Đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn bó của nhân viên nghiên cứu trường hợp tại công ty tnhh mtv dầu khí thành phố hồ chí minh

Trang 1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGUYỄN TẤT THÀNH LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ NGÀNH: 8340101ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN NGHIÊN C

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGUYỄN TẤT THÀNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 8340101

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO

SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TẠI CÔNG TY TNHH MTV DẦU KHÍ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Học viên thực hiện: Lương Văn Hoàng Hướng dẫn khoa học: TS Huỳnh Thanh Điền

TÓM TẮT

Nghiên cứu nhằm mục đích xây dựng mô hình các nhân tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH MTV dầu khí TPHCM Qua tổng hợp các nghiên cứu liên quan, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu

gồm 6 nhân tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên; cụ thể: (1) môi trường làm việc, (2) bản chất công việc, (3) đào tạo và phát triển; (4) cấp trên, (5) lương và (6) đồng nghiệp Để đạt độ tin cậy trong nghiên

cứu, tác giả kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng

và cỡ mẫu dùng cho nghiên cứu là (n =285) Sau cùng qua kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình đề xuất nghiên cứu là phù hợp và tất cả các nhân tố đều có tác động đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Dầu khí TPHCM; cụ thể được sắp xếp theo thứ tự từ lớn đến nhỏ dần là (1) môi trường làm việc, (2) bản chất công việc, (3) đào tạo và phát triển; (4) cấp trên, (5) lương và (6) đồng nghiệp Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản trị tại Công ty TNHH MTV Dầu khí TPHCM xây dựng giải pháp tác động đến sự gắn bó của nhân viên và cũng là tài liệu tham khảo về công tác quản trị nhân sự và đặc biệt là trong vấn đề tạo sự gắn bó của nhân viên

đã tận tình hướng dẫn cụ thể chi tiết và góp ý phương pháp nghiên cứu và nội dung đề tài luận văn

Các bạn học viên cao học trường Đại học Nguyễn Tất Thành đã động viên, đồng hành cùng Tác giả trong thời gian thực hiện luận văn

Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù Tác giả đã cố gắng, nỗ lực

để hoàn thiện, trao đổi và tiếp thu ý kiến đóng góp của thầy, cô và bạn bè, Tuy nhiên nghiên cứu không tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót Tác giả xin cam đoan là công trình do chính tác giả nghiên cứu, tham khảo nhiều tài liệu, bài báo khoa học để hoàn thành Rất mong nhận được những thông tin góp ý của Quý thầy, cô và bạn đọc

TP HCM, Ngày tháng năm

2022

LƯƠNG VĂN HOÀNG

TRANG XÁC NHẬN CỦA HỘI ĐỒNG

Chủ tịch hội đồng: học vị

GVHD học vị

Phản biện 1 học vị

Phản biện 2 học vị

Thư ký học vị

LỜI CAM KẾT

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số

liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công

bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn

MỤC LỤC

TÓM TẮT i

LỜI CẢM ƠN ii

LỜI CAM KẾT iv

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC HÌNH ix

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT x

PHẦN I: MỞ ĐẦU 1

1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Dầu khí TPHCM 1

2 Nền tảng, cơ sở của vấn đề nghiên cứu 4

3 Mục tiêu nghiên cứu 6

4 Câu hỏi nghiên cứu 6

5 Đối tượng nghiên cứu 6

6 Phạm vi nghiên cứu 6

7 Phương pháp nghiên cứu 7

8 Ý nghĩa của nghiên cứu 7

9 Kết cấu của luận văn 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 9 1.1 Tổng quát về khái niệm sự gắn bó 9

1.2 Khái niệm sự gắn kết 11

1.3 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó 12

1.3.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 12

1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) 12

1.3.3.Thuyết nhu cầu thành đạt của Mc Clelland (1985) 13

1.3.4 Lý thuyết trao đổi xã hội (SET) 13

1.3.5 Thuyết tự quyết định của Deci và Ryan 14

1.4 Tổng quan nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự gắn bó 14

1.4.1 Tổng quan trong nước 14

1.4.2 Tổng quan nước ngoài 15

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 28

2.1 Thực trạng về công ty 28

2.2 Tầm nhìn sứ mệnh- giá trị cốt lõi- triết lý kinh doanh- chính sách chất lượng 29

2.3 Sơ đồ tổ chức phòng ban trong công ty 31

2.4 Sản phẩm - Dịch vụ 31

2.5 Thực trạng tại Saigon Petro 32

2.5.1 Thực trạng tiếp thị nội bộ 32

2.5.2 Thực trạng Thương hiệu và thị trường cạnh tranh của các Thương hiệu khác 34

2.5.3 Thực trạng về thị phần và sản lượng bán hàng 38

2.5.4 Tình hình biến động nhân sự 41

2.6 Phương pháp nghiên cứu 41

2.6.1 Phương pháp nghiên cứu: thực hiện thông qua 2 giai đoạn 41 2.6.2 Quy trình nghiên cứu 45

2.7 Kết quả phân tích 46

2.7.1 Phân tích thống kê mẫu 46

2.7.2 Phân tích cronbach’s alpha 48

2.7.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha48 2.7.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA các biến độc lập và biến phụ thuộc 50

