chuyên đề thực tập

Tiêu thụ là một trong những hoạt động quan trọng của doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh, đặc biệt khi các doanh nghiệp đó hoạt động

MỞ ĐẦU

Tiêu thụ là một trong những hoạt động quan trọng của doanh nghiệp khi tiếnhành sản xuất kinh doanh, đặc biệt khi các doanh nghiệp đó hoạt động trong nềnkinh tế thị trường, nó đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình kinh doanh củadoanh nghiệp Tiêu thụ sản phẩm là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, là khâu cuốicùng trong hoạt động sản xuất và cũng là khâu đầu tiên trong quá trình tái tạo sảnxuất của doanh nghiệp, theo đó các doanh nghiệp sau mỗi quá trình sản xuất phảitiến hành việc bán sản phẩm để thu lại những gì đã bỏ ra và có lãi Thông qua hoạtđộng này, doanh nghiệp mới có điều kiện mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanhcủa mình Ta thấy rằng không có tiêu dùng thì không có sản xuất Quá trình sảnxuất trong nền kinh tế thị trường thì phải căn cứ vào việc tiêu thụ sản phẩm haykhông Hoạt động tiêu thụ sản phẩm là quá trình chuyển hóa từ hàng sang tiền,nhằm thực hiện đánh giá giá trị hàng hóa sản phẩm trong kinh doanh của doanhnghiệp Hoạt động tiêu thụ bao gồm nhiều hoạt động khác nhau có liên quan chặtchẽ với nhau: như hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường, xây dựng mạng lướitiêu thụ, tổ chức và quản lý hệ thống kho tàng, xây dựng chương trình bán… Muốncho các hoạt động này có hiệu quả thì phải có những biện pháp và chính sách phùhợp để đấy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo cho hàng hóa của doanhnghiệp có thể tiếp xúc một cách tối đa với các khách hàng mục tiêu của mình, đểđứng vững trên thị trường, chiến thắng trong cạnh tranh và đưa doanh nghiệp ngàycàng phát triển lớn mạnh

Trong thực tế hiện nay, công tác tiêu thụ chưa được các doanh nghiệp chú ýmột cách đúng mức, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước Các doanh nghiệp nhànước vẫn chưa hoàn toàn xóa bỏ được các ý niệm về tiêu thụ trước đây, việc tiêuthụ hoàn toàn do Nhà nước thực hiện thông qua các doanh nghiệp thương nghiệp.Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp không thể dựa vào Nhà nước giúpđỡ cho việc thực hiện hoạt động tiêu thụ, các doanh nghiệp phải tự mình xây dựngcho mình chương trình thích hợp nhằm đảm bảo cho tiêu thụ được tối đa sản phẩmmà mình sản xuất Một trong các chương trình đó là công tác hoàn thiện và nângcao công tác tiêu thụ sản phẩm

Do đó, trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần xích líp Đông Anh, đượcsự chỉ bảo tận tình của giáo viên hướng dẫn: Thạc sĩ Phạm Hồng Hải và sự giúp đỡ

nhiệt tình của ban lãnh đạo, các anh chị các phòng ban của Công ty, cùng với kiếnthực tích lũy được trong quá trình học, em xin mạnh dạn chọn đề tài:

“ Hoàn thiện và nâng cao công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty Cổ phần xíchlíp Đông Anh”

Trong chuyên đề thực tập em xin trình bày ba nội dung chính sau: Chương 1: Khái quát chung về công ty cổ phần xích líp Đông Anh.

Chương 2: Thực trạng công tác tiêu thụ của công ty cổ phần xích líp Đông Anh.Chương 3: Giải pháp nâng cao công tác tiêu thụ của Công ty cổ phần xích líp ĐôngAnh.

Kiến thức về tiêu thụ rộng lớn nên chắc chắn trong quá trình thực tập và viếtchuyên đề thực tập, em có nhiều thiếu sót và hạn chế Do vậy, em rất mong được côđóng góp đề bài chuyên đề thực tập của em được hoàn thiện hơn Em xin chânthành cảm ơn!

Hà Nội ngày 28/12/2010Sinh ViênNguyễn Thị Quyến

Chương 1: Khái quát chung về Công ty cổ phầnXích Líp Đông Anh

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp

1.1.1 Thông tin chung về doanh nghiệp

Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất kinh doanh các sản phẩm phụ trợ ôtô xe máy

1.1.2 Quá trình ra đời và phát triển doanh nghiệp

Ngày 17 tháng 07 năm 1974, Xí nghiệp xích líp xe đạp Hà Nội (nay là Công tyCổ phần Xích líp Đông Anh) được Ủy ban hành chính Hà Nội (nay là UBND Thànhphố Hà Nội) quyết định thành lập xí nghiệp do Cục Công nghiệp Hà Nội quản lí

Đến năm 1992, do yêu cầu đổi mới sắp xếp lại doanh nghiệp của nhà nước,Xí nghiệp Xích líp xe đạp Hà Nội được UBND Thành phố Hà Nội được thành lậplại với tên gọi Xí nghiệp Xích líp thuộc Liên hiệp xe đạp, xe máy Hà Nội

Năm 1994, Công ty Xích líp Đông Anh được UBND Thành phố Hà Nội xếphạng doanh nghiệp nhà nước hạng III.

Năm 1998, với yêu cầu và nhiệm vụ mới, Xí nghiệp Xích líp được UBNDThành phố Hà Nội đổi tên thành Công ty Xích líp Đông Anh kèm theo đó là chứcnăng nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh đa dạng hơn nhằm phục vụ cho chiến lượcphát triển của Thành phố Hà nội trong thời kỳ đổi mới

Năm 2001, Công ty Xích líp Đông Anh được UBND Thành phố Hà nội xếphạng doanh nghiệp nhà nước hạng II

Năm 2003, theo tinh thần của Nghị định 50/CP của Chính phủ về thành lập, tổchức lại, giải thể và phá sản doanh nghiệp nhà nước, Công ty Bi Hà Nội đượcUBND Thành phố Hà Nội sáp nhập vào Công ty Xích líp Đông Anh Cũng cùngnăm này, Công ty phụ tùng xe đạp Đông Anh cũng được UBND Thành phố Hà Nộisáp nhập vào Công ty Xích líp Đông Anh

Năm 2004, Công ty Xích líp Đông Anh được UBND Thành phố Hà Nội xếphạng doanh nghiệp nhà nước hạng I

Năm 2005, Công ty Xích líp Đông Anh được UBND Thành phố Hà Nộichuyển thành Công ty 100% vốn nhà nước với tên gọi: Công ty TNHH Nhà nướcmột thành viên Xích líp Đông Anh do UBND TP Hà Nội là chủ sở hữu.

Ngày 13 tháng 4 năm 2009, căn cứ quyết định số 1549/QĐ-UBND ngày 23tháng 04 năm 2007 của UBND Thành phố Hà Nội Thành Phố về việc cho phépCông ty TNHH Nhà nước một thành viên Xích líp Đông Anh triển khai cổ phần hoávà thành lập Ban cổ phần hoá doanh nghiệp, sau 2 năm triển khai quá trình cổ phầnhóa, Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Xích líp Đông Anh chính thứcchuyển đổi thành Công ty Cổ phần Xích Líp Đông Anh.

1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty

Bên cạnh đó để phục vụ cho hoạt động kinh doanh chính của mình, Công tycũng tham gia vào các lĩnh vực tổ chức đào tạo, dạy nghề; giới thiệu và tiêu thụ sảnphẩm của Công ty và các sản phẩm liên doanh, liên kết; kinh doanh thương mại tổng

hợp, dịch vụ vận chuyển hàng hoá, dịch vụ cho thuê bến bãi đỗ xe, kho hàng, vănphòng, cửa hàng, siêu thị, nhà ở, trung tâm thương mại; kinh doanh bất động sản.

1.1.3.2 Nhiệm vụ

Về sản xuất - kinh doanh, Công ty hướng vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh:xích, líp, phụ tùng xe đạp, xe máy, ô tô và xích công nghiệp các loại, bi cầu, sảnphẩm mạ và các sản phẩm cơ kim khí khác; liên doanh, liên kết, hợp tác đầu tư với cáctổ chức kinh tế trong và ngoài nước; nhập khẩu nguyên vật liệu để mở rộng sản xuấtkinh doanh, làm đại lý, mở cửa hàng giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm của Công ty.

Về văn hoá - xã hội, Công ty luôn chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ công nhânviên có phẩm chất đạo đức và trình độ chuyên môn; xây dựng nếp sống văn hoácông nghiệp; xây dựng chỉ tiêu cụ thể các danh hiệu thi đua quyết thắng, danh hiệungười tốt việc tốt, tập thể tốt phù hợp với nội dung nếp sống văn hoá công nghiệp;hưởng ứng các phong trào đền ơn đáp nghĩa, phong trào ủng hộ đồng bào bị thiêntai, lũ lụt, tích cực phòng chống các tệ nạn xã hội.

1.2 Đánh giá kết quả đạt được

1.2.1 Tình hình doanh thu và lợi nhuận của Công ty

Theo bảng 1.1 ta thấy doanh thu từ năm 2005 đến 2008 tăng mạnh với tốc độtăng trưởng khoảng 30% qua các năm Tốc độ tăng trưởng cao và ổn định như vậylà do Công ty đã nắm bắt đúng nhu cầu của thị trường và thay đổi sản phẩm Cụ thể,các sản phẩm xích, líp dành cho xe đạp vốn là sản phẩm truyền thống, nay Công tyđã tiến hành thu hẹp sản xuất các mặt hàng này vì nhu cầu thị trường giảm, lợinhuận mang lại không cao Chính vì nắm bắt được nhu cầu như vậy nên sản phẩmcủa Công ty được khách hàng chấp nhận, đồng thời Công ty trở thành đối tác chiếnlược cung cấp các linh kiện cho các hãng sản xuất lắp ráp ô tô, xe máy lớn trongnước như HONDA, SYM, YAMAHA.

