Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên nghiên cứu trường hợp các công ty truyền thông tại thành phố hồ chí minh

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên: Nghiên cứu trường hợp các công

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN:

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC CÔNG TY TRUYỀN THÔNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN:

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC CÔNG TY TRUYỀN THÔNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN VĂN TUẤN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên: Nghiên cứu trường hợp các công ty truyền thông tại thành phố Hồ Chí Minh” do chính tôi thực hiện với

sự hướng dẫn của giảng viên Nguyễn Văn Tuấn Các kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác Các nền tảng lý thuyết có liên quan và những phần kế thừa đều được trích nguồn đầy đủ trong phần tài liệu tham khảo

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

TÓM TẮT - ABTRACT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Vấn đề nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.4 Phương pháp nghiên cứu 5

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu 8

1.6 Kết cấu đề tài nghiên cứu 8

Tóm tắt chương 1 9

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 10

2.1 Các lý thuyết có liên quan về lãnh đạo tạo sự thay đổi (LĐTSTĐ) 10

2.1.1 Khái niệm lãnh đạo 10

2.1.2 Lý thuyết về LĐTSTĐ 11

2.1.3 Các thành phần của LĐTSTĐ 14

2.2 Lý thuyết về sự sáng tạo 15

2.2.1 Khái niệm của sự sáng tạo 15

2.2.2 Tầm quan trọng của sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức 16

2.3 Kết quả công việc (KQCV) của cá nhân 17

2.3.1 Khái niệm của kết quả công việc 17

2.3.2 Tầm quan trọng của KQCV của nhân viên trong tổ chức 18

2.4 Mối quan hệ giữa LĐTSTĐ và sự sáng tạo của nhân viên 19

2.5 Mối quan hệ giữa LĐTSTĐ và KQCV của nhân viên 21

2.6 Mối quan hệ giữa sự sáng tạo và KQCV của nhân viên 22

2.7 Mô hình nghiên cứu 24

Tóm tắt chương 2 26

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

3.1 Phương pháp và quy trình nghiên cứu 27

3.2 Nghiên cứu định tính 29

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 29

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 30

3.3 Nghiên cứu định lượng 30

3.3.1 Nghiên cứu định lượng sơ bộ 30

3.3.2 Nghiên cứu định lượng chính thức 31

3.3.3 Đối tượng khảo sát 31

3.3.4 Quy mô mẫu 31

3.3.5 Bảng câu hỏi 32

3.3.6 Đo lường các khái niệm nghiên cứu 32

Tóm tắt chương 3 37

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 38

4.1 Kết quả đánh giá bộ thang đo các khái niệm trong nghiên cứu định lượng sơ bộ 38

4.1.1 Đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo 38

4.1.2 Đánh giá sơ bộ giá trị hội tụ, giá trị phân biệt của bộ thang đo các khái niệm nghiên cứu 39

4.2 Mô tả mẫu nghiên cứu chính thức 39

4.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 41

4.3.1 Bộ thang đo LĐTSTĐ 41

4.3.2 Bộ thang đo sự sáng tạo của nhân viên 42

4.3.3 Bộ thang đo KQCV của nhân viên 44

4.4 Đánh giá giá trị hội tụ, giá trị phân biệt của bộ thang đo các khái niệm nghiên cứu 45

4.5 Kiểm định bộ thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA và hệ số tin cậy tổng hợp 47

4.5.1 Tiêu chí kiểm định 47

4.5.2 Kết quả kiểm định CFA 48

4.6 Kiểm định mô hình 54

4.6.1 Mô hình SEM lần 1 55

4.6.2 Mô hình SEM lần 2 56

4.6.3 Mô hình SEM lần 3 58

4.6.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phương pháp Bootstrap 60

4.7 Phân tích mô hình đa nhóm 60

4.7.1 Nhóm giới tính 60

4.7.2 Nhóm tuổi 61

4.7.3 Trình độ học vấn 62

4.7.4 Thâm niên làm việc 63

4.7.5 Thu nhập 64

4.8 Kiểm định sự khác biệt về kết quả công việc của nhân viên 66

4.8.1 Giới tính 66

4.8.2 Độ tuổi 66

4.8.3 Trình độ học vấn 67

4.8.4 Thâm niên làm việc 67

4.8.5 Thu nhập 68

Tóm tắt chương 4 72

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 73

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 73

5.2 Hàm ý quản trị 73

5.2.1 Đóng góp của nghiên cứu đối với khung lý thuyết 73

5.2.2 Đóng góp về mặt thực tiễn của nghiên cứu 75

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 76

Tóm tắt chương 5 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ANOVA Analysis of variance/Phân tích phương sai

AVE Average Variance Extracted/Phương sai trích

CFA Confirmatory Factor Analysis/Phân tích nhân tố khẳng định CFI Comparative Fit Index/Chỉ số thích hợp so sánh

CMIN/DF Chi bình phương điều chỉnh theo bậc tự do

CR Độ tin cậy tổng hợp

Df Hệ số bậc tự do

EFA Exploratory Factor Analysis/Phân tích nhân tố khám phá KMO Kaiser – Meyer – Olkin/Trị số kiểm định KMO

KQCV Kết quả công việc

LĐTSTĐ Lãnh đạo tạo sự thay đổi

R Correlation/Hệ số tương quan

RMSEA Root Mean Square Error Approximation

SEM Structural Equation Modeling/Mô hình cấu trúc tuyến tính Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

TVE Total Variance Explained/Tổng phương sai trích

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Phân biệt kết quả hoàn thành nhiệm vụ và kết quả theo ngữ cảnh 18

Bảng 2.2: Các nghiên cứu thể hiện mối quan hệ giữa LĐTSTĐ và KQCV 21

Bảng 3.1: Thang đo các khái niệm được sử dụng trong nghiên cứu 29

Bảng 3.2: Các biến quan sát đo lường LĐTSTĐ 33

Bảng 3.3: Các biến quan sát đo lường “Sự sáng tạo của nhân viên” 35

Bảng 3.4: Các biến quan sát đo lường “Kết quả công việc của nhân viên” 36

Bảng 4.1: Thống kê mẫu nghiên cứu 40

Bảng 4.2: Kết quả phân tích Cronbach Alpha bộ thang đo khái niệm LĐTSTĐ 41

Bảng 4.3: Kết quả phân tích Cronbach Alpha bộ thang đo khái niệm sự sáng tạo của nhân viên 42

Bảng 4.4: Kết quả phân tích Cronbach Alpha bộ thang đo khái niệm KQCV của nhân viên 44

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett bộ thang đo 46

Bảng 4.6: Các nhóm nhân tố được rút ra từ phân tích EFA 46

Bảng 4.7: Các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình 49

Bảng 4.8: Độ tin cậy tổng hợp và phương sai rút trích các nhân tố 49

Bảng 4.9: Các hệ số chưa chuẩn hóa và đã chuẩn hóa 50

Bảng 4.10: Đánh giá giá trị phân biệt 52

Bảng 4.11: Phương sai rút trích (AVE) của các nhân tố 53

Bảng 4.12: Ma trận tương quan giữa các khái niệm 53

Bảng 4.13: Kết quả phân tích SEM lần 1 56

Bảng 4.14 Kết quả phân tích SEM lần 2 58

Bảng 4.15 Kết quả phân tích SEM lần 3 59

Bảng 4.16: Kết quả ước lượng Bootstrap với N = 1500 60

Bảng 4.17: Sự khác biệt giữa giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần theo giới tính 61

Bảng 4.18: Sự khác biệt giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần theo độ tuổi 62

Bảng 4.19: Sự khác biệt giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần theo trình độ học vấn 62

Bảng 4.20: Sự khác biệt giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần

theo thâm niên làm việc 63

Bảng 4.21: Mối quan hệ giữa các khái niệm theo thâm niên làm việc 64

Bảng 4.22: Sự khác biệt giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần theo thu nhập 65

Bảng 4.23: Mối quan hệ giữa các khái niệm theo thu nhập 65

Bảng 4.24: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính 66

Bảng 4.25: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi 66

Bảng 4.26: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn 67

Bảng 4.27: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo thâm niên làm việc 67

