Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4 tại tổng công ty điện lực miền nam

Tuy nhiên, tính đến thời điểm này Tổng công ty vẫn chưa có bộ công cụ để đo lường hiệu quả của việc đào tạo này, trong giai đoạn 2011 - 2015: Nguồn: trích từ báo cáo 05 năm của EVNSPC N

DANH KIM HẢI

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO QUẢN TRỊ

DOANH NGHIỆP DÀNH CHO LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ CẤP 4 TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016

DANH KIM HẢI

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO QUẢN TRỊ

DOANH NGHIỆP DÀNH CHO LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ CẤP 4 TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN NAM

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

(Thạc sĩ Điều hành Cao cấp)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN QUỐC KHANH

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016

được thực hiện cứu nghiên trung thực, trên cơ sở tổng hợp lý thuyết nền và các mô hình nghiên cứu trước đây Bản thân nghiên cứu khảo sát để thực hiện đề tài tại 21 Công ty Điện lực tỉnh và Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam dưới sự hướng dẫn khoa học Tiến sĩ Nguyễn Quốc Khanh

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong đề tài tốt nghiệp là trung thực, các kiến nghị và đề xuất, xuất phát từ thực tiễn từ đơn vị và chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào trước khi trình bày, bảo vệ và công nhận bởi Hội đồng đánh giá Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ kinh tế

Em xin khẳng định một lần nữa sự trung thực của lời cam kết nêu trên./

Người viết cam đoan

Học viên: Danh Kim Hải

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục bảng, hình vẽ

Tóm tắt đề tài Phần Mở đầu 1 Lý do chọn đề tài 1 - 2 2 Mục tiêu nghiên cứu: 2 - 3 3 Câu hỏi nghiên cứu 3

4 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu 3

Đối tượng nghiên cứu 3 - 4 Phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

Nghiên cứu sơ bộ 4 - 5 Nghiên cứu chính thức 5 - 6 6 Ý nghĩa thực tiễn của Đề tài 6

7 Cấu trúc của đề tài nghiên cứu 6 - 7 Chương 1: Cơ sở Lý luận và Phương pháp nghiên cứu 1.1 Các khái niệm nghiên cứu 8

1.1.1 Giáo dục, đào tạo và phát triển 8

1.1.1.1 Giáo dục 8

1.1.1.2 Đào tạo 8

1.1.1.3 Phát triển 8

1.1.2 So sánh, Giáo dục, đào tạo và phát triển 8 - 9 1.1.3 Khái niệm về Lãnh đạo Quản lý cấp 4 9

1.1.3.1 Lãnh đạo 9

1.1.3.2 Quản lý 9

1.1.3.3 Cấp 4 9

1.1.3.4 Lãnh đạo Quản lý cấp 4 9

1.1.4 Đánh giá chương trình đào tạo 10

1.1.4.1 Đánh giá 10

1.1.4.2 Chương trình đào tạo 10

1.1.4.3 Đánh giá chương trình đào tao 10 - 11 1.1.5 Mục đích và lợi ich của việc đánh giá chương trình đào tạo 11

1.1.5.1 Mục đích 11

1.1.5.2 Lợi ích 11

1.2 Quy trình và kỹ thuật đánh giá chương trình đào tạo 12

1.2.1 Quy trình đánh giá chung của một chương trình đào tạo đưa ra kết quả đào tao ……… 12

1.2.2 Kỹ thuật đánh giá của Quy trình đánh giá chương trình đào tạo 12 - 13 1.3 Mô hình đánh giá trong nước và các nước tiên tiến đang áp dụng 13

1.3.1 Theo Nguyễn Hữu Châu 13

1.3.2 Theo Abdel - Alim Hashem (2008) 14

1.3.3 Mô hình đánh giá của Mỹ (USA: The United States of America) 14

1.3.4 Mô hình các yếu tố của Tổ chức (Organizational Elements Model) 14 - 15 1.3.5 Mô hình đánh giá của Kirkpatrick 15

1.3.5.1 Cấp độ 1: Phản ứng (Reaction) 15

1.3.5.2 Cấp độ 2: Nhận thức (Learning) 15

1.3.5.3 Cấp độ 3: Hành vi (Behaviour) 15 - 16 1.3.5.4 Cấp độ 4: Kết quả (Results) 16

1.3.6 Mô hình đánh giá của Hamblin 16 - 17 1.4 Phương pháp nghiên cứu 17

1.4.1 Đánh giá chương trình đào tạo QTDN dành cho Lãnh đạo quản lý cấp 4 theo mô hình đánh giá 4 cấp của Kirkpatrick 17 - 18 1.4.2 Mô hình đanh giá của Kirkpatrick 18

1.4.2.1 Đánh giá cấp độ 1: Phản ứng 18

1.4.2.2 Đánh giá cấp độ 2: Kết quả học tập 18 - 19 1.4.2.3 Đánh giá cấp độ 3: Hành vi 19 - 22 1.4.2.4 Đánh giá cấp độ 4: Kết quả 22

1.4.3 Khung phân tích 23

1.4.4 Quy trình nghiên cứu 24

1.4.4.1 Nghiên cứu sơ bộ 24

1.4.4.2 Nghiên cứu chính thức 24

1.4.5 Đánh giá các cấp độ đối với chương trình đào tạo QTDN dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4 24 -25 1.4.6 Quy trình nghiên cứu các cấp độ đánh giá chương trình đào tạo QTDN dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4 25 – 26 1.4.6.1 Dữ liệu thứ cấp 27

1.4.6.2 Dữ liệu sơ cấp 27

1.4.6.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 27

1.4.7 Các nội dung cần khảo sát 27 1.4.7.1 Cấp độ 1 27 - 28 1.4.7.2 Cấp độ 2 28 1.4.7.3 Cấp độ 3 28 - 29 1.4.7.4 Cấp độ 4 29

Chương 2: Phân tích thực trạng và Kết quả nghiên cứu

2.1 Sơ lược về tổ chức 30 2.1.1 Giới thiệu về Tổng công ty Điện lực miền Nam 30 2.1.2 Chỉ số đầu tư, quản lý, vận hành và khách hàng: 30 - 31 2.1.3 Thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng công ty 31 2.1.3.1 Nguồn nhân lực tại Tổng công ty phân theo cấp quản lý 31 2.1.3.2 Chất lượng và chuyên môn lực lượng lao động 32 - 33 2.1.4 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty 33 2.1.4.1 Các số liệu về hoạt động đào tạo & phát triển nhuồn nhân lực 33 - 34 2.1.4.2 Chi phí đào tạo/Số lượng đào tạo 34 - 35 2.1.5 Công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp 4 theo Quyết định số 582/QĐ - EVN SPC ngày 25/02/2015 của Tổng công ty về việc phê duyệt “Chương trình Đào tạo QTDN dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4” 35 2.1.5.1 Mục tiêu đào tạo của chương trình 35 2.1.5.2 Đối tượng, số lượng đào tạo 35 2.1.5.2 Nội dung đào tạo 36 - 37 2.1.5.4 Quy trình đào tạo của chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4 37 - 38 2.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo chương trình đào tạo QTDN dành cho lãnh đạo quản

lý cấp 4, trên cơ sở phân tích dữ liệu 38 - 39

2.2.1 Đánh giá cấp độ 1 (phản ứng) 39 - 40 2.2.1.1 Khảo sát nhu cầu đào tạo cho khóa học 40 - 41 2.2.1.2 Công tác chuẩn bị cho khóa học 41 - 42 2.2.1.3 Nội dung của khóa học 42 - 43 2.2.1.4 Phương pháp hướng dẫn của giảng viên 43 - 44 2.2.1.5 Giảng viên nội bộ (EVN SPC) 44 - 45 2.2.2 Đánh giá cấp độ 2 (nhận thức) 45 2.2.2.1 Kết quả thi cuối khóa học của học viên 45 - 46 2.2.2.2 Kết quả khảo sát của Ban TC&NS từ các học viên đã đạt kết quả học tập

