một số giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển quy trình thu và theo dõi nợ tiền điện tại tổng công ty điện lực miền nam

nguồn: tập thể giảng viên bộ môn quản lý chất lượng,, Quản lý chất lượng, NXB thống kê, năm 2010, trang 99,100,101 1.2.3 Quản lý chất lượng dịch vụ a Khái niệm quản lý chất lượng dịch vụ

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 3

1) LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 3

2) MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

3) PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

4) PHẠM VI NGHIÊN CỨU 4

5) KẾT CẤU ĐỀ TÀI 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

1.1 Quá trình và quy trình 5

1.2 Quản lý chất lượng dịch vụ 5

1.2.1 Dịch vụ 5

a) Khái niệm dịch vụ 5

b) Đặc điểm của dịch vụ 6

c) Phân loại dịch vụ 6

1.2.2 Chất lượng dịch vụ 7

a) Khái niệm 7

b) Các thành phần cấu thành chất lượng dịch vụ 7

1.2.3 Quản lý chất lượng dịch vụ 8

a) Khái niệm quản lý chất lượng dịch vụ 8

b) Các khía cạnh then chốt của quản lý chất lượng dịch vụ 8

c) Xây dựng và phát triển tiêu chuẩn dịch vụ 9

d) Những nguyên tắc xây dựng và phát triển tiêu chuẩn dịch vụ 10

e) Các bước thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ 10

1.2.4 Đo lường sự thõa mãn của khách hàng (CSM) 12

a) Khái niệm 12

b) Mục tiêu của CSM 12

c) Quy trình thực hiện đo lường sự thỏa mãn của khách hàng 13

1.3 Tóm tắt chương 1 15

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH THU VÀ THEO DÕI NỢ TIỀN ĐIỆN TẠI TỔNG CÔNG

TY ĐIỆN LỰC MIỀN NAM 16

2.1 Giới thiệu về tổng công ty điện lực miền Nam (SPC) 16

2.1.1 Thông tin tổng quan về công ty 16

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 16

2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển 17

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của ban kinh doanh 20

2.1.5 Tầm nhìn, sứ mệnh, văn hóa ứng xử của Tổng công ty 20

a) Tầm nhìn 20

b) Sứ mệnh 21

c) Khẩu hiệu (Slogan) 21

d) Giá trị cốt lõi 21

2.1.6 Tình hinh hoạt động kinh doanh 23

2.2 Thực trạng tình hình theo dõi nợ tiền điện tại Tổng công ty điện lực miền Nam 24 2.2.1 Quy trình và thực trạng theo dõi công tiền điện tại Tổng công ty điện lực miền Nam 24

a) Quy định chung về quy trình 24

b) Quy trình và thực trạng theo dõi công nợ tiền điện 24

2.3 Tóm tắt chương 2 33

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN QUY TRÌNH THU VÀ THEO DÕI CÔNG NỢ TIỀN ĐIỆN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN NAM 35

3.1 Một số giải pháp và đề xuất nhằm hoàn thiện và phát triển quy trình thu và theo dõi công nợ tiền điện tại Tổng công ty điện lực miền Nam 35

3.2 Tóm tắt chương 3 40

KẾT LUẬN 42

TÀI LIỆU THAM KHẢO 43

LỜI MỞ ĐẦU

1) LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Theo tiến trình phát triển của đất nước và xu hướng hội nhập kinh tế của khu vực vàquốc tế thì hiện nay Hệ thống kinh tế của Việt Nam đã có sự chuyển hướng rõ rệt trongtất cả các lĩnh vực từ nông nghiệp đến công nghiệp, từ giao thông vận tải đến thươngmại dịch vụ

Với định hướng đúng đắn, Nhà nước bắt đầu tách chức năng quản lý nhà nước ra khỏichức năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thực hiện việc xây dựng các đầu kéophát triển kinh tế đất nước thông qua việc hình thành các tổng công ty lớn Trong bốicảnh đó, Tổng công ty Điện lực miền Nam được thành lập Kể từ khi thành lập, Tổngcông ty đã thể hiện được vị trí quan trọng của mình trong phát triển kinh tế - xã hội củađất nước Tổng công ty đã thực hiện nhiều dự án quan trọng để xây dựng nguồn điện

và mạng lưới cung cấp điện cho sản xuất kinh doanh và sinh hoạt cho người dân

Khi Tổng công ty hạch toán độc lập thì kết quả sản xuất kinh doanh là vấn đề cần phảiquan tâm Nhưng kết quả sản xuất kinh doanh của tổng công ty lại bị chi phối bởi rấtnhiều yếu tố như: công tác quản lý lãnh đạo, giá bán điện thương phẩm, trình độ kỹthuật điện, tổn thất điện năng…Tuy trong những năm vừa qua Tổng công ty đã đạtđược những kết quả đáng khích lệ, sản xuất kinh doanh tăng trưởng, nộp ngân sách nhànước luôn ở mức cao Nhưng hiệu quả kinh doanh của tổng công ty cũng còn rất nhiềubất cập một trong những số đó là tình hình thu và theo dõi nợ tiền điện

