030 65

4.1 Bối cảnh ngành xây dựng và ảnh hưởng tới tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665 65

4.1.1 Bối cảnh ngành kinh doanh xây dựng 65

4.1.2 Nhận xét về tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu trong bối cảnh mới 66

4.1.3 Lựa chọn và định vị chiến lược 67

4.2 Đề xuất chiến lược phát triển của Của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665 theo mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược .68

4.3 Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển của Của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665 đến năm 2020,

tầm nhìn 2030 69

Theo những phân tích và nhìn nhận kể trên, với việc nhận định lựa chọn chiến lược tập trung trọng điểm là phù hợp với chiến lược phát triển hiện nay của Công ty, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc chiến lược phát triển của doanh nghiệp cụ thể như sau: 69

4.3.1 Hoàn thiện công tác quản lý tài chính, tăng vốn chủ sở hữu 69

4.3.2 Đổi mới công nghệ, nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị và nguyên vật liệu, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng 70

4.3.3 Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, nâng cao năng lực lãnh đạo và cán bộ thực thi 70

4.3.4 Xây dựng và hoàn thiện các quy trình nội bộ 72

Tóm tắt chương 4 75

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

2 BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

1 Bảng 3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực gián tiếp tại Công ty Cổ

phần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665 53

2 Bảng 3.2 Thống kê các chỉ tiêu tài chính từ 2014 -2016 tại

Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665 54

3 Bảng 3.3 Danh mục máy móc, thiết bị tại Công ty Cổ phần

4 Bảng 3.4

Thống kê các chỉ tiêu kết quả hoạt động sản xuấtkinh doanh năm 2014 – 2016 của Công ty Cổphần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665

60

DANH MỤC CÁC HÌNH

4 Hình 1.4 Bản đồ chiến lược của doanh nghiệp 31

5 Hình 1.5 Hệ thống đánh giá thực hiện chiến lược 32

6 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Đầu tư và

4 Hình 3.2

Mô hình Delta Project thực trạng chiến lược pháttriển của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắpThành An 665

57

5 Hình 4.1

Mô hình Delta Project về chiến lược phát triểncủa Của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắpThành An 665

68

về cạnh tranh để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế ngày càng mở.

Vì thế nếu công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như một con thuyền vôđịnh, đi trên biển mà không xác định được cần đi đâu, về đâu, cứ mặc cho sóng biển(thị trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy vì thế việcthất bại trong kinh doanh, bị đối thủ thâu tóm là việc chắc chắn sẽ xảy ra

Trung đoàn 665 – nay là Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665 (Binhđoàn 11 – Tổng công ty Thành An) trải qua hơn 30 năm xây dựng và trưởng thành đã phầnnào khẳng định được vị trí, thương hiệu của mình trong lĩnh vực xây dựng Tuy nhiên,trong bối cảnh cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, nền kinh tế mở cửa, hội nhập và cuộccách mạng khoa học công nghệ 4.0 cùng với sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành xây dựng,yếu tố là đơn vị xây dựng của quân đội đôi khi không còn là ưu thế, bên cạnh đó chiếnlược phát triển của Công ty còn nhiều hạn chế và bất cập gây ảnh hưởng không nhỏ đến sựtồn tồn tại, phát triển bền vững của Công ty trong tương lai

Một ví dụ như, việc hoạch định và lựa chọn chiến lược phát triển của công ty hiệnchưa rõ ràng, việc lựa chọn chiến lược phát triển đôi khi còn lẫn lộn giữa chiến lượcdẫn dầu chi phí thấp và chiến lược tập trung trọng điểm dẫn đến việc không nhữngkhông đem lại lợi ích, thậm chí còn nảy sinh nhiều bất cập, công ty như đứng trướcnhiều ngã rẽ mà không biết rẽ lối nào mới tốt

Xuất phát từ thực tế đó, với mục đích nghiên cứu, bản thân tác giả mong muốn sửdụng các kiến thức đã học được về chuyên ngành thạc sỹ Quản lý kinh tế tại TrườngĐại học Kinh tế, ĐHQGHN nhằm nghiên cứu lý luận, thực tiễn để đánh giá thực trạngchiến lược phát triển của đơn vị này từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện hoặc điềuchỉnh, cải tiến cho phù hợp và hiệu quả hơn

Vì vậy, tôi chọn đề tài “Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665” để thực hiện luận văn thạc sĩ chuyên nghành Quản lý Kinh tế,

Chương trình định hướng thực hành

• Câu hỏi nghiên cứu

Để nghiên cứu đề tài “Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665” luận văn lần lượt đi vào giải quyết các câu hỏi sau:

+ Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665 có phùhợp với bối cảnh hiện nay hay không, Công ty cần phải làm gì và làm như thế nào để hoànthiện chiến lược phát triển của mình đến năm 2020, tầm nhìn 2030?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.

• Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở vận dụng các lý thuyết về Chiến lược phát triển đối với Công ty Cổ phầnĐầu tư và Xây lắp Thành An 665 để đánh giá về thực tại và đề xuất hệ thống giải phápnhằm hoàn thiện chiến lược phát triển

• Nhiệm vụ nghiên cứu

+/ Nghiên cứu, hệ thống hoá cơ sở lý luận về các phương pháp phân tích bốicảnh, xác định mục tiêu, tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh giá đối với Chiến lược pháttriển của công ty

+/ Vận dụng vào việc phân tích và đánh giá Chiến lược phát triển của Công ty

Cổ phần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665

+/ Đưa ra các kiến nghị, đề xuất hợp lý nhằm hoàn thiện chiến lược phát triểncủa Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665 đến năm 2020, tầm nhìn 2030

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Đầu

tư và Xây lắp Thành An 665

• Phạm vi nghiên cứu:

Trong phạm vi khuôn khổ của nghiên cứu có sự giới hạn về mặt thời gian, khônggian và đứng trên góc độ của một tư vấn cá nhân, nên tác giả chỉ tập trung vào nghiêncứu trong phạm vi như sau: tập trung nghiên cứu công tác xây dựng và thực thi chiếnlược phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665 trong bối cảnhcủa ngành xây dựng và nền kinh tế Việt Nam hiện tại từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện

chiến lược phát triển của Công ty Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665được xác định đến năm 2020, tầm nhìn 2030.