Năm 2009, tốc độ tăng doanh thu của Công ty chỉ đạt 0,4% thấp nhất trong 5năm trở lại đây Một điều dễ hiểu là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tếtrong khi đó phần lớn doanh thu của Công ty đều là theo đơn đặt hàng từ các hãnglớn có sức ảnh hưởng lớn đến Công ty như: HONDA, YAMAHA, SYM – Trongcuộc khủng hoảng kinh tế 2009, các công ty này chắc chắn bị ảnh hưởng, do đó hoạt động sản xuất kinh doanh cũng sẽ bị ảnh hưởng nặng nề theo nó.

Về chỉ tiêu lợi nhuận, qua bảng 1.1, ta có thể thấy, lợi nhuận sau thuế cũngkhông ngừng tăng qua các năm Cụ thể năm 2005 là 3687 triệu đồng, tăng 110,54%đạt mức tăng cao nhất trong vòng 10 năm (2000 - 2009) Năm 2006 đạt 4.553 triệu

đồng, tăng 23.48% so với năm 2005 Năm 2007 lợi nhuận là 5.109 triệu đồng, tăng12,21% Năm 2008 và năm 2009, mặc dù chịu ảnh hưởng nặng nề của suy thoáikinh tế, doanh thu có bị sụt giảm nhưng Công ty vẫn có mức tăng lợi nhuận là7,81% và 2,81%

Bảng 1.1: Tình hình doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp

qua các năm 2005-2009.

TTChỉ tiêuĐVT20052006200720082009

1Vốn kinh doanhTr.đồng15.24517.89323.75625.19417.1932Doanh thuTr.đồng222.119279.789371.991463.381465.000

Tỷ suất LN trước thuế/ doanh

Tỷ suất LNtrước thuế/ vốn%33,034,832,230,445,744Nộp ngân sáchTr.đồng15.44821.40422.09424.42925.500

5Lợi nhuận sau thuếTr.đồng3.6874.5535.1095.5085.663

( Nguồn: phòng kinh doanh)

Chỉ tiêu tỉ suất lợi nhuận trước thuế/ doanh thu cho ta biết 1 đồng doanh thutạo ra thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận Chỉ tiêu này có xu hướng giảm quacác năm, cụ thể từ 2005 đến 2009, chỉ tiêu này giảm từ 2,26% xuống còn 1,69%.Điều này cho thấy hiệu quả kinh doanh của Công ty chưa cao, chi phí cho sản xuất,kinh doanh còn lớn Chỉ tiêu tỉ suất lợi nhuận /vốn đánh giá khả năng sử dụng vốncủa Công ty có hiệu quả hay không? Chỉ tiêu này cho biết khả năng sinh lời của vốntức là một đồng vốn có thể tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận Chỉ tiêu này khá ổnđịnh qua các năm và tương đối cao, cụ thể tỉ suất này luôn ổn định ở mức trên 30%qua các năm.Một điều đáng ghi nhận, năm 2009, mặc dù thoái kinh tế, Công ty đầutư vốn ít hơn với giá trị vốn kinh doanh là 17.193 triệu đồng song hiệu quả sử dụngvốn lại cao hơn với tỉ suất lợi nhuận trước thuế/vốn là 45,74% Điều này lý giải vìsao năm 2009 mặc dù các chỉ tiêu tổng giá trị sản xuất công nghiệp và doanh thuđều giảm mạnh nhưng chỉ tiêu lợi nhuận của Công ty vẫn cao hơn so với năm 2008.Bảng 1.2 cho ta biết kết quả các chỉ tiêu kế hoạch và thực hiện của 6 thángđầu năm 2010 ta nhận thấy về cơ bản Doanh nghiệp đã đạt được những chỉ tiêu đãđề ra, và quý II làm tốt hơn quý I.

Trong quý I, giá trị sản xuất công nghiệp đạt 144628 triệu đồng trong khi kếhoạch đặt ra là 135.500 triệu đồng, tức Công ty đã vượt chỉ tiêu ở mức 106,7%.Mức doanh thu của doanh nghiệp cũng vượt chỉ tiêu là 105,1% Tuy nhiên, nhuậncủa Doanh nghiệp lại không đạt được như kế hoạch mong muốn, chỉ đạt được87,3% Điều này có thể xuất phát từ việc quản lý chi phí trong quá trình sản xuấtvà tiêu thụ đã dẫn đến chi phí phát sinh tăng vượt quá mức cho phép Do đó, mặc dùdoanh thu của Công ty khá cao, nhưng mức chi phí thì không đạt yêu cầu đã dẫn tớilợi nhuận không được như kỳ vọng Đây cũng chính là vấn đề cần đặt ra cho banquản lý của Công ty làm sao để có thể giảm thiểu chi phí để tăng mức lợi nhuận củadoanh nghiệp hơn.

Bảng 1.2: Bảng báo kết quả kinh doanh kế hoạch và thực hiện6 tháng đầu năm 2010

TTChỉ tiêuĐVT

Quý I/ 2010Tỷ lệ%hoànthànhKH

Quý II/2010Tỷ lệ%hoànthànhKHKế

1Giá trị sản xuất CNTr đ 135.500 144.628106,7104,3 150.800167.156110,82Doanh thuTr đ 159.000 167.089105,1101,7 170.000167.10198,23TNDN(lợi nhuận)Tr đ6.0005.23787,3103,15.4008.713161

( Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty)

Trong quý II có một số thay đổi trong các chỉ tiêu đã đạt được Chỉ tiêu tổnggiá trị sản xuất không những có mức kế hoạch cao hơn kết quả thực hiện được quý I(bằng 104,33%) mà còn vượt kế hoạch quý II đã đề ra là 110,8% Tuy nhiên chỉ tiêudoanh thu và lợi nhuận lại cho kết quả ngược lại Doanh thu quý II không đạt chỉtiêu, chỉ đạt 98,2% Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là có thể do ban lãnh đạođặt chỉ tiêu cao hơn mức thực hiện trong quý I là 101,7% trong khi mức doanh thuthực hiện được trong quý chỉ hơn mức thực hiện quý trước không đáng kể Bêncạnh đó, chỉ tiêu lợi nhuận lại rất khả quan với mức đạt chỉ tiêu là 161% Để cóđược kết quả đó là do doanh nghiệp đã có nhiều biện pháp giảm chi phí trong quátrình sản xuất và tiêu thụ Do đó, mặc dù doanh thu quý II cao hơn so với quý Ikhông nhiều nhưng lợi nhuận của quý II thì tăng đáng kể so với quý I và kế hoạchcủa quý II Đây là một điều doanh nghiệp cần tiếp tục phát huy ở những quý sau.

1.2.2 Tiền lương của lao động

Qua bảng 1.3 ta thấy số lượng lao động có tốc độ tăng khá nhanh, từ năm 2005đến năm 2007, tốc độ tăng từ 4,75% lên 9,53 % Cao nhất vào năm 2007 với mức9,53% Tuy nhiên, từ năm 2007- 2009, tốc độ tăng lại có xu hướng giảm Năm 2009cũng do nguyên nhân suy thoái kinh tế số lượng lao động tăng thêm giảm đáng kể,chỉ tăng thêm 24 người với mức 1,81% so với năm 2008 Năm 2009 suy thoái kinhtế, công ty đã có chiến lược cắt giảm nguồn nhân lực nhằm giảm thiểu chi phí kinhdoanh Đây là một hướng đi tốt giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn trong thời kìkhủng hoảng.

Bảng 1.3: Lao động và tiền lương

TTChỉ tiêuĐVT20052006200720082009

Thu nhập bình quân (người/

(Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty Cổ phần Xích líp Đông Anh)

Về mặt thu nhập, trong những năm qua, thu nhập trung bình của người laođộng trong Công ty đã không ngừng được nâng cao và đều đạt mức trung bình kháso với nhiều doanh nghiệp khác trên địa bàn Đặc biệt, trong năm 2009 dù có khókhăn về tình hình sản xuất, Công ty vẫn thực hiện lộ trình tăng lương cho người laođộng, thu nhập bình quân là 3.200.000 đồng/người với mức tăng 42,22% so vớinăm 2008 Đây thực sự là một cố gắng của Ban giám đốc Công ty nhằm khuyếnkhích toàn bộ tập thể cán bộ công nhân viên nỗ lực hết mình đưa Công ty vượt quakhó khăn tạm thời, tiếp tục đẩy mạnh sản xuất - kinh doanh trong những năm tới

1.3 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Bộ máy quản lý của Công ty tổ chức theo kiểu hỗn hợp trực tuyến chứcnăng Căn cứ vào nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty nên Công ty có cơ cấutổ chức bộ máy như hình 1.3 Bộ máy quản lý của Công ty được chia làm ba bộphận có chức năng nhiệm vụ rõ ràng: Ban điều hành, Bộ phận điều hành sản xuấtkinh doanh chung, Bộ phận sản xuất trực tiếp.

1.3.1 Ban điều hành

Ban điều hành bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểmsoát, Ban giám soát gồm có Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc, các

Phó Tổng giám đốc thường trực phụ trách sản xuất-kỹ thuật, Phó Tổng giám đốcphụ trách chất lượng - thiết bị, Phó Tổng giám đốc phụ trách hành chính - đời sống.

