Hoàn thiện giải pháp mua hàng dựa trên mô hình Kraljic cho mã hàng máy giặt tại công ty điện tử Samsung HCMC

Khỉ mà công ty tiếp tục phải đối mặtvới các hoạt động đang diễn ra ở nhiều địa điểm, sự giám sát ngày càng tăng của lãnhđạo cấp cao để cải thiện nguồn cung cấp chiến lược và mối đe dọa c

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

LÊ MINH HOÀNG

HOÀN THIỆN GIẢI PHÁP MUA HÀNG DỰA TRÊN MÔ HÌNH KRALJIC CHO MÃ HÀNG MÁY GIẠT TẠI CÔNG

TY ĐIÊN TỬ SAMSUNG

HCMC •

IMPROVE PURCHASING SOLUTION BASED ON KRALJIC PORTFOLIO MATRIX FOR A WASHING MACHINE MODEL AT SAMSUNG ELECTRONICS

HCMC

Chuyên ngành: Quản Trị Kỉnh Doanh

Mã số : 60 34 01 02

KHÓA LUẬN THẠC sĩ

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KKHOA - ĐHQG - HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên

Cán bộ chấm nhận xét 1 : TS Nguyễn Thị Thu Hằng

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)Cán bộ chấm nhận xét 2 : TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp.HCM ngày 07 tháng 05 năm 2019

Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ)

1 Chủ tịch: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

2 Thư ký : TS Nguyễn Thị Thu Hằng

3 ủy viên : TS Đường Võ Hùng

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Khóa luận và Trưởng Khoa quản lýchuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ• • • •

Họ tên học viên: LÊ MINH HOÀNG MSHV: 1570496Ngày, tháng, năm sinh: 18/10/1991 Nơi sinh: TP HCMChuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số : 60 34 01 02

I TÊN ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN GIẢI PHÁP MUA HÀNG DựA TRÊN MÔ HÌNH KRALJIC CHO MÃ HÀNG MÁY GIẶT TẠI CÔNG TY ĐIỆN TỪ SAMSUNG HCMC

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Tổng quan lý thuyết về quản lý chuỗi cung ứng trong công tác mua hàng và thực trạng nguồn cung đầu vào ảnh huởng tới công tác mua hàng tại Samsung Xác định các nguyên nhân gây ảnh huởng tới nguồn nguyên liệu đầu vào dựa trên mô hình Kraljic

Đe xuất giải pháp để hoàn thiện việc mua hàng dựa trên mô hĩnh Kraljic cho danh mục mặt hàng cần mua của mã hàng máy giặt tại công ty

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ:

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ:

LỜI CÁM ƠN

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới Người hướng dẫn

-Cô Tiến sĩ Nguyễn Thị Đức Nguyên - Người đã tận tình hổ trợ và chỉ dẫn sát sao để

giúp tôi hoàn thành Khóa luận này

Tiếp là, tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô trong Khoa quản lý công nghiệp,trường Đại học Bách Khoa Tp HCM đã tận tâm, nhiệt tĩnh giảng dạy và truyền đạt

những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường

Đồng thời, tôi cũng xin cám ơn Các Anh/chị chuyên lãnh đạo trong công ty TNHHĐiện tử Samsung HCMC CE Complex đã luôn quan tâm, hỗ trợ và góp ý tích cực

trong quá trình thu thập dữ liệu vào bài Khóa luận này

Cuối cùng, tôi xin thể hiện lòng biết ơn sâu sắc đến những người thân trong gia đĩnhđặc biệt là người Cha và Mẹ quá cố trong thời gian học tại trường này, đã tạo chotôi có thêm động lực vượt qua để hoàn thành chặng đường cuối cùng này

Song cũng không thể phủ nhận rằng với kiến thức và kinh nghiệm bản thân cònnhiều hạn chế nên không tránh khỏi những sai sót trong Khóa luận Rất mong nhậnđược sự nhận xét và những ý kiến đóng góp của quý Thầy Cô và các bạn.Trân trọng!

Tp HCM, ngày tháng năm 2018

Lê Minh Hoàng

TÓM TẮT

Bài viết này đề xuất một phương cách tiếp cận trong việc đưa ra giải pháp nhầm hoànthiện công tác mua nguyên liệu đầu vào cho sản xuất nói chung và ngành hàng điệngia dụng nói riêng

Phần đầu tiên mô tả mô hình đánh giá thực trạng tại công ty xuất phát từ những nhàcung cấp cung ứng hàng hóa không hiệu quả hoặc gây ra sự dư thừa trong quản lý tồnkho Đầu ra của bài là sử dụng mô hĩnh Kraljic bằng việc đẩy các mặt hàng có tácđộng lợi nhuận thấp sang vị trí có lợi nhuận cao, vùng có rủi ro cung ứng cao dichuyển sang vùng cung ứng có rủi ro thấp thông qua việc khai thác, cân bằng hoặc đadạng hóa các danh mục mặt hàng cần mua Dữ liệu trong bày được lấy ý kiến từ cácchuyên gia có kinh nghiệm trong công ty

Thông qua Khóa luận này, tác giả muốn giới thiệu phương pháp tiếp cận mới bằng môhĩnh Kraljic trong công tác mua hàng cho hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty,thông qua mô hình có thể định vị chiến lược một cách đúng đắn và hoàn thiện hơn

ABSTRACT

This article proposes an approach in making the solution to improve the purchase ofinput materials for production in general and the household electric goods industry inparticular

The first section describes a model that assesses the situation at company thatoriginate from suppliers that supply ineffective goods or cause aging in inventorymanagement The output of the lesson is to use the Kraljic model by pushing low-profit items to high-profit positions, where the high-risk supply moves to low-risksupply areas through exploiting, balancing or diversifying the list items to buy Thedata in artical was collected from experienced experts in the company

Through this thesis, the author wants to introduce a new approach by Kraljic model inthe purchase of business and production activities at the company, through the modelcan locate the strategy correctly and better

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi trong quá trình thục hiện

Khóa luận “Hoàn thiện giải pháp mua hàng dựa trên mô hình Kraịịic cho mã

hàng máy giặt tại công ty điện tử Samsung HCMC\ Các số liệu, kết quả nêu trong

Khóa luận này là trung thục và chua đuợc công bố trong các công trình nào khác

Neu không đúng nhu đã nêu trên, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về Khóa luận củaminh

Tp HCM, ngày tháng năm 2019

LÊ MINH HOÀNG

MỤC LỤC

LỜI CÁM ƠN i

TÓM TẮT ii

ABSTRACT ii

LỜI CAM ĐOAN iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC HÌNH ẢNH vii

DANH MỤC BẢNG BIÊU viii

DANH MỤC VIẾT TẮT ix

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu đề tài 3

1.3 Phạm vi đề tài 4

1.4 Phuơng pháp thực hiện 4

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 6

1.6 Bố cục đề tài 6

CHƯƠNG 2 Cơ SỞ LÝ THUYẾT 8

2.1 Giới thiệu về chuỗi cung ứng 8

2.2 Lý thuyết hoạt động mua hàng 9

2.2.1 Gia công ngoài 9

2.2.2 Lợi ích của việc gia công ngoài 9

2.2.2 Rủi ro của việc Gia công ngoài 10

2.2.3 Lý do của việc gia công ngoài 11

12

2.3.1 Tìm hiếu về mô hĩnh cung ứng của Kraljic

12

14

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THựC TRẠNG MUA HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH

ĐIỆN TỪ SAMSUNG HCMC 28

3.1 Khái quát về Công ty TNHH Điện tử Samsung HCMC CE Complex 28

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 28

3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy 28

3.1.3 Các nhóm sản phẩm của Công ty SEHC 28

3.1.4 Thị truờng tiêu thụ 29

3.1.5 Mô hĩnh quản lý chuỗi cung ứng và 5 tiêu chí của SEHC 30

3.1.6 Sơ đồ tổ chức Bộ phận mua hàng của công ty 31

3.2 Thực trạng mua hàng tại công ty TNHH Điện tử Samsung HCMC 32

3.2.1 Tĩnh hĩnh mua hàng tại SEHC 32

3.2.1.1 M ô hĩnh chuỗi cung ứng tại Công ty SEHC 32

3.2.1.2 P hân tách cấu trúc BOM của sản phẩm máy giặt 34

3.2.1.3 Nguồn đầu vào tại Công ty SEHC 35

3.2.2 Thực trạng mua hàng tại công ty TNHH Điện tử Samsung HCMC 36

3.2.2.1 Rủi ro điều kiện thị truờng 37

3.2.2.2 Rủi ro giao hàng đúng giờ 37

3.2.2.3 Rủi ro về năng lực nhà cung cấp 39

CHƯƠNG 4 NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 42

4.1 Áp dụng mô hĩnh Kraljic trong danh mục mua hàng sản phẩm máy giặt của Samsung 42