Bảng 4.28: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo thu nhập 68

Bảng 5.1: Kết quả điều chỉnh bộ thang đo các khái niệm nghiên cứu 75

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Các bước nghiên cứu 7

Sơ đồ 2.1 Mô hình nghiên cứu của Yaping Gong và cộng sự (2009) 23

Sơ đồ 2.2 Mô hình nghiên cứu của Ya-Ti Hsu (2016) 24

Sơ đồ 2.3 Tác động của các thành phần LĐTSTĐ đến sự sáng tạo và KQCV của nhân viên 25

Sơ đồ 2.4 Tác động của LĐTSTĐ đến sự sáng tạo và KQCV của nhân viên 25

Sơ đồ 3.1 Quy trình nghiên cứu 28

Hình 4.1 Mô hình phân tích nhân tố khẳng định CFA 54

Hình 4.2 Kết quả phân tích SEM lần 1 55

Hình 4.3 Kết quả phân tích SEM lần 2 57

Hình 4.4 Kết quả phân tích SEM lần 3 59

TÓM TẮT

“Mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên: Nghiên cứu trường hợp các công ty truyền thông tại thành phố

Hồ Chí Minh”

Lý do chọn đề tài: nghiên cứu tác động của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự sáng

tạo và kết quả công việc của nhân viên, từ đó đề ra các giải pháp phù hợp cho nhà lãnh đạo nhằm nâng cao sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên

Mục tiêu nghiên cứu: Kiểm định lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng đến sự

sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên hay không, từ kết quả nghiên cứu có thể so sánh với các nghiên cứu ở nước ngoài

Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định

lượng, cỡ mẫu gồm 263 nhân viên truyền thông đang làm việc tại thành phố Hồ Chí Minh Dữ liệu thu thập được phân tích bằng phương pháp phân tích Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tổ khẳng định CFA và kiểm định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Kết quả nghiên cứu: phát hiện lãnh đạo tạo sự thay đổi có tác động trực tiếp đến

kết quả công việc của nhân viên và gián tiếp thông qua sự sáng tạo của nhân viên

Kết luận và hàm ý: giúp các nhà lãnh đạo xác định nên hay không nên thay đổi

phong cách lãnh đạo của mình để kích thích sự sáng tạo và thúc đẩy kết quả hoàn thành công việc của nhân viên Nếu thay đổi thì nên tập trung vào thành phần nào của lãnh đạo tạo sự thay đổi nhằm nâng cao sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên Mở rộng hướng nghiên cứu tiếp theo với những phong cách lãnh đạo khác, để đánh giá tác động đối với sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên

Từ khóa: lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự sáng tạo, kết quả công việc

ABSTRACT

“The relationship between transformational leadership, employees’ creativity and job performance in the advertising companies in Ho Chi Minh City”

Reason for writing: This paper investigates the effects of transformational

leadership on employees’ creativity and employees’ job performance

Problem: The present study focuses on exploring the role of relationship between

transformational leadership, employees' creativity and employees’ job performance

Methods: The data has been duly validated with the help of Cronbach’s alpha,

Exploratory Factor Analysis (EFA) and Confirmatory Factor Analysis (CFA), Structural Equation Modeling (SEM) has been used for hypotheses testing A sample of 263 media executives from advertising companies in Ho Chi Minh City,

Vietnam

Results: We found that (1) transformational leadership was positively related to

employees’ creativity and job performance, (2) employees’ creativity were positively related to job performance, so that employees’ creativity were mediator

variable between transformational leadership and job performance

Conclusion: Helping leaders determine whether or not to change their leadership

style to stimulate creativity and increase the employees' job performance If you change, you should focus on which part of transformational leadership to enhance the employees’ creativity and job performance The implications of the findings along with some potential practical applications are also discussed

Keywords: transformational leadership, employees’ creativity, job performance

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

Trong bối cảnh phức tạp của môi trường toàn cầu cũng như sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin làm cho kinh tế Việt Nam phải đối mặt với rất nhiều khó khăn và thử thách Đặc biệt là cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đã tác động mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực Các tập đoàn, công ty phải đề ra các kế hoạch, chiến lược trong bối cảnh thế giới thay đổi thành thế giới

số để làm sao tiếp tục tồn tại và phát triển mạnh mẽ Lãnh đạo các tổ chức, doanh nghiệp với những áp lực cạnh tranh từ bên trong và ngoài nước, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ như ngành truyền thông, cần phải năng động, sáng tạo hơn để thích nghi, đồng thời nhằm tìm ra những phương thức phù hợp để đạt được kết quả công việc tốt nhất Bởi vì, nếu chúng ta vẫn giữ cách làm cũ, sẽ phải đối diện với nguy cơ trì trệ, phá sản, đóng cửa không xa

Sự đổi mới ngày càng được công nhận là một yếu tố cạnh tranh bền vững mà các tổ chức có thể sử dụng để đối phó với môi trường kinh tế đang thay đổi nhanh chóng (Lin và Liu, 2012) Bên cạnh đó, Amabile và cộng sự (1996) cho rằng tất cả

sự đổi mới bắt đầu với những ý tưởng sáng tạo, và việc ứng dụng các ý tưởng sáng tạo là rất quan trọng Các nhà nghiên cứu đã gợi ý rằng sự sáng tạo - sự tạo ra những ý tưởng mới là hữu ích (Amabile, 1996, 1998) và rất quan trọng cho sự tồn tại và khả năng cạnh tranh của các tổ chức (George và Zhou, 2001; Oldham và Cummings, 1996) Sự sáng tạo có ý nghĩa đối với các tổ chức, bao gồm trong phạm

vi ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên (Gilson, 2008) Do đó, điều quan trọng là xác định cả tiền đề và kết quả của sự sáng tạo của nhân viên (Zhou và Shalley, 2003) Một số nhà nghiên cứu tin rằng sự sáng tạo của nhân viên sẽ phát triển khi nhà quản trị có phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi (Jaussi và Dionne, 2003; Shin và Zhou, 2003) Các nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi cũng có thể thúc đẩy nhân viên của mình để học các khái niệm, ý tưởng và công nghệ mới, dẫn đến hành

vi sáng tạo (Jyoti và Dev, 2015) Do đó, dường như lãnh đạo tạo sự thay đổi cũng

giúp cho việc phát triển khả năng học hỏi và sáng tạo của nhân viên Tính sáng tạo của nhân viên cũng được coi là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của môi trường tổ chức (Sosik và cộng sự, 1999)

Tại Việt Nam, việc nghiên cứu lý thuyết về lãnh đạo tạo sự thay đổi và sáng tạo vẫn chưa được phổ biến, trong khi trên thế giới, sự sáng tạo thu hút sự quan tâm của rất nhiều nghiên cứu hàn lâm và ứng dụng với nhiều quan điểm khác nhau Theo Akinboye (2003) và McManus (2005), có một mối quan hệ lâu dài, phong phú

và bền chặt giữa sự sáng tạo với ngành truyền thông Lĩnh vực truyền thông hiện nay ở Việt Nam cũng đang chứng kiến sự canh tranh khốc liệt giữa các công ty trong và ngoài nước Với sự phát triển của công nghệ thông tin đã làm thay đổi hành vi tìm kiếm và mua sắm của người tiêu dùng, đây là điều kiện thuận lợi cho báo chí truyền thông phát triển, đồng thời cũng là thách thức và khó khăn đối với những đơn vị truyền thông Công chúng hiện nay với trình độ, chính kiến và đòi hỏi cao về chất lượng thông tin từ báo in, báo mạng, truyền hình, phát thanh, mạng xã hội… Hơn nữa, họ còn tích cực phản hồi, trao đổi, thảo luận về các vấn đề được đưa lên các phương tiện truyền thông tạo nên không khí dân chủ, thông tin đến từ hai chiều góp phần thúc đẩy xã hội phát triển ở cả vùng nông thôn và thành thị Nền kinh tế tri thức, công nghệ thông tin và mạng Internet đã làm biến đổi nhanh chóng