46 - 47

Kỹ năng giao tiếp và công tác kinh doanh 47 - 48 Quản trị sản xuất 48 - 49 Quản trị hành chánh 49 Quản lý đầu tư 49 Quản trị chiến lược 50 Quản trị nhân sự 50 - 51 Quản trị Tài chính kế toán 51 - 52 Văn hóa doanh nghiệp 52

Kỹ năng lãnh đạo 52 - 53 Quản trị truyền thông 53 - 54 2.2.3 Đánh giá cấp độ 3 (hành vi) 54 - 55 2.2.3.1 Khóa học ứng dụng vào công việc 55 - 56 2.2.3.2 Sự thay đổi hành vi trong công việc 56 2.2.3.3 Rào cản đến sự thay đổi hành vi của người học 56

2.2.3.4 Thuận lợi đến sự thay đổi hành vi của người học 56 - 57 2.2.4 Đánh giá cấp độ 4 (kết quả): Kết quả doanh nghiệp mà những người được đào

tạo đạt được 58 2.2.4.1 Kết quả đem lại cho đơn vị 58 - 60 2.2.4.2 Kết quả phàn nàn từ khách hàng 60 - 62

Tóm tắt 62 - 63

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện nâng cao chất lượng chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp dành cán bộ quản lý cấp 4 tại Tổng công ty Điện lực miền Nam và EVN

3.1 Cấp độ 1: Phản ứng của học viên tham gia đào tạo 64 - 65 3.2 Cấp độ 2: Nhận thức của người được đào tạo 65 - 67 3.3 Cấp độ 3: Sự thay đổi hành vi 67 - 69 3.4 Cấp độ 4 (kết quả) 69 - 70 KẾT LUẬN 71 - 72 KIẾN NGHỊ 72 - 75 HẠN CHẾ CỦA VIỆC NGHIÊN CỨU 76 PHƯƠNG HƯỚNG MỞ RỘNG ĐỀ TÀI 76 Tài liệu tham khảo

Sơ đồ tổ chức của EVNSPC

Dàn bàn thảo luận

Phụ lục (2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 2.6)

Phụ lục (KL1, KL2, KL3)

EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam (Vietnam Electricity) - Đơn vị quản

lý cấp 1 EVN SPC : Tổng công ty Điện lực miền Nam - Đơn vị quản lý cấp 2

ĐƠN VỊ : Công ty Điện lực tỉnh; Công ty CNTT Điện lực miền Nam, Công

ty lưới điện Cao thế miền Nam; Công ty TVTK Điện miền Nam; Công ty Thí nghiệm Điện miền Nam và Ban QLDA Điện lực miền Nam - Đơn vị quản lý cấp 3 Đơn vị quản lý cấp 4 (Điện lực quận/huyện, Chi nhánh Điện Cao thế tỉnh, Trung tâm kiểm định tỉnh, các phòng nghiệp vụ trực thuộc đơn vị cấp 3)

TC&NS : Tổ chức và Nhân sự

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CNTT : Công nghệ thông tin

TBYT : Trung bình yếu tố

CTĐT : Chương trình đào tạo

SĐH : Sau đại học

CĐ - TC : Cao đẳng - Trung cấp

Km : Kilomet (đơn vị đo chiều)

kV : Kilovolt (đơn vị đo điện áp)

MBA : Máy biến áp (là loại biến điện từ điện áp cao xuống điện áp thấp

và ngược lại)

MVA : Mega Volt Ampere (đơn vị đo công suất phụ tải trong truyền tải

lưới điện)

kWh : Kilo Watt hour (đơn vị đo điện năng tiêu hao trong 1 giờ)

Ký hiệu > : Dấu lớn hơn

Ký hiệu < : Dấu nhỏ hơn

Ký hiệu ≥ : Dấu lớn hơn hoặc bằng

Ký hiệu ≤ : Dấu nhỏ hơn hoặc bằng

Bảng 1.2: Thang đo và mức độ đánh giá chương trình đào tạo 18

Bảng 1.3: Đánh giá CTĐT QTDN dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4 23

Bảng 1.4: Mô hình nghiên cứu 04 cấp độ đánh giá của Kirkpatrick 25

Bảng 2.1: Mức độ và thang đo được quy đổi 39

Bảng 2.2: Quy chế học vụ CTĐT QTDN dành cho LĐQL cấp 4 45

Bảng 2.3: Kết quả đánh giá của học viên 45

DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 0.1: Chi phí đào tạo/số lượt người đào tạo (2011 - 2015) 1

Hình 0.2: Mô hình đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo QTDN 6

Hình 1.1: Quy trình đánh giá chung của chương trình đào tạo 12

Hình 1.2: Mô hình đánh giá chương trình đào tạo 13

Hình 1.3: Quy trình đánh giá kết quả từ chương trình đào tạo 14

Hình 1.4: Mô hình đánh giá đào tạo của Kirkpatrick 16

Hình 1.5: Quy trình nghiên cứu đánh giá CTĐT QTDN dành cho LĐQL cấp 4 26

Hình 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực 31

Hình 2.2: Cơ cấu độ tuổi của EVNSPC 32

Hình 2.3: Kết quả đào tạo giai đoạn (2011 - 2015) 33

Hình 2.4: Số lượng đào tạo/chi phí đào tạo (2011 - 2015) 34

Hình 2.5: Quy trình đào tạo chương trình đào tạo QTDN lành cho LĐQL cấp 4 38

Hình 2.6: Đánh giá cấp độ 1 (phản ứng) 40

Hình 2.7: Khảo sát nhu cầu đào tạo cho khóa học 41

Hình 2.8: Công tác chuẩn bị cho khóa học 42

Hình 2.9: Nội dung của khóa học 43

Hình 2.10: Phương pháp hướng dẫn của giảng viên 44

Hình 2.11: Đánh giá cấp độ 2 (nhận thức) 47

Hình 2.15: Quản trị nhân sự 51

Hình 2.16: Quản trị tài chính 52

Hình 2.17: Kỹ năng lãnh đạo 53

Hình 2.18: Quản trị truyền thông 54

Hình 2.19: Đánh giá cấp độ 3 (hành vi) 55

Hình 2.20: Khóa học ứng dụng vào công việc 56

Hình 2.21: Thuận lợi đến sự thay đổi hành vi của người học 57

Hình 2.22: Các chỉ tiêu chính SXKD, (2014) 59

Hình 2.23: Các chỉ tiêu chính SXKD, (2015) 59

Hình 2.24: Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ SXKD, (2015) 60

Hình 2.25: Phàn nàn từ khách hàng sử dụng điện, (2014 - 2015) 61

để đào tạo phát triển nguồn nhân lực (đào tạo dài hạn, ngắn hạn, cập nhật kiến thức…) Tuy nhiên, tính đến thời điểm này Tổng công ty vẫn chưa có bộ công cụ để đo lường hiệu quả của việc đào tạo này, trong giai đoạn 2011 - 2015:

(Nguồn: trích từ báo cáo 05 năm của EVNSPC)

Nghiên cứu đề tài này thực hiện nhằm:

- Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4

- Đo lường kết quả chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4

Kết quả đào tạo được đánh giá theo mô hình đánh giá bốn cấp độ theo mô hình của Kirkpatrick Các cấp độ đánh giá người nghiên cứu đề tài sắp xếp theo trình tự

(Nguồn được trích từ Donal P Ely & Tjeerd Plomp, 1996)

Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm xác ñịnh các tiêu chí cần đánh giá theo bốn cấp độ mô hình Kirkpatrick Nghiên cứu định lượng được thực hiện khảo sát 21 Công ty Điện lực tỉnh:

1 220 học viên tham gia khóa đào tạo quản trị doanh nghiệp dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4;

2 Báo cáo nhận xét của 21 Lãnh đạo cấp 3

Kết quả phân tích cho thấy:

Kết quả đánh giá cấp độ 1 (phản ứng của học viên tham gia đào tạo) cho thấy sự hài lòng của các học viên đối với các yếu tố liên quan chỉ đạt ở mức trên “bình thường”, trong đó 2 yếu tố là khảo sát nhu cầu đào tạo cho khóa học

và Công tác chuẩn bị cho khóa học đều bị đánh giá thấp, do đó cần quan tâm

và xây dựng giải pháp cải thiện nhằm đạt hiệu quả tối ưu trong công tác đào tạo;

Kết quả đánh giá cấp độ 2 (nhận thức của người được đào tạo) cho thấy trong

10 chuyên đề đào tạo thì quản trị tài chính kế toán và quản trị nhân sự là 2 chuyên

REACTION LEARNING BEHAVIOUR

đề;

Kết quả đánh giá cấp độ 3 (Sự thay đổi hành vi - tính ứng dụng) cho thấy tính ứng dụng của khóa học vào công việc của từng học viên chưa thật sự cao, đặc biệt nội dung của khóa học chưa thật sự giúp cho họ thường xuyên ứng dụng nó vào chương trình hành động trong công việc thực tiễn và vấn đề đào tạo thực tế tại các đơn vị thuộc Tổng công ty hiện nay vẫn chưa thể giúp học viên vận dụng hệ thống

lý thuyết gắn liền với thực tế tại đơn vị mình được;

Kết quả đánh giá cấp độ 4: có sự thay đổi tích cực tương đối tốt Tuy nhiên, để đáp ứng hiệu quả thật sự, người nghiên cứu đề tài sẽ tiếp tục thực hiện và theo dõi việc học viên tham gia chương trình đào tạo quản lý cấp 4 việc thực thi chương trình hành động của cá nhân đã cam kết với tổ chức trong năm 2016, 2017

Đề tài cung cấp thông tin có giá trị về mặt quản lý cho bộ phận đào tạo Trong công ty Điện lực miền Nam, trong việc hoàn thiện kết quả những chương trình ñào tạo quản trị doanh nghiệp dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4 về sau cho các đối tượng quy hoạch Ngoài ra, đề tài cũng là nền tảng tiên phong cho công tác đánh giá kết quả đào tạo và cũng là tài liệu tham khảo cho cán bộ làm công tác đào tạo các đơn

vị thành viên thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Trong những năm qua Tổng công ty Điện lực miền Nam đã chi rất nhiều chi phí

để đào tạo phát triển nguồn nhân lực (đào tạo dài hạn, ngắn hạn, cập nhật kiến thức…) Tuy nhiên, tính đến thời điểm này Tổng công ty vẫn chưa có bộ công cụ để đo lường hiệu quả của việc đào tạo này, được thể hiện qua hình 0.1 trong giai đoạn 2011 - 2015:

H.0.1 Chi phí đào tạo/số lượt người đào tạo (2011 - 2015)

Nguồn: trích báo cáo của EVNSPC, (2011 -2015)

Tổng công ty Điện lực miền Nam là Doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, ngành nghề quản lý, vận hành hệ thống điện và kinh doanh cấp điện áp từ 110kV trở xuống phạm vi phía Nam (Từ tỉnh Ninh Thuận đến tỉnh Cà Mau) Nguồn nhân lực tại Tổng

công ty chiếm 90% là kỹ thuật (tốt nghiêp từ Trường Đại học; cao đẳng, công nhân chuyên ngành kỹ thuật) và 10% còn lại (tốt nghiêp từ Trường Đại học; Cao đẳng, Trung cấp chuyên ngành Tài chính kế toán, Quản trị kinh doanh, Công nghệ thông tin, Ngoại ngữ, Luật…) Trên cơ sở nguồn nhân lực tập trung chủ yếu chuyên về

ngành kỹ thuật, Tổng công ty Điện lực miền Nam đã xây dựng Đề án “Đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực trong Tổng công ty Điện lực miền Nam giai đoạn 2011

- 2015”, được phê duyệt tại Quyết định số 2199/QĐ-EVNSPC ngày 29/12/2012 của

Tổng công ty Nội dung của Đề án tập trung đào tạo về quản trị doanh nghiệp; ngoại ngữ; kỹ thuật; công nghệ thông tin, luật trong kinh doanh, công nghệ mới…, đối tượng đào tạo là cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty Trọng tâm của đề án tập trung đào tạo cán bộ quản lý cấp cao, cấp trung, cán bộ quy hoạch cấp tương đương đáp ứng nhu cầu sản xuất trong giai đoạn 2011 - 2015 và có định hướng nguồn nhân lực kế cận trong thời gian sắp tới

Sau 04 năm triển khai đào tạo theo Đề án, tháng 4 năm 2016, Tổng công ty đã

tổ chức tổng kết, đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2011

- 2015, và đề ra phương hướng nhiệm vụ công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2016 - 2020 Trong báo cáo tổng kết của Tổng công ty chỉ thống kê số lượng đào tạo, chi phí đào tạo, chưa tìm ra giải pháp hoặc phương pháp đánh giá hiệu

quả đào tạo (được nêu tại báo cáo tổng kết đào tạo phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2011 - 2015 ngày 29 tháng 4 năm 2016, tại trang 8, 9, 10, 11 và 12 và Thông báo kết luận số 3838/TB - EVNSPC ngày 10 tháng 5 năm 2016 của Tổng Giám đốc tại Hội nghị tổng kết công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2011 -

2015 và kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2016 - 2020) Xuất

phát từ thực tiễn và tính cấp thiết Người nghiên cứu quyết định chọn một trong chương trình đào tạo trọng điểm trong Đề án để thực hiện đề tài tốt nghiệp, trên cơ

sở hoàn thiện một trong những nội dung trọng điểm của Đề án Đào tạo phát triển

nguồn nhân lực giai đoạn 2016 - 2020: “Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4 tại Tổng công ty Điện lực miền Nam” Kết quả của đề tài sẽ chỉ ra những điểm yếu, điểm mạnh của chương

trình đào tạo, và hiệu quả mang lại từ chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4, làm cơ sở cho việc thực hiện tiếp chương trình đào tạo sau tốt hơn, đạt hiệu quả tốt hơn

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường và đánh giá kết quả của chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4 năm 2015 tại các đơn

vị trực thuộc Tổng công ty Điện lực miền Nam Qua đó, người nghiên cứu sẽ đề xuất những giải pháp nâng cao chất lượng và kết quả của chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp dành cho cán bộ quản lý cấp 4 tiếp theo Kết quả nghiên cứu là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp Ban Tổ chức & Nhân sự có được thang đo đánh giá kết

quả cho những chương trình đào tạo tương tự (ví dụ: chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp dành cho cán bộ quản lý cấp 2, 3) Để thực hiện được mục đích nêu

trên, người nghiên cứu đề tài cần tập trung các mục tiêu nghiên cứu sau:

Xác định các yếu tố làm ảnh hưởng đến hiệu quả chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4 tại Tổng công ty Điện lực miền Nam

- Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4

- Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4

3 Câu hỏi nghiên cứu:

Trên cơ sở xác định mục tiêu của đề tài, Tổng công ty Điện lực miền Nam cần trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

Những yếu tố nào làm ảnh hưởng đến hiệu quả chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4 tại Tổng công ty Điện lực miền Nam?