4.2 Nhận diện vấn đề 48

4.3 Đề xuất giải pháp 50

4.3.1 Giải pháp trong công tác mua hàng tại công ty 50

4.3.1.1 Giảm thiếu rủi ro thị truờng 50

4.3.1.2 Giảm thiếu rủi ro giao hàng đúng giờ 50

4.3.1.3 Giảm thiếu rủi ro năng lục của nhả cung cấp 51

4.3.2 Giải pháp cho các doanh nghiệp trong ngành sản xuất 52

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN 55

TÀI LIỆU THAM KHẢO 58

PHỤ LỤC 60

Phụ lục 2 Danh sách các nhà cung cấp sản xuất máy giặt cho SEHC tính ở thời

điểm hiện tại, tháng 11 năm 2018 63

Phụ lục 3 Các nhóm linh kiện của Máy giặt 65

Phụ lục 4 Quy trình thực hiện đánh giá nhà cung cấp 65

Phụ lục 5 Các giai đoạn mua hàng tinh vi phức tạp 66

Phụ lục 6 Biên bản yêu cầu bồi thuờng do dừng chuyền sản xuất: Một truờng hợp của công ty Daeyeong Vina 67

Phụ lục 7 Chi tiết nhà cung cấp cho 20 danh mục mặt hàng mua 68

Phụ lục 8 Quy trình xử lý tập mờ 69

Phụ lục 9 Số luợng máy mốc từ Daeyoung 70

Phụ lục 10 Bảng điểm thu thập từ các chuyên gia cho từngmặt hàng 71

Phụ lục 11 Phiếu khảo sát lấy ý kiến chuyên gia 72

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Thị trường máy giặt được xuất khẩu từ Việt Nam 1

Hình 1.2 Chỉ số hàng thừa giai đoạn tuần 35 - 49, năm 2018 3

Hình 2.1 Mô hình mạng lưới chuỗi cung ứng 8

Hình 2.3 Ma trận Kraljic và đề xuất chiến lược, nguồn Kraljic (1983) 12

Hình 2.4 Quản lý danh mục mua hàng của mô hình Kraljic 18

Hình 2.3 Ma trận danh mục mua hàng (Kraljic, 1983) 22

Hình 2.1 Quy trình xử lý tập mờ 24

Hình 3.1 Sản lượng máy giặt phân phối các thị trường 29

Hình 3.2 Thị trường máy giặt phân phối khắp các khu vực 29

Hình 3.3 Chiến lược quản lý chuỗi cung ứng của Samsung 30

Hình 3.5 Năm tiêu chí của Samsung 30

Hình 3.5 Sơ đồ tổ chức Bộ phận thu mua của SEHC 31

Hình 3.6 Phân loại nhà cung cấp cấp 1 theo nhóm ngành sản xuất chính 33

Hình 3.7 Mô hình chuỗi cung ứng tổng hợp của SEHC 33

Hình 3.8 Hình minh họa sản phẩm máy giặt Samsung cửa trước WF6200 34

Hình 3.9 Trang hệ thống đặc quyền dành cho nhà cung cấp của Samsung 36

Hình 3.10 Giao diện báo tỷ lệ hàng aging vượt quá ngưỡng cho phép 36

Hình 3.11 Số trường hợp giao hàng không đúng giờ xảy ra thực tế tại công ty, (9/2018 - 2/2019) 37

Hĩnh 3.12 Biểu đồ thể số vụ và số tiền đòi bồi thường 39

Hĩnh 3.13 Tình hình SOP của công ty đối với ngành máy giặt 39

Hĩnh 3.13 Tĩnh hĩnh dự báo nhu càu và thiếu hụt thiết bị máy ép nhựa tại công ty Daeyoung 40

Hĩnh 4.1 Sơ đồ quá trĩnh lựa chọn mặt hàng có doanh thu chiếm cao nhất 45

Hình 4.2 Biếu đồ Kraljic cho 20 danh mục hàng mua 47

Hĩnh 4.3 Mô phỏng mô hình Kraljic vào 20 danh mục hàng mua 49

Hĩnh 4.4 Biếu đồ mô phỏng các danh mục hàng mua 52

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Nhu cầu thông tin 5

Bảng 2.1 Phân loại yêu cầu vật liệu mua hàng (Kraljic, 1983) 20

Bảng 2.2 Điều kiện đánh giá danh mục mua hàng (Kraljic, 1983) 21

Bảng 2.3 Chuyển đổi biến ngôn ngữ thành điểm thanh đo 25

Bảng 3.1 Số luợng nhà cung cấp cấp linh kiện máy giặt cho SEHC 32

Bảng 3.2 Số vụ và số tiền đòi bồi thuờng thiệt hại từ nhà cung cấp 38

Bảng 3.3 Số luợng máy ép nhựa của công ty Daeyoung (phụ lục 9) 40

Bảng 4.1 Thống kê điểm trung bình từ ý kiến của các chuyên gia 44

Bảng 4.2 Bảng trọng số cho từng yếu tố 44

Bảng 4.3 Bảng tính rủi ro và tác động lợi nhuận của 20 mặt hàng có doanh thu cao nhất 46

Bảng 4.4 Các tác động thực tế theo các gốc phần tu 47

Bảng 4.5 Lý giải các mủi tên di chuyển trong ma trận Kraljic 52

STT Chữ viết tắt Ý nghĩa Giả dịch

1 BOM Bill of Materials Danh sách/ cấu trúc vật tư

Contract equipment manufacturers Các nhà sản xuất thiết bị hợp đồng

3 DA Digital Appliance Thiết bị kỹ thuật số

4 G-SCM Global Supply Chain Management

6 ITC International Trade center Trung tâm thương mại quốc tế

7 KIPC KIPC Purchasing Center Công ty KIPC (trung tâm thu

mua ở nước ngoài)

8 KPM Kraljic Portfolio Matrix Ma trận danh mục mua hàng

Kraljic

10 R&D Research and Development Nghiên cứu và Phát triển

12 SAVINA Samsung ViNa Công ty điện tử Samsung Vina

13 SCM Supply Chain Management Quản lý Chuỗi cung ứng

14 SEHC Samsung Electronics Ho Chi Minh

Complex

Công ty Điện tử Samsung Hồ Chí Minh

15 SOP Sales Order Plan Ke hoạch đặt hàng

16 TFN Triangle Fuzzy Number Số mờ tam giác

18 USD United stated Dollar Đô la Mỹ

20 WTO World Trade Organization Tố chức thương mại thế giới

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Ở chương 1, tác giả trình bày lý do hình thành đề tài, xác định mục tiêu cần giải quyết thông qua các phương pháp thu thập dữ liệu từ sơ cấp đến thứ cẩp và các nguồn tin đảng tin cậy, qua đó làm cơ sở cho các chương tiếp theo.

1.1 Lỷ do hình thành đề tài

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, Việt Nam đã phải thay đổi và dần chuyểnmình để thích nghi những gì ràng buộc sau khi gia nhập WTO, nơi mà sự cạnh tranhngày càng trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết

Để làm đuợc điều này, đòi hỏi các doanh nghiệp trong nuớc lẫn ngoài nuớc phải cốgắng nổ lực hết minh, bản thân doanh nghiệp phải tự thay đổi toàn diện về mặt côngnghệ, chất luợng, sự cạnh tranh về giá, đáp ứng đuợc những nhu cầu thị hiếu củakhách hàng, đồng thời phải thu hút nguồn nhân lực dồi dào hòng đạt đuợc vị thế củaminh trên thuơng truờng

Trong những năm qua, Việt Nam luôn là vùng đất màu mỡ cho những ông lớn có têntuổi toàn cẩu quy tụ về để xây dựng vùng đất làm ăn mới, việc đầu tu của họ gópphần giải quyết đuợc phần nào trong tĩnh hĩnh trong nuớc ngày nay nhu tạo công ănviệc làm cho nguời lao động với tỷ lệ thất nghiệp 2.01% tức giảm 0.08% so với cùng

kỳ năm 2017 từ Tổng cục thống kê (2018) tính tới quý I năm 2018, góp phần cũng cố

vị thế của Việt Nam trên thuơng truờng quốc tế

List of importing markets for a product exported by Viet Nam in 2017 (Mirror)

Hình 1.1 Thị trường mảy giặt được xuất khấu từ Việt Nam

(từ International Trade Center, 2018)