2.8 Phân tích tương quan 54

2.9 Kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu 55

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN 59 3.1 Giải pháp về cấp trên 59

3.2 Giải pháp về bản chất công việc 60

3.3 Giải pháp về lương 61

3.4 Giải pháp về môi trường làm việc 63

3.5 Giải pháp về đào tạo & phát triển 64

3.6 Giải pháp về đồng nghiệp 65

PHẦN III: KẾT LUẬN 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO 70

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Tổng hợp các thành phần tác động đến sự gắn bó của nhân viên

16

Bảng 1.2: Tổng hợp giả thuyết nghiên cứu 27

Bảng 2.1: Số lượng phân bổ nhân sự phòng Marketing 33

Bảng 2.2: Sản lượng bán hàng tại Saigon Petro (ĐVT: Lít) 39

Bảng 2.3: Doanh thu bán hàng Saigon Petro (ĐVT: Lít) 39

Bảng 2.4: tình hính biến động nhân sự 41

Bảng 2.5: Thang đo chính thức sau khi khảo sát định tính 43

Bảng 2.6: thống kê giới tính mẫu 46

Bảng 2.7: Thống kê thu nhập của mẫu 46

Bảng 2.8: Thống kê vị trí công tác của mẫu 47

Bảng 2.9: Thống kê vị trí công tác của mẫu 47

Bảng 2.10: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của các biến độc lập và biến phụ thuộc lần 1 48

Bảng 2.11: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của các biến độc lập và biến phụ thuộc lần 2 50

Bảng 2.12: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của các biến độc lập và biến phụ thuộc 51

Bảng 2.13: Tổng phương trích của tất cả các nhân tố 51

Bảng 2.14: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 52

Bảng 2.15: Ma trận tương quan 54

Bảng 2.16: Tóm tắt mô hình 56

Bảng 2.17: Phân tích phương sai ANOVA 56

Bảng 2.18: Bảng tóm tắt các hệ số hồi quy 56

Bảng 3.1: Giá trị trung bình thang đo cấp trên 59

Bảng 3.2: Giá trị trung bình thang đo bản chất công việc 60

Bảng 3.3: Giá trị trung bình thang đo lương 62

Bảng 3.4: Giá trị trung bình thang đo môi trường làm việc 63

Bảng 3.5: Giá trị trung bình thang đo môi trường làm việc 64

Bảng 3.6: Giá trị trung bình thang đo đồng nghiệp 65

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 22

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công Ty Saigon Petro 31

Hình 2.2: Thị trường dầu nhớt cho phân khúc dầu công nghiệp 37

Hình 2.3: Thị phần dầu nhớt tại Việt Nam 38

Hình 2.4: Quy trình nghiên cứu 45

PHẦN I: MỞ ĐẦU

1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Dầu khí TPHCM

Công ty TNHH MTV Dầu khí TP.HCM (Saigon Petro Co.,Ltd) được hình thành năm 1986, tên gọi trước đây là Xí nghiệp LDCBDK TPHCM và Công ty Dầu khí TPHCM Saigon Petro Co.,Ltd là đơn vị kinh doanh và xuất nhập khẩu xăng dầu, khí đốt của cả nước

Quá trình 35 năm xây dựng và phát triển của Công ty TNHH một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh

 Giai đoạn Xí nghiệp Liên doanh chế biến Dầu khí:

Được thành lập “theo Quyết định số 82/QĐ-UB ngày 19/6/1986 của UBND.TP HCM Khi mới thành lập, tổng số CB CNV chỉ có 22 người, trong đó

có 1 phó tiến sĩ, 7 kỹ sư Đến năm 1993 số CBCNV toàn công ty là 209 người, trong đó có 4 người trên đại học, 52 người tốt nghiệp đại học Đây là đội ngũ đã được đào tạo qua môi trường thực tế, là nguồn nhân lực quan trọng để đưa Saigon Petro phát triển đi lên”

Tính đến năm 1993: “Xí Nghiệp Liên Doanh chế biến Dầu Khí TP HCM đã tạo dựng được rất nhiều cơ sở vật chất phục vụ sản xuất và kinh doanh, cụ thể”:

 “Khu bồn chứa xăng dầu có tổng sức chứa 50.000 tấn có trang bị hệ thống đường ống công nghệ và hệ thống PCCC đầy đủ, một cầu cảng có thể tiếp nhận tàu 10.000 DWT, một cầu khác có thể tiếp nhận tàu đến 20.000 DWT, trạm cấp phát xăng dầu đường bộ và đường thủy với công suất 2.600 m3/ngày”

 “Nhà máy lọc dầu mini đã được lập dự án đầu tư mở rộng lên 350.000 tấn/năm”

 “Hệ thống tồn trữ và chiết nạp LPG có công suất chiết nạp 12.000 tấn/năm”

 “Các nhà xưởng, thiết bị phục vụ SXKD cũng được đầu tư đầy đủ, đáp ứng nhu cầu hoạt động của Saigon Petro”

Hiện tại nhà máy gồm có các phân xưởng sản xuất chính:

 Phân xưởng chưng cất Condensate với công suất thiết kế là 350.000 tấn/năm Nguyên liệu là Condensate Thiết bị chính là cột chưng luyện C-07 dạng đĩa van với 25 đĩa, ngoài ra còn có các thiết bị phụ trợ: lò gia nhiệt, thiết bị trao đổi nhiệt, bình tách, bơm, van… Phân xưởng chưng cất Condensate: gồm một cột chưng cấp chính, nguồn nguyên liệu xử lý

là Condensate nhập từ nước ngoài và từ nhà máy chế biến khí Dinh Cố Chức năng của phân xưởng này là cho sản phẩm gồm Naphta 1, Naphta 2

và Bottoms Naphta 1 và Naphta 2 dùng phối trộn với xăng có chỉ số octan cao nhập từ nước ngoài để tạo thành xăng có chỉ số octan mong muốn Phần Bottoms làm nguyên liệu cho phân xưởng chưng cấp mini

 Phân xưởng mini với công suất thiết kế là 120.000 tấn/ năm Phân xưởng chứng cất này gồm 2 cột chưng cất chính, nguồn nguyên liệu xử

lý là Bottoms của phân xưởng chưng cất Condensate Chức năng của phân xưởng này là tạo các sản phẩm: kérosène, Diesel oil và Fuel oil

 Phân xưởng chưng cất khí hóa lỏng (LPG): phân xưởng này bao gồm một tháp chưng cất được bố trí nối tiếp với phân xưởng chưng cất Condensate Nguồn nguyên liệu là khí chưa được ngưng tụ ở đỉnh tháp chưng cấp Condensate, được nén ở áp suất cao 1000 Kpa, hóa lỏng trước khi vào tháp chưng LPG Chức năng của phân xưởng này là tách C3 và C4 ở đáy tháp nhằm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng sinh hoạt và hoạt động sản xuất công nghiệp Khí thu ở đỉnh tháp được dẫn ra đuốc để đốt Phân xưởng này hoạt động gián đoạn do phụ thuộc và lượng khí ở phân xưởng Condensate

 Ngoài ra, bên cạnh phân xưởng chính còn có các phân xưởng phụ khác phục vụ cho quá trình sản xuất như: Phân xưởng xử lý nước sinh hoạt, nước tuần hoàn trong các thiết bị trao đổi nhiệt, nước thải nhà máy Phân xưởng phòng cháy chữa cháy, phân xưởng máy nén, lò gia nhiệt,

lò hơi

 Các bồn, bể chứa condensate và sản phẩm nhà máy

Bên cạnh đó: “quy định về kinh doanh xăng dầu khá chặt chẽ Đây là ngành kinh doanh có điều kiện, là mặt hàng do Nhà nước quản lý, nên các quy định cơ chế chính sách đặt ra phải đảm bảo cho việc quản lý hoạt động này lành mạnh, phát

mới được tham gia và cấp phép để hoạt động trên thị trường Ngoài ra, doanh nghiệp

cầu doanh nghiệp phải báo cáo định kỳ cũng như trong trường hợp có thay đổi, cơ

Với những báo cáo, rà soát hằng năm, doanh nghiệp nào không đáp ứng được yêu

các hành vi vi phạm chủ yếu như thay đổi đo lường làm sai lệch kết quả, không

nhận đủ điều kiện đã hết hiệu lực, bán xăng dầu không phù hợp với quy chuẩn,

Nhằm phát huy lợi thế, nâng cao năng lực cạnh tranh tại thị trường khu vực phía Nam và Nam Trung Bộ , hiện nay SAIGON PETRO đã và đang triển khai thực hiện các dự án lớn :

- Nâng cấp công nghệ Nhà Máy Lọc Dầu Cát Lái để sản xuất sản phẩm xăng chất lượng cao ( xăng RON 95 ), để pha trộn ra thành phẩm mà không cần phải nhập khẩu