+ Đại hội cổ đông: Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả cổ đông có quyền biểu

quyết, là cơ quan có thẩm quyền quyết định cao nhất của Công ty Cổ phần Xích lípĐông Anh Đại hội cổ đông họp thường niên 4 tháng/lần và thông qua những vấn đềchiến lược của Công ty như: thông qua định hướng phát triển của Công ty; bầu,miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban Kiểm soát;thông qua báo cáo tài chính hằng năm; quyết định tổ chức lại, giải thể Công ty;quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ Công ty.

+ Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty, do Đại

hội đồng cổ đông bầu và miễn nhiệm Hội đồng quản trị quyết định chiến lược, kếhoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của Công ty; quyếtđịnh phương án đầu tư và dự án đầu tư Hội đồng quản trị có quyền bổ nhiệm, miễnnhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Tổng Giám đốc, PhóTổng Giám đốc và Kế toán trưởng, giám sát, chỉ đạo Tổng Giám đốc, Phó TổngGiám đốc và Kế toán trưởng trong điều hành công việc kinh doanh hằng ngày củaCông ty.

+ Ban kiểm soát: Ban Kiểm soát có nhiệm kỳ 5 năm Thành viên Ban kiểm

soát là cổ đông trong Công ty, do Đại hội đồng cổ đông bầu trực tiếp bằng bỏ phiếukín Các thành viên Ban Kiểm soát bầu một người làm Trưởng Ban kiểm soát BanKiểm soát thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc trong việc quản lývà điều hành Công ty; chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông trong thực hiệncác nhiệm vụ được giao.

+ Ban giám đốc: Ban giám đốc Công ty gồm có: Chủ tịch Hội đồng quản trị

kiêm Tổng giám đốc, Phó Tổng Giám đốc thường trực phụ trách sản xuất-kỹ thuật,Phó Tổng giám đốc Phụ trách Chất lượng-Thiết bị, Phó Tổng giám đốc Phụ tráchHành chính - Đời sống

Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc là người đại diện theo phápluật của Công ty Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc là người điềuhành công việc kinh doanh hàng ngày của Công ty; chịu sự giám sát của Hội đồngquản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thựchiện các quyền và nhiệm vụ được giao

Các Phó Tổng giám đốc là người được Tổng giám đốc bổ nhiệm có nhiệm vụphụ trách các mảng hoạt động chính của Công ty, giúp đỡ Tổng giám đốc và thay

Các phân xưởng phục vụ sản xuất

mặt Tổng giám đốc điều hành các lĩnh vực kinh doanh và chịu trách nhiệm trướcTổng giám đốc Các Phó tổng giám đốc sẽ được phân công nhiệm vụ và quyền hạnrõ ràng trên nguyên tắc chịu trách nhiệm cá nhân

Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty.

( Nguồn: Phòng hành chính)

Hội đồng quản trị

Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc

Phân xưởng N.luyện

Phân xưởng Lắp ráp

Phân

xưởng Bi Phân xưởng Rèn dập

Xí nghiệp Phụ tùngPhân

xưởng Xích

Phân

xưởng Líp Phân xưởng Phụ tùng 1

Phân xưởng Phụ tùng 2

Phân xưởng Phụ tùng 3

Phân xưởng Cơ điệnĐại hội đồng cổ đông

Phó TGĐ Phụ trách

Hành chính-Đời sốngBan kiểm soát

Phó TGĐ Phụ trách

Chất lượng-Thiết bị

Chú thích: Mối quan hệ chỉ đạo trực tiếpMối quan hệ chức năng + Tổng giám đốc chỉ đạo công việc xuống Phó Tổng giám đốc.

+ Tổng giám đốc và Phó Tổng giám đốc đều có quyền chỉ đạo trực tiếp xuống các đơn vị.Đồng thời các đơn vị, phòng ban, phân xưởng cũng có mỗi quan hệ chức năng với nhau, hỗ trợ nhau trong công việc.

Phòng Kế

xuấtPhòng tổ

chức hành chínhPhòng

Thiết bị Đầu tư

Phòng kinh doanh

Phòng Bảo vệBan điều hành sản xuất kinh doanh chung

Phó TGĐ thường trực Phụ trách

Sản xuất-kỹ thuật

Phòng Kế

xuấtPhòng tổ

chức hành chínhPhòng

Thiết bị Đầu tư

Phòng kinh doanh

Phòng Bảo vệ

1.3.2 Bộ phận điều hành sản xuất kinh doanh chung

Bộ phận điều hành sản xuất kinh doanh chung bao gồm các Phòng kế toán,Phòng kinh doanh, Phòng thiết bị đầu tư, Phòng tổ chức hành chính, Phòng đảmbảo chất lượng (Phòng QC), Phòng kỹ thuật sản xuất, Phòng bảo vệ.

+ Phòng Kế toán: Phòng kế toán có chức năng tiến hành tổng hợp các nghiệp

vụ kinh tế phát sinh lên báo cáo tài chính, lập kế hoạch tài chính, là kiểm soát viênkinh tế - tài chính của nhà nước tại Công ty Phòng có trách nhiệm chỉ đạo các mặtcông tác kế toán; tổ chức kiểm tra kế toán, việc chấp hành quản lý kinh tế tài chính;tổ chức bảo quản lưu trữ tài liệu kế toán; phân tích đánh giá kết quả hoạt động sảnxuất.

+ Phòng kinh doanh: Phòng có chức năng thực hiện các hoạt động mua bán

vật tư, phụ tùng thiết bị, khuôn mẫu và các vật liệu khác; tiêu thụ sản phẩm và xâydựng, thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Công ty; là đầu mối tiếp xúc và tiếpnhận các khiếu nại khách hàng, sau đó báo cáo của Đại diện lãnh đạo về chất lượngđể có hướng giải quyết cụ thể cho từng khiếu nại; lập hồ sơ theo dõi lựa chọn nhàcung ứng Phòng có trách nhiệm cung ứng mọi nhu cầu về nguyên nhiên vật liệu,theo yêu cầu của kế hoạch Công ty đã đề ra; kiểm soát các hoạt động mua bán, cáchệ thống đại lý tiêu thụ; tổ chức quản lý các kho thành phẩm, đóng gói, bốc xếp sảnphẩm.

+ Phòng Thiết bị và đầu tư: Phòng có chức năng quản lý toàn bộ thiết bị nhà

xưởng sản xuất toàn Công ty; đầu tư và xây dựng cơ bản toàn Công ty; giúp Tổnggiám đốc nghiên cứu thực hiện các chủ trương và pháp lệnh về công tác đầu tư kỹthuật và xây dựng cơ bản dài hạn, ngắn hạn; tham mưu cho Tổng giám đốc trongcông tác xây dựng, đầu tư và chỉ đạo việc triển khai thực hiện khai thác khả năngthiết bị, nhà xưởng nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

+ Phòng Tổ chức hành chính: Phòng Tổ chức hành chính có chức năng thực

hiện công tác tổ chức, lao động, tiền lương, tuyển dụng, đào tạo, nâng bậc, nânglương, các chính sách đối với người lao động; công tác quản trị văn phòng toànCông ty; công tác báo chí, công văn đi đến, phát hành tài liệu nội bộ Công ty; công

tác y tế, sức khoẻ, nhà ăn, nhà trẻ, điều hành sử dụng xe ô tô Phòng trực tiếp giải

quyết công tác tổ chức, nhân sự, lao động, tiền lương; thường trực tổ chức hội đồngthi đua, khen thưởng, kỷ luật.

+ Phòng đảm bảo chất lượng (Phòng QC): Phòng đảm bảo chất lượng thực

hiện chức năng tham mưu với Tổng giám đốc và đại diện lãnh đạo công tác chấtlượng sản phẩm trong toàn Công ty và Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩnISO 9001:2008 mà Công ty đang áp dụng; kiểm soát toàn bộ các hoạt động về chấtlượng sản phẩm trong quá trình tạo sản phẩm tại các đơn vị sản xuất trong toànCông ty, Phòng kinh doanh và các đơn vị khác có liên quan.

+ Phòng kỹ thuật sản xuất: Phòng kỹ thuật sản xuất có chức năng tập hợp

công tác nghiên cứu khoa học, sáng kiến cải tiến kỹ thuật và nâng cao năng suất laođộng; công tác kỹ thuật công nghệ, khuôn gá, dụng cụ; công tác xây dựng côngnghệ chế thử sản phẩm mới điều hành việc thực hiện và chuyển giao công nghệ; xâydựng kế hoạch sản xuất tháng, quý, năm, các kế hoạch dài hạn, ngắn hạn và các kếhoạch đột xuất; đôn đốc thực hiện kế hoạch sản xuất tháng trong toàn Công ty;quyết toán công lệnh; xây dựng các chỉ tiêu định mức lao động, vật tư.