Theo thống kê từ ITC (2018), tình hình xuất khẩu năm 2017 tập trung vào các khu

Quốc) và các nước Đông Nam Á với giá trị đạt 891,518 (nghìn USD), tăng 335% sovới năm 2016, qua đó thấy rằng Việt Nam đang có ưu thế trên thị trường xuất khẩu.Với những điều trên, có thể thấy rằng chuỗi cung ứng thị trường xuất khẩu của dòngmáy giặt đang soi động Chính vì lẽ đó mà Tập đoàn Samsung tiếp tục vận hànhchuỗi cung ứng tại Việt Nam với dòng máy giặt đặc thù tại nhà máy được tọa lạc tạiKhu công nghệ Cao Tp HCM, được biết doanh thu và lợi nhuận của SamsungElectronics HCMC CE Complex tăng gần gấp 3 cùng kỳ (Đông Phương, 2017) Tuynhiên để đạt được như kỳ vọng buộc những nhà làm quản lý phải hiểu rõ được vai trò

và trách nhiệm của mình trong công tác vận hành sản xuất, đặc biệt là khâu cung ứngthực tại

Người ta nói rằng, Bộ phận thu mua là đầu mối của sự cung ứng nguồn hàng cho sảnxuất Hiểu được điều đó, năm 1983, Peter Kraljic đã tạo ra một ma trận gọi là môhình danh mục mua hàng Kraljic có thể được sử dụng để phân tích danh mục đầu tưmua của một công ty Ma trận này giúp một công ty có được cái nhìn sâu sắc vào cácphương pháp làm việc của bộ phận mua hàng và cách họ dành thời gian trên các sảnphẩm đó Mô hình danh mục mua hàng của Kraljic cũng làm rõ các rủi ro cung ứngcũng như phân loại tác động lợi nhuận cho từng sản phẩm cụ thể

Qua tìm hiểu của tác giả, tại SEHC, công tác mua hàng chưa được hiệu đạt như kỳvọng, nhân viên mua hàng dựa theo quy trình cũ để tìm khách hàng, thông qua đóthiết lập giá cho sản phẩm cần mua đến khi nhập hàng về nhà máy dù rằng sản phấm

có khác nhau về khả năng cung ứng và tác động lợi nhuận

Theo số liệu thu thập được từ Bộ phận, công tác mua hàng cho sản phấm máy giặtchưa đạt hiệu quả, năng lực của người phụ trách còn yếu kém, không đối mới Một sốchỉ số cho thấy sự chênh lệch và kém hiệu quả như tỷ lệ hàng dư thừa, tồn động trongkho cao, tỷ lệ hàng không còn khả năng sử dụng, thời gian giao hàng của nhả cungcấp lại không đúng với thòi gian mà họ đăng ký trên hệ thống, Chỉ số hàng vượt sốngày quy định không đạt như kỳ vọng điều này dễ dẫn đến hàng có nguy cơ bị tiêuhủy không còn khả năng sử dụng

Hình 1.2 Chỉ số hàng thừa giai đoạn tuần 35 - 49, năm 2018

(từ Dữ liệu nội bộ của công ty)

Từ năm 2016 đến 2018, công tác mua hàng đã chi khoảng tiền khá lớn để hỗ trợ chocác hoạt động sản xuất máy giặt trong công ty Khỉ mà công ty tiếp tục phải đối mặtvới các hoạt động đang diễn ra ở nhiều địa điểm, sự giám sát ngày càng tăng của lãnhđạo cấp cao để cải thiện nguồn cung cấp chiến lược và mối đe dọa của một nền kinh

tế, cần phải tìm ra các khu vực tốt nhất để tối đa hóa giá trị và giảm rủi ro chuỗi cungứng

Vấn đề là, làm sao giảm thiểu chỉ phí một cách tối đa, loại trừ cảc thiệt hại cung ứngcủa nhà cung cấp, nâng cao tác động lợi nhuận dựa trên cấu trúc sản phẩm màSamsung tạo ra - mà cụ thể là Máy giặt thì càn phải tính toán kỹ lưỡng trước khi ra

quyết định nên mua ờ đâu là thích hựp khi có nhiều nhà cung cấp hổ trợ, sản xuất hay

thuê ngoài, và di chuyển mô hình mua như thế nào là hiệu quả Vì lẽ đó, tác giả ứng

dụng cấu trúc sản phẩm vào mô hình Kraljic với đề tài “Hoàn thiện giải pháp mua

hàng dựa trên mô hình Kraljic cho mã hàng Máy giặt tạỉ Công ty Điện tử Samsung HCMC”.

1.2 Mục tiêu đề tài

Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu:

• Phân tích thực trạng mua hàng đổi với mã hàng mảy giặt tại công ty Samsung

• Xác định những điểm cần thay đổi của danh mục hàng mua dựa trên mô hình

Kraljic Thông qua ma trận Kraljic, với việc xác định cảc yếu tố cỗ tảc động

tài chính cao và các yếu tố liên quan đến các rủi ro liên quan đến thực trạngmua hàng để tiến hành phân tích và đua vào ma trận Kraljic, bằng cách nàyxác định đuợc vị trí các danh mục mua hàng trên ma trận thuộc các phần tunào (Nút cổ chai, Không quan trọng, Đòn bẩy và Chiến luợc).

• Đe xuất hoàn thiện giải pháp mua hàng cho phù hợp Nếu mặt hàng này ở các

phần tư Chiến lược, Nút cổ chai và Không quan trọng thì tác giả nên đưa racác đề xuất gì cho công ty để chuyển về phần tư Đòn bẩy theo ma trận Kraljic

1.3 Phạm vi đề tài

Vĩ tính hạn chế của đề tài, bài khóa luận nằm trong các phạm vi:

• Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH Điện tử Samsung HCMC CE

Complex (gọi tắt là SEHC)

• Đe tài sẽ tập trung phân tích các yếu tổ ảnh hưởng đến rủi ro trong công tác

mua hàng sản phẩm linh kiện máy giặt Samsung và áp dụng kết quả phân tíchvào mô hình Kraljic

• Ket quả thu thập và phân tích dữ liệu sẽ được tiến hành trong thời gian thời

- Quan sát các hoạt động thực tiễn và ghi nhận tại phòng ban

- Phỏng vấn và lấy ý kiến nhận xét của các cấp lãnh đạo mua hàng trong phòng

ban như Bộ phận phát triển thu mua (Development leader), Bộ phận cung ứng hàng hóa (Supply chain leaders (Local & Import)), Bộ phận kế hoạch

(Planning leader), Trưởng phòng thu mua (Group leader).

STT Thông

Nguồn thu thập

Cách thu thập

Thời gian

công tác trạng mua hàng hàng quan sát và phân tích

Ý kiến, Nắm được thực Các cấp Phỏng Tháng Tổng hợp

9 nhận xét, trạng mua hàng từ lãnh đạo vấn lấy ý 2/2019 và phân tích

L đánh giá các NV Thu mua trong bộ kiến định lượng

trong Phòng ban phận

II Dữ liệu thứ cấp

Tài liệu Nắm được các lý Sách báo, Phương Tháng Tổng hợp

có liên thuyết có thể áp Báo cáo pháp thu 11/2018

1

quan đến dụng cho đề tài khoa học thập dữ

mua hàng Nắm được tình và các tài liệu bảng

hình chung của liệu từ giấy

Kêt quả Xác định kết quả Nguồn từ Thu thập Tháng So sánh và

9 sản xuất hoạt động sản xuất G-SCM thông qua 12/2018 phân tích

Nhu cầu Xác định cấu trúc BOM của Thu thập Tháng Thống kê và

3 linh kiện BOM của máy máy giặt dữ liệu 12/2018 các kỹ năng

Thống kêbáo cáotình hìnhmua hàng

Thu thập

dữ liệu quaSAP

Tháng122/2019

Tổng họp, sosánh và phântích

Nguồn từ G-SCM cho thấy dựbáo SOP

Thu thập thông qua website nội bộ

Tháng1-3/2019 Tổng họp và

phân tích

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Lý thuyết: Thông qua việc sàng lọc cấu trúc BOM xác định mặt hàng nào là gia

công trong nuớc hoặc nhập khẩu, hàng nào do công ty tự sản xuất Qua đó lựa chọncác sản phẩm có yếu tố mang lại doanh thu cao cho công ty để tiến hành phân tíchqua mô hình Kraljic trong bài để xác định huớng đi hoàn thiện hơn

Thực tiễn: Sau khi hoàn thành đề tài, tác giả mong muốn sẽ giúp nhà quản trị công

ty nhìn thấy đuợc những vấn đề bất cập còn tồn tại trong công tác mua hàng, bằngviệc áp dụng mô hĩnh Kraljic để định vị chiến luợc và triển khai một số giải pháp phùhợp đế đối phó với những thiệt hại, những tốn thất trong tuơng lại

Đồng thòi, thông qua việc thục hiện đề tài, tác giả có cơ hội vận dụng kiến thức lýthuyết kết họp với thục tiễn đế từ đó củng cố sụ chuyên môn và kinh nghiệm thục tế.Ngoài ra, cung cấp cách tiếp cận mới để định huớng và định vị các danh nục muahàng trong Kraljic Portfolio matrix - KPM đế tìm nguồn kiếm nguồn cung ứng chiếnluợc