- Phát triển thêm các cửa hàng bán lẻ xăng dầu trực thuộc công ty

- Sản xuất nhiên liệu sinh học và hóa chất phục vụ ngành dầu khí

- Nâng sức chứa của kho chứa LPG tại Cát Lái thêm 2000 tấn

- Nâng sức chứa của kho xăng dầu Cát Lái thêm 19000 m3

- Xây dựng trung tâm nghiên cứu chế biến xăng dầu tại Bình Triệu

2 Nền tảng, cơ sở của vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế chung cho thấy Việt Nam ngày càng hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, nền kinh tế đất nước đang có sự chuyển mình mạnh mẽ thì bất

cứ ngành nào, doanh nghiệp hay địa phương nào cũng phải ý thức và sẵn sàng đối mặt với những khó khăn, thách thức và cơ hội mới Trước tình hình như vậy,

để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi Điều đó đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải đặt công tác quản trị nguồn nhân

sự lên hàng đầu Lâu nay, nhân lực luôn được xem là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Một doanh nghiệp

có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng hiện đại nhưng nếu thiếu lực lượng lao động giỏi và có chuyên môn cao thì doanh nghiệp

đó khó có thể tồn tại và phát triển lâu dài và khó tạo dựng được lợi thế cạnh tranh

Tuy nhiên, con người là một thực thể xã hội, chịu sự chi phối của nhiều hoạt động khác nhau Trong xã hội hiện đại ngày nay các áp lực từ công việc, cuộc sống ngày càng tăng lên, vì vậy việc nghiên cứu tìm ra giải pháp làm tăng

sự hài lòng của con người đối với công việc, cuộc sống là cần thiết Việc nghiên cứu hành vi, việc thỏa mãn nhu cầu của con người đã được thực hiện từ rất lâu với nghiên cứu nổi tiếng của Maslow, của Herzberg… được ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực

Trước tình hình và bối cảnh chung như vậy cho thấy nhiều doanh nghiệp sẽ có những thay đổi về mặt quản trị nhân sự và làm thế nào để có thể giữ chân người lao động có chất lượng cao và giải pháp nào là giải pháp tốt để nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức là một câu hỏi đầy sự thách thức cho các nhà quản trị trong bối cảnh hội nhập toàn cầu và công nghiệp 4.0 như hiện nay Bên cạnh đó việc áp dụng các lý thuyết liên quan đến động lực trong quá trình quản trị nhân sự hiện nay tại các doanh nghiệp ra sao Nguồn nhân lực hiện nay đã được quản lý và quan tâm như thế nào? Có phải “chế độ đãi ngộ, tiền lương, môi trường làm việc, điều kiện làm việc, phúc lợi, thăng tiến nghề nghiệp”… có thực sự là những giải pháp tốt nhất để giữ chân người lao động và làm cho nhân viên gắn bó hơn với tổ chức Việc này cần phải có những nghiên cứu thực nghiệm thực tế để đánh giá lại

vì trong bối cảnh tình hình kinh tế mới như hiện nay ắt hẳn sẽ có những giải pháp hay những nhân tố khác ảnh hưởng vào sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức Trong bối cảnh chung đó thì Công Ty TNHH MTV Dầu khí TPHCM (SAIGON PETRO) cũng không ngoại lệ; cụ thể qua tổng hợp tình hình chung cho thấy Công ty TNHH MTV Dầu khí TPHCM (SAIGON PETRO) có sự phát triển cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế và là một đầu tàu trong cung cấp nhiên liệu cho cả nước Vì vậy việc thực hiện các kế hoạch trọng tâm và chiến lược của công ty một lần nữa cho thấy Ban quản trị của SAIGON PETRO đã có những chiến lược trọng tâm cụ thể rõ ràng Về chiến lược là phát triển và tạo lợi thế cạnh tranh đã được nêu rất rõ ràng trong nội bộ công ty; tuy nhiên công tác quản trị nguồn nhân lực làm sao cho hiệu quả và làm sao để duy trì động lực làm việc và quan trọng nhất là làm sao nhân viên gắn bó lâu dài hơn với SAIGON PETRO thì không được quan tâm và chưa thật sự có giải pháp nào cụ thể và rõ ràng Điển hình hiện tại tình hình nghỉ việc tại công ty thường diễn ra sau mỗi đợt lễ tết và đặc biệt là sau khi nghỉ tết nhiều nhân viên không trở lại làm việc như bình thường mà chuyển sang hoặc gia nhập các công ty khác và tình hình này đã làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Trước tình hình đó Ban Quản Trị của công ty có xem xét và trao đổi cùng với trưởng phòng nhân sự và cũng đã có những giải pháp cơ bản bước đầu như tăng lương cho những nhân viên làm lâu năm, tăng thêm phúc lợi cho nhân viên, thăng cấp cho những nhân viên làm lâu năm và có nhiều đóng góp cho công ty; tuy nhiên những giải pháp đó chỉ làm giảm đi tỉ lệ nghỉ việc phần nào nhưng chưa chấm dứt triệt để tình trạng nghỉ việc hiện nay Vậy những giải pháp đã cải thiện như trên cho thấy vẫn chưa làm cho nhân viên gắn bó hơn, phải chăng còn những yếu