+ Phòng bảo vệ: Phòng thực hiện nhiệm vụ an ninh kinh tế, chính trị, bảo vệ

an toàn Công ty; công tác vệ sinh môi trường công cộng, công nghiệp, trang bị vệsinh, nước sinh hoạt, hệ thống tiêu thoát …

1.3.3 Bộ phận sản xuất trực tiếp

Bộ phận sản xuất trực tiếp bao gồm 10 phân xưởng và một xí nghiệp Các

phân xưởng đều có một quản đốc, phó quản đốc, kỹ thuật viên và nhân viên kinh tếcó nhiệm vụ hỗ trợ cho quản đốc Bộ phận này có chức năng nhiệm vụ chung như

sau: chịu trách nhiệm trước Công ty về mọi hoạt động của Phân xưởng; thực hiện kế

hoạch Công ty giao cho phân xưởng đúng tiến độ; đôn đốc, kiểm tra việc thực hiệnkế hoạch sản xuất của các tổ và các cá nhân; chuẩn bị các điều kiện sản xuất, phânbố năng lực thiết bị, lao động để đáp ứng yêu cầu công việc; quản lý kỹ thuật, thiếtbị, vật tư, nguyên vật liệu, chất lượng sản phẩm, nhà xưởng thuộc phân xưởng;thanh quyết toán vật tư theo định kỳ với Công ty và các đơn vị, cá nhân trong phân

xưởng; điều chỉnh định mức lao động nội bộ cho phù hợp; áp dụng hệ thống quản lý

chất lượng theo ISO 9001:2008 vào các hoạt động của phân xưởng.

1.4 Đặc điểm kinh tế kĩ thuật ảnh hưởng đến công tác tiêu thụcủa doanh nghiệp

1.4.1 Đặc điểm về chất lượng đội ngũ lao động

Nguồn nhân lực trong bất cứ công ty nào đều rất quan trọng, bản thân ban lãnhđạo Công ty đã nhận thức vai trò to lớn của nguồn nhân lực nên đã có nhữngchiinhs sách phù hợp Bảng 1.4 cho thấy cơ cấu lao động của Công ty qua các năm.

Xét về cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp ta thấy: Do đặc thù Công ty hoạt độngtrong lĩnh vực cơ khí, chế tạo chuyên sản xuất các loại xích, líp xe đạp, xe máy, phụtùng xe máy các loại cho nên có thể thấy rõ lao động trực tiếp chiếm một tỷ lệ lớntrong tổng số lao động của Công ty (trung bình chiếm hơn 82% tổng số lao độngtoàn Công ty) Số lao động trực tiếp tập trung chủ yếu ở 11 phân xưởng, còn số laođộng gián tiếp là lao động biên chế tập trung hầu hết ở ban Giám đốc và các phòngban chức năng như : phòng kinh doanh, phòng kĩ thuật, phòng hành chính… Tathấy số lao động trực tiếp và số lao động gián tiếp của Công ty đều có xu hướngtăng lên nhưng không đáng kể Số lao động trực tiếp tăng từ 941 người lên 1120người và số lao động gián tiếp tăng từ 192 người đến 230 người Đồng thời tỉ trọnggiữa hai loại lao động này biến động không nhiều Cụ thể tỷ trọng lao động trực tiếpdao động trong khoảng 80% đến 83% và tỷ trọng lao động gián tiếp ổn định trongkhoảng 17% Điều này cho ta thấy việc quản lý lao động của Công ty rất chặt chẽvà có hiệu quả, đảm bảo sự cân bẳng trong cả khâu quản lý và khâu sản xuất.

Bảng 1.4: Cơ cấu lao động qua các năm

TTChỉ tiêu

1Tổng số lao động1.1331001.2411001.3261001.3501002Lao động trực tiếp94183,051.02380,431.10082,951.12082,963Lao động gián tiếp19216,9521817,5722617.0523017,04

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Một điều làm nên hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty không chỉ ở chiếnlược đa dạng mẫu mã sản phẩm, hay nâng cao chất lượng máy móc mà còn là chấtlượng nguồn nhân lực Bảng 1.5 thể hiện cơ cấu lao động theo trình độ.

Bảng 1.5 : Cơ cấu lao động theo trình độ

Cácchỉ tiêu

1Tổng số lao động1.1331001.2411001.3261001.350100

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Qua bảng 1.5 ta có thể thấy rõ chất lượng nguồn lao động trong Công ty đangtừng bước được cải thiện rõ rệt Cụ thể, lao động có trình độ Đại học luôn chiếmhơn 8% tổng số lao động và luôn ổn định qua các năm Số lao động có trình độ caođẳng từ chỗ chỉ chiếm 3,88% năm 2006 và 4,22% năm 2007 trong tổng số lao độngthì sang năm 2008 và năm 2009 đã tăng lên gấp đôi Tương tự đối với lao động cótrình độ Trung cấp cũng có tốc độ tăng cao từ chỗ chỉ chiếm hơn 5% (năm 2006 vànăm 2007) nay đã tăng lên hơn 11% (năm 2008 và năm 2009) và ngày càng trởthành lực lượng quan trọng của Công ty Lao động có trình độ Công nhân kỹ thuậtchiếm một tỷ lệ lớn và là lực lượng sản xuất chính tại các phân xưởng Tuy nhiênthực tế, công nhân có trình độ Công nhân kỹ thuật vẫn còn hạn chế về chuyên mônvà năng lực Công ty thường phải mất một thời gian để đào tạo lại cho phù hợp vớiquy trình sản xuất Một điểm đáng chú ý là tỷ trọng lao động có trình độ sơ cấp vàcông nhân kỹ thuật đã giảm đi rõ rệt Đây là một tín hiệu tốt cho thấy doanh nghiệpđã đi đúng hướng trong việc phát triển nguồn nhân lực

Bảng 1.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi.

khoảng hơn 100 cán bộ công nhân viên trẻ từ các trường đại học, cao đẳng và cáctrường trung cấp nghề Chính vì thế, nguồn lao động là các cán bộ, công nhân viêntrẻ, có sức khoẻ, có kiến thức, có sự nhiệt tình và sáng tạo Tuy nhiên đi kèm vớinhững điểm mạnh đó, nguồn lao động lại tồn tại những mặt hạn chế như: kinhnghiệm công tác, kỹ năng nghề nghiệp của lao động còn yếu, tư tưởng của họ chưaổn định Do đó, Công ty cần có biện pháp để phát huy những điểm mạnh đó củanguồn lao động, đồng thời hoàn thiện, khắc phục những điểm yếu đó Ngoài ra,trước việc tuyển dụng ồ ạt như vậy, Công ty cũng cần có sự tuyển dụng kỹ lưỡnghơn cùng với chính sách đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn lao động.

1.4.2.Đặc điểm về quy trình tổ chức sản xuất

Qui trình tổ chức sản xuất của Công ty từ khâu đầu (ký hợp đồng) đến khâucuối (giao thành phẩm) được thể hiện theo hình 1.2.

Hình 1.2: Qui trình tổ chức sản xuất của Công ty Cổ phần Xích líp Đông Anh

( Nguồn: phòng kĩ thuật sản xuất)

Do đặc điểm Công ty là một đơn vị trong ngành công nghiệp phụ trợ ô tô, xemáy nên việc tổ chức sản xuất của Công ty được thực hiện theo kế hoạch sản xuấtcủa Phòng kỹ thuật sản xuất dựa trên đơn đặt hàng của khách hàng

Thứ nhất, khi khách hàng đến ký hợp đồng với Công ty, Phòng kỹ thuật sảnxuất sẽ có nhiệm vụ tính toán chi phí sản xuất đơn đặt hàng đó, lên kế hoạch sảnxuất chế thử theo đúng bản vẽ đặt hàng hoặc theo mẫu và gửi kế hoạch đó đến từngđơn vị liên quan.

Thứ hai, Phòng kỹ thuật sản xuất triển khai và thực hiện các công việc trongbảng kế hoạch như: xây dựng công nghệ thiết kế khuôn gá, chuẩn bị máy móc vàcác điều kiện khác để phục vụ chế thử Trong bước này, Phòng kỹ thuật sản xuấtcùng Phân xưởng cơ điện có trách nhiệm thiết kế và sản xuất khuôn cối, đồ gá phụcvụ cho công tác chế thử (nếu có) Đồng thời Phòng kỹ thuật sản xuất phối hợp vớiPhòng kinh doanh mua vật tư phục vụ cho quá trình chế thử sản phẩm mới.

Đối chiếu

Kiểm tra

Sản xuất khuôn

( nếu có) Phân xưởng cơ điện Ký hợp đồng

Phân xưởng liên quanPhòng QC

Phòng Kĩ thuật sản xuất

Nhập khoKhách hàng

Phòng Kinh doanh

Thứ ba, Phòng đảm bảo chất lượng và Phòng kỹ thuật sản xuất kiểm tra sảnphẩm mới nếu đạt yêu cầu thì tiến hành giao mẫu cho khách hàng, nếu không đạt thìlại sản xuất thử lại đến khi đạt thì thôi Căn cứ vào số lượng và ngày giao của kháchhàng Phòng đảm bảo chất lượng sẽ giao mẫu cho khách hàng.

Thứ tư, sau khi chế thử thành công, căn cứ vào đơn đặt hàng của khách hàng,Công ty bắt đầu tổ chức sản xuất hàng loạt tại các phân xưởng.

Thứ năm, Phòng đảm bảo chất lượng tiếp tục kiểm tra sản phẩm đã sản xuất,nếu đạt yêu cầu tiến hành nhập kho giao hàng

Cuối cùng, căn cứ vào hợp đồng đã ký với khách hàng Phòng Kinh doanh chịutrách nhiệm giao hàng đầy đủ số lượng đảm bảo thời gian ghi trong hợp đồng.