bộ mặt của thế giới hiện đại, mà theo Thomas L Friedman là “thế giới phẳng”; các trào lưu, khuynh hướng truyền thông mới mẻ đã tác động và ảnh hưởng trực tiếp vào lối sống, tâm lý, tư tưởng đạo đức của con người Do đó, để đáp ứng nhu cầu thông tin đa dạng, phong phú, kịp thời, các công ty phải luôn luôn cập nhật xu hướng mới, sáng tạo nội dung, vì đây là những yếu tố góp phần quan trọng trong việc truyền tải thông điệp của sản phẩm, dịch vụ, nhằm đánh thức nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và tiếp cận họ một cách tự nhiên, chân thực Bên cạnh đó, để góp phần đem lại hiệu quả cao hơn cho các chiến dịch truyền thông và nhãn hàng, các công ty truyền thông phải luôn đào tạo, khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao nhất, kích thích sự sáng tạo của họ nhằm tạo nên những thông điệp truyền thông gần gũi, ấn tượng, có sức hút đối với khách hàng Điều này cũng đòi hỏi các

nhà lãnh đạo cần có phong cách lãnh đạo phù hợp để phát huy được sức mạnh cá nhân cũng như sức mạnh của tập thể nhằm đạt mục tiêu đề ra Tuy nhiên, không có một phong cách lãnh đạo tuyệt đối nào có hiệu quả trong mọi tổ chức, doanh nghiệp, mà bản thân người lãnh đạo phải áp dụng linh hoạt tùy tình huống; nhưng một người lãnh đạo cần phải đáp ứng được ba yếu tố: có khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng, để định hướng các cá nhân trong tổ chức hành động vì một mục tiêu chung Phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố then chốt quyết định thành công của tổ chức, phản ánh tầm nhìn và chiến lược của người lãnh đạo, thúc đẩy nhân viên nỗ lực hành động để đạt được những kết quả cao hơn cho tổ chức Có thể thấy rằng, phong cách lãnh đạo phù hợp

sẽ giải quyết được nhiều vấn đề của tổ chức, xây dựng đội ngũ vững mạnh từ bên trong, tạo ra giá trị bên ngoài cho cả bản thân, nhân viên và tổ chức

Theo thực tế quan sát ngành truyền thông Việt Nam hiện nay, hầu như các nhân viên chưa có sự chủ động sáng tạo nhằm đạt được kết quả công việc tối ưu Các chiến dịch truyền thông giữa các công ty đều có sự tương đồng không ít thì nhiều, làm cho khách hàng cảm thấy quen thuộc và chưa để lại ấn tượng sâu sắc Mặt khác, các chính sách kích thích sự sáng tạo, học hỏi của nhân viên chưa được phổ biến quyết liệt Chính điều này làm cho một bộ phận lớn nhân viên khá thụ động, họ chỉ thực hiện theo trách nhiệm mà chưa thể hiện hết khả năng, nhiệt huyết của mình, vì vậy kết quả công việc chưa có nhiều đột phá, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty Đối với nhân viên trong ngành truyền thông, năng lực sáng tạo là yếu tố vô cùng quan trọng, do đó tiền đề và kết quả của sự sáng tạo của nhân viên là một vấn đề cần được quan tâm và nghiên cứu Trong nhiều năm qua, đã có những nghiên cứu về tác động của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự gắn kết công việc, sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên, đây là những yếu tố góp phần kết nối nhân viên với tổ chức Tuy nhiên, trên thực tế, đối với tổ chức thì điều cuối cùng đem lại giá trị của nhân viên chính là kết quả công việc của họ Mỗi nhân viên đều mong muốn góp phần xây dựng tổ chức hưng thịnh, nâng cao năng suất làm việc cũng như phát triển cá nhân Bản thân mỗi người đều có những mục tiêu riêng

bên cạnh mục tiêu chung của tổ chức, công ty mà mình làm việc Do đó, để nhân viên vừa có thể nâng cao năng lực vừa toàn tâm toàn ý cho công việc luôn là bài toán được đặt ra cho các nhà lãnh đạo

Dựa trên bối cảnh được mô tả ở trên, nghiên cứu này muốn kiểm định tác động của lãnh đạo tạo sự thay đổi đối với sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân

viên Vì vậy, đề tài nghiên cứu “Mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự

sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên: Nghiên cứu trường hợp các công

ty truyền thông tại thành phố Hồ Chí Minh” được thực hiện cho thấy tầm quan

trọng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đối với sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên tại các công ty truyền thông ở thành phố Hồ Chí Minh Hơn nữa, nghiên cứu này cũng giúp cho các nhà quản lý hoàn thiện phong cách lãnh đạo của mình và đề

ra các chính sách phù hợp để khuyến khích sự sáng tạo nhân viên – lợi thế cạnh tranh của các công ty truyền thông, tối đa hóa kết quả công việc của nhân viên nói riêng, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty và ngành truyền thông Việt Nam nói chung

Đề tài được thực hiện nhằm kiểm định mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên dựa trên số liệu khảo sát tại các công ty truyền thông ở Tp.HCM Ngoài ra, nghiên cứu còn kiểm định tác động của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến kết quả công việc của nhân viên thông thông qua yếu

tố trung gian là sự sáng tạo của nhân viên

Dựa trên bối cảnh nghiên cứu nếu trên, tác giả đề ra các mục tiêu như sau:

cứu để xác định khoảng trống lý thuyết, những vấn đề chưa được quan tâm đúng mức của các nhà nghiên cứu trước đây, từ đó xác định vấn đề, câu hỏi, giả thuyết và

mô hình nghiên cứu phù hợp với ngữ cảnh nghiên cứu

sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên dựa trên cơ sở các nghiên cứu trước đây và kết quả tổng quan tài liệu của các nghiên cứu liên quan trong nước và trên

thế giới Đo lường mức độ tác động trực tiếp của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên Đồng thời xác định vai trò trung gian giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và kết quả công việc là sự sáng tạo của nhân viên

sự sáng tạo, từ đó cải thiện kết quả công việc của nhân viên tại các công ty truyền thông ở Tp.HCM

Đối tượng nghiên cứu chính là mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên

Đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại các công ty truyền thông trên địa bàn Tp.HCM

Để đảm bảo mục tiêu và điều kiện nghiên cứu trong khuôn khổ đề tài, tác giả

đề xuất phạm vi nghiên cứu theo không gian, thời gian và nội dung, cụ thể như sau:

tại Tp.HCM

02/2019) dựa trên ý kiến đánh giá của nhân viên trong các công ty truyền thông tại Tp.HCM

Thực hiện kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng

sáng tạo và kết quả công việc cá nhân Từ những phân tích, kết quả của các nghiên cứu liên quan, tác giả xây dựng thang đo và đề xuất mô hình nghiên cứu Việc tìm kiếm và tổng hợp thông tin thông qua các kênh như thư viện trường Đại học Kinh tế TP.HCM, công trình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước, các cơ sở dữ liệu ScienDirect, EmeraldInsight, Jstor và sách tham khảo có liên quan Nghiên cứu

lý thuyết giúp phát hiện vấn đề, mối quan hệ giữa các yếu tố nghiên cứu và cung cấp các lý thuyết nền tảng, làm cơ sở để xây dựng mô hình nghiên cứu

Từ việc tổng hợp, chọn lọc thông tin dựa trên nền tảng lý thuyết, tác giả kế

thừa và điều chỉnh lại thang đo đo lường các khái niệm nghiên cứu Phương pháp thảo luận nhóm, phỏng vấn được áp dụng để điều chỉnh thang đo và các thuật ngữ cho phù hợp với môi trường nghiên cứu thực tế Đối tượng khảo sát định tính là các chuyên gia và nhân viên truyền thông tại Tp.HCM Thang đo sau khi được điều chỉnh sẽ dùng để lập bảng câu hỏi khảo sát

đo lường, phản ánh và diễn giải mối quan hệ giữa các khái niệm bắt đầu từ thiết kế bảng câu hỏi, phỏng vấn để thu thập dữ liệu và xử lý dữ liệu