tố khác tác động đến sự gắn bó mà ban quản trị công ty chưa quan tâm và chưa vận dụng vào công ty của mình Do đó, để nhân viên gắn bó hơn cần có nghiên cứu tiếp theo để làm rõ hơn những nhân tố tác động đến sự gắn bó Xuất phát từ thực tế này, tác giả chọn đề tài nghiên cứu cho mình là: “Đề xuất các giải pháp

nâng cao sự gắn bó của nhân viên nghiên cứu trường hợp tại công ty TNHH MTV Dầu Khí TPHCM” với mong muốn tìm được các nhân tố tác động đến sự

gắn bó của nhân viên để các nhà quản trị tại công ty TNHH MTV dầu khí

TPHCM có sự điều chỉnh các chính sách đối với nhân viên cho phù hợp hơn để cho nhân viên gắn bó hơn với Công ty

3 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm tìm ra các nhân tố cụ thể tác động vào sự gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH MTV dầu khí TPHCM Do vậy, nghiên cứu này nhằm cụ thể như sau:

- Đo lường mức độ tác động mạnh yếu của các nhân tố đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty TNHH MTV Dầu khí TPHCM

- Điều chỉnh và bổ sung thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó công việc của nhân viên và thang đo sự gắn bó công việc của nhân viên

- Đề xuất giải pháp để làm tăng sự gắn bó công việc của nhân viên

4 Câu hỏi nghiên cứu

- Phương pháp nào phù hợp để đo lường mức độ tác động của các nhân tố đến sự gắn bó công việc của nhân viên ?

- Làm thế nào để điều chỉnh và bổ sung các thang đo lường những nhân tố tác động vào sự gắn bó công việc của nhân viên?

- Giải pháp nào là phù hợp để nâng cao sự gắn bó của nhân viên ?

5 Đối tượng nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn bó của

nhân viên nghiên cứu trường hợp tại công ty TNHH MTV Dầu Khí TPHCM

 Đối tượng khảo sát: tất cả các nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH MTV Dầu khí TPHCM

6 Phạm vi nghiên cứu

 Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu tập trung vào các tài liệu lý thuyết về các nhân tố và tác động của những yếu tố vào sự gắn bó công việc của nhân viên

 Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại trụ sở chính của Công ty TNHH MTV Dầu khí TPHCM số 27 Nguyễn Thông, Quận 3, TP.HCM và các chi nhánh khác trực thuộc công ty TNHH MTV dầu khí TPHCM quản lý tại khu vực TPHCM

 Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu được tiến hành từ 12/2021 đến tháng 07/2022

7 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu tập trung đánh giá những nhân tố tác động vào sự gắn bó công việc của nhân viên và được thực hiện qua hai bước: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

 Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính Cụ thể được thực hiện thông qua thảo luận tay đôi với các chuyên gia; sau đó tác giả thảo luận 2 nhóm tập trung và thành viên tham gia thảo luận là những nhân viên làm chính thức tại Công ty TNHH MTV Dầu khí TPHCM Thông qua thu thập thông tin từ 2 nhóm tác giả sàng lọc và điều chỉnh các biến đo lường dùng để đo lường các khái niệm những nhân tố ảnh hưởng vào sự gắn bó công việc của nhân viên

 Nghiên cứu chính thức bằng phương pháp Nghiên cứu định lượng, cụ thể tác giả chọn phương pháp thuận tiện và thực hiện trao đổi, trò chuyện trực tiếp tất cả nhân viên tại Công ty TNHH MTV Dầu khí TPHCM Sau đó tác giả sử dụng phần mềm SPSS để kiểm định thang đo qua chức năng Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA), tiếp đến sử dụng chức năng hồi quy để kiểm định giả thuyết trong mô hình nghiên cứu

8 Ý nghĩa của nghiên cứu

 Ý nghĩa thực tiễn: Nghiên cứu này nhằm giúp các nhà quản trị đang công tác tại Công ty TNHH MTV Dầu khí TPHCM có thể hiểu rõ hơn các yếu

tố tác động đến sự gắn bó, cụ thể hơn

 Một là, kết quả của nghiên cứu này giúp cho các nhà quản trị tại Công

ty TNHH MTV Dầu khí TPHCM hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của sự

gắn bó công việc của nhân viên Qua đó, đề xuất chính sách phù hợp hơn để giữ chân người lao động