- Những tiêu chí nào làm ảnh hưởng đến hiệu quả chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4 tại Tổng công ty Điện lực miền Nam?

- Những giải pháp nào nhằm gia tăng mức độ hiệu quả chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4 tại Tổng công ty Điện lực miền Nam?

4 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu

Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu nguồn nhân lực cán bộ quản lý cấp 4 (bao gồm: lãnh đạo các phòng chức năng, lãnh đạo các Điện lực quận, huyện thuộc 21 tỉnh thành phía Nam) đã tham gia chương trình đào tạo quản trị cấp 4 do Tổng công ty tổ

chức tại Thành phố Hồ Chí Minh

Phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu thực hiện tại 21 tỉnh thành phía Nam thuộc Tổng công ty Điện lực miền Nam Do đặc thù của ngành và Tổng công ty cũng chưa nghỉ đến việc đánh giá một chương trình đào tạo đạt hiệu quả cho người học và hiệu quả đem lại cho tổ chức như thế nào? Xét về một chương trình đào tạo để thành sản phẩm cho người học, đòi hỏi giảng viên phải tập hợp từ kiến thức chuyên môn đến kiến thức thực tiễn qua nhiều giai đoạn Để đánh giá hiệu quả một chương trình đào tạo, trên thực tế có nhiều phương pháp và các mô hình đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo khác nhau Trên

cơ sở đó, để người đọc có một cách nhìn tổng thể về đánh giá hiệu quả một chương trình đào tạo, người nghiên đề tài sẽ chọn mô hình phù hợp cho việc đánh giá này, hệ thống đánh giá 04 cấp độ của Kirkpartrick Đúng như tên gọi hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo do Kirkpartrick xây dựng vào năm 1959 bao gồm 04 cấp độ:

Cấp độ 1: Phản ứng (Reaction): học viên có hài lòng với khóa học mà họ tham

dự không?

Cấp độ 2: kết quả học tập (Learning): học viên học được những gì từ khóa học? Cấp độ 3: Hành vi (Behaviour): học viên có ứng dụng được những gì họ tiếp thu từ khóa học vào công việc của họ không? Hoặc sau khóa học họ có nâng cao được hiệu quả công việc của mình?

Cấp độ 4: Kết quả (Result): Chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế nào đối với Tổng công ty?

Về thời gian khảo sát: Từ ngày 02/3/2015 đến ngày 31/12/2015

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện qua 02 tiến trình sau:

Nghiên cứu sơ bộ:

Từ báo cáo công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực năm 2011 - 2015 và phương hướng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2016 - 2020, của các đơn vị;

Từ báo cáo tổng kết công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực năm 2011 - 2015

và phương hướng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2016 - 2020, của Tổng công ty;

Ngày 29/4/2016, tại Hội nghị tổng kết công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực năm 2011 - 2015 và phương hướng kế hoạch đào tạo 2016 - 2020, của Tổng công

ty Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã đánh giá cao về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tổng công ty, tuy nhiên việc đánh giá hiệu quả đào tạo tại Tổng công ty còn

bỏ ngõ Ngay tại Hội nghị người nghiên cứu đã tổng hợp các ý kiến của chuyên gia

và lãnh đạo của đơn vị về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo của một chương trình Người nghiên cứu dùng phương pháp định tính để hiệu chỉnh, bổ sung các ý kiến trong Hội nghị và đưa các biến quan sát của 04 cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo của Kirkpatrick đã hiệu chỉnh phù hợp với chương trình đào tạo cán bộ quản lý cấp 4 tại Tổng công ty

Nghiên cứu chính thức:

Người nghiên cứu sẽ khảo sát thực tế bảng câu hỏi đối với cấp độ 1, 2, 3 (riêng cấp độ 2 được so sánh từ kết quả thi cuối khóa của học viên và kết quả khảo sát của học viên tham gia chương trình đào tạo, cụ thể như sau:

- Cấp độ 1: khảo sát 220 học viên tham gia chương trình đào tạo;

- Cấp độ 2: đánh giá kết quả học tập của 220 học viên tham gia chương trình đào tạo;

- Cấp độ 3: khảo sát 220 học viên tham gia chương trình đào tạo

- Cấp độ 4: kết quả mang lại trong đơn vị, chính là kết quả báo cáo từ lãnh đạo các Công ty Điện lực tỉnh đánh giá trực tiếp và phản hồi từ khách hàng

Được thể hiện qua hình 0.2 Mô hình đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo của Kirkpatrick

H.0.2: Mô hình đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo QTDN

Nguồn: trích từ mô hình của Kirkpatrick

6 Ý nghĩa thực tiễn của Đề tài

Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến chương trình đào tạo QTDN dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4, phân tích hành vi của người học tác động đến chương trình đào tạo

Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lượng chương trình đào tạo QTDN dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4 trong Tổng công ty, cũng như cho các đơn vị trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Kết quả nghiên cứu của đề tài nếu được Tập đoàn Điện lực Viêt Nam quan tâm,

sẽ vận dụng để đánh giá chương trình đào tạo QTDN dành cho cán bộ quản lý cấp 2,

3 của EVN

Đề tài nghiên cứu có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho các đơn vị tổ chức chương trình đào tạo cho doanh nghiệp và cho các đơn vị trực thuộc EVN

7 Cấu trúc của đề tài nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu được bố cục như sau:

Phần mở đầu: Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

KẾT QUẢ

HÀNH VI

NHẬN THỨC

PHẢN ỨNG

Chương 2: Phân tích thực trạng và kết quả nghiên cứu

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện nâng cao chất lượng chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp dành lãnh đạo quản lý cấp 4 tại Tổng công ty Điện lực miền Nam và EVN

Phụ lục: các phiếu khảo sát, số liệu về đào tạo…

Tài liệu tham khảo:

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phần mở đầu cung cấp người đọc khái quát ý tưởng của người nghiên cứu đề tài Người nghiên cứu sẽ tiếp tục trình bày các khái niệm về đào tạo, hiệu quả, đánh giá chương trình đào tạo, các mô hình đánh giá chương trình đào tạo trong nước và một số nước tiên tiến Trong chương này người nghiên cứu sẽ trình bày kỹ thuật đánh giá và đề xuất mô hình đánh giá chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu của Tổng công ty Điện lực miền Nam

1.1 Các khái niệm nghiên cứu:

1.1.1 Giáo dục, đào tạo và phát triển

Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào, và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các nhà quản lý

1.1.1.1 Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp mới thích hợp trong tương lai

1.1.1.2 Đào tạo: (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng), được hiểu là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn

1.1.1.3 Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

1.1.2 So sánh, Giáo dục, đào tạo và phát triển

Khái niệm “giáo dục” mang ý nghĩa rộng hơn, không chỉ nhằm truyền đạt các kiến thức cơ bản hay chuyên môn hẹp, mà còn xây dựng con người với nền tảng văn hoá, lối sống, cách suy nghĩ, thể lực, bản lĩnh, giao tiếp, ý thức xã hội

Theo nghĩa tổng quát, “giáo dục” hay “đào tạo”, đều là hình thức học tập, trong

đó kiến thức, kỹ năng và thói quen của người thầy được chuyển giao sang người học trò thông qua giảng dạy, huấn luyện, nghiên cứu Nhưng xét theo nghĩa ứng dụng cụ thể, thì “giáo dục” được sử dụng trong phạm vi rộng rãi và lâu dài hơn, với mục tiêu

là con người toàn diện hơn; so với “đào tạo” thuộc lĩnh vực chuyên môn hơn, có mục tiêu thường cụ thể hơn; còn phát triển đề cập đến những cơ hội học tập giúp nhân viên trưởng thành trong tương lai