Sử dụng dữ liệu khảo sát ý kiến, đánh giá của nhân viên để nghiên cứu thực nghiệm về lãnh đạo tạo sự thay đổi tác động trực tiếp đến kết quả công việc của nhân viên và thông qua vai trò trung gian là sự sáng tạo của nhân viên tại các công

ty truyền thông ở Tp.HCM Đối tượng khảo sát định lượng là nhân viên đang làm việc trong các công ty truyền thông ở Tp.HCM Phương pháp nghiên cứu định lượng được tiến hành bằng việc thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu có được thông qua thông tin được trả lời trên bảng câu hỏi khảo sát Tác giả sử dụng các công cụ

xử lý dữ liệu phổ biến như phân tích Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) để đánh giá chất lượng của thang đo và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM thông qua phần mềm SPSS, AMOS

Ý tưởng các bước nghiên cứu được mô tả bằng sơ đồ 1.1

Sơ đồ 1.1 Các bước nghiên cứu

(Nguồn: tác giả đề xuất)

VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Xác định mối quan hệ giữa LĐTSTĐ, sự sáng tạo và KQCV của nhân viên

CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

1 Có hay không tác động trực tiếp của LĐTSTĐ đến KQCV của nhân viên?

2 Có hay không tác động trực tiếp của sự sáng tạo đến KQCV của nhân viên?

3 LĐTSTĐ tác động gián tiếp đến KQCV của nhân viên thông qua sự sáng tạo như thế nào?

XÂY DỰNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1 Xác định mối quan hệ giữa LĐTSTĐ, sự sáng tạo và KQCV của nhân viên

2 Đo lường mức độ tác động của các khái niệm nghiên cứu đến KQCV

3 Xác định những đóng góp của nghiên cứu đối với lý thuyết và thực tiễn

XÂY DỰNG BIẾN ĐO LƯỜNG CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU

ĐÁNH GIÁ BỘ THANG ĐO

KIỂM ĐỊNH THANG ĐO, GIẢ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu chính thức

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu

Thông qua kết quả nghiên cứu, đề tài đã có một số đóng góp tri thức mới về mặt lý luận cũng như thực tiễn, cụ thể như sau:

nhân viên có mối quan hệ thuận chiều và trực tiếp đến kết quả công việc của nhân viên Khẳng định vai trò trung gian giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và kết quả công việc của nhân viên là sự sáng tạo của nhân viên Kế thừa và điều chỉnh bộ biến đo lường các khái niệm nghiên cứu cho phù hợp với ngữ cảnh, có thể sử dụng cho các nghiên cứu cùng chủ đề

hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên Qua đó, đưa ra các hàm ý quản trị để lãnh đạo các tổ chức, công ty tham khảo và ứng dụng nhằm thúc đẩy các quá trình này để đạt được kết quả kinh doanh tốt nhất

Dự đoán các yếu tố nhân khẩu học ở nhóm nào sẽ dẫn đến sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên cao hơn, giúp các tổ chức trong quá trình tuyển dụng Bên cạnh đó, đề tài cũng mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo nhằm thúc đẩy việc ứng dụng lý thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự sáng tạo để nhân viên nâng cao kết quả công việc ở doanh nghiệp thuộc các ngành khác trên cả nước, hoặc kiểm định sự tác động của phong cách lãnh đạo khác đối với sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên nhằm đánh giá và so sánh sự khác biệt

Đề tài nghiên cứu gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Tóm tắt chương 1

Chương 1 giới thiệu lý do chọn đề tài, các vấn đề đang tồn tại trong thực tế cần được phân tích thông qua nghiên cứu khoa học chuyên sâu Bên cạnh đó, tác giả cũng thể hiện mục tiêu, đối tượng, phương pháp và ý nghĩa của nghiên cứu nhằm định hướng các bước tiếp theo trong quá trình nghiên cứu

Ngoài ra, chương này còn giúp người đọc có một cái nhìn tổng quan về đề tài nghiên cứu để dễ dàng theo dõi các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Các lý thuyết có liên quan về lãnh đạo tạo sự thay đổi (LĐTSTĐ)

2.1.1 Khái niệm lãnh đạo

Sự thành công của một tổ chức được kỳ vọng ở những người lãnh đạo và các nhân viên tích cực, chăm chỉ làm việc và trung thành Việc quản lý nhân viên phụ thuộc phần lớn vào chất lượng lãnh đạo (Bushra và cộng sự, 2011) Những nhà lãnh đạo luôn sẵn sàng dẫn dắt để thực hiện các mục tiêu cụ thể của tổ chức, do đó, đòi hỏi họ sự cân bằng giữa các mục tiêu chung của tổ chức và nhu cầu cá nhân (Jung

và cộng sự, 2010) Lãnh đạo tạo ra sự gắn kết trong công việc cho mọi người (Shibru và Darshan, 2011), và các tổ chức hiện nay đã quan tâm nhiều hơn đến sự hiểu biết, phát triển và cải thiện tiềm năng của nhà lãnh đạo (Bushra và cộng sự, 2011) Lãnh đạo là một quá trình mà một người điều hành có thể chỉ đạo, hướng dẫn, ảnh hưởng đến hành vi và công việc của người khác nhằm hướng đến các mục tiêu cụ thể trong những tình huống nhất định, có thể tạo động lực để cấp dưới làm việc với sự tự tin và nhiệt tình

Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra định nghĩa khác nhau về lãnh đạo: Theo Koudri (1999): lãnh đạo là có khả năng đối phó với sự thay đổi, tập trung vào dài hạn và tổng thể, vượt ra khỏi vùng an toàn và chấp nhận rủi ro, họ cũng luôn đề cao giá trị đạo đức con người

Theo Adair (2002): lãnh đạo là người có khả năng thuyết phục người khác hướng đến một mục tiêu đã xác định và gắn kết một nhóm với nhau để cải thiện kết quả công việc

Boal và Hooijberg (2009): lãnh đạo là một quá trình giúp nhóm và cá nhân thiết lập những mục tiêu hiệu quả

Redmond và cộng sự (2010): lãnh đạo là quá trình đào tạo và tác động đến các hoạt động của nhóm và các thành viên trong tổ chức

Shirzad-Kebria và Shabani-Zanganeh (2011): mô tả lãnh đạo là sự tác động đến người khác để họ thực hiện nhiệm vụ một cách tự nguyện

Các định nghĩa nêu trên cho thấy có những điểm tương đồng về khái niệm lãnh đạo, đây là quá trình người lãnh đạo đào tạo, ảnh hưởng đến người đi theo để

họ tự nguyện thực hiện nhiệm vụ nhằm đạt được mục tiêu, sứ mạng của của tổ chức; và đây cũng là quan điểm của tác giả trong nghiên cứu này Tác giả không xem lãnh đạo lúc nào cũng là người đứng đầu tổ chức mà là bất kỳ người quản lý nào có thể gây ảnh hưởng đến quan điểm và hành vi của người đi theo, để họ tự nguyện hướng đến cùng một nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức, góp phần nâng cao kết quả công việc và giúp tổ chức phát triển

2.1.2 Lý thuyết về LĐTSTĐ

LĐTSTĐ là một trong những lý thuyết phổ biến nhất trong lĩnh vực lãnh đạo

mà theo Bruch và Walter (2007) cho rằng đây là một chủ đề quan trọng Hơn nữa, LĐTSTĐ còn có liên quan chặt chẽ tới một số kết quả cá nhân có tầm quan trọng đối với tổ chức như sự sáng tạo, sự hài lòng, kết quả công việc, cam kết với tổ chức, hành vi công dân tổ chức (Cheung và Wong, 2011; Omar và Hussin, 2013)

Burns (1978) đã hình thành khái niệm về LĐTSTĐ, lần lượt sau đó là các công trình của Bass (1985) và cộng sự, cũng như các nhà nghiên cứu khác Đó là một hình thức lãnh đạo trong đó các mối quan hệ được tổ chức xung quanh một mục đích chung của tập thể theo cách thay đổi, thúc đẩy, tăng cường việc thực hiện nhiệm vụ và nguyện vọng của nhân viên (Burns, 1978) Các nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi thúc đẩy nhân viên làm việc nhiều giờ hơn và sản xuất nhiều hơn dự kiến (Bass, 1985) Họ hướng dẫn nhân viên trong mọi tình huống, giúp nhân viên bất cứ khi nào cần, cung cấp kiến thức, trau dồi kỹ năng và đối xử bình đẳng với nhau (Bass, 1985; Hall và cộng sự, 2008) Trong lý thuyết của Burns (1978) và quan niệm của Bass (1985), LĐTSTĐ thường dẫn đến sự thay đổi mục tiêu và nhu cầu, làm tăng mức độ nhận thức của người đi theo, bằng cách mở rộng và nâng cao nhu cầu của họ và khuyến khích họ vượt lên lợi ích của bản thân