Việc tổ chức sản xuất trong một phân xưởng được tiến hành chặt chẽ theo mộtqui trình công nghệ khép kín từ khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất đến khi sảnphẩm được hoàn thành nhằm tiết kiệm thời gian, nguyên vật liệu và tăng năng suấtlao động, góp phần giảm giá thành sản xuất Sản phẩm đều có qui trình sản xuấtriêng và tính chất phức tạp của quy trình công nghệ sản xuất thuộc vào mức độphức tạp của sản phẩm Trong từng phân xưởng sản xuất sẽ chia thành các tổ sảnxuất chuyên môn để thực hiện các công đoạn sản xuất Cụ thể, hình 1.3 giới thiệuqui trình sản xuất sản phẩm xích của Công ty:

Hình 1.3: Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất xích

(Nguồn: Phòng kỹ thuật sản xuất)

Qui trình sản xuất sản phẩm xích của Công ty được tiến hành như sau: trướctiên phân xưởng cơ điện tiến hành làm khuôn cối rồi chuyển sang Phân xưởng xích.Tại phân xưởng xích, tổ phôi tiến hành thực hiện cán và cắt thép tạo thành ra phôicác chi tiết sau đó truyển sang tổ chi tiết tiến hành rèn rập, sang tổ nhiệt luyện đểquay bóng làm sạch, xử lý bề mặt chi tiết Những chi tiết hoàn thành sẽ đượcchuyển sang tổ lắp ráp để hoàn thành sản phẩm.

1.4.3 Công tác quản lý vật tư tài sản

Phân xưởng xích

Kho nguyên vật liệu Phân xưởng cơ điện tạo khuôn cối

Tổ Nhiệt luyện,quay bóngTổ Đột dập

Tổ tạo phôi cán thép,

Xích thành phẩm

Qua bảng 1.7 chúng ta có thể thấy Công ty cũng gặp phải khó khăn và yếukém chung của của cả ngành công nghiệp phụ trợ ô tô, xe máy của Việt Nam Domáy móc cũ kỹ, lạc hậu, Công ty chỉ có đủ năng lực để sản xuất và cung cấp cáclinh kiện có hàm lượng công nghệ cao rất thấp (như là các chi tiết phụ của xe máynhư chân chống, gương, trục, ốc vít…) Do đó các sản phẩm này có giá trị kinh tếkhông cao đồng thời khó có thể cạnh tranh với các hàng Trung Quốc, Đài Loan Vềlâu dài, Công ty cần có những bước đi xa hơn trong chiến lược sản phẩm của mìnhnhằm nâng cao giá trị và hàm lượng kĩ thuật cao trong sản phẩm nếu muốn nhắmđến mục tiêu là một trong những doanh nghiệp cung cấp linh kiện hàng đầu ViệtNam.

Bảng 1.7: Danh mục máy móc, thiết bị chủ yếu năm 2009

TTDanh mục máy móc

Số lượng( Cái)

Năm đưa

vào sử dụngNước sản xuất

2Máy tiện751974 – 2000Trung Quốc, Italia, NhậtMáy tiện thuỷ lực231974 – 2000Trung Quốc, Italia3Máy mài các loại191974 – 2000Trung Quốc, Đài loan4Máy đột dập861974 – 2000Trung Quốc, Italia

(Nguồn: Phòng thiết bị đầu tư)

Tài sản cố định của Công ty bao gồm nhà cửa, vật kiến trúc, phương tiện vậnchuyển, máy móc thiết bị, dụng cụ quản lý Đây là những tài sản cố định tham giatrực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh Giá trị tài sản cố định của Công ty tăngdần qua các năm trong những dự án đầu tư hợp lý để hợp lý hóa công nghệ sản xuấtvà bảo toàn hàng hóa.

Từ bảng 1.8, ta thấy giá trị tài sản cố định đều tăng qua các năm: năm 2008hơn năm 2007 khoảng 16,8 triệu VND tương ứng với mức chênh lệch khoảng133% Trong đó, các tài sản cố định như: nhà xưởng có giá trị tăng 4,1 triệu,phương tiện vận chuyển tăng 3,2 triệu, máy móc thiết bị tăng 8 triệu, dụng cụ quảnlý tăng 1,5 triệu Qua bảng số liệu, ta có thể nhận thấy giá trị của giá trị tài sản cốđịnh đã tăng khá nhiều chứng tỏ năng lực cạnh tranh và sức sản xuất tăng lên vàonăm 2008 Đây chính là điều kiện thúc đẩy tăng số lượng và chất lượng sản phẩmtiêu thụ Ngoài ra, năm 2008, Công ty chú trọng vào đầu tư máy móc thiết bị nhăm

nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, do đó, tốc độ tăng giá trị củathiết bị máy móc năm 2008 so với năm 2007 cao nhất là 43,3% Đây cũng là hướngđi hợp lý của ban lãnh đạo Công ty Nguyên nhân của sự tăng tài sản cố định này làdo trong 2 năm 2007, 2008 Công ty đã quyết định đầu tư tài sản cố định trước nhucầu sản xuất kinh doanh ngày càng tăng lên Những tài sản cố định được Công tyđầu tư vào đó là máy móc thiết bị sản xuất, dụng cụ quản lý, phương tiện vậnchuyển…

Bảng 1.8: Phân tích sự biến động giá trị và giá trị hao mòn của một số loại tài sản cố định.

(đơn vị : triệu đồng)

TTChỉ tiêuNăm2007

So sánh 2008/2007So sánh 2009/2008Chênh

lệch%1I TSCĐ 50,767,574,616,81337,1110,51.1Nhà cửa, vật kiến trúc16,220,322,14,1125,31,8109

2II Hao mòn TSCĐ 3,74,14,90,4110,80,8119,52.1Nhà cửa, vật kiến trúc0,750,961,010,211280,05105,212.2Phương tiện vận chuyển1,41,51,540,1107,140,04102,7

( Nguồn: Phòng kế toán tài chính)

Tuy nhiên, tốc độ tăng này lại giảm vào năm 2009, với mức chênh lệch năm2009 so với năm 2008 của tài sản cố định là 7,1 triệu tương ứng với 110,5% Cùngvới đó, mức tăng của các loại tài sản cố định khác như: nhà xưởng có giá trị tăng1,8 triệu, phương tiện vận chuyển tăng 1,2 triệu, máy móc thiết bị tăng 2,7 triệu,dụng cụ quản lý tăng 1,4 triệu Để lý giải cho vấn đề này, ta nhận thấy năm 2009,do khủng hoảng kinh tế, Công ty cũng khổng thể tránh khỏi sự ảnh hưởng của cuộckhủng hoảng đó, do vậy với chính sách thắt chặt chi tiêu tài chính, Công ty đã cóchiến lược không đầu tư nhiều vào tài sản cố định, do vậy tốc độ tăng tài sản cốđịnh của Công ty giảm hơn so với năm 2008 Đây là giải pháp hợp lý trong thời kỳkhủng hoảng kinh tế

Chương 2: Thực trạng công tác tiêu thụ của công tycổ phần xích líp Đông Anh

2.1 Đánh giá khái quát

2.1.1 Các sản phẩm của Công ty

Sau hơn 35 năm xây dựng và phát triển, Công ty Cổ phần Xích líp Đông Anhkhông ngừng đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu, cải tiến sản phẩm theo hướng từngbước nâng cao chất lượng mẫu mã sản phẩm đồng thời đa dạng hóa các danh mụcsản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường Từ việc Công ty chỉsản xuất một số mặt hàng truyền thống hiện nay Công ty đã đưa ra trên thị trườnghơn 1000 sản phẩm cơ, kim khí các loại Các sản phẩm của Công ty có thể chia làmhai danh mục sản phẩm theo bảng 2.1 gồm các sản phẩm cơ, kim khí và các sảnphẩm gia công.

Bảng 2.1: Danh mục sản phẩm tiêu thụ chính của Công ty

Danh mục sản phẩm tiêu thụ chính

A Sản phẩm cơ, kim khíB Các sản phẩm gia công

1 Sản phẩm xích: Xích xe đạp, xích xe máy, xíchcông nghiệp

2 Líp xe đạp các loại3 Đùi, đĩa các loại4 Bi các loại5 Khóa KC

6 Chi tiết phụ tùng xe máy các loại :+ Chi tiết xe máy HONDA

+ Chi tiết xe máy YAMAHA+ Chi tiết xe máy SYM

+ Chi tiết xe máy GHOSHI Thăng Long+ Chi tiết xe máy MAP

7.Chi tiết phụ tùng ô tô các loại:+ Chi tiết ô tô MAP

+ Chi tiết ô tô FORD

1 Các sản phẩm mạ crôm, mạ kẽm công nghệ cao2.Các sản phẩm gia công nhiệt luyện

3 Các sản phẩm gia công tôi thấm4 Các sản phẩm gia công khuôn

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Danh mục sản phẩm cơ, kim khí là các sản phẩm tiêu thụ chính của Công ty.Từ khi thành lập đến nay, các sản phẩm truyền thống của Công ty như xích, líp, đùi,đĩa, bi các loại luôn đạt chất lượng cao và đem lại uy tín cho Công ty trên thị trườngvà được các đối tác đánh giá cao

Từ năm 2000, khi nhu cầu về các sản phẩm phụ tùng ô tô xe máy tại Việt Namtăng đột biến, Công ty với lợi thế sẵn có của mình đã có bước thay đổi chiến lượcquan trọng khi mạnh dạn đầu tư hệ thống máy móc kỹ thuật vào việc sản xuất cáclinh phụ kiện ô tô, xe máy Các sản phẩm này bước đầu đã đáp ứng được yêu cầuchất lượng được các hãng lắp ráp lớn trong nước như HONDA, YAMAHA, SYM,FORD Đặc biệt, Công ty đã trở thành đối tác độc quyền cung cấp một số các sảnphẩm linh kiện xe máy của HONDA Việt Nam Bên cạnh vẫn sản xuất và duy trì thịtrường các sản phẩm truyền thống của mình, Công ty đã lựa chọn các sản phẩm linhphụ kiện ô tô và xe máy là sản phẩm chiến lược trong dài hạn

Với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, năm 2003, Công ty đã sản xuất thànhcông sản phẩm khóa KC (khóa số tám) và cung cấp cho Bộ nội vụ Sản phẩm khôngnhững góp phần tăng doanh thu và thị phần tiêu thụ mà cho thấy năng lực sản xuấtcủa Công ty và sự linh hoạt trong chiến lược sản phẩm.