1.1.3 Khái niệm về lãnh đạo quản lý cấp 4

1.1.3.1 Lãnh đạo: là quá trình gây ảnh hưởng và dẫn đắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức

1.1.3.2 Quản lý: được định nghĩa là một công việc mà một người lãnh đạo học suốt đời không thấy chán và cũng là sự khởi đầu của những gì họ nghiên cứu Quản lý được giải thích như là nhiệm vụ của một nhà lãnh đạo thực thụ, nhưng không phải là

sự khởi đầu để họ triển khai công việc

Tóm lại, quản lý là quan niệm chứ không phải kỹ thuật, là tự do chứ không phải

bị khống chế, là nhiệm vụ thực tế chứ không phải lý luận; là thành tích chứ không phải tiềm năng, là trách nhiệm chứ không phải quyền lực; là cống hiến chứ không phải thăng hến; là cơ hội chứ không phải chướng ngại; là đơn giản chứ không phải phức tạp

1.1.3.3 Cấp 4: phân chia thứ bậc cấp quản lý và đây cũng là tên gọi của ngành điện

quản lý theo chiều dọc (Tập đoàn Điện lực Việt Nam: Cấp 1; Tổng công ty Điện lực miền: Cấp 2; Công ty Điện lực tỉnh/TP: Cấp 3; Điện lực Quận/huyện thuộc tỉnh/TP: Cấp 4)

1.1.3.4 Lãnh đạo quản lý cấp 4: lãnh đạo quản lý các đơn vị cấp 4 (các Điện lực Quận/huyện thuộc tỉnh/TP và lãnh đạo các phòng chức năng thuộc Công ty Điện lực tỉnh/TP)

1.1.4 Đánh giá chương trình đào tạo

1.1.4.1 Đánh giá:

Theo Worthen và Sanders (1987) cho rằng đánh giá là “Quá trình xác định một cách chính quy chất lượng, hiệu quả và giá trị của một chương trình, một công trình, hoặc một chương trình đào tạo Đánh giá bao gồm các phương pháp khảo sát, thiết

kế, báo cáo, điều tra, phỏng vấn, và được tiến hành theo từng bước, như sau:

- Xác ñịnh các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng và quyết định xem các tiêu chuẩn này là tương đối hay tuyệt đối;

- Tiến hành thu thập các dữ liệu và các thông tin có liên quan;

- Áp dụng các tiêu chuẩn đã lựa chọn để xác định chất lượng

(Nguồn được trích dẫn bởi Huỳnh Lợi, 2009)

1.1.4.2 Chương trình đào tạo:

Theo Eddie Davies (2007), một chương trình đào tạo phục vụ cho nhiều mục đích, đa dạng, hoặc triển khai thực hiện chương trình đào tạo bởi vì nhiều lý do khác nhau, cụ thể:

- Thay đổi nhận thức, hành vi, bổ sung các kiến thức và kỹ năng còn khiếm khuyết;

- Cung cấp nguồn nhân lực các kỹ năng mới để đạt mục tiêu của tổ chức trong tương lai khi có sự thay đổi công nghệ trong tổ chức;

- Cung cấp cho học viên kiến thức và kỹ năng mới để thực hiện sự thay đổi hoặc chuyển đổi vị trí công tác khi tổ chức thấy sự cần thiết cần phải chuyển đổi hoặc luân chuyển;

- Tạo cho CBCNV có nhiều kỹ năng để thích ứng với môi trường làm việc khi

có sự thay đổi mô hình tổ chức và thay đổi công nghệ;

- Bổ sung các kỹ năng còn khiếm khuyết ở mỗi CBCNV để hoàn thành công việc vượt mong đợi của tổ chức

1.1.4.3 Đánh giá chương trình đào tao:

Theo tác giả Huỳnh Lợi (2009): “Đánh giá chương trình đào tạo là hoạt động

có tính hệ thống, nằm trong một quy trình, mà hoạt động này nhằm kiểm tra toàn bộ

chương trình hay một phần của chương trình: đầu vào của chương trình, các hoạt động nhằm thực hiện chương trình, các nhóm khách hàng sử dụng chương trình, các kết quả (các đầu ra) và làm thế nào sử dụng hiệu quả các nguồn lực.”

Đánh giá chương trình đào tạo là việc xem xét một chương trình một cách toàn diện và hệ thống Việc đánh giá bao gồm thu thập dữ liệu về mục tiêu chương trình, nguồn lực cần thiết và nguồn lực đã sử dụng và đánh giá mức độ thực hiện chương trình Trong việc đánh giá quy trình thực hiện chương trình, có thể thực hiện xem xét đến các yếu tố liên quan chất lượng

1.1.5 Mục đích và lợi ich của việc đánh giá chương trình đào tạo

1.1.5.1 Mục đích:

Theo Eddie Davies (2007), mục đích chung của việc đánh giá chương trình đào tạo có thể tóm tắt như sau:

- Đạt được phản hồi về hiệu quả chương trình đào tạo;

- Kiểm soát kết quả đào tạo đã cung cấp;

- Ảnh hưởng của đào tạo đến quá trình kinh doanh của tổ chức

1.1.5.2 Lợi ích

Theo Donald P Ely và Tjeerd Plomp (1996), có rất nhiều lợi ích mang lại từ việc thực hiện đánh giá chương trình đào tạo:

- Cải thiện chất lượng hoạt động của đào tạo;

- Cải thiện năng lực giảng viên;

- Phân biệt các hoạt động cần phát huy để phát triển và các hoạt động chồng chéo cần loại bỏ;

- Tích hợp những gì đào tạo cung cấp vào sự phát triển công việc;

- Hợp tác tốt hơn giữa giảng viên và nhà quản lý trong vấn đề phát triển người học;

- Cung cấp những bằng chứng cụ thể về những đóng góp của đào tạo trong tổ chức

- Giúp nhà quản lý theo dõi sự tiến bộ của học viên sau khi được đào tạo;

- Khuyến khích tinh thần cho học viên bởi nhà quản lý quan tâm tới phát triển của học viên;

- Khả năng thu lợi nhuận từ kinh phí đầu tư cho đào tạo;

- Xây dựng quy trình và thủ tục cho các khóa đào tạo kế tiếp;

- Xác định được các nhân tố nào là tốt giữa những giảng viên khác nhau, phương pháp giảng dạy khác nhau, cơ sở vật chất khác nhau và thái độ của học viên trong học tập

1.2 Quy trình và kỹ thuật đánh giá chương trình đào tạo

1.2.1 Quy trình đánh giá chung của một chương trình đào tạo đưa ra kết quả đào tao:

Quy trình đánh giá chung của chương trình đào tạo được nêu trong hình 1.1

H.1.1 Quy trình đánh giá chung của chương trình đào tạo

Nguồn: trích từ Huỳnh Lợi, (2009)

1.2.2 Kỹ thuật đánh giá của Quy trình đánh giá của chương trình đào tạo

Huỳnh Lợi (2009) cho rằng có hai dạng chủ yếu là bảng câu hỏi và phỏng vấn Hai dạng này tương tự nhau, chỉ khác nhau là bảng câu hỏi ñược giao luôn cho người tham gia, còn chương trình phỏng vấn sẽ do nhà nghiên cứu nắm giữ và tiến hành Bốn tiêu chuẩn cơ bản mà câu hỏi khảo sát phải có:

- Câu hỏi phải được hỏi chính xác như trên văn bản viết;

- Câu hỏi mang cùng một ý nghĩa đối với tất cả đối tượng tham gia

- Câu hỏi mọi người đều có thể trả lời;