 Hai là, kết quả của nghiên cứu này giúp các nhà quản trị trong lĩnh vực nguồn nhân lực biết được những yếu tố có tác động vào sự gắn bó công việc của nhân viên cũng như các thang đo lường các khái niệm nghiên cứu trong mô hình Từ đó, có thể đưa ra chính sách nhân sự tốt hơn trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay

 Cuối cùng nghiên cứu này có thể là tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị cấp cao về nguồn nhân lực

 Ý nghĩa về khoa học: Nghiên cứu nhằm làm tài liệu tham khảo cho các nhà nghiên cứu về nhân sự trong tổ chức và là tài liệu tham khảo cho các bạn sinh viên ngành quản trị nguồn nhân lực, bổ sung thêm scale “thang đo” và các yếu tố ảnh hưởng vào sự gắn bó công việc của nhân viên vào

lý thuyết

9 Kết cấu của luận văn

- PHẦN I: MỞ ĐẦU

- PHẦN II: NỘI DUNG

 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG, CÁC NGUYÊN

PHẦN II: NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Tổng quát về khái niệm sự gắn bó

Sự gắn bó được cho là “Một sự kiên định mạnh mẽ của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ chức” (Vũ Thúy Hằng, 2014 trích nguồn theo Mowday & Steers, 1979) Bên cạnh đó, sự gắn bó được định nghĩa như là “Trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân tiếp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức” (Vũ Thúy Hằng, 2014 dẫn nguồn theo O’Reilly & hatman,1986)

Hơn nữa, sự gắn bó với tổ chức là “ở lại với tổ chức, tham gia công việc thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của công ty (Trần Hải Tuấn, 2016 căn cứ theo Meyer và Allen, 1997) Thêm vào đó, sự gắn bó với tổ chức là “Vượt qua những mong đợi bình thường của tổ chức mà nó nhấn mạnh vào hành vi của một cá nhân đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức” (Trần Hải Tuấn, 2016 dựa theo Celep, 2000)

Song song đó, sự gắn bó với tổ chức là: “sức mạnh là sức mạnh tương đối

về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định” Cụ thể hơn, sự gắn kết gồm: “có sự đồng nhất, sự

nỗ lực và lòng trung thành Khái niệm này đề cập đến sự quan hệ tích cực với tổ chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức” Do đó, sự gắn kết “không chỉ bắt nguồn từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn biểu hiện qua hành vi thiết thực trong công việc” (Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013 trích nguồn theo Mowday và cộng sự (1979)

Sự gắn bó của nhân viên đã được hiểu qua nhiều cách khác nhau (Sahu & cộng sự, 2018 trích dẫn theo Harter và Schmidt, 2008; Macey và Schneider, 2008) Sơ lược ban đầu về sự gắn bó của nhân viên đó là nguồn lực nhận thức, nguồn lực tình cảm và nguồn lực thể chất (Sahu & cộng sự, 2018 dựa vào Kahn, 1990) do nhân viên vận dụng trong công việc của họ; cụ thể hơn đó là đặc

điểm cá nhân (quan điểm sống), trạng thái, và hành vi được thể hiện bởi một nhân viên tại nơi làm việc (Sahu & cộng sự, 2018 diễn giải theo Macey và Schneider, 2008) Ngoài ra, sự gắn bó của nhân viên là mối quan hệ tình cảm mạnh mẽ với cấp trên, giới tiến cử công ty cho những người khác và dành thời gian và nỗ lực để giúp cho tổ chức thành công (Gustomo & cộng sự, 2019 dẫn nguồn theo Quirke, 2008) Hơn nữa định nghĩa sự gắn bó của nhân viên: “là thước đo sự cam kết về mặt tinh thần và trí tuệ của nhân viên đối với tổ chức và

sự thành công của tổ chức” (Gustomo & cộng sự, 2019 căn cứ theo Hewitt, 2004)

Bên cạnh đó, sự gắn bó là: “sự tập trung của một người vào các mục tiêu và năng lượng thể hiện qua sự chủ động, điều chỉnh, nỗ lực và khả năng phục hồi của cá nhân đối với sự thay đổi của tổ chức” (Gustomo & cộng sự, 2019 trích dẫn theo Macey và Schneider, 2008) Sự gắn bó liên quan đến: “năng lượng tâm lý

và hành vi năng lượng tâm lý là hành vi nhiệt tình, tập trung và đầy năng lượng năng lượng hành vi đó là sự chủ động, kiên trì và thích ứng, kể cả trong việc mở rộng vai trò trong công việc” (Gustomo & cộng sự, 2019) Xa hơn nữa sự gắn bó của người lao động: “tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ tương quan giữa người sử dụng lao động và người lao động nhằm tạo ra năng suất cao hơn và tăng lợi nhuận nhờ những nỗ lực lành mạnh hơn, an toàn hơn, ổn định hơn và được đầu tư nhiều hơn” (Gustomo & cộng sự, 2019 trích nguồn theo Shuck và Wollard, 2010) Do đó, sự gắn bó của nhân viên tạo ra hiệu quả ở cấp độ cá nhân (tức là sự hài lòng, hiểu biết, cam kết và lòng trung thành) và ở cấp độ tổ chức (tức là đạt được kết quả kinh doanh) (Gustomo & cộng sự, 2019 dựa vào Shuck

và Wollard, 2010)