Các sản phẩm chủ lực của Công ty là các linh phụ kiện ô tô, xe máy thường cóchu kỳ sống ngắn do tốc độ phát triển chóng mặt của công nghệ trong thời đại ngàynay Do đó, thời gian sản phẩm tồn tại trên thị trường chỉ khoảng 1 đến 2 năm, thậmchí có sản phẩm chỉ tồn tại vài tháng là Công ty phải thay đổi và cho ra đời sảnphẩm mới phù hợp với yêu cầu của khách hàng Điều này đặt ra cho Công ty khánhiều áp lực và khó khăn khi phải thường xuyên đổi mới, đa dạng hóa sản phẩm củamình.

Danh mục các sản phẩm gia công được sản xuất theo đơn đặt hàng gia côngcủa một số doanh nghiệp, cơ sở sản xuất trong nước Đây là bước đi khá linh hoạtcủa Ban giám đốc Công ty trong việc đa dạng hóa các sản phẩm, tận dụng hết năngsuất dây chuyền và công nghệ sẵn có nhằm đáp ứng nhu cầu của một số thị trườngngách.

Với đặc điểm là sản xuất các sản phẩm phụ tùng, linh kiện và bán thành phẩmđể lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh, yêu cầu về tính đồng bộ và chất lượng đặt racho Công ty là rất cao Sản phẩm của Công ty nhìn chung có chất lượng cao đượcsản xuất trên dây chuyền máy CNC hiện đại, đạt tiêu chuẩn của các hãng lắp ráp lớnnhư HONDA và YAMAHA Trong nhiều năm, Công ty không ngừng đầu tư đổimới máy móc thiết bị sản xuất Các máy móc thiết bị do Trung Quốc sản xuất là cácmáy được đưa vào sử dụng từ lâu đang dần lạc hậu Hiện nay hầu hết các thiết bịmáy móc của Công ty được nhập khẩu từ Đài Loan, Nhật Bản, Italia đều là máymóc hiện đại có công suất sử dụng từ 90 - 95%

2.1.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty

2.1.2.1 Tình hình tiêu thụ theo khu vực thị trường

Thị trường và mở rộng thị trường là yếu tố sống còn của doanh nghiệp Trongnhững năm qua, Công ty Cổ phần Xích Líp Đông Anh luôn có kế hoạch tìm kiếm,mở rộng thị trường và bước đầu Công ty đã xây dựng được cho mình một mạnglưới tiêu thụ phủ rộng trên toàn quốc

Theo biểu 1.1, doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty chủ yếu là ở khu vựcphía Bắc với tỷ trọng rất lớn; năm 2005 là 90,2%, năm 2006 là 85,7%, năm 2007 là76,4%, năm 2008 là 74,7%, năm 2009 là 72,5% Tỷ trọng tiêu thụ ở miền Bắc có xuhướng giảm do thị trường có sự cạnh tranh gay gắt của các nhà nhập khẩu mặt hàngtương tự của Công ty từ Nhật Bản, Trung Quốc, Đài Loan

Ngược lại với khu vực phía Bắc, khu vực miền Trung doanh thu tiêu thụchiếm tỷ trọng nhỏ năm 2005 là 7,8%, năm 2006 là 10,4%, năm 2007 là 12,8%,năm 2008 là 13,2%, năm 2009 là 14,7% Như vậy tỷ trọng doanh thu tiêu thụ tạimiền Trung có xu hướng tăng dần, và tập trung chủ yếu ở các tỉnh thành: Huế, ĐàNẵng, Quảng Bình, Quảng Trị Đây là một khu vực thị trường đầy tiềm năng choCông ty.

Biểu 1.1: Tỷ trọng doanh thu tiêu thụ theo khu vực thị trường

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Doanh thu ở khu vực Miền Nam cũng chiếm tỷ trọng thấp, năm 2005 là 2%,năm 2006 là 3,9%, năm 2007 là 10,8%, năm 2008 là 12,1%, năm 2009 là 12,8%.Tuy vậy, dù chỉ mới được mở rộng đầu tư trong vài năm gần đây nhưng khu vựcnày có tốc độ tăng trưởng thị trường lớn nhất, tập trung chủ yếu ở Thành Phố HồChí Minh Đây là khu vực thị trường đầy tiềm năng cho Công ty, do đó Công ty cần

tập trung mở rộng thị trường vào miền Nam ở các thành phố vệ tinh như Biên Hòa,Vũng Tàu, Bình Dương, Cần Thơ.

2.1.2.2 Tình hình tiêu thụ theo mặt hàng

Kết quả tiêu thụ theo mặt hàng của Công ty được thể hiện trong bảng 2.2 Cóthể thấy kết quả tiêu thụ theo mặt hàng của Công ty không ổn định và có biến độnglớn qua các năm, một số sản phẩm có xu hướng bị chững lại Các sản phẩm phụtùng xe đạp bao gồm xích xe đạp các loại, líp xe đạp có sản lượng tiêu thụ giảm rõrệt nhất Để lý giải cho vấn đề này, ta có thể thấy thị trường phụ tùng xe đạp đã bãohòa, các sản phẩm xe đạp Việt Nam hiện nay không thể cạnh tranh với xe đạp ngoạinhập từ Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan với giá rẻ, kiểu dáng và mẫu mã đa dạng.Vì vậy, Công ty đã thu hẹp đầu tư sản xuất các phụ tùng xe đạp

Bảng 2.2: Thống kê sản lượng sản phẩm tiêu thụ qua các năm

TTTên sản phẩmĐVT20052006200720082009

1Xích xe đạp các loạiSợi103.93322.74054.50037.50035.560Tốc độ tăng liên

2Líp xe đạp các loạiCái70.84063.57518.35025.93244.876Tốc độ tăng liên

Tốc độ tăng liên

Tốc độ tăng liên

Tốc độ tăng liên

6Bi các loạiViên

46.137.30010.171.38012.456.240Tốc độ tăng liên

Các sản phẩm đùi đĩa và bi là các sản phẩm truyền thống của Công ty từ lâu đãkhẳng định được uy tín và vẫn có khối lượng tiêu thụ lớn Mặt khác, sản phẩm khóaKC là sản phẩm mới được Công ty nghiên cứu và đi vào chế tạo từ năm 2003 nhưngđã có khối lượng tiêu thụ lớn với tốc độ tăng trưởng trong năm 2007 và 2008 lần lượt là 214,58% và 129,23% Điều này cho thấy sản phẩm khóa KC là một giải pháp tốt trong chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của Công ty, bước đầu đem lại doanh thu và lợi nhuận lớn cho doanh nghiệp Tuy nhiên nó đối tượng khách hàng của sản phẩm còn ít: chỉ cung cấp cho bộ Nội Vụ, do đó nó không thể là sản phẩm chủ lực trong tương lai của Công ty được Tuy nhiên có thể khẳng định nó là sản phẩm siêu lợi nhuận trong một giai đoạn phát triển của công ty.

Từ khi trở thành đối tác của nhiều hãng lắp ráp lớn trong nước, doanh thu tiêuthụ các sản phẩm chi tiết xe máy luôn chiếm tỉ lệ cao nhất với tốc độ tăng trưởngcao qua các năm Cụ thể năm 2005 đạt 200.000 triệu đồng, chiếm 90.04% tổngdoanh thu cùng năm; năm 2006 đạt 250.000 triệu đồng chiếm 89.35% tổng doanhthu cùng năm với tốc độ tăng 25%; năm 2007 đạt 340.000 triệu đồng chiếm 91,4%tổng doanh thu cùng năm với tốc độ tăng 36%; năm 2008 đạt 400.000 triệu đồngchiếm 86,32% tổng doanh thu cùng năm với tốc độ tăng 17,65%, năm 2009 đạt372.000 triệu đồng chiếm 80% tổng doanh thu cùng năm.