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu theo phương pháp thu thập số liệu lịch sử, kết hợp vớicác phương pháp thống kê mô tả, so sánh, phân tích

Cơ sở dữ liệu: Bài nghiên cứu sử dụng số liệu, kế hoạch đã được công bố của của

Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665, các nguồn thông tin được công bốcông khai của Chính phủ và các website uy tín

5 Kết cấu luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục viết tắt, danh mục bảng biểu sơ đồ, danhmục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cầu thành 4 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lược phát triển củadoanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắpThành An 665

Chương 4: : Định hướng và giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển của Công ty Cổphần Đầu tư và xây lắp Thành An 665 đến năm 2020, tầm nhìn 2030

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu:

1.1.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới:

Từ rất xa xưa khái niệm chiến lược đã được xuất hiện Chiến lược là một từ cónguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiếntranh

Vào năm 500 trước Công Nguyên, số đông học giả cho rằng có thể lấy mốc khởiđiểm của các nguyên lý QTCL từ cuốn “Nghệ thuật chiến tranh” của Tôn Tử ra đờigiữa bối cảnh chiến tranh liên miên thời Xuân Thu Chiến Quốc ở Trung Quốc cổ đại

Đến năm 330 trước Công Nguyên, dưới thời Alexander Đại đế, chiến lược dùng

để chỉ kỹ năng quản lý để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối thủ và tạo dựng hệthống thống trị toàn cục Lúc bấy giờ con người đã đưa ra các luận điểm cơ bản nhưluận điểm cho rằng có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu

có thể dẫn dắt thể trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khảnăng của mình

Vào năm 1800, Nhà chiến lược phương Tây - Carl von Clausewitz đã đúc kết vàphát triển chiến thuật và chiến lược được ứng dụng trong hoạt động chiến tranh

Từ những năm 1920-1950: “Lập kế hoạch chiến lược” là nội dung nổi bật củathời kỳ này Nhân vật tiêu biểu là Alfred Sloan của hãng General Motors (Mỹ) nhấnmạnh vào hai yếu tố sức mạnh và nhược điểm trong quá trình xây dựng các kế hoạch cótính chiến lược

Như vậy qua một quá trình hàng ngàn năm lịch sử, chiến lược đã được xây dựng

và đúc kết từ những nhà chiến lược quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz,Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur Với những gì mà các nhà chiến lượcquân sự trải nghiệm và tích lũy được đã giúp ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế.Các lý thuyết chiến lược quân sự đã trở nên quen thuộc và là tài liệu tham khảo quý báucho các nhà chiến lược kinh tế

Bản thân lĩnh vực độc lập về QTCL thì được xem là ra đời khoảng thập niên

1950 Những bộ óc tiên phong trong lĩnh vực này phải kể đến Igor Ansoff, AlfredChandler, Peter Drucker, Philip Selznick…

Người ta coi Selznick là cha đẻ của phân tích SWOT ngày nay Chandler đề caovai trò của hoạt động điều phối quản trị nằm trong khuôn khổ chiến lược tổng thể, trong

đó sợi dây kết nối quá trình tương tác các bộ phận chức năng chính là dòng chảy thôngtin Chandler chỉ ra rằng, chính nhu cầu phải có và triển khai chiến lược dài hạn đượcđiều phối nghiêm cẩn đã tạo ra nhu cầu tổ chức một công ty có cấu trúc đa dạng, cóhướng đi và có trọng điểm tập trung: “Cấu trúc bám theo chiến lược” là quan điểm nổibật của Chandler Ansoff tiếp tục phát triển nhận thức hướng tới thị trường, và đặt ra hàngloạt thuật ngữ quan trọng sử dụng rộng rãi ngày nay như: xâm nhập thị trường, phát triểnsản phẩm, phát triển thị trường, tích hợp ngang và dọc, đa dạng hóa hỗn hợp sản phẩm.Sau đó ông còn tiếp tục đưa ra một loại hình phân tích gọi là “phân tích độ chênh” đểtrình bày rõ khoảng cách giữa thực tế và các mục tiêu đặt ra, tiến tới cái ông gọi là

“Hành động nhằm làm giảm độ chênh”

Dựa trên những nền tảng hiểu biết này, tới thập niên 1960 nhiều công ty lớn đãchủ trương cho ra đời các bộ phận chức năng riêng gọi là “quy hoạch chiến lược”nhằm kết hợp hai quá trình lớn là thiết lập và triển khai chiến lược

Mintzberg (1995) đã khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược trong địnhnghĩa 5 chữ P của mình như sau:

Kế hoạch (Plan): chuỗi hành động đã dự định một cách nhất quán

Mô thức (Partenrn): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định haykhông dự định

Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới

Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

Vào năm 1998, Mintzberg phát triển 5 loại chiến lược này thành 10 trường pháirồi lại nhóm thành 3 phạm trù lớn

Nhóm thứ nhất là phạm trù chiến lược “chuẩn tắc”, bao gồm các trường phái:

+ Thiết kế và nhận diện phi chính thức, + Hoạch định chuẩn mực

+ Định vị phân tích;

Nhóm thứ hai bao gồm 6 trường phái tập trung vào “cách thức” thực hiện Quảntrị chiến lược, thay vì nỗ lực chỉ ra thế nào là vị thế và kế hoạch tối ưu Sáu trường pháicủa nhóm phạm trù thứ hai là: Khởi nghiệp, có tầm nhìn, dựa vào hiểu biết, học hỏi,thích ứng, lựa theo tình huống, thương thuyết, văn hóa doanh nghiệp và môi trườngkinh doanh

Nhóm thứ ba bao gồm chỉ một trường phát duy nhất: trường phái phép biến đổi (hoặccòn gọi là chiến lược cấu hình) đây là sự hôn hợp của các trường phái khác nhau được tái lậpdựa trên quan điểm phân đoạn và chu kỳ sống của tổ chức Trải qua một quá trình lịch sử lâudài, với sự biến động không ngừng của mọi mặt đời sống, việc khắc họa nên bức tranh toàncảnh về chiến lược và quản trị chiến lược vẫn là một nhiệm vụ bất khả thi, tuy nhiên để cómột cái nhìn cụ thể hơn, ta có thể nói đến một số công trình nghiên cứu trên thế giới như:

- Fred R.David (2007), Khái niệm về quản trị chiến lược, NXB Thống kê Cuốnsách phân tích và đưa ra cái nhìn tổng quát về chiến lược

- Garry D.smith, D.R.Arnod, B.G.Bizzell (2003), Chiến lược và sách lược kinhdoanh, NXB Thống kê Cuốn sách đem đến cho độc giả những kiến thức cần thiết từkhái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường kinh doanh cụthể, hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược

- Michael E Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, Thành phố Hồ ChíMinh Nội dung cuốn sách là những vấn đề liên quan đến chiến lược cạnh tranh như: cácchiến lược cạnh tranh chung, phân tích đối thủ, tín hiệu thị trường, chiến lược đối với kháchhàng, môi trường ngành tổng quát, quyết định chiến lược

- Giữa năm 2013, một bộ sách 3 tập do Timothy J Wilkinson và Vijay R Kannanchủ biên (“editors”) với tiêu đề chung là Quản trị chiến lược trong thế kỷ 21, NXBPraeger, độ dày khoảng 900 trang, với sự đóng góp của hơn 50 tác giả Bộ sách nàygồm 03 cuốn theo các chủ đề:

+ Tập 1 – Môi trường vận hành;

+ Tập 2 – Chiến lược doanh nghiệp;

+ Tập 3 – Các lý thuyết về quản trị chiến lược

1.1.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam:

Trong những năm gần đây việc hoạch định chiến lược của mỗi doanh nghiệpluôn là một trong những quan tâm hàng đầu trong kế hoạch phát triển, chiến lược có thể

là ngắn hạn, trung hạn, hoặc dài hạn song luôn hướng tới 3 vấn đề: Hiện nay chúng tađang ở đâu? Chúng ta đang muốn đi đâu? Và chúng ta sẽ đến đó bằng cách nào?

Trong nước cũng đã có nhiều công trình nghiên cứu, tiêu biểu có một số cuốnsách như:

- PGS.TS Đào Duy Huân (2004), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế,Nhà xuất bản thống kê Cuốn sách bao gồm khái niệm về chiến lược kinh doanh trongtoàn cầu hóa nền kinh tế, các yếu tố môi trường tác động đến chiến lược kinh doanh,phương pháp thiết lập chiến lược; các chiến lược kinh doanh; lựa chọn chiến lược kinhdoanh; tổ chức thực hiện chiến lược; kiểm tra đánh giá chiến lược

- PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, NXB ĐHQGHN: Cuốnsách nêu lên các vấn đề về chiến lược, quản trị chiến lược bằng những lý luận chặt chẽ,mang tính chiều sâu và rất hữu ích đối với những ai nghiên cứu về chiến lược Cuốnsách gồm 6 chương:

+ Chương 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược;

+ Chương 2: Phân tích chiến lược;

+ Chương 3: Các giải pháp chiến lược;

+ Chương 4: Tái cấu trúc tổ chức và thiết lập hệ thống trợ lực chiến lược; + Chương 5: Văn hóa và lãnh đạo chiến lược;

+ Chương 6: Nhận thức và phản ứng chiến lược

Tựu trung lại, cuốn sách tập trung nghiên cứu ba giai đoạn có mối liên hệchặt chẽ với nhau của quản trị chiến lược: 1) Hoạch định chiến lược (Chương 1đến chương 3); 2) Thực thi chiến lược (Chương 4, chương 5); 3) Kiểm soátchiến lược (Chương 6)

- Nguyễn Bách Khoa (2003), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Thống kê; PhanThị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội lực doanh nghiệp,

NXB Khoa học Kỹ thuật cũng là những cuốn sách mang đến cho người đọc cái nhìn đadạng hơn về chiến lược và quản trị chiến lược

Bên cạnh đó, đã có rất nhiều luận văn nghiên cứu về chiến lược phát triển củaDoanh nghiệp, cho thấy sự đề cao vai trò của chiến lược trong con mắt các nhà nghiêncứu, hoạch định kinh tế Có thể kể tới một số ví dụ:

- “Đánh giá và đề xuất chiến lược phát triển của Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn2007-2012”, Nguyễn Thị Ngọc Diệp, 2011, luận văn thạc sỹ Luận văn đã phân tíchnhững vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược, đánh giá thực trạngthực thi chiến lược, đề xuất chiến lược phát triển của Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn2007-2012 bằng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược

- “Hoàn thiện chiến lược phát triển của Tổng công ty VINACONEX giai đoạn2011-2015”, Nguyễn Viết Hiệu, 2009, luận văn thạc sỹ Luận văn đã hệ thống hóa nhữngvấn đề lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược của doanh nghiệp; khảo sát,phân tích, đánh giá tình hình thực thi chiến lược của Tổng công ty VINACONEX thờiđiểm năm 2009-2010; đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển của Tổng công

ty VINACONEX giai đoạn 2011-2015 bằng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược.Luận văn có ý nghĩa thực tiễn đối với nhiều doanh nghiệp có quy mô tương tựVINACONEX

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu ở trên đã nghiên cứu chiến lược pháttriển của doanh nghiệp từ khía cạnh lý luận và một số trường hợp thực tiễn Về lý luận,các vấn đề được tập trung nghiên cứu và từng bước làm rõ là vai trò của chiến lược, nộidung của chiến lược, quản trị chiến lược, các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược pháttriển của doanh nghiệp

Về thực tiễn đã nghiên cứu chiến lược phát triển của một số tập đoàn, công ty lớn ởViệt Nam Tuy nhiên, khi đi sâu vào vận dụng chiến lược cho những đơn vị cụ thể đặc biệt làcác đơn vị của quân đội các nghiên cứu còn rất hạn chế do bị giới hạn bởi các điều kiện tiếpxúc thông tin, hiểu biết về tình hình hoạt động của các doanh nghiệp này vì thế tác giả lựachọn nghiên cứu về chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắp Thành An

665 – một đơn vị xây dựng của quân đội để từ những lợi thế mình có được trong hiểu biết về

doanh nghiệp nhằm đóng góp thêm phần nào đó vào sự đa dạng trong việc vận dụng lýthuyết và thực tiễn.