Tóm lại, sự gắn bó được hiểu theo nhiều cách khác nhau, theo nhiều góc độ, quan điểm và cho thấy sự gắn bó với của cá nhân đối với tổ chức là một khái niệm đa chiều và chưa có sự thống nhất giữa các nhà nghiên cứu và học giả Khác nhau chủ yếu là “trạng thái tâm lý của nhân viên, sự kiên định đối với công việc và những mong đợi của nhân viên đối với tổ chức và từ đó hình thành nên quyết định ở lại với tổ chức hay rời bỏ tổ chức”

Để đánh giá sự gắn bó của nhân viên tác giả Nimon & cộng sự (2016) sử dụng các biến quan sát sau:

1 Tôi luôn tập trung vào công việc của mình

2 Tôi say mê với công việc mình làm

3 Tôi luôn làm việc với cường độ cao

1.2 Khái niệm sự gắn kết

Thuật ngữ "Sự gắn kết" bắt nguồn từ lý thuyết vai trò, đặc biệt là các công trình nghiên cứu lý thuyết của Wildermuth & Pauken (2008) Lý thuyết vai trò nghiên cứu các vai trò khác nhau của cá nhân trong xã hội Goffman (1961) khẳng định rằng sự gắn kết là ''sự tham gia tự nguyện theo vai trò" Sau đó, Kahn (1990) đã công bố những phát hiện từ hai nghiên cứu định tính, nghiên cứu đầu tiên tại trại hè và thứ hai tại công ty kiến trúc (Wildermuth & Pauken, 2008) Kahn (1990) xác định rằng sự gắn kết là sự tự nguyện của các thành viên đối với công việc của họ trong tổ chức & (Wildermuth & Pauken, 2008) Kahn (1990) khẳng định thêm rằng chúng ta càng cho nhân viên nhiều quyền tự chủ, thì họ sẽ thoải mái và thích thú công việc và từ đó kết quả công việc sẽ cao hơn (Wildermuth & Pauken, 2008)

Ngoài ra, Sự gắn kết không chỉ là mang lại lợi ích cho giới chủ (Wildermuth & Pauken, 2008) Các cá nhân nhân viên cũng có thể nhận được lợi ích (Wildermuth & Pauken, 2008)

Mặc dù sự gắn kết vừa mang đến lợi ích cho giới chủ vừa mang đến lợi ích cho cá nhân nhân viên, tuy nhiên hầu hết các nhân viên ở Mỹ không gắn kết (Wildermuth & Pauken, 2008) Trong số tất cả các công nhân Mỹ đang làm việc, một ước tính cho thấy rằng 25 phần trăm hoàn toàn gắn kết, 50 phần trăm không gắn kết tham gia, và 15 phần trăm là người trung lập (vừa không gắn kết hoàn toàn vừa không gắn kết) (Branham, 2005) Sự chênh lệch giữa vấn đề không gắn kết và trung lập đã dẫn đến hệ lụy là nhân viên có thái độ thản nhiên, vô tư (Wildermuth & Pauken, 2008) Thay vào đó, họ bất mãn và tác động đến các thành viên khác của nhóm (Krueger và Killham, 2006)

Việc hiểu được các điều kiện làm cho một số người có thái độ gắn kết tích cực trong khi đó một số khác thì không gắn kết và các điều kiện đó cụ thể như sau (Wildermuth & Pauken, 2008)

1 3 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó

1.3.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Maslow cho rằng: “hành vi con người bắt nguồn từ những nhu cầu của con người và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao, thành năm bậc sau” (Nguyễn Hoàng Tân, 2008 dẫn nguồn theo Maslow 1943)

Nhu cầu sinh tồn: “Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của con người Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn, nước uống và quần áo” Nhu cầu an toàn: “Để sinh tồn, hành vi của con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu an toàn”

Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): “Nhu cầu giao tiếp gồm có các vấn đề tâm lí như: được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán thưởng, ủng

1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Vào năm 1959, Herzberg và các đồng nghiệp sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau

và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích về động lực làm việc của người lao động

(Tổng Tấn Lực, 2016 trích dẫn theo Herzberg, 1959) Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã tác động đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại (Tổng Tấn Lực, 2016 trích dẫn theo Herzberg, 1959) Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có tác động tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến công việc Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động lực (Tổng Tấn Lực, 2016 trích dẫn theo Herzberg, 1959)