XÁC ĐỊNH CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ

THU THẬP DỮ LIỆU VÀ THÔNG TIN LIÊN QUAN

ĐÁNH GIÁ CÁC TIÊU CHÍ ĐÃ CHỌN

- Câu hỏi được mọi người sẵn sàng trả lời theo trình tự thu thập dữ liệu có sẵn Phiếu điều tra bằng bảng câu hỏi: bảng câu hỏi là tập hợp các câu hỏi một cách

hệ thống mà người đọc có thể tự trả lời qua sự hướng dẫn đơn giản từ phiếu hỏi Các chú ý khi sử dụng bảng câu hỏi:

- Các câu hỏi phải rõ ràng, dễ hiểu;

- Các câu hỏi mở thu được câu trả lời mang tính cá nhân hơn nhưng dạng câu hỏi này khó chấm điểm hơn vì có nhiều kiểu trả lời khác nhau;

- Bảng câu hỏi không quá 5 trang và mỗi câu hỏi không có quá nhiều lựa chọn Phỏng vấn: người đánh giá nói chuyện, thu thập thông tin trực tiếp với đối tượng Trong phương pháp phỏng vấn trực tiếp hoặc phỏng vấn qua điện thoại thì vai trò của người hỏi vô cùng quan trọng, người hỏi phải biết cách hỏi sao cho đối tượng thoải mái và có cảm giác muốn trả lời

1.3 Mô hình đánh giá trong nước và các nước tiên tiến đang áp dụng

1.3.1 Theo Nguyễn Hữu Châu, đánh giá chương trình đào tạo là tập hợp các quy

trình có liên quan đến các giai đoạn khác nhau trong xây dựng và triển khai chương trình đào tạo

Mô hình đánh giá chương trình đào tạo được trích bởi Huỳnh Lợi (2009), xem hình 1.2

H.1.2 Quy trình đánh giá chương trình đào tạo

Nguồn: trích từ Huỳnh Lợi, (2009)

DỰ KIẾN TRIỂN KHAI CHƯƠNG TRÌNH

KẾT QUẢ THỰC HIỆN THỰC TẾ

THIẾT KẾ CHƯƠNG TRÌNH

TRIỂN KHAI THỰC HIỆN THỰC TẾ

1.3.2. Các giải pháp hoàn thiện nâng cao chất lượng chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4 tại Tổng công ty Điện lực miền Nam

và EVN Theo Abdel - Alim Hashem (2008), Quy trình đánh giá kết quả từ chương trình đào tạo như sau:

H.1.3 Quy trình đánh giá kết quả từ chương trình đào tạo

Nguồn: trích từ Huỳnh Lợi, (2009)

Trên cơ sở lý thuyết trên, Theo Huỳnh Lợi (2009), có 4 mô hình đánh giá kết quả đào tạo được nêu trong hình 1.3

1.3.3 Mô hình đánh giá của Mỹ (USA: The United States of America)

Đầu vào (inputs): các yếu tố (người học, địa điểm, trang thiết bị và cơ sở vật

chất, giảng viên, tài liệu, phục vụ, học phí )

Hành động (activities): kế hoạch tổ chức khóa đào tạo

Đầu ra (outputs): thái độ của người học và kết quả đạt được

Hiệu quả (outcomes): hiệu quả mang lại cho tổ chức, cho xã hội, cho bản thân

1.3.4 Mô hình các yếu tố của Tổ chức (Organizational Elements Model)

Mô hình đánh giá các yếu tố Tổ chức tương tự như mô hình đánh giá của Mỹ Tuy nhiên mô hình này có sự khác biệt ở phần hành động được chia thành 02 (hai) yếu tố (chương trình đào tạo và kết quả đào), những phần khác hầu như không thay đổi Chính vì vậy mô hình này đưa ra 05 (năm) yếu tố để đánh giá chương trình đào tạo

Phản ứng Học hỏi

Hành vi

Cụ thể như sau:

- Chương trình đào tạo: phương pháp giảng dạy, quản lý chương trình đào tạo và học viên;

- Kết quả đào tạo: đánh giá kết quả học tập của học viên

1.3.4 Mô hình đánh giá của Kirkpatrick

Donald Kirkpatrick, giáo sư danh dự tại Đại học Wisconsin và cựu chủ tịch của Hiệp hội Đào tạo và Phát triển (ASTD), đã giới thiệu mô hình 4 cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo vào năm 1959, trên Tạp chí Đào tạo và Phát triển

Mô hình này được đánh giá 04 cấp độ kết quả đào tạo từ chương trình đào tạo, sau đó được cập nhật 2 lần vào năm 1975 và năm 1994, khi ông xuất bản tác nổi tiếng nhất của mình: “Đánh giá chương trình đào tạo”, như sau:

1.3.4.1 Cấp độ 1: Phản ứng (Reaction)

Cấp độ này đánh giá phản ứng của học viên với chương trình đào tạo: Rõ ràng, bạn muốn họ cảm thấy rằng những gì thu được từ chương trình đào tạo là một kinh nghiệm quý báu,Và bạn muốn họ cảm thấy người hướng dẫn đáng tin cậy, thích thú với chủ đề, và muốn lưu giữ các tài liệu, bài thuyết trình, cũng như ấn tượng với địa điểm tổ chức

1.3.4.2 Cấp độ 2: Nhận thức (Learning)

Ở cấp độ 2, đo lường những gì học viên đã được học Biết được những gì học viên của bạn đã học tập Những gì họ đã không cải thiện được ngày hôm nay và cần đào tạo thêm trong tương lai

1.3.4.3 Cấp độ 3: Hành vi (Behaviour)

Ở cấp độ này, bạn đánh giá học viên đã thay đổi hành vi của học viên như thế nào sau khi kết thúc chương trình đào tạo? Cụ thể là cách học viên áp dụng các kiến thức đã học Tuy nhiên, hành vi không thay đổi - không có nghĩa là học viên đã không học được bất cứ điều gì Có thể quản lý trực tiếp của họ không tạo điều kiện để họ áp

Chương trình đào tạo

dụng kiến thức mới Hoặc, họ đã học được tất cả mọi thứ bạn đã dạy, nhưng họ không muốn áp dụng những kiến thức mới

1.3.4.4 Cấp độ 4: Kết quả (Results)

Ở cấp độ này, bạn phân tích các kết quả cuối cùng Bao gồm các kết quả mà bạn hoặc tổ chức của bạn đã xác định là hiệu quả với công việc hoặc tốt cho người lao động Xem hình 1.4, Mô hình đánh giá hiệu quả đạo của Kirkpatrick:

H.1.4 Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Kirkpatrick

Nguồn: trích từ Donal P Ely & Tjeerd Plomp, (1996)

1.3.5 Mô hình đánh giá của Hamblin

Mô hình đánh giá này tương tự như mô hình đánh giá của Kirpatrick về nội

dung Mô hình đánh giá của Hamblin chia làm 05 cấp độ (1 Phản ứng, 2 Nhận thức,

3 Hành vi, 4 Chức năng, 5 Giá trị cơ bản)

Sau khi nghiên cứu các mô hình đánh giá chương trình đào tạo do Huỳnh Lợi (2009) đề xuất, các mô hình đánh giá trên có những ưu và khuyết điểm khi tiến hành đánh giá Tuy nhiên, xét về gốc độ của người nghiên cứu đề tài thì mô hình đánh giá của Kirkpatrick đáp ứng được nhiều lĩnh vực Trước hết đáp ứng cho tổ chức về đánh giá hiệu quả đào tạo Đây là cơ sở người nghiên cứu đề tài chọn làm cơ sở để đánh giá hiệu quả từ chương trình đào tạo cho tổ chức, không phải vì tính ứng dụng rộng

REACTION LEARNING BEHAVIOUR

rãi của nó đáp ứng nhiều lĩnh vực, trong đó có cộng đồng quản lý nguồn nhân lực cho các Tập đoàn kinh tế, các Tổng công ty…, đặt biệt là lãnh đạo quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Vì mô hình này đánh giá được kết quả từ hai phía:

- Từ phía hoc viên: đây là những người thụ hưởng chương trình đào tạo, ứng với cấp độ 1 và 2 (Mô hình Kirkpatrick);

- Từ phía người quản lý nguồn nhân lực: đánh giá được tính ứng dụng của học viên trong chương trình đào tạo cho tổ chức, ứng với cấp độ 3 và 4 (Mô hình Kirkpatrick)

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Đánh giá chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4 theo mô hình đánh giá 4 cấp của Kirkpatrick

Theo Eddie Davies (2007): Để đánh giá hiệu quả từ chương trình đào tạo, trên

cơ sở người nghiên cứu đề tài cần phải đo lường được thang đo và trả lời các câu hỏi được nêu trong bảng 1.1, theo mô hình đánh giá 4 cấp của Kirkpatrick, như sau: B.1.1 Trả lời các câu hỏi mô hình đánh giá 4 cấp của Kirkpatrick

Sau khi kết thúc khóa học, học viên học được những gì?