Vì vậy em quyết định chọn đề tài thực tập: ”Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và pháttriển quy trình thu và theo dõi nợ tiền điện tại tổng công ty điện lực Miền Nam”

2) MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Xác định quy trình theo dõi công nợ hoàn chỉnh

Nâng cao công tác thu hồi nợ và hạn chế rủi ro trong công tác nợ

3) PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Sử dụng cơ sở dữ liệu thứ cấp để tổng hợp, phân tích và so sánh

Phần 2: Phần nội dung gồm 3 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Giới thiệu về công ty và phân tích quy trình thu và theo dõi nợ tại tổng công ty điện lực miền Nam.

Chương 3: Một số giải pháp và đề xuất nhằm hoàn thiện và phát triển quy trình thu và theo dõi nợ tiền điện tại Tổng công ty điện lực miền Nam

Phần 3: Kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Quá trình và quy trình

Theo định nghĩa trong ISO 9000 thì quá trình - process được định nghĩa là "tập hợp cáchoạt động có quan hệ lẫn nhau hoặc tương tác để biến đổi đầu vào thành đầu ra"

Cũng trong ISO 9000, quy trình - procedure được định nghĩa là "Cách thức cụ thể đểtiến hành một hoạt động hay một quá trình Quy trình xác định đầu vào, đầu ra của quátrình và cách thức để biến đầu vào thành đầu ra bao gồm việc gì cần phải làm, ai làm,làm lúc nào, ở đâu và như thế nào Quy trình có thể được lập thành văn bản hoặckhông

(nguồn: Hệ thống quản lý chất lượng Bộ tiêu chuẩn ISO 9000, tổ chức hóa tiêu chuẩn quốc tế-ISO, trang 7,8)

Phân tích kỹ hơn, khái niệm "quá trình" thường được dùng để chỉ các "hoạt động" cóquan hệ hoặc tương tác Ví dụ, quá trình "tuyển dụng" ám chỉ một loạt các hoạt độngnhằm biến đổi "đầu vào" như nhu cầu tuyển dụng (số lượng, năng lực, trách nhiệm,quyền hạn, chế độ đãi ngộ ), ngân sách tuyển dụng, các kênh tuyển dụng sẵn có trênthị trường, sức lao động của bộ máy tuyển dụng thành "đầu ra" là ứng viên thỏa mãncác yêu cầu tuyển dụng được tuyển Nói đến "quá trình" là nói đến các hoạt động liênquan và các đầu vào tham gia, đầu ra được tạo ra

Khái niệm “quy trình” được dùng để chỉ một “cách thức” hay “phương thức” thực hiệnmột quá trình/công việc Nói đến “quy trình là nói đến trình tự của các hoạt động,phương pháp, trách nhiệm và quyền hạn, năng lực cần thiết, thời gian, cơ sở hạtầng/thiết bị cần thiết, tiêu chuẩn hoạt động (ví dụ nhiệt độ, áp suất…), hoạt động kiểmsoát và yêu cầu hồ sơ

 Theo cách hiểu truyền thống: dịch vụ là những gì không phải nuôi trồng, khôngphải sản xuất.

 Theo cách hiểu phổ biến: dịch vụ là một hoạt động mà sản phẩm của nó là vôhình Nó giải quyết các mối quan hệ với khách hàng hoặc với tài sản do kháchhàng sở hữu mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu

 Những năm gần đây, khái niệm về dịch vụ trong lĩnh vực quản lý chất lượngđược thống nhất theo TCVN ISO 8402:1999: Dịch vụ là kết quả tạo ra để đápứng yêu cầu của khách hàng bằng các hoạt động tiếp xúc giữa người cung cấp-khách hàng và các hoạt động nội bộ của người cung cấp

(nguồn: tập thể giảng viên bộ môn quản lý chất lượng,, Quản lý chất lượng, NXB thống kê, năm 2010, trang 95)

b) Đặc điểm của dịch vụ

Dịch vụ có những đặc điểm cơ bản sau:

 Tính đồng thời, không chia cắt

 Tính không đồng nhất, không ổn định

 Tính vô hình của dịch vụ

 Tính mong manh, không lưu giữ

c) Phân loại dịch vụ

Theo chủ thể thực hiện nhiệm vụ

 Chủ thể nhà nước thực hiện các dịch vụ công cộng như: Trường học bệnh viện,

cơ quan hành chính, bưu điện

 Chủ thể là các tổ chức xã hội cung cấp các dịch vụ của tổ chức xã hội như hoạtđộng vì cộng đồng, hoạt động từ thiện

 Chủ thể là các đơn vị kinh doanh cung cấp các dịch vụ ngân hàng, nhà hàng,khách sạn, bất động sản

Đối tượng phục vụ của các chủ thể trên gồm 2 nhóm:

 Dịch vụ cho người sản xuất

 Dịch vụ tài chính: ngân hàng, bảo hiểm, cho thuê.