1.6 Bố cục đề tài

Khóa luận đuợc thục hiện bao gồm các chuơng sau:

Chương 1: Giới thiệu đề tài Giới thiệu chung tình hình chuỗi cung ứng hàng hóa,

cũng như các lý do xây dụng nên bài Khóa luận Thông qua đó xác định mục tiêu,phạm vi và các đóng góp để áp dụng thực tế tại công ty

Chương 2: Cơ sở lý thuyết Trĩnh bày các lý thuyết về chuỗi cung ứng, lý thuyết về

mô hĩnh ma trận danh mục mặt hàng của Kraljic cùng với những lợi ích và ý nghĩacủa nó Đồng thời áp dụng mô hĩnh tính toán để xác định vào so đồ ma trận cần phântích

Chương 3 Phân tích thực trạng mua hàng tại công ty Giới thiệu đôi nét về công ty,

nêu một số thực trạng về tĩnh hĩnh công ty đang gặp phải Qua đó, tiến hành phântích các yêu tố tác động tới rủi ro và cả lợi nhuận của các mặt hàng cần mua thôngqua các phỏng vấn lấy kiến kiến các chuyên gia để xác định danh mục mặt hàng cầnmua trên ma trận Kraljic

Chương 4 Nhận diện vấn đề và đề xuất giải pháp Trĩnh bày chi tiết kết quả phân

tích dữ liệu, xác định vấn đề để đề xuất các giải pháp tối ưu trong công tác mua hàngkhông những tại công ty Samsung mà còn lan rộng ra các đối tác

Chương 5 Kết luận và khuyến nghị Kết luận về kết quả đạt được, nêu lên những

hạn chế và khuyến nghị cho những đề tài tiếp theo

CHƯƠNG 2 Cơ SỞ LÝ THUYẾT

Phần này tác giả trình bày cơ sở ỉý thuyết và các phương pháp áp dụng xây dựng ma trận Kraỉịic.

2.1 Giói thiệu về chuSỉ cung ứng

Chuỗi cung ứng đậc trung là chuỗi các hoạt động hao gồm: thu mua nguyên vật liệu,sản xuất sản phẩm, chuyển vào hệ thống kho, và cuối cùng chuyển đến các đại lý vàkhách hàng

Simchi-Levi, Kaminsky và Simchi-Levi (2008) phát biểu rằng quản lý chuỗi cungứng là một tập hựp các phương pháp tiệp cận được sử dụng nhầm tích hợp các nhàcung cấp, nhà sản xuất, nhà kho và cửa hàng một cách hiệu quả để hàng hóa được sảnxuất và phân phối với số lượng phù hợp, đúng vị trí và vào đúng thời điểm để giảmthiểu chì phí toàn hệ thống trong việc đáp ứng nhu cầu

Krajewski et al (2007) thì quản lý chuỗi cung ứng bao gồm sự phát triển chiến lượccho tổ chức, kiểm soát và thúc đẩy các nguồn lực liên quan đến dòng chảy dịch vụ vànguồn nguyên liệu trong chuỗi cung ứng

Customers

Distribution Centers

Hình 2,1, Mô hình mạng lưới chuỗi cung ứng Có thể thấy rằng, việc

vận hành nguồn nguyên liệu từ khâu đầu vào tới cấp phát hàng hóa ở đầu ra càng phức tạp thi doanh nghiệp càng hoạt động nhiều hơn Chẳng hạn, một số chuỗi rất ngắn và đơngiản như cửa hàng tạp hóa nhỏ mua rau trực tiếp

từ những người nông dân, còn những chuỗi dài và phức tạp phải thông qua một mạnglưới bán lẻ.

2.2 Lỷ thuyết hoạt động mua hàng

Theo Monczka et al (2009), “Mua hàng là một nhóm chức năng (một phần chỉnh thức trên sơ đồ tổ chức) cũng như một hoạt động có chức năng (mua hàng hóa và dịch vụ) Nhóm mua hàng thực hiện nhiều hoạt động để đảm bảo mang lại giá trị toi

đa cho tổ chức Bao gồm việc xác định, lựa chọn nhà cung cấp, mua, đàm phán và kỷ kết hợp đồng, nghiên cửu thị trường cung ứng, đo lường và cải thiện nhà cung cấp

và cả việc phát triển hệ thống mua hàng Mua hàng phải đạt được năm điều sau: chất lượng tốt, đúng số lượng, đúng thời điểm, đúng giá và đúng nguồn hàng ”.

2.2.1 Gia công ngoài

Theo Baily (2008), Gia công ngoài có thể được định nghĩa là "sử dụng chiến lược các nguồn lực bên ngoài để thực hiện các công việc truyền thống cái mà được xử lý bởi nhân viên và nguồn lực nội bộ".

2.2.2 Lợi ích của việc gia công ngoài

Theo đây là một số lợi ích của việc gia công ngoài:

• Hiệu ứng dự trữ hàng hóa: Nhu cầu bất định sẽ chuyển cho bên cung cấp

(contract equipment manufacturers - CEMs) vĩ thế họ sẽ lợi dụng hiệu ứng dựtrữ hàng hóa cung cấp cho nhiều nhà sản xuất nhầm tiết giảm lượng dự trữnhưng vẫn đáp ứng nhu cầu sản xuất

• Giảm chi phí đầu tư: Việc đầu tư sẽ được tiết giảm khi chuyển các đơn hàng

sang CEMs Mặt khác, các CEMs cũng lọi dụng về đầu tư khi cung cấp nhiềuhơn đơn hàng cho nhiều khách hàng

• Tập trung vào năng lực chính: Bên mua có thế dựa vào việc thuê ngoài đế

tập trung thế mạnh vào việc cạnh tranh tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ

• Gia tăng sự linh hoạt: Đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn;

tận dụng tốt kỹ năng và kiến thức, kinh nghiệm về công nghệ của nhà cungcấp sản xuất và phát triển sản phấm nhanh hơn; có khả năng đánh giá

và tiếp quản công nghệ đổi mới; đánh giá tốt những ngành công nghiệp cụ thể về khả năng công nghệ thay đổi, cũng như chu kỳ sống của sản phẩm Việc lựa chọn tự gia công và gia công ngoài phải sử dụng nhiều kiến thức khác nhau cho quyết định của họ Cách tiếp cận thiết yếu là phân tích và so sánh lợi ích của nó.

Quyết định tim nguồn cung ứng là quan trọng bởi vĩ nó ảnh hưởng đến chi phí,nhưng nó cũng vạch ra ranh giới mà một công ty thu hút xung quanh các hoạt độngcủa nó Các công ty có khả năng duy trĩ hoạt động nội bộ được coi là một phần củahoạt động cốt lõi của họ, trong khi họ có nhiều khả năng thuê ngoài hoạt động đượccoi là cận biên hon

2.2.2 Rủi ro của việc Gia công ngoài

Theo đây là một số rủi ro của việc gia công ngoài:

• Mất bí mật cạnh tranh: Nếu gia công những chi tiết quan trọng có thể tạo cơ

hội cho đối thủ biết bí mật của sản phẩm; có thể doanh nghiệp mất cơ hội tựgiới thiệu thiết kế mới mà có thể kết hợp với các nhà cung cấp; Việc gia côngngài quá nhiều chi tiết từ nhiều nhà cung cấp khác nhau sẽ đánh mất cơ hộiphát triển đổi mới và những giải pháp vận hành đồi hỏi đa chức năng phốihợp

• Mâu thuẫn giữa các mục tiêu: về vẩn đề nhu cầu, nếu nhu cầu cao (kinh tế

thuận lợi), bên mua sẳn sàng ký kết những hợp đồng dài hạn; ngược lại, nếubất lợi về kinh tế, nghĩa là nhu cầu giảm, các hợp đồng dài hạn có thế gây rarủi ro về tài chính nghiêm trọng, vấn đề về thiết kế, bên mua muốn linh hoạtđối với sản phấm và tích cực trong thiết kế mới, trong khi đó, bên cung cấp lạitập trung vào việc tiết giảm chi phí nên có thế làm chậm quá trình thiết kếmới

Tuy nhiên, đối với quyết định quan trọng này, các nhà quản lý cũng nên xem xét mộtloạt các yếu tố khác tránh vượt quá chi phí, chang hạn như năng lực, chất lượng sảnphấm, thời gian giao hàng, giảm thiếu rủi ro, công nghệ, độ tin cậy và cải tiến liên tụccủa nhà cung cấp

2.2.3 Lỷ do của việc gia công ngoài

Ngày nay hầu hết các công ty thuộc khối OME luôn thuê các nguồn gia công bênngoài phụ trợ cho nhu cầu nguồn hàng cụ thể, không chỉ giảm khối luợng công việccủa mình mà còn hình thành mối quan hệ lâu dài với các công ty có khả năng