3 Hành vi Tính ứng dụng từ khóa

học tại nơi làm việc

Học viên ứng dụng kiến thức từ khóa học trong công việc?

4 Kết quả Ảnh hưởng khóa học

đối với tổ chức

Chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế nào đối với tổ chức?

Nguồn: trích từ Eddie Davies, (2007)

Theo Eddie Davies (2007): Thang đo sử dụng để đo lường, xem bảng 1.2:

B.1.2 Thang đo và mức độ đánh giá chương trình đào tạo

Mức độ

Hoàn toàn không hài lòng

Không hài lòng Trung bình Hài lòng

Hoàn toàn hài lòng

Nguồn: trích từ Eddie Davies, (2007)

1.4.2 Mô hình đanh giá của Kirkpatrick

1.4.2.1 Đánh giá cấp độ 1: Phản ứng

Đánh giá cấp độ này chủ yếu tìm hiểu phản ứng của học đối khóa học họ tham

dự Thông qua phiếu thăm dò thường được phát vào cuối khóa học, học viên sẽ bày

tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh khác nhau của khóa học Do ý nghĩa và tầm quan trọng của cấp độ phản ứng, Kirkpatrick đề nghị mỗi chương trình đào tạo tối thiểu phải thực hiện cấp độ đánh giá này Những ý kiến phản hồi của học viên cần được so sánh, đối chiếu với ý kiến và đánh giá của các nhà quản lý Sự kết hợp của hai nguồn thông tin sẽ cho ra một kết quả toàn diện hơn, có ý nghĩa hơn

Theo Abdel - Alim Hashem, (2008) Để đánh giá cấp độ phản ứng, thường có nội dung sau:

- Xác định bạn cần đánh giá điều gì;

- Thiết kế một mẫu khảo sát để lượng hóa được cấp độ phản ứng;

- Khuyến khích các ý kiến và đề nghị từ các học viên;

- Mẫu khảo sát đạt 100% phản hồi ngay lập tức;

- Mẫu khảo sát đạt được phản hồi trung thực;

- Phát triển phần phản hồi chấp nhận đươc “Trung bình” và xem xét phần đánh giá tương phản mức dưới chấp nhận được, để có giải pháp khắc phục

1.4.2.2 Đánh giá cấp độ 2: Kết quả học tập

Cấp độ 2 trong hệ thống đánh giá liên quan đến kết quả học tập của học viên Kết quả học tập được xác định dựa trên lượng kiến thức, kỹ năng, thái độ mà các học viên tiếp thu được từ khóa học Công việc đánh giá ở cấp độ 2 nhằm xác định mức

độ mà học viên có thể cải thiện, nâng cao, mở rộng kiến thức và kỹ năng của họ sau

khi tham dự khóa học Cấp độ này có thể tiến hành trong suốt khóa học và sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau (Bistriz, 1996) bao gồm: bảng câu hỏi thăm

dò ý kiến, khảo sát, kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá

Theo Abdel - Alim Hashem, (2008) Để đánh giá cấp độ kết quả đào tạo, thường có nội dung sau:

- Đánh giá kiến thức, kỹ năng, thái độ trước và sau khóa học;

- Mẫu đánh giá đạt 100% phản hồi từ học viên

- Kết quả đánh giá bài kiểm tra cuối khóa học

- Hoặc sử dụng một nhóm điều khiển

- Thứ nhất: học viên cần có thời gian để ôn lại những gì họ được học và áp dụng

ra nhờ vào kết quả đào tạo hay không Những phương pháp đánh giá có thể sử dụng

ở cấp độ này bao gồm câu hỏi thăm dò, khảo sát, phỏng vấn, quan sát trực tiếp (Farmer, tr.9) những người tham gia vào công việc đánh giá ở cấp độ không chỉ có học viên mà còn có sự tham gia của Quản lý cấp cao, cấp trực tiếp, hoặc những người

ở vị trí có thể quan sát được sự thay đổi trong biểu hiện công việc của học viên Theo Abdel - Alim Hashem, (2008) Để đánh giá cấp độ, thường có nội dung sau:

- Sử dụng nhóm quan sát (nếu cần thiết);

- Sau khi kết thúc đào tạo cần thời gian để xem xét hành vi của học viên;

- Mẫu đánh giá đạt 100% phản hồi từ học viên

- Thực hiện đánh giá nhiều lần để có thể xác định một cách toàn diện;

- Điều tra, phỏng vấn quản lý trực tiếp và đồng nghiệp;

- Xem xét và cân nhắc về chi phí và lợi ích

Theo Carolyn Nilson (2003), đánh giá hành vi ở cấp độ 3 bằng cách phỏng vấn: ngay sau khóa học và phỏng vấn đánh giá đào tạo:

Phỏng vấn ngay sau khóa học: Phỏng vấn có hai phần

Phần thứ nhất là chỉ ra học viên sẽ ứng dụng kiến thức vào công việc như thế

nào bằng các câu hỏi gợi ý sau:

- Đào tạo có đáp ứng được nhu cầu của học viên?

- Khóa học có giúp cho học viên nâng cao kiến thức phát huy vai trò của họ?

- Các kỹ năng và kiến thức nào học viên đạt được từ khóa học?

- Các kiến thức mới này liên quan đến công việc của học viên như thế nào?

- Học viên áp dụng kiến thức vào công việc như thế nào?

- Học viên có xây dựng một kế hoạch hành động trên cơ sở khóa học đã tham gia?

- Học viên cần sự giúp đỡ nào từ lãnh đạo các cấp để chuyển kế hoạch hành động thành thực tiễn tiễn?

- Những lĩnh vực nào học viên cần thêm thông tin?

- Cần chương trình theo dõi trong tương lai không?

Thứ hai là cung cấp cơ hội để xem xét lại những gì học viên nghĩ về khóa học sau khi nó đã qua Những thông tin cần khảo sát ở đây bao gồm:

- Học viên đã nghĩ gì về khóa học một cách tổng thể?

- Khóa học đáp ứng được mục tiêu cho học viên không?

- Giảng viên có kiến thức và thành thạo trong việc phân phối tài liệu?

- Khóa học phù hợp với trình độ của học viên không?

- Khóa học có điểm yếu nào, và điểm yếu đó có cách nào vượt qua không?

- Phương pháp sử dụng trong khoá học có đáp ứng cho học viên không?

- Khóa học đủ đa dạng để phù hợp với nhiều phong cách đa dạng khác nhau?

- Chủ đề học có gắn liền với mục tiêu làm việc?

- Họ có đề nghị khóa học này cho những học viên khác trong tổ chức, nếu có, ai

sẽ có lợi?