 Vận chuyển và phân phối: đường biển, đường sắt, xe tải, hàng không, kho vận

 Chuyên nghiệp và kỹ thuật: hợp đồng đặc quyền và bán buôn, thiết kế máy, thiết

kế kiến trúc, đấu thầu xây dựng toán

 Dịch vụ phi lợi nhuận

(nguồn: tập thể giảng viên bộ môn quản lý chất lượng,, Quản lý chất lượng, NXB thống kê, năm 2010, trang 96,97,98)

1.2.2 Chất lượng dịch vụ

Theo TCVN ISO 9000:2000 chất lượng dịch vụ là mức độ của một tập hợp các đặctính vốn có của dịch vụ thõa mãn các nhu cầu, mong đợi của khách hàng và các bên cóliên quan

b) Các thành phần cấu thành chất lượng dịch vụ

Năm 19888, ba nhà nghiên cứu Parasuraman, Berry vá Zeithaml đã kiểm định mô hình

10 thành phần và đi điến kết luận chất lượng dịch vụ gồm 5 thành phần cơ bản sau:

 Sự tin cậy (Reliability): Thể hiện khả năng thực hiện mộ dịch vụ phù hợp vàđúng thời hạn

 Sự đảm bảo (Assurance): Nhằm xây dựng lòng tin của khách hàng thông qua sựchuyên nghiệp, thái độ lịch sự, tôn trọng khách hàng, khả năng giao tiếp và thái

độ quan tâm làm những điều tốt nhất cho khách hàng

 Yếu tố hữu hình (Tangibility): Vẻ ngoài của cơ sở vật chất, thiết bị, trang phụcnhân viên, những vật dụng và những tài liệu dùng cho việc thông tin liên lạc.

 Sự cảm thông (Empathy): Đề cập đến phong cách phục vụ của nhân viên thôngqua việc quan tâm, chú ý đến khách hàng, hết lòng tìm hiểu nhu câu khách hàng

và tạo cảm giác yên tâm, an toàn cho khách hàng

 Độ phản hồi (Response): Thể hiện sự sốt sắng giúp đỡ khách hàng và nhanhchóng khắc phục sự cố khi có sai sót hoặc tình huống bất ngờ xảy ra

(nguồn: tập thể giảng viên bộ môn quản lý chất lượng,, Quản lý chất lượng, NXB thống kê, năm 2010, trang 99,100,101)

1.2.3 Quản lý chất lượng dịch vụ

a) Khái niệm quản lý chất lượng dịch vụ

Quản lý chất lượng dịch vụ là các hoạt động của tổ chức được phối hợp với nhau đểđịnh hướng và kiểm soát chất lượng dịch vụ

Như vậy quản lý chất lượng dịch vụ trong tổ chức yêu cầu tổ chức phải thiết lập chínhsách chất lượng, mục tiêu quản lý chất lượng dịch vụ hoạch định, kiểm soát, đảm bảo

và cải tiến chất lượng dịch vụ

b) Các khía cạnh then chốt của quản lý chất lượng dịch vụ Định hướng vào khách hàng: mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình vì

thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại, tương lai của khách hàng

Trách nhiệm của lãnh đạo: Lãnh đạo cao nhất phải tạo môi trường thuận lợi nhằm

huy động sự tham gia của mọi người Lãnh đạo cao nhất có trách nhiệm

 Thiết lập chính sách chất lượng dịch vụ

 Xác định mục tiêu chất lượng dịch vụ

 Đảm bảo cung cấp các nguồn lực cần thiết, các quá trình thích hợp để tạo khảnăng đáp ứng yêu cầu của khách hàng

 Thực hiện việc xem xét nhằm đảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống,đồng thời đưa ra những quyết định đúng đắn, kịp thời đối với chính sách chấtlượng, mục tiêu chất lượng và các hoạt động cải tiến chất lượng dịch vụ.