• Để giảm chi phí từ góc độ kinh tế: theo những nguời đã đề cập ở trên, động

lực ban đầu làm cho Gia công ngoài xảy ra là việc theo đuổi lợi nhuận kinh tếcao hcm Các nhà cung cấp cung cấp sản phẩm/dịch vụ là các chuyên gia và làchuyên gia trong các lĩnh vực cụ thể

• Công ty có thể tập trung hơn vào năng lực cốt lõi: trong thế giới hiện đại,

tăng cuờng năng lực kinh doanh cốt lõi và xây dựng các rào cản xung quanh

có thể là một trong những chiến luợc cạnh tranh phổ biến và thành công Làmgia công ngoài cho một công ty tăng cơ hội tập trung vào năng lực cốt lõi

• Cầu không chắc chắn được chuyển giao cho các nhà cung cấp: bằng cách

thực hiện gia công ngoài, một phần của sự không chắc chắn về nhu cầu sẽđược chuyển giao cho các nhà cung cấp để tương đối bản thân công ty trở nênmạnh mẽ hơn khi đối mặt với sự biến động của thị trường

• Đầu tư vốn chuyển nhượng cho nhà cung cấp: Tất cả quy trình sản

xuấưdịch vụ, ở một mức độ nào đó, yêu cầu đầu tư vốn Gia công ngoài củamột số quy trình này cho phép một công ty chuyển vốn đầu tư tương ứng chocác nhà cung cấp Do đó, công ty được giải phóng khỏi gánh nặng vốn và cóthế tối ưu hóa dòng tiền của mình

• Lợi dụng quyền truy cập vào các công nghệ mổi và đổi mổi của nhà cung cấp để giảm thời gian chu kỳ phát triển sản phẩm: mỗi công ty trong một

chuỗi cung ứng có thế tập trung vào năng lực cốt lõi của và cố gắng phát triểncông nghệ mới và đối mới đế đạt hiệu quả tốt hơn Lợi thế của việc cải thiệnhiệu quả đó sẽ được chia sẻ thông qua toàn bộ chuỗi cung ứng Như vậy, tổngthặng dư của chuỗi cung ứng sẽ được tăng cường

Đòn bẩy (Leverage) Chiến lược (Strategic)

Thấp (Low) Cao (High)

Rủi ro cung ứng (Supply risk) —>

Hình 2.3 Ma trận Kraljic và đề xuất chiến lược, nguồn Kraljic (1983)

Ma trận Kraljic là một đồng tiền công cụ chiến lược của Peter Kraljic vào năm 1983nhằm mục đích hướng dẫn người quản lý mua hàng nhận ra sức mạnh và điếm yếucủa chiến lược mua hàng tương ứng của họ (Kralijc 1983) Một khía cạnh cơ bản củaquản lý chuỗi cung ứng là tìm nguồn cung ứng và thương lượng các nguồn cung cấp

đế hỗ trợ trong hoạt động kinh doanh Các điều khoản được nêu trong họp đồng baogồm các thông số kỹ thuật của hàng hóa đã mua, giá thanh toán, chiết khấu số

lượng và chia sẻ thông tin Điều này đã dẫn đến sự gia tăng tầm quan trọng của việctìm nguồn cung ứng chiến lược trong đó quy trĩnh mua sắm liên tục được đánh giálại Một thành phần quan trọng trong tim nguồn cung ứng chiến lược là áp dụng các

mô hĩnh khác nhau như ma trận Kraljic cho các chiến lược mua doanh nghiệp Các

mô hĩnh như ma trận Kraljic có thể hỗ trợ trong quá trình đàm phán bằng cách phântích danh sách các công ty mua hàng và quyết định tầm quan trọng của việc muahàng hóa thông qua KPM

Theo Kraljic (1983) khuyên các nhà quản lý phải bảo vệ công ty của minh chống lại

sự gián đoạn nguồn cung và đối phó với sự thay đổi công nghệ liên tục cũng như tăngtrưởng kinh tế thông qua các thiết lập quản lý cung cấp hiệu quả hơn với tuyên bố

“việc mua hàng phải trở thành quản lý nguồn cung cấp” Ông đã phân loại “giai

đoạn mua hàng thực tế” trong các công ty bằng cách xác định bốn giai đoạn: (1)

quản lý mua hàng (purchasing management), (2) quản lý vật liệu (materials

management), (3) quản lý nguồn cung (sourcing management) và (4) quản lý cung

ứng (supply management) Cũng theo Kraljic (1983) với lập luận rằng quản lý nguồn

cung đặc biệt có liên quan khi thị trường cung ứng phức tạp và tầm quan trọng củaviệc mua hàng là cao

Đặc biệt đối với giai đoạn thứ tư, quản lý cung ứng (supply management), Kraljic

(1983) đề xuất một khuôn khổ bốn giai đoạn để phát triển các chiến lược cung cấpcho các sản phẩm đon lẻ hoặc các nhóm sản phẩm Trong giai đoạn đầu tiên, một

công ty sẽ phân loại tất cả các sản phấm đã mua phụ thuộc vào tác động lợi nhuận và

rủi ro cung ứng vào một trong bốn loại hạng mục: chiến lược, trở ngại - cố chai,

không quan trọng và đòn bấy Sau đó, công ty nên cân nhắc khả năng thương lượngvới nhà cung cấp

Ớ giai đoạn thứ ba, công ty nên định vị các sản phấm trong ma trận danh mục đầu tưbằng việc xác định chiến lược trong giai đoạn đầu (tác động lợi nhuận cao và rủi rocung ứng cao) Cuối cùng, tùy thuộc vào sức mạnh của công ty và sức mạnh của thịtrường cung cấp, công ty cần phát triển các chiến lược mua hang và kế hoạch hànhđộng cho các sản phấm được gắn nhãn chiến lược

Ba chiến lược mua chung được khuyến nghị: (1) khai thác, trong trường hợp ngườimua thống trị; (2) cân bằng, trong trường hợp mối quan hệ cân bằng; và (3) đa dạnghóa, trong trường hợp nhà cung cấp thống trị (Donald, 2006).

2.3.1 Mục đích của mô hình KraỊỊic

Mô hình KraỊỊic được sử dụng để xác định các chiến lược mua hàng khác nhau cho

mỗi sản phẩm (hay dịch vụ) cho phép doanh nghiệp phát triển các chiến lược đa dạngđối với mỗi nhà cung cấp Mô hĩnh này là một công cụ hiệu quả hỗ trợ cho việc thảoluận, nhận biết và minh họa các khả năng chiến lược mua hàng và nguồn cung khácbiệt

Mô hĩnh cho phép một tổ chức thực hiện chức năng mua hàng với hiệu quả và hiệunăng cao hơn theo cách tiếp cận có cơ cấu và có tính hệ thống

Mô hình thu mua của Kraljic (1983) được sử dụng để xác định một chiến lược muahàng thích hợp cho mỗi sản phẩm (hay dịch vụ) nhằm tối ưu sự trao đổi giữa chi phí

và rủi ro Từ mô hĩnh này có thể có nhiều chỉ dẫn thích hợp cho việc quản lý các mốiquan hệ với những nhà cung cấp khác nhau, bằng cách phân loại các hạng mục cung

cấp trong một ma trận hai-hai với ý tưởng chủ đạo của mô hĩnh là “giảm thiểu

nhược điểm trong cung cấp và tối đa năng lực mua tiềm năng”.

Mô hình thu mua của Kraljic (1983) được sử dụng để xác định một chiến lược mua

hàng thích hợp cho mỗi sản phẩm (hay dịch vụ) nhằm tối ưu sự trao đổi giữa chi phí

và rủi ro Từ mô hĩnh này có thể có nhiều chỉ dẫn thích hợp cho việc quản lý các mốiquan hệ với những nhà cung cấp khác nhau, bằng cách phân loại các hạng mục cungcấp trong một ma trận hai-hai Ý tưởng chủ đạo của mô hình là “giảm thiếu nhượcđiếm trong cung cấp và tối đa năng lực mua tiềm năng”

Chiến lược mua hàng có thế được xác định rõ ràng hơn khi bạn kết hợp cả hai trụccủa mô hình Kraljic KPM phân chia hàng hóa mà một công ty mua vào 4 phần tư;Công cụ này được phát triển để sử dụng thực tế, là sự kết hợp của hai kích thước là

“giảm thiếu lỗ hống nguồn cung cấp và tận dụng tối đa tiềm năng mua” Mô hình

phân loại các sản phẩm trên cơ sở hai chiều: tác động tài chính và rủi ro nguồn

cung thế hiện trong bốn góc phần tư, mỗi góc đòi hỏi một chiến lược mua hàng khác

nhau:

• Hạng mục chiến lược (Strategic): có rủi ro nguồn cung và tác động tài chính

cao, nói chung, các hạng mục này hiếm, có giá trị vật chất cao như kim loạihiếm hay hợp chất có giá trị cao Tùy thuộc vào vị thế năng lực tương đối vớicác hạng mục chiến lược nhắm tới sự hợp tác hay phối hợp Các góc phần tưchiến lược được sử dụng trong trường hợp một mặt hàng có nguy cơ cung cấpcao cũng như tác động cao đến lợi nhuận Các mặt hàng này thường là các bộphận phức tạp như động cơ của xe hơi có tác động lợi nhuận lớn cũng như rủi

ro nguồn cung lớn hơn do tầm quan trọng của chiến lược Hợp tác nên được sửdụng với nhà cung cấp do giá trị cao và rủi ro nguồn cung cao

o Định nghĩa: Các mặt hàng chiến lược là những sản phẩm quan trọng cho quá trình hoặc sản phẩm của người mua Chúng được đặc trưng bởi một nguy cơ cungcấp cao gây ra bởi sự khan hiếm hoặc giao hàng khó khăn, o Tĩnh hĩnh quyền lực của người mua: sức mạnh cân bằng, mức độ phụ thuộc lẫn nhau cao

o Chiến lược mua hàng được đề xuất: Liên minh chiến lược, mối quan hệ chặtchẽ, sự tham gia của nhà cung cấp sớm, Đồng sáng tạo, xem xét Tích hợp dọc,tập trung giá trị lâu dài

• Hạng mục đòn bẩy (Leverage): là các hạng mục có rủi ro nguồn cung thấp

nhưng tác động tài chính cao Dù nguồn cung cấp dồi dào nhưng những hạngmục này rất quan trọng đối với tố chức Động cơ điện và dầu là những ví dụ

về hạng mục đòn bấy, các hạng mục này đòi hỏi chiến lược mua hàng dựa trênđấu giá hoặc đấu thầu Nói cách khác, điều kiện thị trường thông thường phùhợp với công ty mua vĩ rủi ro cung cấp thấp mà hàng hóa có Một lời giảithích có thế là có nhiều nhà cung cấp cung cấp cùng một mặt hang hoặc tương

tự nhau và người mua có thế cho phép các nhà cung cấp cạnh tranh kinh tế Ớhạng mục này, chiến lược khai thác nên được sử dụng vĩ người mua có đủ sứcmua

o Định nghĩa: Các hạng mục đòn bẩy là các sản phẩm đại diện cho tỷ lệ phần trăm cao lợi nhuận của người mua và có nhiều nhà cung cấp sẵn có Nó rất dễ dàng để chuyển đổi nhà cung cấp Chất lượng được tiêu chuẩn hóa o Tĩnh hĩnh sức mua của người mua: người mua thống trị, mức độ phụ thuộc lẫn nhau.

o Đe xuất chiến lược mua hàng: Đấu thầu, lựa chọn nhà cung cấp, giá mụctiêu, thỏa thuận ô với các nhà cung cấp ưu tiên Các lệnh gọi tắt sau đó đượcđặt dưới hĩnh thức hành chính

• Hạng mục trở ngại - cổ chai (Bottleneck): có ít tác động tới lợi nhuận nhung

lại có rủi ro nguồn cung cao Đa phần rủi ro nguồn cung này là do sự khanhiếm về sản xuất và chủ yếu là các nhà cung cấp mới với công nghệ mới Ví

dụ về các hạng mục trở ngại là linh kiện điện tử và dịch vụ bên ngoài Chínhsách mua hàng đối với các hạng mục này là nhằm bảo đảm duy trĩ nguồncung Hơn nữa phải phát triển thêm các sản phẩm và nhà cung cấp thay thếnhằm giảm sự phụ thuộc vào nhà cung cấp góc Ngoài ra, phần tư nút cổ chainày chiếm vị trí mà công ty mua nên cố gắng tránh Đây thường là những mặthàng có giá trị thấp nhưng có tác động tài chính rất lớn đối với một công tynếu họ không có nó Một ví dụ có thể là phụ tùng thay thế cho một chiếc xe bịgián đoạn Do nguy cơ cung cấp tới hạn, góc phần tư này thực hiện chiến lược

là đảm bảo cung cấp hàng hóa chủ chốt này và về lâu dài đế tìm các sản phấmthay thế không có rủi ro cung cấp cao o Định nghĩa: Các sản phấm cố chai làcác sản phấm chỉ có thế được mua từ một nhà cung cấp hoặc giao hàng của họ

là không đáng tin cậy và có tác động tương đối thấp đến kết quả tài chính

o Tĩnh trạng sức mua của người mua: nhà cung cấp chiếm ưu thế, mức độ phụ thuộc lẫn nhau vừa phải

o Chiến lược mua hàng được đề xuất: Hợp đồng bảo hiểm khối lượng, Nhàquản lý hàng tồn kho, giữ thêm cố phiếu, tìm kiếm các nhà cung cấp tiềmnăng

• Hạng mục không quan trọng (Non-critical): có rủi ro nguồn cung và tác động

tài chính thấp, nguồn cung du thừa và hạng mục chỉ đcm giản là cần đảm bảođúng hiệu quả chức năng Ví dụ các loại hàng hóa nhu thép thanh, than đá hayvăn phòng phẩm Do việc giao nhận các hạng mục này thuờng tốn kém hơnchính giá trị của các sản phẩm nên chúng đòi hỏi một chiến luợc mua hàngnhắm tới việc giảm thiểu phức tạp trong hành chính và giao nhận Phần tu này

là nơi chủ yếu là các mặt hàng chung chung có giá trị thấp đuợc bán Họkhông có nhiều giá trị trên sản phẩm cuối cùng nhung vẫn phục vụ một mụcđích do đó đảm bảo rằng sản phẩm đuợc phân phối với chi phí thấp nhất cóthể Các mặt hàng trong góc phần tu này có giá trị thấp và rủi ro thấp nênchiến luợc là hạn chế tối uu hóa và xử lý hiệu quả o Định nghĩa: Các mặthàng không quan trọng là các sản phẩm dễ mua và cũng có tác động tuơng đốithấp đối với các kết quả tài chính Chất luợng đuợc tiêu chuẩn hóa

o Tĩnh hĩnh quyền lục của nguời mua: quyền lục cân bằng, mức độ phụ thuộclẫn nhau thấp

o Chiến luợc mua hàng đuợc đề xuất: giảm thời gian và tiền bạc cho các sảnphày bằng cách tăng cuờng tiêu chuẩn hóa sản phẩm và xử lý hiệu quả (Yao,2013)

2.3.2 Yếu tố chính của ma trận Kraljic

Đe hỗ trợ các nhà quản lý mua hàng trong việc ra quyết định về việc mua bán trongtuơng lai, Kraljic (1983) đã phát triển một ma trận đế phân chia hàng hóa thành cácgóc phần tu khác nhau dựa trên tầm quan trọng của thành phần đó đối với giá trị củathành phấm và sụ phức tạp của thị truờng cung cấp Mô hĩnh giúp nguôi mua hiếuđuợc nơi sản phẩm của họ đuợc phân loại về rủi ro cung cấp và đóng góp lợi nhuận,

và cũng biết liệu số du quyền lục có thuộc về nguời mua hay với các nhà cung cấphay không

Đe điền vào ma trận hai-hai sau đó xác định chiến luợc thích hợp, tất cả các sảnphấm và dịch vụ truớc hết phải đuợc phân đoạn Một nguyên tắc hữu hiệu trong việcnhóm các sản phấm là đánh giá liệu có thế mua các sản phấm tại một hay nhiều

Mặt hàng Đòn bẩy Mặt hàng Chiến lược

(Leverage Items) (Strategic Items)

Khai thác sức mạng mua hàng Đa dạng hóa, Cân bằng hoặc

(Exploitation of purchasing Khai thác

power) (Diversify, Balance or Exploit)

(Non-Critical Items) (Bottleneck Items)

Thực hiện hiệu quả Đảm bảo khối lượng

(Efficient Processing) (Volume assurance)

Rủi ro cung ứng (Supply risk)

Hình 2.4 Quản lý danh mục mua hàng của mô hĩnh Kraljic

• Tác động tài chính/lợi nhuận: liên quan tới việc một hạng mục cung cấp tác

động lên lợi nhuận, đuợc đo luờng bằng các tiêu chí nhu: luợng mua, tỷ trọngtrên tống chi phí mua hàng và tăng truởng kinh doanh, số luợng mua hoặc tốngtiền liên quan càng lớn, tác động tài chính càng cao Tầm quan trọng chiếnluợc của việc mua về giá trị gia tăng theo dòng sản phấm, tỷ lệ nguyên vật liệutrong tống chi phí và tác động của chúng lên lợi nhuận

• Rủi ro nguồn cung: liên quan tới độ phức tạp của nguồn cung, đuợc đánh giá

theo các tiêu chí nhu độ sẵn có, số luợng nhà cung cấp, nhu cầu cạnh tranh, cơhội tụ thục hiện hay mua ngoài, rủi ro luu kho và các khả năng thay thế.Nguồn cung cho một sản phấm chỉ từ một nhà cung cấp mà không có nguồnthay thế thuờng là dấu hiệu của rủi ro nguồn cung cao Sụ phức tạp của thịtruờng cung cấp đuợc đo bằng sụ khan hiếm nguồn cung cấp, tốc độ

thay thế công nghệ và vật liệu, rào cản nhập cảnh, chi phí hậu cần hoặc độphức tạp, và các điều kiện độc quyền.