Ngoài ra, có rất nhiều định nghĩa về LĐTSTĐ qua các năm:

- Limsila và Ogunlana (2008) định nghĩa lãnh đạo tạo sự thay đổi khuyến khích nhân viên vượt lên trên những điều họ mong đợi bằng cách truyền cảm hứng giúp

họ nâng cao năng lực và kỹ năng giải quyết vấn đề một cách sáng tạo

- Fitzgerald and Schutte (2010, trang 495) phát biểu rằng “đây là một phong cách lãnh đạo tạo động lực bao gồm việc đưa ra tầm nhìn tổ chức rõ ràng và truyền cảm hứng cho nhân viên để hướng tới tầm nhìn này thông qua việc thiết lập kết nối với nhân viên, hiểu nhu cầu và giúp nhân viên phát huy khả năng của họ, góp phần mang lại kết quả tốt cho tổ chức”

- Theo Rao (2014) thì LĐTSTĐ là một quá trình phát triển con người, từ đó phát triển tổ chức bằng việc đạt được các mục tiêu quan trọng đã xác định và kết quả phi thường

- Saeed và cộng sự (2014) cho rằng kiểu phong cách này quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu tương lai hơn là các vấn đề ngắn hạn và cơ hội mà tổ chức phải đối mặt, thay vì xem các yếu tố bên trong và bên ngoài nội bộ là rời rạc, họ xem chúng trong một quan điểm toàn diện

* Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi

James MacGregor Burns (1978) lần đầu tiên đưa ra khái niệm LĐTSTĐ trong nghiên cứu mô tả của mình Theo Burns, LĐTSTĐ là một quá trình trong đó "các nhà lãnh đạo và những người theo sau giúp nhau tiến lên một cấp độ cao hơn về tinh thần và động lực" Theo Burns, cách tiếp cận LĐTSTĐ tạo ra sự thay đổi đáng

kể trong cuộc sống của nhân viên và các tổ chức Nó thiết kế lại nhận thức và giá trị, thay đổi kỳ vọng và nguyện vọng của nhân viên, nó không dựa trên mối quan hệ

"cho và nhận", mà dựa trên tính cách, đặc điểm và khả năng tạo ra sự thay đổi của người lãnh đạo thông qua một hình mẫu, nói lên một tầm nhìn đầy năng lượng và mục tiêu đầy thách thức Các nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi hấp dẫn theo nghĩa họ là một tấm gương đạo đức làm việc hướng tới lợi ích của nhóm, tổ chức và cộng đồng Một nhà nghiên cứu khác, Bernard M Bass (1985), đã mở rộng khái niệm của Burns (1978) bằng cách giải thích các cơ chế tâm lý làm nền tảng cho sự chuyển đổi Bass thêm vào các khái niệm ban đầu của Burns (1978) để giúp giải thích cách

tạo sự thay đổi và khả năng lãnh đạo có thể được đo lường, cũng như cách nó tác động đến động lực và kết quả của người theo sau Mức độ mà một nhà lãnh đạo là người tạo sự thay đổi, được đo lường trước tiên, về tầm ảnh hưởng của họ đối với những người theo sau Người theo sau cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành

và tôn trọng lãnh đạo vì những phẩm chất của việc tạo sự thay đổi, họ sẵn sàng làm việc chăm chỉ hơn dự kiến ban đầu Những kết quả này xảy ra bởi vì nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi cung cấp cho những người theo sau một cái gì đó nhiều hơn là chỉ làm việc để đạt được lợi ích bản thân; họ cung cấp cho những người theo sau một nhiệm vụ bằng việc truyền cảm hứng và tầm nhìn được xác định Nhà lãnh đạo tạo

sự thay đổi thúc đẩy những người theo sau thông qua sự hấp dẫn bằng phẩm chất và hành vi ảnh hưởng (trước đây gọi là uy tín), kích thích trí tuệ và quan tâm đến từng

cá nhân Ngoài ra, nhà lãnh đạo khuyến khích những người theo sau đưa ra những cách mới và độc đáo để thay đổi hiện trạng và tạo điều kiện hỗ trợ họ đạt được thành công

Các nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi tạo ra động lực và nâng cao đạo đức của cả người đi theo và chính họ (House và Shamir, 1993) Họ tương tác với những người

đi theo dựa trên các giá trị, niềm tin và mục tiêu chung, điều này tác động đến kết quả đạt được Theo Bass (1994), nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi, cố gắng thúc đẩy những người đi theo sắp xếp lại nhu cầu của họ bằng cách vượt qua lợi ích cá nhân

và phấn đấu cho nhu cầu ở mức cao hơn Lý thuyết này phù hợp với lý thuyết nhu cầu cao hơn của Maslow (1954) LĐTSTĐ là một quá trình thay đổi và tiếp cận mục tiêu dựa trên niềm tin, giá trị và thái độ giúp khai sáng các nhà lãnh đạo ‟thực

tế và có khả năng lãnh đạo tạo sự thay đổi” Các nghiên cứu cho thấy những người

đi theo và lãnh đạo thường vì lợi ích của tập thể thay vì lợi ích cá nhân Nhà lãnh đạo được yêu cầu tập trung vào nhu cầu của người đi theo để mọi người đều có thể trở thành một nhà lãnh đạo bằng cách trao quyền và tạo động lực (House và Aditya, 1997)

Các nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi được xem xét bởi khả năng xác định nhu cầu thay đổi, đạt được thỏa thuận và cam kết của người khác, tạo ra một tầm nhìn định

hướng thay đổi Phong cách lãnh đạo này giúp cấp dưới phát triển ý thức, đạo đức

và kỹ năng bằng cách truyền đạt cho họ ý nghĩa của công việc và những thách thức Những nhà lãnh đạo này tạo ra một diện mạo của sự thuyết phục và khuyến khích

về tương lai Đây là những người có tầm nhìn xa trông rộng, luôn tìm cách thu hút người đi theo để giúp họ tốt hơn, hướng tới những nhu cầu và mục đích cao hơn (Burns và cộng sự, 2003)

Trong quá trình nghiên cứu LĐTSTĐ, bảng câu hỏi khảo sát được sử dụng thường xuyên nhất trong cuộc khảo sát được gọi là "Bảng câu hỏi lãnh đạo đa phần" (MLQ 5X) Đây là bảng câu hỏi đo lường từng thành phần của LĐTSTĐ, bắt đầu với các yếu tố và phân tích của Bass (1985) Sau đó, Bass và Avolio (1994, 1995, 1997) đã đưa ra các phiên bản sửa đổi và bây giờ nhiều nhà nghiên cứu vẫn tiếp tục

mô tả và quan sát trực tiếp tâm lý và hành động của nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi để đưa ra những phiên bản khác dựa trên cơ sở của phiên bản trước đó

- Hấp dẫn bằng phẩm chất và hành vi (Idealized Influence): thành phần này đề cập đến các hành động lôi cuốn của các nhà lãnh đạo tập trung vào các giá trị, niềm tin

và sứ mệnh (Antonakis và cộng sự, 2003) Những hành động lôi cuốn này bao gồm việc nhấn mạnh những giá trị đạo đức, niềm tin quan trọng nhất của ông ấy/cô ấy và

sứ mệnh, mục đích tập thể, cũng như xem xét các tác động đạo đức đối với các quyết định của họ Nói một cách khác, những nhà lãnh đạo với các đặc điểm hấp

dẫn có thể dẫn dắt nhân viên theo cách mà họ truyền đạt (Avolio, 2005) Hành vi của người lãnh đạo sẽ làm gương cho người đi theo Nhà lãnh đạo được tin tưởng, kính trọng và nể phục, có sức ảnh hưởng đến cấp dưới

- Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation): Hartog và cộng sự (1997) đã định nghĩa nguồn cảm hứng là năng lực hành động của một nhà lãnh đạo để làm gương cho cấp dưới Truyền cảm hứng đề cập đến những phương pháp mà các nhà lãnh đạo thực hiện để truyền đạt cho những nhân viên của họ để đạt được cả mục tiêu cá nhân và tổ chức Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bằng việc truyền đạt một tầm nhìn với sự lưu loát, lạc quan và nhiệt tình, đưa ra những ví dụ tạo động lực thúc đẩy người khác (Yammarino và Dubnisky, 1994)

- Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation): kích thích trí tuệ là một trong những đặc điểm của các nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi, họ kích thích nhân viên tạo ra ý tưởng mới bằng cách khuyến khích sự sáng tạo, áp dụng những phương pháp mới khi giải quyết vấn đề Hartog và cộng sự (1997) cho rằng sự kích thích trí tuệ khuyến khích những người đi theo đặt câu hỏi về giá trị, giả định, niềm tin của họ

và thậm chí của cả những người lãnh đạo

- Quan tâm đến từng cá nhân (Individual Consideration): điều này đề cập đến việc

cư xử của lãnh đạo đối với nhân viên như những cá nhân và không chỉ là thành viên của một nhóm (Dionne và cộng sự, 2004) Các nhà lãnh đạo sẽ làm hài lòng những người theo họ bằng cách tư vấn, hỗ trợ, chú ý đến nhu cầu cá nhân và thúc đẩy người đi theo phát triển bản thân Tức là người lãnh đạo phải quan sát và nhận ra nhu cầu, mong muốn của người đi theo, đặc biệt là khát vọng đạt được thành tựu để

họ có thể phát triển bản thân ở mức cao hơn

2.2.1 Khái niệm của sự sáng tạo

Sự sáng tạo là một khái niệm khó định nghĩa, do đó các nhà nghiên cứu đã đưa

ra những khái niệm khác nhau, một số định nghĩa nó là một đặc điểm cá nhân và một số khác là một quá trình (Hassan và cộng sự, 2013)

Sáng tạo được định nghĩa là quá trình phát triển những ý tưởng mới lạ và hữu ích, có thể nâng cao hiệu quả và hiệu suất của tổ chức (Gong và cộng sự, 2009) Sáng tạo cũng có thể có nghĩa là nhân viên sử dụng một loạt các kỹ năng đa dạng của họ, khả năng, kiến thức, quan điểm và kinh nghiệm để tạo ra những ý tưởng mới, đưa ra quyết định, giải quyết vấn đề theo những cách hiệu quả (Cheung và Wong, 2011) Sự sáng tạo đề cập đến việc cá nhân tạo ra các sản phẩm, ý tưởng và quy trình mới hữu ích cho sự cải tiến (Cummings và Oldham, 1996) Sáng tạo bắt nguồn từ cá nhân tích lũy tư duy sáng tạo, kỹ năng và chuyên môn dựa trên sự giáo dục và kinh nghiệm của chính họ (Amabile, 1998; Gong và cộng sự, 2009) Theo một số nghiên cứu (Amabile, 1988; Woodman và cộng sự, 1993; Shalley và cộng

sự, 2000), có hai yếu tố chính cho sự sáng tạo cá nhân trong các tổ chức: kinh nghiệm và kỹ năng tư duy sáng tạo Kinh nghiệm chỉ ra rằng đối với nhân viên để sáng tạo, họ cần có đủ kiến thức về lĩnh vực này (Sternberg, 1999) Theo Cohen-Meitar và cộng sự (2009), khi nhân viên có những trải nghiệm tích cực và họ thấy rằng họ được trân trọng với những gì đã đóng góp cho công việc, họ sẽ có kỹ năng

tư duy để tham gia vào các hành vi sáng tạo, tạo ra những ý tưởng mới lạ, và giải quyết vấn đề một cách thông minh

Hầu hết các nghiên cứu nêu trên đều có điểm chung sáng tạo là quá trình tạo ra cái mới, kết hợp hoặc tổng hợp, cải thiện cái hiện có Trong nghiên cứu này, tác giả

sử dụng định nghĩa của Zhou và George (2001), sáng tạo là một quá trình tạo ra cái mới và hữu ích của từng cá nhân, từ đó giúp họ hoàn thành mục tiêu và cải thiện kết quả công việc một cách độc đáo, thành công

2.2.2 Tầm quan trọng của sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức

Sự sáng tạo của nhân viên có thể đóng góp vào lợi thế cạnh tranh cho tổ chức,

do đó, nó được coi là một khía cạnh quan trọng của tổ chức (Sosik và cộng sự, 1999) Đó là một quá trình vượt qua những thói quen thường ngày mà một nhân viên cam kết vượt qua để đạt được kết quả sáng tạo (Dewett, 2006) Redmond và cộng sự (1993) báo cáo rằng thái độ sáng tạo của nhân viên sẽ làm tăng thêm giá trị của một tổ chức Tầm quan trọng của sự sáng tạo đã được xác định - các tổ chức

không đổi mới hoặc sáng tạo có nguy cơ mất khả năng cạnh tranh và bền vững (Tidd, 2001) Sáng tạo đã trở thành một nền tảng trung tâm trong một loạt các nhiệm vụ, nghề nghiệp và các ngành khác nhau Hầu hết các nhà quản lý nhận ra thực tế rằng để duy trì tính cạnh tranh, họ cần nhân viên của mình tích cực tham gia vào công việc và cố gắng tạo ra sản phẩm, quy trình và phương pháp tiếp cận mới (Cekmecelioglu và Gunsel, 2013)

2.3.1 Khái niệm của kết quả công việc

Theo Chu và Lai (2011, trang 106) định nghĩa KQCV là “hành vi, ngẫu nhiên,

có thể đo lường và nhiều khía cạnh, và cũng là tổng hợp các sự cố không liên tục

mà nhân viên đã vượt qua trong một khoảng thời gian nhất định ở tổ chức”

Theo Tseng và Huang (2011), KQCV có thể được đo lường dựa trên nhiều yếu

tố như chất lượng công việc, đúng giờ, năng suất, hiệu quả đào tạo, sự phán đoán, hiệu quả công việc, hành vi và đặc điểm cá nhân

Green và Heywood (2008) cho rằng KQCV chịu ảnh hưởng bởi hai khía cạnh: một là phẩm chất cá nhân bao gồm kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ; hai là môi trường làm việc phản ánh kỳ vọng công việc, sự ghi nhận thành tích, không gian làm việc, thiết bị và chính sách đãi ngộ

Amarneh và cộng sự (2010) cho rằng KQCV là quá trình tương tác giữa ba yếu tố: kỹ năng, sự nỗ lực và điều kiện làm việc Kỹ năng bao gồm kiến thức, khả năng và năng lực của nhân viên; sự nỗ lực phản ánh quá trình cố gắng hoàn thành công việc; điều kiện làm việc đề cập đến việc thích nghi với môi trường công việc

để cải thiện năng suất của nhân viên

Theo Motowidlo và Van (1994), Goodman và Svyantek (1999), Bhatti và cộng sự (2013), KQCV bao gồm cấu trúc đa chiều: kết quả hoàn thành nhiệm vụ (task performance) và kết quả theo ngữ cảnh (contextual performance) Các hoạt động thực hiện theo ngữ cảnh phân biệt với các hoạt động thực hiện nhiệm vụ theo

ít nhất bốn điểm quan trọng (Borman và Motowidlo, 1993)

Bảng 2.1: Phân biệt kết quả hoàn thành nhiệm vụ và kết quả theo ngữ cảnh

(Nguồn: Borman và Motowidlo, 1993) Các nghiên cứu cho rằng kết quả hoàn thành nhiệm vụ bao gồm tất cả các hành vi và hoạt động chính thức của nhân viên cần thực hiện trong quá trình làm việc và dựa vào kiến thức, các nguyên tắc liên quan đến KQCV Bao gồm các hành

vi góp phần vào các hoạt động chuyển đổi và duy trì cốt lõi trong một tổ chức, chẳng hạn như sản xuất sản phẩm, bán hàng hóa, mua hàng tồn kho, quản lý cấp dưới hoặc cung cấp dịch vụ Kết quả theo ngữ cảnh đề cập đến những hoạt động của nhân viên được yêu cầu tương tác, phối hợp với người khác và thực hiện chúng theo những cách nhất định vượt ra ngoài bảng mô tả công việc của họ để hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể Những hành vi theo ngữ cảnh như vậy phục vụ cho việc giao tiếp, cải thiện mối quan hệ xã hội, giảm căng thẳng và rối loạn cảm xúc