Cơ cấu của hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ: Tổ chức dịch vụ cần xây dựng,

thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng như một biện pháp nhằm đảm bảoviệc thực hiện chính sách và mục tiêu chất lượng dịch vụ Một hệ thống quản lý chấtlượng dịch vụ gồm 3 quá trình chủ yếu:

Quá trình nghiên cứu thị trường: nhằm xác định nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng Quá trình thiết kế dịch vụ: Quá trình này dựa trên kết quả của quá trình nghiên cứu

thị trường, chuyển đổi từ bản mô tả yêu cầu thành những quy định kỹ thuật cho dịch

vụ, cách thức chuyển giao, kiểm soát dịch vụ, các đặc tính của dịch vụ và phương phápcung cấp dịch vụ

Quá trình cung ứng và điều hành dịch vụ: Tổ chức phải lập kế hoạch, tiến hành

khảo cung cấp dịch vụ trong điều kiện được kiểm soát

(nguồn: tập thể giảng viên bộ môn quản lý chất lượng,, Quản lý chất lượng, NXB thống kê, năm 2010, trang 104,105)

c) Xây dựng và phát triển tiêu chuẩn dịch vụ

Khái niệm tiêu chuẩn dịch vụ: tiêu chuẩn dịch vụ là các chỉ số hoạt động tương ứng,

các mục tiêu, mức độ dịch vụ hiện tại mà nhà cung ứng dịch vụ muốn đạt và duy trìcho dịch vụ của mình

Thành phần tiêu chuẩn dịch vụ: tiêu chuẩn dịch vụ bao gồm các thành phần cơ bản

 Những mục tiêu truyền tải rõ rang, cụ thể cho những khía cạnh then chốt củadịch vụ, chẳng hạn thời gian phục vụ, độ chính xác.

 Chi phí cung cấp dịch vụ đến khách hàng

d) Những nguyên tắc xây dựng và phát triển tiêu chuẩn dịch vụ

Các tiêu chuẩn dịch vụ khi được xây dựng và phát triển cần:

 Được hoạch định , xem xét và thông qua

 Được thiết kế cẩn thận

 Được soạn thảo bằng văn bản

 Được hỗ trợ bởi ban lãnh đạo

Bên cạnh đó các tiêu chuẩn dịch vụ phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản:

 Có ý nghĩa với từng cá nhân sử dụng dịch vụ, chúng phải liên quan đến các khíacạnh của dịch vụ quan trọng đối với những lỳ vọng của khách hàng

 Được xây dựng dựa trên sự tham khảo ý kiến của khách hàng

 Rõ ràng, cụ thể khả thi với nguồn lực sẵn có của tổ chức và phù hợp các mụctiêu chung của tổ chức

 Được sử dụng để đánh giá việc thực thi trong tổ chức Tổ chức cần giám sát việcthực hiện không phù hợp với những tiêu chuẩn dịch vụ cũng như sự thõa mãncủa khách hàng và cung cấp thông tin đến khách hàng của tổ chức

e) Các bước thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ

Bước 1: lựa chọn các thuộc tính dịch vụ

Tổ chức phải xác định khách hàng của mình, loại hình dịch vụ, các đối tác, những hoạtđộng đang thực hiện và những khía cạnh của dịch vụ mà khách hàng cho rằng quantrọng để từ đó xác định các thuộc tính dịch vụ Các thuộc tính này thường được phânloại theo các đặc điểm dịch vụ được đánh giá

Bước 2: đánh giá mức độ dịch vụ hiện tại

Tổ chức tiến hành đánh giá mức độ dịch vụ hiện tại thông qua các thuộc tính dịch vụ.Trước hết tổ chức thiết lập các mức độ dịch vụ Sau khi đã thiết lập các mức độ này, tổ

chức so sánh mức độ dịch vụ hiện tại với các tiêu chuẩn dịch vụ tối thiểu hoặc các tiêuchuẩn dịch vụ có liên quan Kết quả của hoạt động đánh giá sẽ cho thấy những điểmkhông phù hợp của dịch vụ đối với yêu cầu của khách hàng.

Bước 3: Thiết lập các tiêu chuẩn dịch vụ ban đầu

Bước 4: Tham khảo ý kiến khách hàng

Tổ chức tiến hành thu nhập ý kiến khách hàng về các tiêu chuẩn dịch vụ được thiết lập.Đồng thời, việc tham khảo ý kiến khách hàng giúp tổ chức nắm bắt đánh giá nhữngmong muốn và yêu cầu của khách hàng Tổ chức nên tiến hành hoạt động này thườngxuyên nhằm đạt được sự đồng thuận của khách hàng Sự đồng thuận của khách hànggóp phần đem lại hiệu quả cao cho tổ chức trong việc cung ứng dịch vụ

Bước 5: Lập văn bản về tiêu chuẩn dịch vụ được thiết lập

Mục đích của việc thiết lập văn bản nhằm thể hiện sự cam kết của tổ chức trong việc:

 Thỏa mãn nhu cầu khách hàng

 Thông báo cho khách hàng mức độ dịch vụ sẽ được cung ứng

 Cung cấp cho khách hàng cơ sở để đánh giá chất lượng dịch vụ

 Tự đánh giá chất lượng dịch vụ

Bước 6: Đánh giá các tiêu chuẩn dịch vụ

Tổ chức cấn tiến hành đánh giá định kỳ các tiêu chuẩn dịch vụ được thiết lập Mục tiêucủa việc đánh giá nhằm cải tiến liên tục hoạt động cung cấp dịch vụ và nâng cao sựthõa mãn của khách hàng