Trong mô hình cung ứng của Kraljic, việc ra quyết định cung ứng của công ty phụ

thuộc vào 2 yếu tố chính là sự ảnh hưởng đến lợi nhuận và rủi ro cung ứng.

Để giảm thiểu các lỗ hổng cung ứng của nhà cung cấp và tận dụng tối đa sức muatiềm năng, một phuơng pháp bốn giai đoạn đuợc đua ra Bằng cách tiếp cận phuơngpháp này, công ty có thể dự báo các tĩnh huống tuơng lai và xác định các tùy chọnmua hàng cũng nhu phát triển các chiến luợc cho các vật phẩm và vật liệu quan trọng

Để làm đuợc điều đó, truớc tiên công ty phải phân loại tất cả các nguyên liệu hoặcthành phần trong cấu trúc sản phẩm về tác động lợi nhuận và rủi ro cung ứng Tiếptheo phân tích thị truờng cung cấp cho các vật liệu này Sau đó, nó xác định vị trícung cấp chiến luợc tổng thể của nó Cuối cùng phát triển các chiến luợc nguyên liệu

và kế hoạch hành động

2.3.3 Xây dựng ma trận

Kraljic Giai đoạn 1: Phân loại

Tác động lợi nhuận của một mặt hàng cung cấp nhất định có thể đuợc xác định theokhối luợng mua, tỷ lệ phần trăm của tổng chi phí mua hàng, hoặc tác động đến chấtluợng sản phẩm hoặc tăng truởng kinh doanh Rủi ro cung cấp đuợc đánh giá về tínhkhả dụng, số luợng nhà cung cấp, nhu cầu cạnh tranh, cơ hội mua, rủi ro luu trữ vàkhả năng thay thế

Phuơng pháp tiếp cận mua riêng biệt, có độ phức tạp tuơng ứng với các tác độngchiến luợc Công ty có thế cần hỗ trợ các quyết định cung cấp các mặt hàng chiếnluợc với một số luợng lớn các kỹ thuật phân tích, bao gồm phân tích thị truờng, phântích rủi ro, mô hĩnh máy tính và mô hình tối uu hóa, dụ báo giá và các loại phân tíchkinh tế vi mô khác Các quyết định về các mặt hàng cố chai có thế yêu cầu phân tíchthị truờng và các mô hĩnh quyết định cụ thế, trong khi phân tích giá trị nhả cung cấp

và giá, mô hĩnh dụ báo giá và mô hĩnh quyết định có thế đi vào các vấn đề ảnh huởngđến vật liệu đòn bấy Khi các mục không quan trọng đuợc quan tâm, các phân tích thịtruờng đơn giản, chính sách quyết định và mô hĩnh tối uu hóa khoảng không quảng

Phân loại Nhiệm vụ chính Thông tin được yêu cầu Mức độ quyết

định

Mặt hàng chiến

lược (Strategic

items) Dự báo nhu cầu chính xác Nghiên cứu thị trường chi tiết

Phát triển mối quan hệ cung ứng dài hạn

Phân tích rủi ro Kế hoạch dự phòng Logistics, tồn kho và quản lý nhà cunạ cấp

Dữ liệu thị trường chính xác cao

Thông tin xu hướng nhu cầu và cung ứng dài hạn Cạnh tranh tốt Đường cong chi phí công nghiệp

(Industry cost curves)

Cấp cao (Phóchủ tịch xưởng, Giám đốc phòng mua hàng)

Dự báo nhu cầu/cung ứng trung hạn Dữ liệu thị trường rất tốt Chi phí tồn kho Ke hoạch duy trì

Cấp bậc cao (Trưởng bộ phận)

Mặt hàng đòn

bẩy (Leverage

items) Khai thác toàn bộ việc mua

hàng Lựa chọn nhà cung cấp Thay thế sản phẩm Thương

lượng/chiến lược giá mục tiêu Phối hợp mua hàng tại chỗ/hợp đồng Tối ưu hóa khối lượng đặt hàng

Dữ liệu thị trường tốt Ke hoạch nhu cầu ngắn - trung hạn Dữ liệu của nhà cung cấp chính xác Dự báo tỷ lệvận chuyển/giá cả

Cấp trung bĩnh (Người mua chính)

Cấp độ thấp hơn (Nhân viên mua hàng)

Giai đoạn 2: Phân tích thị trường

Trong giai đoạn này, công ty đánh giá cao sức mạnh của các nhà cung cấp so với sứcmạnh của chính mình như là một khách hàng Đánh giá một cách hệ thống, thị trườngcung cấp, đánh giá sự sẵn có của vật liệu cả về chất lượng và số lượng, tăng cườngsức mạnh tương đối của các nhà cung cấp hiện tại Công ty sau đó phân tích các nhucầu và đường cung cấp riêng của mình để thu hẹp khả năng để có được các

STT Thế mạnh của nhà cung cấp Thế mạnh của công ty

1 Kích cỡ thị trường so với khả năng

4 Cấu trúc cạnh tranh Chia sẽ thị trường đối với sự cạnh tranh chính

5 ROI và/hoặc ROC Khả năng sinh lời của sản phẩm cuối

cùng

6 Cấu trúc giá cả và chi phí Cấu trúc giá cả và chi phí

7 Nhược điếm hòa vốn Chi phí không chuyến giao

8 Tính độc đáo của sản phâm và sự

Chi phí đầu vào cho các nguồn mới

so với chi phí sản xuất riêng

10 Tình hình logistics Logistic

Giai đoạn 3: Định vị chiến lược

Tiếp theo vị trí vật liệu được xác định trong giai đoạn 1 là chiến lược trong ma trận danh

rủi ro cung cấp và chuyển hóa chiến luợc cho các mục này Ma trận danh mục đầu tumua vẽ ra sức mạnh mua của công ty chống lại thế mạnh của thị truờng cung và cóthể đuợc sử dụng để phát triển các chiến luợc đối phó với các nhà cung cấp chính -một cách tiếp cận đôi khi đuợc gọi là "tiếp thị nguợc".

Sức mạnh của thị truờng cung cấp (Supply

market strength)

Khai thác Cân bằng

Đa dạng hóa

Hình 2.3 Ma trận danh mục mua hàng (Kraljic, 1983)

Các ô trong ma trận danh mục mua hàng tuơng ứng với ba loại rủi ro cơ bản, mỗi loại

đuợc liên kết với các lục đấy chiến luợc khác nhau, về các mặt hàng mà công ty đóng

vai trò chủ đạo trên thị truờng và sức mạnh của nhà cung cấp đuợc xếp hạng trungbĩnh hoặc thấp, một chiến luợc tích cục họp lý đuợc chỉ định “khai thác” Vì rủi rocung cấp là rất nhỏ, công ty có cơ hội tốt hơn trong việc đạt đuợc sụ đóng góp lợinhuận tích cục thông qua các thỏa thuận giá cả và họp đồng thuận lợi Mặc dù vậy,phải cấn thận đế không khai thác lợi thế đến mức gây nguy hiếm cho

các mối quan hệ của nhà cung cấp dài hạn hoặc phản đối bằng cách nhấn mạnh vàogiá đáy trong thời điểm thị truờng gián đoạn.