2.3.2 Tầm quan trọng của KQCV của nhân viên trong tổ chức

Bất cứ một doanh nghiệp dù hoạt động trong lĩnh vực nào thì đội ngũ nhân viên chính là nền tảng, là bộ phận “nòng cốt” giữ vai trò quyết định đến sự phát triển hay thụt lùi của tổ chức Do đó, việc đánh giá thực hiện công việc của từng cá

Đóng góp trực tiếp hoặc gián tiếp vào

dịch vụ/sản phẩm cốt lõi của tổ chức

Hỗ trợ môi trường tổ chức, xã hội và tâm lý

Các hoạt động nhiệm vụ khác nhau giữa

các công việc khác nhau trong cùng một

tổ chức

Các hoạt động theo ngữ cảnh phổ biến cho nhiều (hoặc tất cả) công việc

Các hoạt động được quy định theo chức

năng và là hành vi mà nhân viên thực

hiện các nhiệm vụ để đổi lấy tiền lương

Hành vi theo bối cảnh, tuy nhiên, ít quy định chức năng

Các đặc điểm quan trọng của con người

để hoàn thành các hoạt động nhiệm vụ là

kiến thức, kỹ năng và khả năng

Các đặc điểm quyết định là phẩm chất

và ý muốn của nhân viên, như tình nguyện, giúp đỡ, kiên trì, v.v…

nhân, để từ đó giúp họ khắc phục điểm yếu và phát huy điểm mạnh, trau dồi chuyên môn nhằm cống hiến nhiều hơn cho tổ chức là việc không thể bỏ qua

Để có thể tồn tại và thành công trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, các tổ chức phải đối mặt với nhiều thách thức khác nhau, vì thế việc nâng cao KQCV của nhân viên được đặt lên hàng đầu trong các cuộc họp của ban lãnh đạo KQCV được xem là một yếu tố cốt lõi trong việc quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, là yếu tố quan trọng đối với kết quả hoạt động của tổ chức (Roth và cộng sự, 2012; Shooshtarian và cộng sự, 2013) Tầm quan trọng này xuất phát từ ý tưởng rằng KQCV của từng nhân viên sẽ ảnh hưởng đến kết quả tổng thể của tổ chức (Pushpakumari, 2008)

Những nhà LĐTSTĐ có nhiều kiến thức, linh hoạt, chủ động và có khả năng dẫn dắt bản thân và cấp dưới nắm bắt những thay đổi, nỗ lực hơn nữa để đáp ứng sự cạnh tranh ngày càng tăng (Ahangar, 2009) Các nhà lãnh đạo với tư duy thay đổi

có khuynh hướng đưa nhân viên vượt ra ngoài lợi ích riêng của họ vì lợi ích của các nhóm, tổ chức hoặc xã hội (Ergeneli và cộng sự, 2007) Họ có thể thay đổi các nhóm hoặc tổ chức bằng cách giao tiếp và thiết lập một tầm nhìn, truyền cảm hứng

để đạt được sứ mệnh (Mcshane và Glinow, 2003) Đây là nhân tố chính thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên và tác động rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh, chẳng hạn như hiệu quả, hiệu suất, sự thành công, sự sống còn và tính bền vững của tổ chức

Các nghiên cứu về lãnh đạo đã cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo

và hành vi sáng tạo của nhân viên (Amabile, 1996) Bennis và Nanus (1985) cho rằng những người đi theo các nhà LĐTSTĐ sẽ có sự tự tin và niềm tin vào các nhà lãnh đạo của họ Sự tin tưởng này cuối cùng sẽ khuyến khích họ chấp nhận rủi ro cho việc thực hiện các nhiệm vụ tổ chức Mayer và cộng sự (1995) báo cáo rằng các nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi kích thích tư duy phê phán và khuyến khích những người theo sau chấp nhận rủi ro và chủ động Họ đảm bảo rằng những người theo sau có sự hỗ trợ đối với hành vi mạo hiểm và chấp nhận hậu quả của những người đi

theo Sự hỗ trợ này thay đổi thái độ của nhân viên và khuyến khích họ tham gia vào các quy trình làm việc sáng tạo (Hartog, 2003) Các nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi phát triển các quy trình mới để hoàn thành công việc và mong muốn đối mặt với những thách thức ngày càng lớn, phát triển khả năng sáng tạo của những nhân viên (Howell và Avolio, 1993), thông qua sự kích thích trí tuệ và tạo động lực (Mumford

và cộng sự, 2002; Jung và cộng sự, 2003) Động lực giữa các nhân viên thúc giục họ

nỗ lực hơn trong việc giải quyết vấn đề và họ sẵn sàng làm việc sáng tạo (Avolio và Bass, 1988) Cheung và Wong (2011) chỉ ra rằng có một mối quan hệ tích cực giữa LĐTSTĐ và sự sáng tạo của nhân viên bởi phong cách lãnh đạo đó thách thức nhân viên và tiếp thêm sinh lực cho họ tìm kiếm cách tiếp cận mới cho công việc (Yunus

và Anuar, 2012) Podsakoff và cộng sự (1990) lập luận rằng, khi các nhà lãnh đạo hỗ trợ nhân viên trong việc giải quyết vấn đề, nó khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động sáng tạo Oldham và Cummings (1996) phát hiện ra rằng nhân viên sẽ tham gia nhiều hơn vào các hoạt động sáng tạo khi họ được giám sát theo phong cách hỗ trợ Sosik và cộng sự (1997) thấy rằng, so với các hình thức lãnh đạo khác, LĐTSTĐ hiệu quả hơn trong việc khuyến khích người đi theo suy nghĩ rộng hơn và

áp dụng các quy trình tư duy, khám phá vấn đề nhằm mang lại nhiều ý tưởng và giải pháp sáng tạo hơn Từ những nghiên cứu nêu trên, tác giả đưa ra giả thuyết:

 H1: LĐTSTĐ có tác động cùng chiều đến sự sáng tạo của nhân viên

 H1a: Thành phần hấp dẫn bằng phẩm chất và hành vi có tác động cùng chiều đến sự sáng tạo của nhân viên

 H1b: Thành phần truyền cảm hứng có tác động cùng chiều đến sự sáng tạo của nhân viên

 H1c: Thành phần kích thích trí tuệ có tác động cùng chiều đến sự sáng tạo của nhân viên

 H1d: Thành phần quan tâm đến từng cá nhân có tác động cùng chiều đến sự sáng tạo của nhân viên

2.5 Mối quan hệ giữa LĐTSTĐ và KQCV của nhân viên

Các yếu tố ảnh hưởng đến KQCV của nhân viên luôn là lĩnh vực quan trọng trong việc nghiên cứu của tổ chức (Chi và Pan, 2012)

Mối quan hệ tương quan giữa LĐTSTĐ với KQCV của nhân viên được minh chứng bởi hàng loạt các lý thuyết về lĩnh vực như bảo hiểm hay công nghệ thông tin

Một số tác giả đã chỉ ra mối quan hệ giữa LĐTSTĐ và KQCV của nhân viên được thể hiện ở bảng 2.2 Cho rằng LĐTSTĐ có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến KQCV của nhân viên

Bảng 2.2: Các nghiên cứu thể hiện mối quan hệ giữa LĐTSTĐ và KQCV

độc lập

Biến phụ thuộc

Tác động

Yaping Gong, Jia-Chi Huang

và Jiing-Lih Farh (2009) LĐTSTĐ KQCV của

nhân viên +

Ya-Ti Hsu (2016) LĐTSTĐ KQCV của

nhân viên + Ra’ed Masa’deh, Bader

Yousef Obeidat và Ali Tarhini

Jorge Matute (2018) LĐTSTĐ KQCV của

nhân viên + (Nguồn: tác giả tổng hợp)