Bước 7: Cải tiến tiêu chuẩn dịch vụ

Nhằm cải tiến các tiêu chuẩn dịch vụ, tổ chức cần tiến hành:

 Đào tạo nhân viên về kỹ năng, kỹ thuật để cải tiến chất lượng dịch vụ hướng vềkhách hàng

 Trao quyền cho những nhân viên chịu trách nhiệm phục vụ khách hàng Nhânviên cần được đào tạo các kỹ năng phù hợp và được trang bị các phương tiện,công cụ để chuyển giao dịch vụ đến khách hàng.

(nguồn: tập thể giảng viên bộ môn quản lý chất lượng,, Quản lý chất lượng, NXB thống kê, năm 2010, trang 113,114,115)

1.2.4 Đo lường sự thõa mãn của khách hàng (CSM)

a) Khái niệm

Đo lường sự thõa mãn của khách hàng là một hệ thống quản lý thông tin luôn nắm bắt

ý kiến của khách hàng thông qua đánh giá hiệu quả của tổ chức dưới góc độ của kháchhàng

Chất lượng sản phẩm nói chung hay chất lượng dịch vụ nói riêng là một vấn đề thenchốt và là nền tảng, cơ sở để các nhà quản lý đưa ra những quyết định chiến lược kinhdoanh bởi lẽ chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu Chính sự thõa mãn, hài lòng củakhách hàng là thước đo để đánh giá chất lượng Vì vậy, chất lượng sản phẩm và quátrình có mối quan hệ chặt chẽ với kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức

Do đó, viêc đo lường sự thõa mãn của khách hàng cần được tiến hành một cách thườngxuyên, liên tục nhằm giúp tổ chức hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng, khắc phụcnhững sai sót đồng thời nhận diện những cơ hội cải tiến, nâng cao vị thế cạnh tranhtrên thị trường

b) Mục tiêu của CSM

Tổ chức đo lường sự thõa mãn của khách hàng với các mục tiêu:

 Xác định điểm chưa phù hợp để tổ chức ưu tiên cải tiến, khắc phục nhằmđáp ứng cao nhất các yêu cầu của khách hàng

 Đưa ra mục tiêu cải tiến và theo dõi tiến độ so với chỉ số thõa mãn củakhách hàng

 So sánh hiệu quả công việc của tổ chức với các tổ chức khác

 Tăng lợi nhuận thông qua việc gia tăng lượng khách hàng trung thành

 Biết được xu thế của khách hàng trong việc tiếp nhận hoặc đánh giá chấtlượng dịch vụ/tổ chức

 Dự đoán những thay đổi tích cực hay tiêu cực của khách hàng

 Nhà quản lý, nhân viên được lắng nghe ý kiến của khách hàng

c) Quy trình thực hiện đo lường sự thỏa mãn của khách hàng

Bước 1: Xác định mục tiêu

Ở bước đầu tiên này, tổ chức xác định rõ mục tiêu đo lường sự thõa mãn của kháchhàng và đảm bảo mục tiêu tuân theo nguyên tắc SMART

Bước 2: Thiết kế chương trình hành động

Đây là giai đoạn tổ chức thiết kế chương trình hành động gồm những công việc cầnthực hiện, những nguồn lực tham gia vào hoạt động và lập kế hoạch chặt chẽ cho từnghoạt động ấy

 Tìm kiếm ví dụ cụ thể cho từng thuộc tính

Bước 4: Thiết kế thang đo

Trong quản lý chất lượng dịch vụ, để đo lường sự thỏa mãn hài lòng của khách hàng, tổchức thường sử dụng thang đo servqual để thiết kế bảng câu hỏi đo lường

Bước 5: Kê hoạch lấy mẫu

Có nhiều phương pháp chọn mẫu và chúng được chia thành 2 cách chính:

 Cách 1: Lấy mẫu có định hướng là chọn có chủ định từ danh sách những kháchhàng thuận tiện Tuy nhiên, việc này sẽ không đem lại tính đại diện cao

 Cách 2: Lấy mẫu theo xác suất là khách hàng được chọn một cách ngẫu nhiênĐiều này giúp mẫu đại diện được khách hàng tổ chức đang có

Mẫu điều tra tổ chức lựa chọn cần đảm bảo sự phù hợp với mục tiêu đo lường và đạtđược tính đại diện cho tổng thể