Từ cuối năm 2008 đến năm 2009, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế,hoạt động tiêu thụ của Công ty gặp những khó khăn lớn, khối lượng cũng nhưdoanh thu tiêu thụ của hầu hết các sản phẩm đều chững lại và giảm sút so với cácnăm trước thậm chí có mức tăng trưởng âm Qua đó, có thể thấy hoạt động tiêu thụsản phẩm của Công ty đã bộc lộ nhiều hạn chế và yếu kém Do đó, đổi mới và hoànthiện hoạt động tiêu thụ sản phẩm, hoạt động sản xuất, mở rộng thị trường và tìmkiếm thị trường mới là yêu cầu cấp bách hiện nay đặt ra cho Ban giám đốc củaCông ty

2.1.2.3 Tình hình tiêu thụ theo khách hàng

Bảng 2.3: Danh mục khách hàng công nghiệp

TDanh mục Sản PhẩmKhách Hàng

1Xích, lípCông ty Xuân Hoà, Công ty Xe đạp Thống Nhất 2Trục mạ niken- cromCông ty: HONDA, SUMITOMO, ATSUMITEC

3Bi các loạiCông ty HONDA Việt Nam, Công ty GOSHI Thăng Long4Phụ tùng Xe máyCông ty: Honda VN, MAP, GOSHI Thăng Long, YAMAHA, VAP5Phụ tùng ô tôCông ty: FORD, Cty GOSHI Thăng Long, HONDA Việt Nam

6Khoá KCBộ Công An

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Khách hàng của Công ty được chia thành hai nhóm chính là khách hàng côngnghiệp và khách hàng nhỏ lẻ Nhóm khách hàng công nghiệp là khách hàngthường xuyên của doanh nghiệp, họ thường mua hàng với số lượng lớn làm nguyênvật liệu phục vụ cho việc sản xuất, lắp ráp hoặc phục vụ cho các tổ chức công.Nhóm khách hàng này thường có yêu cầu và đòi hỏi khắt khe về chất lượng, giáthành của sản phẩm và khả năng cung ứng kịp thời của Công ty

Bảng 2.3 thống kê danh mục khách hàng công nghiệp chủ yếu của Công ty.Nhóm khách hàng này chiếm tỷ trọng rất lớn tới 90% và có ảnh hưởng lớn đếndoanh thu của Công ty Nhóm khách hàng nhỏ lẻ là khách hàng không thườngxuyên tiêu dùng sản phẩm của Công ty và mỗi lần mua hàng chỉ mua với số lượngnhỏ Nhóm này mua hàng tại các đại lý của Công ty Nhóm chỉ chiếm tỷ trọng nhỏlà 10%

2.1.3 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổphần Xích Líp Đông Anh

2.1.3.1 Công tác xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh

Xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh là một trong những nhiệm vụquan trọng nhất của hoạt động quản trị doanh nghiệp Trong điều kiện biến độngkhông ngừng của môi trường kinh doanh hiện nay, các Công ty chỉ có thể nhận biếtmột điều chắc chắn đó là sự thay đổi, “thay đổi hay là chết” Chính vì vậy, xây dựngchiến lược và quản trị theo chiến lược là một hướng đi giúp các Công ty có thể vượtqua sóng gió trên thương trường để tồn tại và phát triển nhờ tích cực và chủ độngkiểm soát những biến động bất ngờ của môi trường, nhạy bén với những cơ hội vàthách thức, am hiểu hơn về các đối thủ cạnh tranh, tập chung và phân bổ hợp lý cácnguồn lực cho các cơ hội, hạn chế các rủi ro.

Hiện nay hầu hết các công ty, tập đoàn lớn trên thế giới đều áp dụng quản trịtheo chiến lược và đạt được thành công rực rỡ so với các Công ty khác không quảntrị theo chiến lược Tuần báo kế hoạch (Planning Review) thống kê có trên 75%Công ty ngày nay sử dụng các kỹ thuật quản trị chiến lược tương ứng với con số25% năm 1979 Vậy các doanh nghiệp vừa và nhỏ có cần quản trị theo chiến lược?Câu trả lời là có Xuất phát từ nguồn gốc hình thành, tính chất quy mô, các nhàquản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ thường nắm bắt và bao quát hầu hết mọi hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp Họ được coi là các nhà quản trị tổng hợp hơn là

các nhà quản trị chuyên sâu Tính chất quản lý tổng hợp bắt buộc họ phải quánxuyến mọi việc khiến cho tầm nhìn của họ bị hạn chế các ý tưởng dài hạn, chiếnlược dài hạn bị các hoạt động ngắn hạn, tức thời che lấp Vì vậy xây dựng một chiếnlược và kế hoạch kinh doanh dài hạn sẽ góp phần giúp nhà quản trị tập trung lãnhđạo và điều hành Công ty đúng hướng và đúng mục tiêu đề ra.

Đối với Công ty Cổ phần Xích líp Đông Anh, việc xây dựng chiến lược và kếhoạch kinh doanh luôn được Ban giám đốc Công ty coi là một yếu tố quyết địnhcho việc tồn tại và phát triển Thời kỳ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, các kếhoạch của sản xuất của Công ty chủ yếu do Nhà nước căn cứ vào tình hình và nhucầu trong nước đặt ra Do đó, Công ty hầu như không có công tác xây dựng chiếnlược kinh doanh Khi bước vào nền kinh tế thị trường, Công ty gặp khủng khoảngmà một trong những nguyên nhân là do không có một chiến lược dài hạn nhằm ứngphó với sự biến động của môi trường kinh doanh Vì vậy, từ năm 2000, trước sức épbuộc phải đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc giải thể, Ban giám đốc mớicủa Công ty đã có những bước đi đột phá khi thiết lập một chiến lược vững chắccho Công ty trong tương lai Bước đầu, việc quản trị theo chiến lược này đã manglại hiệu quả lớn.

Năm 2000, khi các sản phẩm chủ lực của Công ty không bán được trên thịtrường, sản xuất bị đình trệ, nhiều cán bộ công nhân viên phải nghỉ việc Công tylâm vào tình trạng rất khó khăn Cũng trong năm 2000, các Công ty lắp ráp xe máynước ngoài ồ ạt đầu tư vào Việt Nam Thị trường xe máy Việt Nam trở nên cực kỳsôi động với tốc độ tăng trưởng trên 10% một năm Cùng với đó, nhu cầu các sảnphẩm linh kiện cho xe gắn máy tại Việt Nam cũng tăng cao trong khi nhiều doanhnghiệp Việt Nam không thể đáp ứng được Nắm bắt cơ hội đó, Ban giám đốc Côngty đã nhận định thị trường có sự tăng trưởng và độ hấp dẫn cao, Công ty có thếmạnh trung bình so với các đối thủ trong nước Vì vậy, Công ty đã lựa chọn chiếnlược tăng trưởng có chọn lọc, tập trung đầu tư trang thiết bị vào việc sản xuất linhkiện xe máy đồng thời giảm bớt các hoạt động trên các mảng thị trường khác nhưsản xuất các phụ tùng xe đạp Từ năm 2003 đến 2005, nhờ thực hiện quản trị theochiến lược, Công ty đã có chỗ đứng trên thị trường và tạo được vị thế mới, sảnphẩm của Công ty đã có uy tín và được nhiều hãng lắp ráp lớn đặt hàng.

Từ thực tiễn hoạt động xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh của Côngty, chúng ta có thể thấy các chiến lược của Công ty đã phát huy hiệu quả rõ rệt tronghoạt động sản xuất kinh doanh Nhờ đó, Công ty luôn có những phản ứng linh hoạt

trước những biến động của thị trường, tận dụng được các cơ hội và hạn chế rủi rothấp nhất Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh chủ yếu do Ban giám đốc Côngty thực hiện với sự tham mưu của các phòng ban chức năng Cuối năm, Công ty đềuchủ động lập kế hoạch kinh doanh cho năm tiếp theo với mục đích cung cấp các căncứ định hướng, phát triển các định hướng các mục tiêu cụ thể, chi tiết và đề ra cáchành động để đạt được mục tiêu này, lựa chọn và tập chung các nguồn lực vào cácmục tiêu chính Bản kế hoạch sản xuất kinh doanh sẽ được thông qua Đại hội đồngcổ đông để lấy ý kiến của các cổ đông trong Công ty nhằm đảm bảo sự thống nhất,đoàn kết, dân chủ và khách quan trong Công ty Đây là những điều kiện tiên quyếtcho việc thực hiện, kiểm tra và giám sát một cách hiệu quả nhất các kế hoạch kinhdoanh

2.1.3.1 Công tác nghiên cứu thị trường

Trong nền kinh tế thị trường, mọi doanh nghiệp đều phải tự mình trả lời ba câuhỏi lớn: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai và sản xuất như thế nào? Trả lời đượcnhững vấn đề này không đơn giản nhất là trong bối cảnh thị trường cạnh tranh biếnđổi không ngừng Trong sự vận động không ngừng đó, các Công ty chỉ có thể địnhhướng chiến lược cho sự phát triển của mình thông qua công tác nghiên cứu thịtrường.

Công tác nghiên cứu thị trường mang lại thông tin quan trọng và là cơ sở đểcho ra các quyết định quản trị Các thông tin này nhằm trả lời cho câu hỏi: Đâu làthị trường trọng điểm của Công ty? Quy mô và tiềm năng của thị trường như thếnào? Khách hàng của Công ty là ai? Nhu cầu của họ là gì? Công ty nên cung cấpsản phẩm, dịch vụ như thế nào, số lượng bao nhiêu? Giá bao nhiêu? Tổ chức mạnglưới tiêu thụ ra sao? Nghiên cứu thị trường là công tác đòi hỏi phải tiến hành thườngxuyên nhằm nắm bắt được những biến động và xu hướng của thị trường, sự phảnứng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp Công tác này cũng đòi hỏinhiều thời gian và chi phí nhưng hiệu quả mà nó mang lại là xứng đáng.

Trong thời kì nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung (từ năm 1974 đến năm 1986),Công ty hoạt động theo kế hoạch sản xuất đặt ra của Nhà nước Do đó, công tácnghiên cứu thị trường ít được coi trọng trong Ban giám đốc Công ty Điều đó đã đểlại hậu quả nghiêm trọng, trong giai đoạn từ năm 1986 đến năm 1996, Công ty đãlâm vào khủng hoảng Trong giai đoạn này, Nhà nước ta chuyển đổi nền kinh tế tậptrung, quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Cácdoanh nghiệp vốn hoạt động thiếu năng động, hiệu quả thấp lại mất dần đi sự hỗ trợ

của Nhà nước nên sản xuất dần bị suy giảm và nhiều doanh nghiệp đứng trên bờvực phá sản hoặc bị giải thể Công ty cũng không ngoài vòng xoáy đó, sản xuất kinhdoanh gặp khó khăn, nhiều cán bộ công nhân viên phải nghỉ việc Nền kinh tế thịtrường đòi hỏi sản phẩm sản xuất ra phải đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng, trongkhi đó Công ty lại thiếu thông tin về thị trường, chậm cải tiến mẫu mã sản phẩm, dođó sản phẩm của Công ty không thể cạnh tranh với các hãng ngoại nhập dẫn đến sảnphẩm sản xuất ra không thể tiêu thụ Công ty thiếu vốn kinh doanh, sản xuất cầmchừng, tiền lương không đủ chi trả cho công nhân, nhiều cán bộ công nhân viên đãphải nghỉ việc.