Đối với các mặt hàng mà vai trò của công ty trong thị truờng cung cấp là thứ cấp vàcác nhà cung cấp mạnh, công ty phải phòng thủ và bắt đầu tìm kiếm vật liệu thay thếhoặc các nhà cung cấp mới "đa dạng hóa"

Đối với các mặt hàng cung cấp không có rủi ro lớn về mặt thị truờng cũng nhu cáclợi ích lớn, phòng thủ sẽ bị quá tải và tốn kém Mặt khác, sự xâm luợc quá mức cóthể làm hỏng các mối quan hệ của nhà cung cấp và dẫn đến trả thù Trong truờng hợpnày, công ty nên theo đuổi chiến luợc “cân bằng”

Thông thuờng một công ty sẽ tim thấy chính minh trong các vai trò khác nhau liênquan đến các mặt hàng và các nhà cung cấp khác nhau Khi mặc cả từ vị trí của kẻmạnh, thi thuờng đuợc uu đãi Còn thuơng luợng yếu kém, công ty có thể phải đua ra

sự khích lệ nhu nghĩa vụ hợp đồng dài hạn hơn hoặc giá cao hơn để đảm bảo nguồncung cấp đầy đủ

Giai đoạn 4: Kế hoạch hành động

Mỗi một trong ba tính năng chiến luợc có ý nghĩa đặc biệt cho các yếu tố riêng lẻ củachiến luợc mua hàng, chẳng hạn nhu khối luợng, giá cả, lựa chọn nhà cung cấp, thaythế vật liệu, chính sách kiểm kê,

Trong ngắn hạn, đối với các mặt hàng chiến luợc mà sức mạnh của nhà cung cấp lớnhơn công ty và chiến luợc đuợc chỉ định là đa dạng hóa, công ty nên củng cố vị thếcung cấp của mình bằng cách tập trung khối luợng mua đơn lẻ, chấp nhận giá cao vàđáp ứng đầy đủ các yêu cầu về khối luợng Đe giảm nguy cơ phụ thuộc lâu dài vàomột nguồn đơn lẻ, công ty cũng nên tìm kiếm các nhà cung cấp hoặc vật liệu thay thếhoặc thậm chí xem xét việc tích hợp đế cho phép sản xuất nội bộ Mặt khác, nếucông ty mạnh hơn các nhà cung cấp, có thế dàn trải khối luợng đến nhiều nhả cungcấp, lợi thế của việc khai thác giá, tăng mua hàng tại cho và giảm mức độ tồn kho.Trong giai đoạn này, công ty nên tìm hiếu một loạt các kịch bản cung cấp trong đóđua ra các lụa chọn đế đảm bảo cung cấp dài hạn và khai thác các cơ hội ngắn hạn,xác định rõ ràng rủi ro, chi phí, lợi nhuận và các hàm ý chiến luợc và phát triển một

lựa chọn ưu tiên với các bước mục tiêu, trách nhiệm và các biện pháp dự phòng đượctrình bày chi tiết trong phê duyệt và thực hiện quản lý quan trọng Sản phẩm cuốicùng sẽ là một tập hợp các chiến lược được ghi chép kỹ lưỡng cho các vật liệu muahàng quan trọng đặc biệt chỉ định thời gian và tiêu chí cho hành động trong tuông lai.

2.3.5 Cách thức xác định vị trí trên ma trận Kraljic

Trước khi đi vào ma trận danh mục mua hàng Kraljic, tác giả tiến hành lấy dữ liệu ýkiến từ các chuyên gia tại bộ phận của công ty để phân tích Tuy nhiên ghi nhận banđầu là các biến ngôn ngữ gọi là tập mờ, tiếp đến chuyển hóa tập mờ dựa trên cáccông thức tính toán để rồi tiến hành khử mờ Quy trình của thống kê dữ liệu này đượcthể hiện theo sơ đố sau:

Hình 2.1 Quy trình xử lý tập

mờ Bước 1: Phân vùng thang đo các biến ngôn ngữ

Thiết kế thang đo ngôn ngữ đế thu thập tầm quan trọng và điếm hiệu suất của cácchuyên gia về các thuộc tính được chọn, sau đó gán mỗi điếm trong thang đo ngônngữ vào bảng nghiên cứu Theo tác giả (Nukala & Gupta, 2005) phân vùng thang đocủa các biến ngôn ngữ như bảng sau:

Biến ngôn ngữ Giải thích Điểm thang đo

Bước 2: Thu thập điểm sổ từ các chuyên gia

Đe xác định các mặt hàng cần mua đua vào ma trận Kraljic, tác giả tiến hành phỏngvấn các cấp chuyên gia trong bộ phận để thu thập các điểm số (từ 1 đến 10) từ cácyếu tố ảnh huởng đến rủi ro dựa theo các biến ngôn ngữ

Dữ liệu này đuợc phân vùng vào các điểm số trong thang đo ngôn ngữ, sau đóchuyển đổi sang ma trận liên quan đến tầm quan trọng của các rủi ro cung ứng đuợcchuyển đổi nhu bảng 2.3

Bước 3: Tinh trung bình cho các điểm sổ trong biến thang đo

Theo phuơng pháp của Padhi (2011) tính trung bình 0m cho các điểm số quan trọngtrong mỗi thuộc tính sau khi đuợc đua ra bởi các chuyên gia bởi công thức:

gm=ZLin,vm=l,2 M (1)Trong đó,

0m : là điếm trung bình cho mỗi thuộc tính m

0em : là điểm quan trọng mờ đuợc đua ra bởi chuyên gia thứ e cho từng thuộc tính e : là số các chuyên gia đuợc phỏng vấn (e = 1, 2, , E)

m : là số các thuộc tính ảnh huởng đến danh mục hàng mua (m = 1, 2, , M) Bước 4:

Tìm điểm số quan trọng

Đe đạt đuợc rủi ro nguồn cung và tác động lợi nhuận bình thuờng hóa điếm quantrọng của các thuộc tính, tác giả tiến hành so sánh các cập điếm số quan trọng trungbình đế xây dụng ma trận phán đoán mờ AG(MxM) dựa trên các thang đo ngôn ngữ

tác động trên thang đo từ “1 (VB): Rất thấp/tệ” đến “5 (VG): Rất cao/tốt” Hiệu suấtcủa từng thuộc tính con có thể đuợc đánh giá bằng cách nhân số chuẩn hóa trọng số

NWm cho mỗi thuộc tính có thành tích trung bình điểm của tất cả các chuyên gia đốivới các thuộc tính cho từng công việc cụ thể Qua đó có thể xác định được (§j) điểm

mờ trong thang đo thuộc tính ngôn ngữ thứ j:

M r

=xm=l L

• ”Ze=i Xjme : là điểm trung bình đạt được của tất cả các chuyên gia

: là điểm mờ được cho bởi các chuyên gia đối với j sản phẩm của

Kết luận

Mô hình KraỊịic cung cấp cách tiếp cận quản lý danh mục toàn diện đầu tiên đổi với

hoạt động quản lý thu mua và nguồn cung Những ỷ tưởng và công thức chủ đạo của Kraljic đã trở thành tiêu chuẩn đối với các mô hình danh mục hàng hỏa Trong chương này, mô hình danh mục mua hàng phổ biến nhất được xác định và là một trong những các mô hình thường được sử dụng, Ma trận Kraljic, được thảo luận chỉ tiết cùng với các hướng chiến lược được thiết lập bởi Kraljic được vạch ra.

CHƯƠNG 3 PHẦN TÍCH Tllực TRẠNG MUA HÀNG TẠI

CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ SAMSUNG HCMC

Như đã đề cập, trong chương 3, tác giả trình bày thực trạng mua hàng và các vấn đề ỉiên quan đế công tấc thu mua Từ đó xây dựng giải pháp hoàn thiện mua hàng dựa trên

ma trận mồ hình Kraljic.

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tiền thân của Công ty TNHH Điện tử Samsung

HCMC CE Complex (SEHC) là Công ty TNHH

Samsung Vietnam (SAVINA) tại Quận Thủ Đức

và chuyển toàn bộ hoạt động sản xuất qua khu

phức hợp tại Khu công nghệ cao TP Hồ Chí Minh

vào tháng 5 năm 2015, đi vào hoạt động vào tháng

6 năm 2016 Qua 2 lần tăng vốn đầu tư, đến ngày

18/06/2013, vốn đầu tư của công ty tăng từ 670

triệu USD lên thành 2.500 triệu USD

Các hoạt động chính của Công ty bao gồm: Nghiên cứu và phát triển, sản xuất, lắprảp, giã công, tiếp thị và kinh doanh các sản phẩm điện, điện tử công nghệ cao; kỉnhdoanh xuất nhập khẩu (không bao gồm phân phối) và các sản phẩm điện, điện tử, điệnlạnh và điện gia dụng (Tivi, màn hình vi tính, Tủ lạnh, Máy giặt, Máy hút bụi, )

3.1.2 Co' cấu tẫ chức bộ máy

về cơ bản, tổ chức bộ máy của SEHC được bố trí theo chiều dọc với các thành phần từ

SEHC —> Team —> Group —> Part Cơ cáu tồ chức của SEHC khá phức tạp vớihơn 300 phòng ban và thường xuyên thay đổi theo các quy trình sản xuất mổỉ Tínhđến 11/2018, SEHC có 15 Teams, 78 Groups và 214 Parts

3.1.3 Các nhóm sản phẩm của Công ty SEHC

Hiện nay, công ty đang sản xuất và kinh doanh 2 mãng chính là VD - dòng điện tử(tivi, màn hình) và DA - dòng điện gia dụng (máy giặt, tủ lạnh, máy hút bụi)