 Chọn cỡ mẫu lớn nhất mà tổ chức có thể

 Xác định sai số tối đa trong khoảng cho phép rồi chọn cỡ mẫu tạo ra mức sai sốđo

Bước 6: Thử trước chương trình

Tổ chức cần thử trước chương trình nhằm phát hiện kịp thời sự không phù hợp để điềuchỉnh Không thể bỏ qua bước này vì nó giúp tổ chức tiết kiệm thời gian, nguồn lực,hạn chế lãng phí cũng như nhanh chóng nhận rõ các nguyên nhân và tránh lặp lại cácsai hỏng trong quá trình đo lường

Bước 7: Thu thập dữ liệu phân tích

Bước này yêu cầu tổ chức phải có kỹ thuật thống kê hiệu quả cũng như kỹ thuật phântích các số liệu Các công cụ thường được sử dụng

 Biểu đồ Pareto

 Biểu đồ nhân quả

 Biểu đồ phân tán

 Biểu đồ kiểm soát

 Biểu đồ kiểm tra

Để phân tích dữ liệu và kiểm định giả thuyết trong hoạt động đo lướng sự thõa mãnkhách hàng, tổ chức có thể sử dụng chương trình phần mềm SPSS và Minitab giúp choviệc xử lý, phân tích thông tin một cách chính xác

Bước 8: Sử dụng kết quả phân tích và cải tiến

Sau khi đã thu nhập và phân tích dữ liệu, tổ chức sử dụng các kết quả này phục vụ chocác chương trình cải tiến dịch vụ của mình

Từ những kết quả thu được, tổ chức tiếp tục triển khai các công việc mang tính thenchốt và góp phần đem lại thành công trong quá trình kinh doanh

(nguồn: tập thể giảng viên bộ môn quản lý chất lượng,, Quản lý chất lượng, NXB thống kê, năm 2010, trang 119,120,121,122)

Đo lường sự thõa mãn của khách hàng (CSM) là nội dung tiếp theo được trình bày, nộidung này khá quan trọng Các khái niệm cơ bản, mục tiêu và quy trình của CSM đượctrình bày Việc đo lường sự thõa mãn của khách hàng là cực kỳ quan trọng, thông quaCSM chúng ta có thể nhận ra mình hiện tại đang ở đâu trong mắt khách hàng củachúng ta, từ quy trình thực hiện đo lường sự thõa mãn của khách hàng các doanhnghiệp hoàn toàn có thể tự đo lường sự hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệpcủa mình để từ đó rút ra yếu tố chưa thõa mãn khách hàng và khắc phục cũng như cảithiện nó

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

VÀ THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH THU VÀ THEO DÕI NỢ TIỀN

ĐIỆN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN NAM

2.1 Giới thiệu về tổng công ty điện lực miền Nam (SPC)

2.1.1 Thông tin tổng quan về công ty

Thực hiện văn bản số 60/TTg – ĐMDN ngày 12-01-2010 của Thủ tướng Chính phủ vàQuyết định số 799/QD9-BCT ngày 05-02-2010 của Bộ Công thương về việc thành lậpCông ty mẹ - Tổng công ty Điện lực Miền Nam thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Namtrên cơ sở tổ chức lại Công ty Điện lực 2 và tiếp nhận quyền đại diện chủ sở hữu vốnnhà nước của Tập đoàn Điện lực Việt Nam tại Công ty TNHH MTV Điện lực ĐồngNai

Tổng công ty Điện lực Miền Nam quản lý lưới điện phân phối từ 110 kV trở xuống vàkinh doanh bán điện trên địa bàn 21 tỉnh / thành phố phía Nam với các nhiệm vụ và chỉtiêu kinh tế kỹ thuật

Tổng công ty Điện lực miền Nam là một tổng công ty phân phối điện lớn trực thuộcTập đoàn Điện lực Việt Nam có bề dày kinh nghiệm trong việc quản lý kinh doanhđiện năng với lực lượng CBCNV lên tới 19.588 người, phạm vi hoạt động SXKD trênđịa bàn 21 tỉnh đồng bằng phía Nam

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động

Tổng công ty Điện lực miền Nam hiện nay là một trong những doanh nghiệp thànhviên hạch toán độc lập của Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN) Ra đời và hoạt động từnăm 1975, đến nay Tổng công ty đã có hơn 30 năm xây dựng và phát triển Từ năm

1981, Công ty mang tên Công ty điện lực II Ngày 05-02-2010, đổi tên thành Tổngcông ty Điện lực Miền Nam trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam trên cơ sở tổ chứclại Công ty Điện lực II và tiếp nhận quyền đại diện chủ sở hữu vốn nhà nước của Tậpđoàn Điện lực Việt Nam tại các Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Điện lựcĐồng Nai

Với hơn 30 năm Tổng công ty điện lực miền Nam liên tục có những bước phát triển,trưởng thành từ cục quản lý nhà nước sang một công ty điện lực (quốc gia), hoạt độngsản xuất - kinh doanh điện năng, hạch toán độc lập Đến nay, Tổng công ty làm nhiệm

vụ cung cấp điện cho 21 tỉnh trên miền Nam Tổng số cán bộ công nhân viên đến nay

có khoảng 19.588 người Tổng công ty điện lực miền Nam có chức năng, nhiệm vụ chủyếu sau:

 Kinh doanh điện năng

 Xuất nhập khẩu điện năng đến cấp 110kV

 Chế tạo và sữa chữa thiết bị điện

 Kinh doanh vật tư thiết bị điện

 Khảo sát, thiết kế, lập dự án đầu tư, quản lý đấu thầu, xây dựng công trình thủyđiện vừa và nhỏ

 Nhận thầu, thẩm định thiết kế, dự toán và giám sát thi công các công trình lướiđiện đến cấp điện áp 500 kV

 Tư vấn, lập dự án đầu tư, đấu thầu đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp

500 kV

 Sản xuất phần mềm, thiết kế trang web, xây dựng, khai thác và lưu trữ dữ liệu,thiết kế hệ thông máy tính tích hợp với hệ thống phần cứng, phần mềm và vớicác công nghệ truyền thông, quản lý máy tính và tích hợp mạng cục bộ

 Quảng cáo thương mại

2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển

Nhiệm vụ của Tổng công ty điện lực miền Nam lúc thành lập là: tổ chức, chỉ đạo thựchiện kế hoạch sản xuất, kinh doanh và đảm bảo hoàn thành kế hoạch một cách toàndiện với năng suất cao, chất lượng tốt, giá thành hạ, kinh doanh có lãi (như Quyết định

đã nêu) Đồng thời, Giám đốc công ty phải chỉ đạo trực tiếp, quản lý và tạo mọi điềukiện cho các đơn vị thành viên hoạt động sản xuất kinh doanh thuận lợi, theo đúng chế

độ, thể lệ quản lý kinh tế của Nhà nước và của Bộ chủ quản Đây là nhiệm vụ xuyênsuốt quá trình ra đời, hoạt động của Tổng công ty điện lực miền Nam

 Giai đoạn TỪ THÁNG 4/1975 – 7/1976

Tháng 04/1975 – 07/1975: Tiểu Ban Quân quản công nghiệp thuộc Ủy ban Quânquản Thành phố tiếp quản Công ty Điện lực Việt Nam (CĐV); đoàn gồm 61 đồngchí.

Tháng 8/1975 Tổng cục Điện lực được thành lập, chịu trách nhiệm quản lý điện từQuảng Trị vào tới Minh Hải

 Giai đoạn TỪ THÁNG 8/1976 – 4/1981: CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN NAM

Ngày 7/8/1976 Bộ Trưởng Bộ Điện và Than ra Quyết định số 1592/QĐ-TCCB.3 vềviệc đổi tên Tổng cục Điện lực thành Công ty Điện lực Miền Nam, chịu tráchnhiệm quản lý điện từ Thuận Hải, Lâm Đồng đến Minh Hải

 Giai đoạn TỪ THÁNG 5/1981 – 3/2010: CÔNG TY ĐIỆN LỰC 2

Ngày 9/5/1981 Công ty Điện lực Miền Nam được đổi tên thành Công ty Điện lực 2theo Quyết định số 15/ĐL/TCCB.3 của Bộ Trưởng Bộ Điện lực Ngày 7/4/1993,Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 147-TTg về việc thành lập lại Công ty Điệnlực 2 trực thuộc Bộ Năng lượng

Do một số tỉnh được tách ra, nhiều Sở Điện lực được tách ra và thành lập lại như :

Sở Điện lực Vĩnh Long và Sở Điện lực Trà Vinh tách ra từ Sở Điện lực Cửu Long(3/1992), Sở Điện lực Ninh Thuận và Sở Điện lực Bình Thuận tách ra từ Sở Điệnlực Thuận Hải (3/1992), Sở Điện lực Sóc Trăng tách ra từ Sở Điện lực Hậu Giang(3/1992)

Thành lập mới Ban Quản lý dự án lưới điện năm 1995, Ban Quản lý dự án ADB(2000), Ban Quản lý dự án NLNT KVMN năm 1999 và sau đó 3 Ban Quản lý dự

án này đã sát nhập lại để thành lập Ban Quản lý dự án Điện lực Miền Nam năm

2007 Khách sạn Điện lực Vũng Tàu được tách ra để thành lập Khách sạn du lịchĐiện lực Vũng Tàu, Khách sạn du lịch Điện lực 2 và sau đó chuyển giao cho Công

ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Dịch vụ Điện lực năm 2006 Thành lập Xí nghiệpđiện Cao thế Miền Nam năm 2006

 Giai đoạn TỪ THÁNG 4/2010: TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN NAM