Các thông tin phỏng vấn sau khóa học trùng lặp với các thông tin đánh giá ở cấp

độ 1 Đây cũng là một trong những cách khác để đánh giá phản ứng, phỏng vấn trực tiếp học viên thay vì phỏng vấn bằng bảng câu hỏi

Phỏng vấn đánh giá đào tạo

Ðây là phần phỏng vấn chính để đánh giá hành vi, được tiến hành khoảng 6 tháng sau khi học viên trở lại đơn vị công tác, liên kết một cách có hệ thống với chu

kỳ đào tạo Kế hoạch phỏng vấn được thiết kế để thu thập những thông tin không dễ thu thập bằng bảng câu hỏi Phỏng vấn có 4 mục đích chính:

- Đánh giá lại việc xác định nhu cầu đào tạo Các đánh giá về nhu cầu cải thiện thành tích cá nhân có chính xác không?

- Để khám phá học viên thành công như thế nào trong việc chuyển kiến thức đã học vào nơi làm việc?

- Xem xét lại hiệu quả của công tác đào tạo và phương pháp triển khai Thời gian sẽ giúp cho học viên đánh giá mục tiêu rõ hơn?

- Xác định công tác đào tạo có ảnh hưởng lên mục tiêu tổng quát của tổ chức hay không?

Nên bắt đầu phỏng vấn học viên với câu hỏi mở, như vậy người bị phỏng vấn

sẽ giảm áp lực và có cơ hội trao đổi ý kiến mà người phỏng vấn không mong muốn Lãnh đạo quản lý phải có sự chuẩn bị và kế hoạch cho phỏng vấn này Một số câu hỏi tham khảo trong quá trình phỏng vấn:

- Bạn nghĩ rằng bạn học được là gì từ khóa học?

- Bạn cảm nhận xét gì về cách mà khóa học được tổ chức?

- Nếu được đề nghị thay đổi, bạn thay đổi gì?

- Bạn có thể cho ví dụ về sự thay đổi hành vi như là kết quả của việc tham dự khóa học?

- Bạn có nhận được phản hồi, đánh giá nào từ Lãnh đạo cấp trên?

- Những lợi ích bạn nghĩ đã đạt được?

- Kế hoạch hành động đã tiến hành đến đâu?

- Rào cản hay hỗ trợ nào từ môi trường làm việc?

1.4.2.4 Đánh giá cấp độ 4: Kết quả

Đánh gia cấp độ 4 là đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó với kết quả kinh doanh Kết quả kinh doanh bao gồm (nâng cao hiệu quả Sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng, giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc của nhân viên) Cấp độ này không tập trung vào ảnh hưởng của đào tạo đối với từng

cá nhân mà nó tập trung vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với toàn bộ tổ chức bao gồm tất cả các cá nhân trong tổ chức đó Xét về tổng thể, quy trình đánh giá ở cấp độ 4 có nhiều điểm tương đồng với cấp độ 3, bao gồm việc cần có thời gian để kết quả đào tạo được áp dụng vào công việc, thực hiện việc đánh giá trước và sau đào tạo, công việc đánh giá được thực hiện nhiều lần

Kết luận:

Hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo của Kirpatrick ra đời cách đây gần 50 năm, hiệ nay mô hình này vẫn là hệ thống đánh giá chương trình đào tạo được sử dụng nhiều nhất trong lĩnh vực đào tạo trong doanh nghiệp Theo một nghiên cứu vào năm 1997, hơn 67% Công ty được khảo sát tại Mỹ đã sử dụng hệ thống này để đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo do họ thực hiện (Stone and Watson, 1999) Nguyên nhân phổ biến của hệ thống này là do tính đơn giản, linh hoạt, toàn diện và

hiệu quả hoạt động cao của nó trong công tác đánh giá cả hiệu quả đào tạo các kỹ năng kỹ thuật lẫn hiệu quả đào tạo các kỹ năng khác (giao tiếp, trình bày, giải quyết vấn đề…) (Boyle and Crosby, 1997)

tạo

- Kiến thức,

kĩ năng, quan điểm, hành vi

- Kết quả doanh

những người được đào tạo đạt được

- Đánh giá việc

chương trình hành động của người tham gia đào tạo

- Kết quả doanh

những người được đào tạo đạt được

- Đánh giá việc

chương trình hành động của người tham gia đào tạo

đã tham gia chương trình đào tạo

220 lãnh đạo đơn vị cấp 4

đã tham gia chương trình đào tạo

220 lãnh đạo đơn

vị cấp 4 đã hoàn thành chương trình đào tạo và đang công tác tại đơn vị

Các báo cáo từ lãnh đạo đơn vị cấp 3, nhận xét

về sự thay đổi của đơn vị cấp 4 cuối năm 2015

Nguồn: trích từ Ban Tổ chức & Nhân sự - EVNSPC, (2015)

1.4.4 Quy trình nghiên cứu

Tại Mục 5, Phần mở đầu người nghiên cứu đã giới thiệu qua sơ bộ về phương pháp nghiên cứu của đề tài theo trình tự: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

1.4.4.1 Nghiên cứu sơ bộ: Ngay tại Hội nghị người nghiên cứu đã tổng hợp các ý

kiến của chuyên gia và lãnh đạo của đơn vị về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo của một chương trình Người nghiên cứu dùng phương pháp định tính để hiệu chỉnh, bổ sung các ý kiến trong Hội nghị và đưa các biến quan sát của 04 cấp

độ đánh giá hiệu quả đào tạo của Kirkpatrick đã hiệu chỉnh phù hợp với chương trình

đào tạo cán bộ quản lý cấp 4 tại Tổng công ty

1.4.4.2 Nghiên cứu chính thức: sử dùng phương pháp thống kê mô tả sau khi trao

đổi trực tiếp với các chuyên gia phát triển nguồn nhân lực tại các đơn vị cử đi và các học viên tham gia chương trình đào tạo quản lý cấp 4 về bảng câu hỏi đối với cấp độ

1, 2 và 3 tại Hội nghị Đào tạo phát triển nguồn nhân lực ngày 29/4/2016 Đối với cấp độ 4 (kết quả mang lại trong đơn vị) Các bảng câu hỏi được thiết kế theo hình thành theo cách: thảo luận từ các chuyên gia  bảng câu hỏi nháp  bảng câu điều chỉnh  bảng câu hỏi chính thức

1.4.5 Đánh giá các cấp độ đối với Chương trình đào tạo Quản trị doanh nghiệp dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4:

Chương trình đào tạo Quản trị doanh nghiệp dành cho lãnh đạo quản lý cấp 4,

đã triển khai từ đầu tháng 03 năm 2015 và kết thúc giai đoạn 1 cuối tháng 11 năm

2015 Để đánh giá hiệu quả chương trình nêu trên mang tính khách quan và đạt hiệu quả, người nghiên cứu sẽ thực hiện khảo sát và đánh giá ngẫu nhiên 220 mẫu/410 mẫu, được rãi đều tại 21 tỉnh thành phía Nam thuộc Tổng công ty quản lý Qua đó mỗi đơn vị sẽ được chọn ngẫu nhiên 10 mẫu (10 x 21 = 210 mẫu), riêng Công ty Điện

lực Đồng Nai, sẽ bổ sung thêm 10 mẫu ngẫu nhiên (lý do nhân sự của Công ty Điện lực Đồng Nai > 2.500 CBCNV) Vì vậy, tổng số mẫu khảo sát: 220 mẫu Đối với cấp

độ 1, 2 được khảo sát ngẫu nhiên các học viên sau khi kết thúc khóa học (lớp 1 đến lớp 10); cấp độ 3 sẽ khảo sát ngẫu nhiên 220 học viên đã kết thúc khóa học về đơn vị