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược phát triển của doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm:

Chiến lược và chiến lược phát triển

Chiến lược của một DN là chương trình hành động tổng quát hướng tới thực hiệnnhững mục tiêu của DN Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để cóthể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của nhiều chương trình hỗ trợ, các chiếnlược, các chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hànhđộng (Phan Huy Đường, 2013, trang 263)

Theo quan điểm của James B.Quinn, trường Đại học Dartmouth: “Chiến lược là một

mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành độngvào một tổng thể để cố kết một cách chặt chẽ”

William J.Glueck cho rằng: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản củadoanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Theo Ngô Kim Thanh (2014) Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo banghĩa phổ biến:

Thứ nhất, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lựcchủ yếu để đạt được mục tiêu

Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử dụng đểđạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí cácnguồn lực này

Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đường lối hoạt động vàphân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này

Như vậy, chiến lược là tập hợp các mục tiêu, các chính sách cũng như các kếhoạch chủ yếu đề đạt được các mục tiêu đó Chiến lược phát triển của doanh nghiệp làtập hợp các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, các chính sách, các kế hoạch và các

cách thức chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó

Quản trị chiến lược

Các tác giả Dess, Lumpkin và Eisner định nghĩa QTCL trong tác phẩm: Quản trịchiến lược: tạo ra các lợi thế cạnh tranh như sau: “QTCL bao gồm việc phân tích, cácquyết định và hành động mà một tổ chức thực hiện nhằm tạo ra và duy trì các lợi thếcạnh tranh.”

Theo Hoàng Văn Hải (2010): Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hànhđộng nhằm đạt được thành công lâu dài của tổ chức Các quyết định và hành động gắn kếtvới nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững Vì vậy, quản trịchiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành cônglâu dài, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài Quản trị chiến lược là hệ thống nhỏ trong

hệ thống lớn - Hệ thống quản trị doanh nghiệp, gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trịrủi ro Quản trị chiến lược được phân chia thành ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ vớinhau: (i) hoạch định chiến lược; (ii) thực thi chiến lược; (iii) kiểm soát chiến lược

Tiến trình quản trị chiến lược bao gồm các giai đoạn khác nhau Trong đó, việc phântích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nguồn lực và khả năng bên trong của tổchức ở thời điểm hiện tại và tương lai là vô cùng quan trọng Thông qua việc phân tích đó,các điểm mạnh và điểm yếu nội tại của doanh nghiệp có thể được giải quyết để tranh thủcác cơ hội và né tránh các thách thức từ môi trường bên ngoài, đồng thời cho phép doanhnghiệp hoạch định các mục tiêu một cách rõ ràng, phối hợp việc xây dựng và lựa chọn một

số chiến lược hợp lý để đạt được mục tiêu đề ra (Phan Huy Đường, 2013)

Như vậy, quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằmxây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắnhạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt đượccác mục tiêu dài hạn của nó

1.2.1.2 Vai trò của chiến lược phát triển

Để nhìn nhận được vai trò của chiến lược phát triển của doanh nghiệp, ta phảitìm hiểu từ đặc điểm của chiến lược phát triển

Đặc điểm của chiến lược phát triển

Tính toàn cục

Chiến lược là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của tổ chức, quyết định quan hệ của

tổ chức với môi trường khách quan Chiến lược bao trùm các lĩnh vực hoạt động của tổchức và thường chỉ các nhà quản lý cấp cao mới có đủ khả năng và tầm nhìn cần thiết

để hiểu được những hình ảnh rộng lớn của quyết định chiến lược và có đủ thẩm quyểnphân bổ nguồn lực cần thiết Tính toàn cục của chiến lược tổ chức thể hiện trên 3 mặt:

- Chiến lược phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của tổ chức

- Chiến lược phải phù hợp với xu thế phát triển của quốc gia về các mặt kinh tế,

kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định

- Chiến lược của tổ chức phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế thế giới

Tính toàn cục của chiến lược tổ chức đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận,phân tích tình hình của toàn tổ chức, hoàn cảnh quốc tế và hoàn cảnh trong nước Nếukhông có cách nhìn toàn cục thì không thể có chiến lược tốt

Tính nhìn xa

Để xây dựng được chiến lược tốt thì phải làm công tác dự báo xu thế phát triển

về kinh tế, kỹ thuật của xã hội Một chiến lược của tổ chức thành công thường là mộtchiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng

Các vấn đề chiến lược thường định hướng tương lai vì được xây dựng dựa trên những

dự đoán của các nhà quản lý hơn là những gì họ biết Điều quan trọng là các dự báocàng chặt chẽ và chuẩn xác bao nhiêu, càng giúp tổ chức tìm được những chiến lượctốt nhất Một tổ chức chỉ thành công khi có vị thế chủ động đối với sự thay đổi của môitrường (tiên liệu được những thay đổi)

Tính cạnh tranh

Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và thực hiện chiến lược tổchức Do đó, tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của chiến lược tổ chức Trongthời đại hiện nay, không có tổ chức nào không hoạt động trong môi trường cạnh tranh

Vì vậy, chiến lược tổ chức phải nghiên cứu phương pháp để tổ chức có được ưu thếcạnh tranh hơn đối thủ và từ đó dành được thắng lợi trong cạnh tranh

Tính rủi ro

Chiến lược của tổ chức là quy hoạch phát triển của tổ chức trong tương lai.Chiến lược là kế hoạch dài hạn (ít nhất là từ 3-5 năm) và tác động của chiến lược đốivới tổ chức còn kéo dài hơn nhiều Nhưng trên thực tế, môi trường hoạt động của tổchức trong tương lai là điều không chắc chắn có thể thay đổi Thời gian thực hiện chiếnlược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều,mức độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn.

Tính chuyên nghiệp và sáng tạo

Các tổ chức vừa và nhỏ có thể căn cứ vào thực lực của bản thân để lựa chọn lĩnhvực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của mình, tránh những ngành màcác tổ chức lớn có thế mạnh để giữ được vị trí độc quyền trong lĩnh vực có thế mạnh.Đại đa số tổ chức làm được điều đó đều thành công, phát triển và phồn vinh Nhưngtiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới hạn Do đó, các tổ chức vừa

và nhỏ phải không ngừng du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp

Tính ổn định tương đối

Chiến lược của tổ chức phải có tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhấtđịnh Nếu không, nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của tổchức Môi trường khách quan và hoạt động thực tiễn của tổ chức là một quá trình vậnđộng không ngừng Vì vậy, ngoài tính ổn định tương đối, chiến lược của tổ chức phải

có khả năng điều chỉnh phù hợp với hoàn cảnh khách quan

Vai trò của chiến lược phát triển

Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp Chiến lược phát triển đúng đắn sẽ tạo một hướng đi đúng chodoanh nghiệp, chiến lược phát triển có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanhnghiệp đi đúng hướng

Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược phát triển đúngđắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mìnhtrên thương trường

Chiến lược phát triển mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọngcủa nó thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mìnhtrong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh

là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài Chiếnlược phát triển giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với nhữngbiến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và pháttriển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêunâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng nhưđầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanhnghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanhnghiệp

- Chiến lược phát triển tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúpdoanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mụcđích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa cácnhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nângcao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng vàphụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quátrình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoàinhững yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, maketing, các doanhnghiệp còn sử dụng chiến lược phát triển như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.2.2 Nội dung của chiến lược phát triển của doanh nghiệp

1.2.2.1 Phân tích bối cảnh

1.2.2.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố tác động đến đơn vị một cách toàn diện,đặc điểm hoạt động của đơn vị đó Nó được xác lập bởi các yếu tố như: các điều kiệnkinh tế, chính trị xã hội, văn hoá tự nhiên, dân số, công nghệ và kỹ thuật Mỗi yếu tốcủa môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong liên

Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân

Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế

Cán cân thanh toán quốc tế

Xu hướng của tỷ giá hối đoái

Các quy định về khách hàng vay tiêu dùng

Các luật lệ về chống độc quyền

Những đạo luật về bảo vệ môi trường

Những đạo luật về thuế khóa

Các chế độ đãi ngộ đặc biệt

Sự ổn định của chính quyền

1.2.2.1.1 3 Yếu tố văn hóa xã hội

Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và các giá trị được chấpthuận và tôn trọng bởi một văn hóa hoặc một văn hóa cụ thể Yếu tố văn hoá - xã hộitác động rất chậm đến DN Nhưng nếu không lưu tâm rất khó nhận ra nhưng lại có ảnhhưởng rất sâu và rộng Khi nghiên cứu các vấn đề này cần lưu ý các điểm sau đây:

- Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống về nghề nghiệp

- Sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống

- Quan niệm tiêu dùng, nhất là sản phẩm tiêu dùng thời tiết

1.2.2.1.1.4 Yếu tố dân số

Yếu tố dân số tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xãhội Do đó khi hoàn thiện chiến lược cần quan tâm yếu tố dân số sau:

- Tổng dân số xã hội, tỉ lệ tăng dân số

- Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số:

- Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

1.2.2.1.1.5 Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế Do đókhi hoàn thiện chiến lược cần phải quan tâm đến:

- Các loại tài nguyên

- Các vấn đề ô nhiễm môi trường

- Sự tiêu phí nguồn tài nguyên thiên nhiên

1.2.2.1.1.6 Yếu tố kỹ thuật - công nghệ

Các ngành công nghiệp và DN đều phụ thuộc vào công nghệ hiện đại Nhiềucông nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như các nguy cơ đối với tất cả cácngành Khi nghiên cứu yếu tố này cần lưu ý các vấn đề sau:

- Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ ngân sách quốc gia

- Tiêu điểm các lỗ lực công nghệ

- Sự bảo vệ bằng phát minh sáng chế

- Chuyển giao công nghệ

- Tự động hoá

Các yếu tố môi trường vĩ mô trên có tác động lẫn nhau và cùng tác động lên DN Cácnội dung của từng yếu tố có mức độ quan trọng khác nhau tùy thuộc vào đối tượng nghiêncứu Khi nghiên cứu các yếu tố này không nên kết luận ngay dựa trên một vài yếu tố, màphải xem xét một cách toàn diện trong quan hệ tác động qua lại giữa chúng với nhau.

1.2.2.1.2 Môi trường vi mô

Bên cạnh những yếu tố vĩ mô thì cần phải phân tích kỹ các yếu tố của môi

trường vi mô để từ đó doanh nghiệp có thể xác định được điểm mạnh, điểm yếu củamình để nhận định được cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh có thể gặp phải Môitrường vi mô bao gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủtiềm ẩn, sản phẩm thay thế

KHÁCH HÀNG

Áp lực cung cấp

Xuất hiện cạnh tranh

Áp lực mặc cả

Đe dọa của sản phẩm thay thế

- Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh

- Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

- Ảnh hưởng đối với cạnh tranh trong ngành công nghiệp

- Kết quả kinh doanh hiện tại của đối thủ cạnh tranh

• Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiểm ẩn hay là những đối thủ tiềm năng mặc dù chưa nguy hiểm ở hiệntại, nhưng sẽ rất nguy hiểm trong tương lai VD: chưa có sức mạnh trong ngành cạnhtranh, nhưng đang nắm vững lợi thế kỹ thuật hoặc ưu thế về phát triển Do đó DN phảinghiên cứu đề phòng các đối thủ này DN phải tạo ra một rào cản sự xâm nhập từ bênngoài bằng các biện pháp sau:

- Tạo lợi thế cho sản phẩm

- Đa dạng hoá sản phẩm

- Sự đòi hỏi của nguồn tài chính

- Chi phí chuyển đổi mặt hàng cao

- Khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ

- Ưu thế về giá thành mà các đối thủ khác không tạo ra được

• Nhà cung cấp:

Nhà cung cấp bao gồm những nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho DN như:trang thiết bị, vật tư, tài chính hay các nguồn lao động Các nhà cung cấp có thể tạo ranhững áp lực cho các DN trong các trường hợp sau:

- Khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp

- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

- Khi người mua thể hiện một lượng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp

- Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao hơnkhách hàng của người mua

DN phải nghiên cứu để hiểu biết về những nhà cung cấp các nguồn lực cho DN,

để từ đó giúp DN có chiến lược liên kết một cách thích hợp với các nhà cung cấp nhằmgiảm áp lực đầu vào

• Khách hàng:

Khách hàng là những người tiêu thụ và sử dụng sản phẩm của DN Các DNmuốn tồn tại cần phải lôi kéo khách hàng nhiều hơn, khách hàng trung thành là một lợithế của DN

Muốn làm được điều đó DN phải làm thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn củakhách hàng ngày càng một tốt hơn Vì vậy, việc nghiên cứu khách hàng là rất quantrọng nhằm giúp DN gần gũi với khách hàng hơn Các vấn đề đặt ra:

- Khách hàng mua sản phẩm như thế nào? Khi nào và bao nhiêu?

- Vì sao khách hàng mua hoặc không mua sản phẩm?

- Những vấn đề nhu cầu nào của khách hàng cần xem xét?

- Các khác biệt quan trọng giữa các nhóm khách hàng khác nhau là gì?

• Sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, là yếu tố thường tạo

ra mối đe doạ làm cho chi phí hoạt động của DN gia tăng, trong khi lợi nhuận giảm.Các nhà quản trị cần phải xác định sản phẩm thay thế thông qua tìm kiếm các sản phẩm

có cùng công năng như sản phẩm của ngành

1.2.2.1.3 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Tất cả các đơn vị đều có điểm mạnh và điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh Cácyếu tố chủ yếu bên trong doanh nghiệp cần phân tích là: Marketing, sản xuất, tài chính,quản trị, nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin, quản trị nguồn nhân lực:

• Hoạt động Marketing:

Marketing là một quá trình xác định dự báo, xây dựng và làm hài lòng các nhucầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Khi nghiên cứuhoạt động marketing cần làm rõ các vấn đề sau:

- Các loại sản phẩm hay dịch vụ của DN, mức đa dạng của sản phẩm, chu kỳsống của sản phẩm, chất lượng và ấn tượng của sản phẩm

- Kênh phân phối: số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát

- Chiến lược về giá và tính linh động trong việc định giá

- Vấn đề quảng cáo, khuyến mãi và dịch vụ sau khi bán

• Sản xuất:

Sản xuất là một trong những hoạt động chủ yếu trong doanh nghiệp, nhằm tạo rasản phẩm Khi phân tích đến hoạt động sản xuất phải chú ý đến quá trình sản xuất, côngsuất máy móc, thiết bị tồn kho, lượng lao động Cụ thể:

- Mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng

- Sự bố trí các phương tiện sản xuất và hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị

- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho…

• Tài chính:

Tài chính là một trong những vấn đề quan trọng nhát đối với DN Vì vậy để xâydựng chiến lược cần xác định điểm mạnh và điểm yếu về tài chính Các yếu tố tài chínhthường làm thay đổi các chiến lược hiện tại cũng như việc thực hiện các mục tiêu kháccủa DN Khi phân tích tài chính cần xem xét các vấn đề sau:

- Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu đầu tư

- Quy mô tài chính

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn

- Tỷ lệ vốn vay và cổ phần…

Quản trị:

Khi đánh giá về quản trị cần xem xét các vấn đề sau:

- Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bịcho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược phát triển, các chínhsách

- Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệcủa quyền hạn và trách nhiệm

- Điều khiển gồm những nỗ lực nhằm xác định hướng hoạt động của con ngưởi,

cụ thể là lãnh đạo, liên lạc với nhóm làm việc chung, thay đổi của hoạt động uỷ quyền,nâng cao chất lượng công việc

- Kiểm tra liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quảthực tế phù hợp nhất quán với kết quả đã được hoạch định

• Nghiên cứu và phát triển:

Kết quả của nghiên cứu và phát triển giúp DN giữ vững được vị trí đầu trongngành, hoặc nếu DN yếu kém trong các nỗ lực nghiên cứu và phát triển thì có thể làmcho DN tụt hậu so với các DN khác.

• Hệ thống thông tin:

Hệ thống thông tin giúp DN cải tiến các hoạt động của mình bằng cách nâng caochất lượng của các quyết định quản trị Một hệ thống thông tin hiệu quả sẽ thu thập mãhoá, lưu trữ tổng hợp và đưa ra các thông tin nhằm trả lời những câu hỏi về chiến lược

• Quản trị nguồn nhân lực:

Bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển mộ, đào tạo, huấn luyện, sửdụng và phát triển nguồn nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả mục tiêu của DN

1.2.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp

• Xác định tầm nhìn của doanh nghiệp

Nội dung của tầm nhìn đặt ra những yêu cầu sau đây:

- Một là, tầm nhìn phải là một hình ảnh tương lai (là một bức tranh tương lai tươisáng) chứ không phải là mô tả hành động đạt tới (vẽ bức tranh)

- Hai là, tầm nhìn phải là một bức tranh (hình ảnh) hoàn hảo chứ không phải làbức tranh vẽ dở

- Ba là, tầm nhìn phải là một hình ảnh tổng quát (phản ánh thành quả) chứ khôngquá cụ thể, quá chi tiết, hạn hẹp

- Bốn là, tầm nhìn phải là một bức tranh có thể hình dung được, không quá viểnvông và phải thể hiện được thành quả, chứ không phải là nhiệm vụ phải giải quyết

• Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp

Sứ mệnh của doanh nghiệp là những tuyên bố của doanh nghiệp về lý do ra đời,tồn tại và phát triển của nó cũng như mô tả những nhiệm vụ cao cả nhất mà nó theođuổi để tạo ra các giá trị cho khách hàng, cộng đồng

Sứ mệnh của công ty thường thể hiện trong thời gian dài mang tính chất địnhhướng cho công ty hoạt động

Sứ mệnh thường thể hiện mục đích tồn tại của tổ chức

Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lược

• Xác định mục tiêu phát triển

Mục tiêu là kết quả kỳ vọng phải đạt được tại thời điểm xác định

Mục tiêu thường mang các đặc điểm sau:

- Mục tiêu phải mang tính định lượng

- Mục tiêu phải gắn liền với từng đối tượng cụ thể

- Mục tiêu phải gắn liền với thời gian

• Lựa chọn và định vị chiến lược phát triển

Về bản chất, chiến lược phát triển của doanh nghiệp là chiến lược cạnh tranh Nhưvậy, tạo lập chiến lược phát triển hàm chứa trong nó nội dung lựa chọn và định vị chiếnlược cạnh tranh của doanh nghiệp

Các căn cứ để lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp:

Một là, ưu thế của ngành và công ty, thông qua phân tích các mặt sau:

Hai là, mục tiêu: chiến lược được lựa chọn có cho phép đạt mục tiêu không?

Sáu là, xác định đúng thời điểm để đầu tư cho cơ hội kinh doanh

Các loại chiến lược chủ yếu mà công ty có thể lựa chọn:

- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sảnphẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhấttrong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh Nói cách khác, chiến lược dẫn đầuchi phí thấp dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch với mứcchi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp ít để ý đến các phân đoạn thị trườngkhác nhau và định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn các khách hàng bình Lý do có lựachọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn

kém Mặc dù không khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanhnghiệp, nhưng trên thực tế doanh nghiệp vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giáthấp hơn các đối thủ cạnh tranh.

Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hóa sản phẩm ởmức thấp vì khác biệt hóa có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp giành nguồn lực tậptrung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng Doanh nghiệpchủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiềuhướng khác biệt hóa nhưng phải đạt mức chi phí thấp Thông thường doanh nghiệp chỉtạo sự khác biệt hóa khi khách hàng có nhu cầu

+ Lợi thế của chiến lược

Lợi thế của mỗi chiến lược chung tốt nhất nên được bàn luận theo mô hình nămlực lượng cạnh tranh của Porter Bởi chiến lược kinh doanh của công ty cần phải xoaychuyển các lực lượng tạo ra lợi thế cho mình

Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: người dẫn đầu chi phí có thể đòi hỏi mứcgiá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì chiphí của nó thấp hơn

Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Người dẫn đầu sẽ ít bị tác động bởi

sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhà cungcấp nhiều quyền lực

Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có thể thúc épngười dẫn đầu chi phí giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức

mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận trung bình

+ Bất lợi của chiến lược

Các bất lợi chủ yếu của người dẫn đầu chi phí nằm trong khả năng của các đối thủcạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn công người dẫn đầuchi phí ở chính chi phí thấp

Tiềm ẩn khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phươngpháp của người dẫn đầu chi phí là một đe dọa với chiến lược dẫn đầu chi phí

Cuối cùng, chiến lược dẫn đầu chi phí tiềm ẩn một rủi ro, là khi người dẫn đầu chi phítập trung vào giảm chi phí sản xuất, có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay đổi sở thíchcủa khách hàng Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác động trầm trọngđến nhu cầu về sản phẩm.

- Chiến lược khác biệt hóa

Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ được khách hàng nhận thấymới lạ, độc đáo về một vài đặc tính quan trọng mà các đối thủ cạnh tranh không thểlàm, đông thời đòi hỏi một mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trungbình ngành) Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn

là việc giảm chi phí như trong trường hợp của người dẫn đầu chi phí) cho phép nhữngngười tạo ra sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợinhuận trên mức trung bình ngành Mức giá tăng thêm của người tạo ra sự khác biệt vềthực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn đầu chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵnlòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm là cógiá trị phân biệt Do đó sản phẩm được định giá trên cơ sở những gì mà thị trường sẽchịu đựng

+ Lợi thế của chiến lược khác biệt hóa

Sự khác biệt đảm bảo cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh tùy theo mức

độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của công ty Sự trung thành nhãnhiệu là một sản phẩm rất đáng để bảo vệ công ty về mọi mặt

Những người tạo ra khác biệt ít cảm thấy áp lực từ người mua, bởi họ cung cấpcho người mua một sản phẩm độc đáo vì vậy họ cần có lòng trung thành nhãn hiệu.Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì kháchhàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm

+ Bất lợi của chiến lược khác biệt hóa

Trường hợp nếu các đối thủ có thể bắt chước dễ dàng sản phẩm hay những gì màngười tạo ra khác biệt làm thì họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm Khi sự khác biệtxuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý hữu hình của sản phẩm, những người tạo

sự khác biệt có rủi ro lớn hơn vì sản phẩm dễ bị bắt chước Tuy nhiên khi sự khác biệtbắt nguồn từ chất lượng của phục vụ hay sự tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó,công ty sẽ được đảm bảo nhiều hơn do đối thủ khó có thể bắt chước các yếu tố vô hình

và người tạo khác biệt có thể thu hái lợi ích của chiến lược này một cách lâu dài Lưu ýtất cả những người lựa chọn sự khác biệt đều phải theo dõi người bắt chước và thậntrọng để nhận thấy rằng họ đã không đòi hỏi mức giá tăng thêm vượt quá sự chịu đựngcủa thị trường

- Chiến lược tập trung trọng điểm

Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược cạnh tranh thứ ba trong nhóm chiếnlược cấp đơn vị kinh doanh Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướngtrực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế (ngách thịtrường)

Chiến lược tập trung nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đóđược xác định thông qua yếu tố độc đáo, nổi trội về tính chất, đặc điểm của sản phẩmhay yêu cầu, sở thích các nhóm khách hàng nhất định

Công ty thực hiện thành công chiến lược kiểu tập trung trọng điểm cũng có khảnăng kiếm được những khoản lợi nhuận trên mức trung bình Sự tập trung của công ty

có nghĩa là công ty đã đạt được chi phí thấp với mục tiêu chiến lược của nó, hoặc cóđược sự khác biệt hóa hoặc cả hai Chiến lược tập trung trọng điểm này cũng có thể sửdụng để chọn những mục tiêu ít bị ảnh hưởng bởi những sản phẩm hoặc dịch vụ thaythế nhất định hoặc những lĩnh vực các đối thủ còn yếu

+ Lợi thế của chiến lược tập trung trọng điểm

Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt củamình - hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Công ty phải tự bảo vệtrước các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủcủa mình thì không thể làm như vậy Khả năng này cũng giúp cho người theo chiếnlược tập trung có quyền lực với người mua, bởi vì họ không thể nhận những sản phẩmnhư vậy từ bất kỳ ai khác

Những người nhập cuộc tiềm tàng phải vượt qua lòng trung thành của khách hàng

đã được người theo chiến lược tập trung tạo dựng Phát triển lòng trung thành củakhách hàng cũng là cách mà người theo chiến lược tập trung làm giảm nhẹ đe dọa từsản phẩm thay thế

Lợi thế khác của chiến lược tập trung là do công ty ở ngay sát với khách hàng của

nó và đáp ứng những thay đổi nhu cầu của họ

+ Bất lợi của chiến lược tập trung trọng điểm

Với các nhà cung cấp có sức mạnh, công ty tập trung ở vào thế bất lợi, bởi vì khốilượng mua của nó tương đối nhỏ, khi đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp Tuy nhiên,trong chừng mực nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấpnhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế khôngđáng kể

Người tập trung sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường caohơn chi phí sản xuất của các công ty có chi phí thấp

Các ngách thị trường của người theo chiến lược tập trung có thể đột ngột biến mất

do sự thay đổi công nghệ hay thay đổi sở thích của khách hàng

1.2.2.3 Tổ chức thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

Tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý điều hành, thực hiện chiến lược quản lý

Chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua cơ cấu tổ chức Vì thế, sau khi xây dựngchiến lược cho tổ chức, các nhà quản lý phải thực hiện ngay bước tiếp theo là thiết kế cơcấu tổ chức

Mỗi chức năng trong tổ chức phải được thiết kế rõ ràng, chuyên môn hóa, pháttriển các kỹ năng và đạt năng suất cao hơn

Cơ cấu bộ máy quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lượccủa tổ chức Tổ chức cần thiết cơ cấu tổ chức phù hợp với việc triển khai ý đồ chiếnlược, các đặc điểm của tổ chức, khách hàng mục tiêu và đối thủ cạnh tranh.