Tổng Công ty Điện lực Miền Nam được thành lập theo Văn bản số 60/TTg-ĐMDNngày 12/01/2010 của Thủ tướng Chính phủ về việc thành lập các Tổng Công tyquản lý và phân phối điện trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Quyết định số799/QĐ-BCT ngày 05/02/2010 của Bộ Công Thương về việc thành lập Công ty mẹ

- Tổng Công ty Điện lực Miền Nam trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam trên cơ

sở tổ chức lại Công ty Điện lực 2 và tiếp nhận quyền đại diện chủ sở hữu vốn nhànước của Tập đoàn Điện lực Việt Nam tại Công ty TNHH MTV Điện lực ĐồngNai

Bộ máy tổ chức của Tổng Công ty gồm 15 Ban nghiệp vụ, Văn phòng Tổng Công

ty, 20 Công ty Điện lực Tỉnh/ Thành phố, Công ty TNHH MTV Điện lực ĐồngNai, Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Nam, Công ty TNHH MTV Tưvấn Xây dựng điện Miền Nam, Công ty Lưới điện Cao thế Miền Nam, Ban Quản lý

dự án Điện lực Miền Nam và Công ty Viễn thông & Công nghệ thông tin Điện lựcMiền Nam

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của ban kinh doanh

Trưởng ban

Chức năng: Tham mưu giúp Ban giám đốc quản lý công tác kinh doanh điện năng,

dịch vụ khách hàng điện và quản lý công tác điện năng

Nhiệm vụ:

 Lập kế hoạch ngắn hạn, dài hạn về điện thương phẩm, phát triển khách hàngđiện, giá bán điện bình quân, giá mua điện đầu nguồn của tổng công ty, doanhthu tiền điện, thu nộp tiền điện và tổn thất điện năng để trình tổng công ty phêduyệt Tổ chức theo dõi , kiểm tra đánh giá kết quả thực hiện

 Tính toán, quản lý sản lượng điện năng mua, giao, nhận giữa tổng công ty vớicác Điện lực, với các công ty truyền tải điện và với các đơn vị bán điện ngoàicông ty

2.1.5 Tầm nhìn, sứ mệnh, văn hóa ứng xử của Tổng công ty

Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) là tập đoàn kinh tế hàng đầu trong lĩnh vực nănglượng tại Việt Nam và khu vực, đóng vai trò chủ đạo trong nhiệm vụ đảm bảo an ninhnăng lượng quốc gia

Đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện của khách hàng với chất lượng và dịch vụ ngày càngtốt hơn

c) Khẩu hiệu (Slogan)

“EVN thắp sáng niềm tin”

d) Giá trị cốt lõi

EVN và Tổng Công ty Điện lực Miền Nam tôn vinh giá trị này với mục tiêu xâydựng niềm tin, sự tín nhiệm bằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ, sự trung thực vàtinh thần trách nhiệm EVN và Tổng Công ty Điện lực Miền Nam cam kết với mọiđối tác sẽ luôn đảm bảo chất lượng và mục tiêu hàng đầu, đáp ứng nhu cầu ngàycàng cao của khách hàng.

 Tận tâm – Trí tuệ

EVN và Tổng Công ty Điện lực Miền Nam mong muốn xây dựng phong cách điểnhình của cán bộ công nhân viên(CBCNV) là tận tâm, có tinh thần trách nhiệm cao.Các thành viên trong EVN và Tổng Công ty Điện lực Miền Nam luôn mang hết sứclực và trí tuệ để giải quyết công việc hiệu quả, hết lòng phục vụ để đem lại sự hàilòng cho khách hàng và vì hạnh phúc của nhân dân

 Sáng tạo – Hiệu quả

Sáng tạo là đòn bẩy phát triển của EVN EVN và Tổng Công ty Điện lức MiềnNam mong muốn tạo môi trường thuận lợi để mọi người phát huy được sức sángtạo, đổi mới công nghệ, quy trình quản lý để đem lại hiệu quả cao nhất, đưa EVN

và Tổng Công ty Điện lực Miền Nam lên vị trí dẫn đầu lĩnh vực năng lượng trongnước và khu vực

Tích cực đẩy mạnh đầu tư cho các lĩnh vực khoa học - công nghệ và khuyến khíchCBCNV tham gia nghiên cứu, đề xuất cải tiến công nghệ sản xuất và nghiên cứuphát triển để đạt được thành công cao nhất trong hoạt động kinh doanh, nâng caonăng lực cạnh tranh và nắm bắt được nhiều cơ hội kinh doanh mới

 Chuẩn mực đạo đức trong Tổng công ty:

 Mọi hành động của Tổng công ty Điện lực miền Nam đều hướng tới conngười, vì con người, trong đó bao gồm đối tác, khách hàng, cộng đồng xãhội, đội ngũ CBCNV

 Tổng công ty Điện lực miền Nam hành động vì niềm vui, hạnh phúc củamọi người Luôn xây dựng mối quan hệ với đối tác, khách hàng, đồng