Từ năm 2003, rút kinh nghiệm từ những khó khăn và thất bại do không nắmbắt được nhu cầu của thị trường, Ban giám đốc mới của Công ty với sức trẻ củamình đã bước đầu tổ chức thực hiện có hiệu quả công tác nghiên cứu thị trường đầura cho sản phẩm nhằm tìm hướng đi mới cho hoạt động sản xuất kinh doanh Trongnhiều năm qua, Công ty đã tổ chức nhiều hoạt động thăm dò khách hàng, tổ chứcđiều tra nhận biết nhu cầu khách hàng thông qua các lần tiếp xúc tại các hội trợ triểnlãm, các hội nghị chuyên môn có sự tham gia của các chuyên gia trong nước vàquốc tế

Tuy nhiên, Công ty vẫn chưa có hoạt động nghiên cứu thị trường tổng thểchính thức nào kể cả tự tiến hành hay thuê ngoài Vấn đề này xuất phát từ nhiều lýdo Lý do thứ nhất, Công ty đang trong quá trình đổi mới lĩnh vực sản xuất kinhdoanh từ việc sản xuất chỉ thực hiện theo đơn đặt hàng của các đối tác khi thị trườngsang việc chủ động tìm kiếm đối tác, mở rộng thị trường tiêu thụ, đa dạng hóa sảnphẩm và lĩnh vực kinh doanh nên ít nhiều công tác nghiên cứu thị trường chưa đượccoi trọng Lý do thứ hai, chi phí cho một cuộc nghiên cứu thị trường là rất lớn,Công ty là một doanh nghiệp vừa và nhỏ do đó nguồn vốn bị hạn chế Vì vậy, Côngty đã chọn giải pháp hợp lý là tiến hành các cuộc nghiên cứu với quy mô nhỏ Côngtác nghiên cứu thị trường được Phòng kinh doanh đảm nhiệm và báo cáo kết quả lênBan giám đốc Công ty Công tác này diễn ra hàng quý trên cơ sở phân tích các kếtquả kinh doanh của Công ty và các tài liệu về kinh tế, xã hội trên địa bàn cũng nhưcả nước nhằm đưa ra những dự báo về thị trường Hàng năm, trong các báo cáo tổngkết hoạt động kinh doanh của mình, Công ty luôn có phần tổng kết hoạt độngnghiên cứu thị trường và đưa ra những dự báo về triển vọng của thị trường cũngnhư đúc rút kinh nghiệm thực tiễn cho hoạt động này Việc làm này có ưu điểm bám

sát biến động trong hoạt động sản xuất kinh doanh và biến động trên thị trường, chiphí thấp nhưng độ chính xác chưa cao vì dựa chủ yếu vào kinh nghiệm.

Sự thành công bước đầu của Công ty đã cho thấy hiệu quả của công tác nghiêncứu thị trường Cụ thể từ năm 2000, Ban giám đốc Công ty khi đó đã nhanh nhạynắm bắt được nhu cầu thị trường xe máy tại Việt Nam rất lớn Một số doanh nghiệpFDI đã đầu tư các nhà máy lắp ráp xe máy tại Việt Nam Tuy nhiên các doanhnghiệp cung cấp linh kiện tại Việt Nam còn rất ít, chưa đáp ứng được yêu cầu vềchất lượng, giá thành cũng như khả năng cung ứng Trong khi đó, các sản phẩmtruyền thống của Công ty như xích, líp xe đạp đang có xu hướng giảm về số lượngtiêu thụ Nắm bắt được cơ hội thị trường, Công ty đã đầu tư thêm máy móc thiết bị,sắp xếp lại nhà xưởng, tổ chức lại hệ thống quản lý cho phù hợp với việc đa dạnghóa sản phẩm trong đó sản phẩm chiến lược là phụ tùng xe máy Với kinh nghiệmsản xuất sẵn có, Công ty nhanh chóng trở thành nhà cung cấp và là đối tác chiếnlược của HONDA Việt Nam Sau thành công bước đầu, Công ty tiếp tục mở rộngthị trường sang sản xuất các linh phụ kiện ô tô, các sản phẩm mạ công nghiệp và mởrộng quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước khác.

2.1.3.3 Công tác bán hàng và vận chuyển hàng hóa trong kênh

Trong thời đại nền kinh tế với cường độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì côngtác bán hàng và việc vận chuyển hàng hóa ngày càng trở nên quan trọng Sự vậnchuyển hàng hóa ngày càng đòi hỏi nhanh chóng và thuận tiện Nó quyết định đếnúy tín của Công ty trên thị trường Công ty hoạt động trong ngành công nghiệp phụtrợ sản xuất ô tô xe máy, nên việc đảm bảo giao hàng đúng tiến độ và thuận tiện sẽtạo lợi thế cạnh tranh trước nhiều đối thử và đồng thời còn giữ vững mối quan hệbạn hàng trong thị trường

Công tác bán hàng do Phòng kinh doanh đảm nhiệm Đối với khách hàng nhỏ lẻ,Công ty sử dụng kênh bán hàng qua các đại lý Việc quản lý các đại lý của Công tyđược giao cho các giám sát bán hàng Mỗi giám sát bán hàng sẽ phụ trách một khuvực thị trường Những giám sát bán hàng phụ trách quản lý trên địa bàn của mìnhphải có trách nhiệm quản lý các đại lý hiện tại và phát triển thêm những đại lý khithị trường mở rộng, có trách nhiệm trong việc tiếp nhận các thông tin từ các trunggian và phối hợp với Công ty trong việc quản lý các đại lý, thu thập các thông tin vềthị trường, đối thủ cạnh tranh

Còn đối với khách hàng công nghiệp, Công ty tổ chức quản lý theo từng kháchhàng Cụ thể, mỗi một khách hàng lớn sẽ do một nhóm nhân viên Phòng kinh doanh

quản lý Các khách hàng công nghiệp là những đối tác quan trọng, mang lại phầnlớn doanh thu cho Công ty Vì vậy, quản lý bán hàng theo từng khách hàng riêngbiệt giúp Công ty có các phương án quản lý chặt chẽ và hiệu quả hơn, đáp ứng tốtnhất những yêu cầu của khách hàng, chủ động trong việc nắm bắt những nhu cầu,những phàn nàn và vướng mắc từ phía khách hàng để có những giải pháp kịp thờigiải quyết Tuy nhiên lực lượng bán hàng của Công ty còn thiếu về số lượng và yếuvề chuyên môn nghiệp vụ.

Về vấn đề vận chuyển hàng hóa trong kênh, Công ty có những phương án khálinh hoạt và hiệu quả Đối với các khách hàng công nghiệp, căn cứ vào hợp đồngmua bán và đơn đặt hàng và các điều khoản về thời gian và địa điểm giao hàng,Công ty chủ động sử dụng phương tiện vận tải của mình vận chuyển tận nơi kháchhàng yêu cầu Do đặc điểm hàng hóa là các sản phẩm cơ kim khí có khối lượng lớn,có yêu cầu khắt khe trong việc bảo quản nên việc vận chuyển tuân theo quy địnhnghiêm ngặt Sản phẩm sản xuất xong sẽ được lưu kho thành phẩm để bảo quản.Khi đến thời hạn giao hàng, hàng hóa được xếp dỡ bằng phương tiện hiện đại vàvận chuyển bằng xe ô tô có trọng tải lớn Đối với các nhà lắp ráp Nhật Bản có yêucầu rất cao về thời gian giao hàng thì việc vận chuyển tận nơi tuy có thể giúp Côngty chủ động về mặt thời gian nhưng cũng tạo một áp lực lớn và rủi ro xảy ra thìCông ty phải chịu

Để tác động tích cực tới các thành viên trong kênh phân phối, Công ty thực hiệncác ưu đãi đối với các thành viên kênh như sử dụng hình thức chiết khấu từ 2% đến5% đối với các khách hàng mua với khối lượng lớn và mức độ mua thường xuyên.Đồng thời, Công ty mở rộng các phương thức thanh toán để tạo điều kiện thuận lợi chokhách hàng trong khi tham gia hoạt động mua bán như khách hàng có thể thanh toántrực tiếp với Công ty hoặc qua trung gian là ngân hàng bằng tiền mặt hay chuyểnkhoản, sử dụng chiết khấu thanh toán cho những khách hàng thanh toán ngay.

Đối với các đại lý, khi các đại lý có nhu cầu lấy hàng thì đại diện của Công tysẽ trực tiếp đàm phán để xác định rõ số lượng, chủng loại, giá cả, nơi giao hàng,hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng Trên cơ sở thống nhấtgiữa hai bên Công ty sẽ ký hợp đồng Các đại lý đã làm ăn lâu dài và thỏa thuậntrước theo hợp đồng với Công ty thì sử dụng hình thức bán hàng qua điện thoại vàcán bộ phụ trách khu vực đó sẽ tổ chức vận chuyển theo yêu cầu

Hiện nay, Công ty mới chỉ quan tâm đến hoạt động hỗ trợ bán trên các thịtrường trọng điểm và khi nhu cầu thị trường giảm hoặc có trục trặc thì mới quan