Việc thực thi thành công đòi hỏi phải hoạch định cẩn thận nguồn lực con người

Ở tất cả các cấp, tổ chức cần bố trí vào cấu trúc và hệ thống những người có khảnăng, mục tiêu và phẩm chất cần thiết cho việc thực thi chiến lược

Để thực hiện có hiệu quả, tất cả các hoạt động của hệ thống đều phải hỗ trợ chochiến lược mà tổ chức đang theo đuổi a Xây dựng kế hoạch tổ chức điều hành, thựchiện chiến lược quản lý

Muốn thực hiện thành công chiến lược, trong quá trình tổ chức thực hiện chiếnlược phải đảm bảo các yêu cầu: thiết thực, liên kết được các nguồn lực, xác định rõràng các phương pháp tiến hành và trách nhiệm của các thành viên trong tổ chức

- Đảm bảo tính thiết thực:

- Xác định rõ ràng các phương pháp tiến hành và trách nhiệm của từng thành viên:

- Khai thác, liên kết được các nguồn lực:

Xây dựng quy định, chính sách thực hiện kế hoạch

Chính sách là công cụ để thực hiện chiến lược, là những chỉ dẫn cho việc làmquyết định hoặc đưa ra quyết định và thể hiện những tình huống lặp lại có tính chu kỳ.Chính sách bao gồm các nguyên tắc chỉ đạo, các hướng dẫn, quy tắc và thủ tụcđược thiết lập nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định củachiến lược

Chính sách được thiết lập nhằm các mục tiêu chủ yếu sau:

- Xác định giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc cho các hoạt động của tổ chức,làm rõ điều gì có thể làm và điều gì không thể làm khi theo đuổi mục tiêu chiến lược

- Tổ chức thực hiện và kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược theo các mục tiêuchiến lược nhất định

- Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận và cá nhân trong quá trình thực hiệnchiến lược

Yêu cầu đối với chính sách

+ Chính sách phải phù hợp với chiến lược

+ Chính sách phải cụ thể, rõ ràng,

+ Chính sách phải đưa ra được những câu trả lời cho câu hỏi thường ngày

+ Các chính sách phải bao quát được tất cả những lĩnh vực hoạt động cơ bản nhấtcủa tổ chức trong quá trình điều hành, thực hiện chiến lược

Các công cụ hoạch định chiến lược

Mô hình căn bản của QTCL

Hình 1.2 Mô hình căn bản của QTCL

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, Ngô Kim Thanh, 2014)

Mô hình Delta Project:

Mô hình Delta Project phản ánh ba định vị chiến lược của DN với ba đỉnh là “Giảipháp khách hàng - Chi phí thấp - Khác biệt hóa” Mục tiêu của mô hình là mở ra cho DNmột cách tiếp cận chiến lược mới trên cơ sở xác định sản phẩm-dịch vụ của mình sẽ nằm ở

vị trí nào trong tam giác định vị Theo đó thì chi phí thấp hay khác biệt hóa không còn làcon đường duy nhất dẫn đến thành công Điểm mới của Delta Project là xác lập, xây dựng

Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường vi mô

Phân tích môi

trường vĩ mô

Xác định sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược hiện tại của DN

Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược

Phân tích và lựa chọn chiến

lượcXác định mục tiêu và xây dựng chiến lựơc phát triển DN

chiến lược và triển khai chiến lược thông qua một quy trình tương thích với ba nội dung cơbản: Hiệu quả hoạt động - Đổi mới - Định hướng khách hàng

Hình 1.3 Mô hình Delta Project

Hình 1.3 Mô hình Delta Project

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)

Bốn quan điểm khác nhau:

Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và tăng trưởng

Công việc kinh doanh

Xác định khách hàng mục tiêu

Lịch trình chiến lược cho quy trình thích ứng

Bản đồ chiến lược là một bước phát triển nảy sinh trong quá trình sử dụng cácthước đo về tài chính để đánh giá hiệu quả kinh doanh và hoạch định chiến lược chođơn vị Khi phát hiện ra rằng “Không thể đo lường cái mà chúng ta không mô tả được”,Bản đồ chiến lược đã trở thành một cuộc cải cách vô cùng quan trọng không kém gìThẻ điểm cân bằng

Các nhà lãnh đạo nhận thấy việc trình bày chiến lược theo các biểu, bản đồ vớinhững mối quan hệ qua lại có thể nhìn thấy được vừa có tính tự nhiên vừa có sức mạnhthúc đẩy, những điều chỉnh và những quyết sách thích ứng trong kinh doanh”

Bản đồ chiến lược cung cấp mối liên kết còn thiếu giữa việc hoạch định và triểnkhai chiến lược, đồng thời là một cẩm nang đo lường, mô tả và kết nối các tài sản vôhình để có được hiệu quả hoạt động vượt trội

Những bản đồ chiến lược đặc thù tạo điều kiện cho tổ chức:

- Làm rõ chiến lược và truyền đạt chiến lược đến từng thành viên

- Liên kết những khoản đầu tư vào nhân sự, công nghệ và nguồn vốn tổ chức đểtạo ra ảnh hưởng to lớn nhất

- Phát hiện các khoảng trống trong chiến lược, đưa ra những hành động và điềuchỉnh kịp thời

- Xác định được những quy trình nội bộ quan trọng thúc đẩy những thành công

về mặt chiến lược

Hình 1.4: Bản đồ chiến lược của doanh nghiệp

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, Ngô Kim Thanh, 2014,)

Giá trị cổ đông dài hạn

Cải tiến cấu trúc chi phí

Tăng hiệu quả

sử dụng tài sản

Mở rộng cơ hội tăng Doanh thu

Gia tăng giá trị Khách hàng

Khả năng Chọn

lọc

Chọn lọc Chức năng

Chức năng Dịch vụ

Dịch

vụ Đối tác

Đối tác Thương hiệu

Thươn

g hiệu

Quy trình quản lý

hoạt động Các Quy trình sản xuất & Chuyển giao sản phẩm & Dịch vụ

Các Quy trình Gia tăng giá trị Khách hàng

Quy trình Quản lý

khách hàng

Các Quy trình tạo Sản phẩm & Dịch

vụ mới Quy trình Đổi mới

Vốn Nhân lực

Quy định và Quy trình xã hội Các quy trình cải thiện cộng đồng và môi trường

Chiến lược công việc

Chiến lược CNTT

Chương trình thay đổi tổ chức