Các kết quả nghiên cứu của một số tác giả ở bảng 2.2 đều cho thấy LĐTSTĐ

có ảnh hưởng đến KQCV của nhân viên Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết:

 H2: LĐTSTĐ có tác động cùng chiều đến KQCV của nhân viên

 H2a: Thành phần hấp dẫn bằng phẩm chất và hành vi có tác động cùng

chiều đến KQCV của nhân viên

 H2b: Thành phần kích thích trí tuệ có tác động cùng chiều đến KQCV của

nhân viên

 H2c: Thành phần kích thích trí tuệ có tác động cùng chiều đến KQCV của

nhân viên

 H2d: Thành phần quan tâm đến từng cá nhân có tác động cùng chiều đến

KQCV của nhân viên

Sự sáng tạo không chỉ là yếu tố quyết định quan trọng đối với kết quả của tổ chức, mà còn tạo điều kiện làm việc hiệu quả giữa các nhân viên Khi nhân viên thể hiện sự sáng tạo trong công việc, họ tạo ra nhiều ý tưởng mới lạ và hữu ích hơn, từ

đó phương pháp làm việc được cải thiện (Shalley và cộng sự, 2004) Những năm gần đây, nhiều nhà nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa sự sáng tạo và KQCV của nhân viên

Cho rằng LĐTSTĐ và định hướng học tập của nhân viên có tác động dương

và cùng chiều đến sự sáng tạo của nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến KQCV Song song đó, vai trò trung gian của sự tự chủ sáng tạo cho thấy, những nhân viên có

sự tự chủ cao hơn sẽ đặt ra mục tiêu sáng tạo hơn Nghiên cứu thể hiện sự sáng tạo của nhân viên có liên quan tích cực tới KQCV Trong khi các nghiên cứu trước đây đã cho thấy mối quan hệ tích cực giữa sự sáng tạo và thành tích trong một môi trường học tập (Gilson, 2008), thì nghiên cứu đã chứng minh được mối quan hệ này trong một môi trường làm việc Hơn nữa, nghiên cứu còn đưa ra được phương pháp đo lường KQCV của nhân viên Tuy nhiên, nghiên cứu đo lường LĐTSTĐ với sự tự chủ sáng tạo tại cùng một thời điểm Như vậy, đối với nhân viên mới chưa có nhiều thời gian để thích ứng với phong cách LĐTSTĐ của quản lý thì kết quả khảo sát sẽ không thấy được mối quan hệ của hai yếu tố này Hoặc sự sáng tạo của nhân viên có thể đã tồn tại trước khi đo lường tác động của LĐTSTĐ Dữ liệu khảo sát được thu thập từ ý kiến của các nhân viên trong ngành

bảo hiểm với các biến nhân khẩu học gồm giới tính, độ tuổi, trình độ, thâm niên làm việc, chức vụ

Sơ đồ 2.1 Mô hình nghiên cứu của Yaping Gong và cộng sự (2009)

LĐTSTĐ có những tác động tích cực đến KQCV theo hai cách: một là LĐTSTĐ – khả năng học hỏi của nhân viên – sự sáng tạo của nhân viên – KQCV, hai là LĐTSTĐ – khả năng học hỏi của nhân viên – KQCV, cho thấy khả năng học hỏi và sự sáng tạo của nhân viên là biến trung gian trong mô hình này

Tuy nhiên, đối tượng khảo sát được giới hạn với các nhân viên trong ngành bảo hiểm ở Đài Loan gồm các yếu tố nhân khẩu học: giới tính, độ tuổi, trình độ; chưa có tính khái quát cho mọi ngành Và mặc dù mẫu bao gồm các công ty trong nước và nước ngoài, nhưng dữ liệu cuối cùng thu thập được chỉ từ các công ty trong nước

Sự sáng tạo của nhân viên

Sự tự chủ sáng tạo của nhân viên

KQCV của nhân viên

Sơ đồ 2.2 Mô hình nghiên cứu của Ya-Ti Hsu (2016)

Tác giả đã chứng minh rằng sự sáng tạo có ảnh hưởng tích cực với KQCV của nhân viên Nghiên cứu chỉ ra rằng sự sáng tạo là trung gian của trạng thái tích cực trong công việc và KQCV của nhân viên Một trong những mục tiêu của các tổ chức

là nâng cao hiệu suất công việc và sự sáng tạo đóng vai trò là một phần quan trọng trong việc hiện thực hóa mục tiêu này bằng cách thúc đẩy sự đổi mới tổ chức và KQCV của nhân viên (Madrid và cộng sự, 2014)

Nhìn chung, kết quả của các các nghiên cứu trên đều cho thấy mối quan hệ thuận chiều giữa sự sáng tạo và KQCV của nhân viên Do đó, tác giả dự đoán:

 H3: sự sáng tạo có tác động cùng chiều đến KQCV của nhân viên

Với 11 giả thuyết được xây dựng trong quá trình tóm lược lý thuyết có liên quan, mô hình nghiên cứu của đề tài được xây dựng dựa trên mối quan hệ giữa ba khái niệm lý thuyết: LĐTSTĐ, sự sáng tạo của nhân viên và KQCV của nhân viên Trong đó khái niệm LĐTSTĐ là biến độc lập gồm các thành phần: hấp dẫn bằng phẩm chất và hành vi, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm đến từng cá nhân, có tác động trực tiếp và tác động gián tiếp đến KQCV của nhân viên, sự sáng tạo của nhân viên với vai trò trung gian của mối quan hệ này

LĐTSTĐ

Sự sáng tạo của nhân viên

Khả năng học hỏi của nhân viên

KQCV của nhân viên

Mô hình nghiên cứu đề xuất có thể được minh họa theo sơ đồ như sau:

Sơ đồ 2.3 Tác động của các thành phần LĐTSTĐ đến sự sáng tạo và KQCV

của nhân viên

(Nguồn: tác giả đề xuất)

Sơ đồ 2.4 Tác động của LĐTSTĐ đến sự sáng tạo và KQCV của nhân viên

(Nguồn: tác giả đề xuất)

Kết quả công việc của nhân viên

Lãnh đạo tạo sự

thay đổi

Sự sáng tạo của nhân viên

KQCV của nhân viênLãnh đạo tạo sự thay đổi

H2

Tóm tắt chương 2

Nội dung chương 2 trình bày các lý thuyết nền tảng liên quan đến vấn đề nghiên cứu bằng cách tổng hợp các tài liệu, các công trình của những tác giả ở nước ngoài Từ đó, tác giả phân tích và xây dựng mô hình nghiên cứu, những giả thuyết

có ý nghĩa cần được nghiên cứu lại ở Việt Nam, các vấn đề cần được giải thích sâu

và những khía cạnh cần bổ sung trong bài nghiên cứu

Thông qua tài liệu tham khảo, tác giả thể hiện một cái nhìn tổng quát về vấn

đề đang nghiên cứu, đồng thời đánh giá và mở rộng những kết quả trước đây, nhằm nâng cao tính khoa học và thực tiễn của nghiên cứu

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Tổng kết các nghiên cứu thực hiện ở chương 2 đã giới thiệu khái niệm, phân loại và tác động của LĐTSTĐ đến sự sáng tạo và KQCV của nhân viên Tác giả tiếp tục thực hiện nghiên cứu định tính và định lượng cho nghiên cứu của mình Tuần tự tiến hành các bước trong quy trình nghiên cứu được mô tả ở sơ đồ 3.1

Sơ đồ 3.1 Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: tác giả đề xuất)

Nghiên cứu định lượng chính thức

Cơ sở lý thuyết Bối cảnh nghiên cứu

ở Việt Nam

Nghiên cứu định tính

Giả thuyết và mô

hình nghiên cứu

Xây dựng bộ biến đo lường các khái niệm

Nghiên cứu định lượng sơ bộ

Kiểm định thang đo, phân tích EFA

Bộ biến đo lường chính thức

Bảng câu hỏi và khảo sát chính thức

Phân tích Cronbach’s alpha Phân tích EFA, CFA Kiểm định mô hình và giả thuyết bằng SEM

Phân tích mô hình đa nhóm Kiểm định sự khác biệt