1.3.3.Thuyết nhu cầu thành đạt của Mc Clelland (1985)

Lý thuyết này tập trung vào ba nhu cầu: thành công, quyền lực và liên minh (Nguyễn Mạnh Cường, 2016 trích nguồn theo Mc Clelland, 1985)

Nhu cầu thành tích: “một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn

hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng”

Nhu cầu quyền lực: “là nhu cầu kiểm soát và muốn tạo tác động đến môi

trường làm việc của người khác Những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, tác động và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát con người nếu có lợi cho họ”

Nhu cầu liên minh: “giống nhu cầu tình yêu xã hội của Maslow – được chấp

nhận, tình yêu, bạn bè,… mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau”

1.3.4 Lý thuyết trao đổi xã hội (SET)

Nguyên tắc cơ bản của lý thuyết là các mối quan hệ từ từ phát triển thành sự tin cậy, lòng trung thành và cam kết chung vì các bên cam kết tuân theo các quy tắc của sự trao đổi (Storey, 2020 dẫn theo Saks, 2006) Do đó, nhân viên thể hiện lòng biết ơn đối với tổ chức của họ thông qua mức độ gắn bó của họ (Storey,

2020) Phân tích lợi nhuận và kỳ vọng giả định một chức năng quan trọng trong quá trình trao đổi xã hội (Storey, 2020) Các nhân viên trao đổi sự gắn bó với các lợi ích và nguồn lực do tổ chức cung cấp Ví dụ, nếu nhân viên nhận được lợi ích kinh tế và xã hội từ tổ chức của họ, họ sẽ thể hiện sự cam kết nhiều hơn (Storey, 2020)

1.3.5 Thuyết tự quyết định của Deci và Ryan

Lý thuyết về sự tự quyết định (SDT) của Deci và Ryan tập trung vào sự phát triển vốn có của một cá nhân và nhu cầu tâm lý bẩm sinh của họ và không có sự can thiệp từ bên ngoài (Walker, 2015) Khía cạnh cơ bản nhất của lý thuyết sự tự quyết định là sự phân biệt giữa động lực tự chủ và động lực có kiểm soát (Walker, 2015 dẫn theo Gagne & Ryan, 2005) Quyền tự chủ bao gồm hành động với cảm giác độc lập và mong muốn (Walker, 2015) Động lực nội tại có thể được coi là một ví dụ của sự tự chủ, vì nó liên quan đến động lực (Walker, 2015)

Ví dụ: khi các cá nhân tham gia vào một hoạt động vì họ thấy thú vị, họ đang thực hiện hoạt động đó với động cơ tự chủ (ví dụ: tôi đi làm vì nó rất vui) (Walker, 2015) Ngược lại, bị kiểm soát liên quan đến việc tham gia vào một nhiệm vụ với cảm giác áp lực hoặc cảm giác bị buộc phải tham gia các hoạt động (Walker, 2015)

1.4 Tổng quan nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự gắn bó

1.4.1 Tổng quan trong nước

Kết quả nghiên cứu của Phước Minh Hiệp, Nguyễn Văn Hùng, & Trần Thị Kim Hoàng (2019) cho thấy các thành phần sau đây tác động đến sự gắn bó của nhân viên gồm: “bản chất công việc, cấp trên, cơ hội thăng tiến, đào tạo, đồng nghiệp, đánh giá nhân viên, văn hóa doanh nghiệp, lương, thưởng”

Kết quả nghiên cứu của Phước Minh Hiệp, & Vũ Viết Sinh (2020) cho thấy các nhân tố: “đặc điểm công việc, môi trường làm việc, quan hệ đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến, thu nhập và quan hệ cấp trên” có ảnh hưởng vào sự gắn bó với tổ chức của người lao động

Kết quả nghiên cứu của Trần Ngọc Quang, & Bùi Văn Trịnh (2020) cho thấy các nhân tố sau đều có tác động đến sự bó công việc của người lao động

gồm: quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, phong cách lãnh đạo, sự công nhận

Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Thị Thảo & Nguyễn Thanh Vũ (2021) xác định các yếu tố: môi trường và điều kiện làm việc, chính sách tiền lương, chính sách khen thưởng và phúc lợi, bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến,

sự hỗ trợ của cấp trên, quan hệ với đồng nghiệp đều có tác động đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty

Kết quả nghiên cứu của Phạm Xuân Lan & Thái Doãn Hồng (2012) đã khẳng định các yếu tố: thương hiệu và hình ảnh công ty, lương cao, lãnh đạo và

sự thích thú công có ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức Kết quả nghiên cứu của Tống Văn Thắng, Phạm Thị Ngọc Anh, & Hồ Hoàng Phúc (2017) cho thấy các yếu tố: lĩnh vực công tác, quan hệ trong công việc, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, kĩ năng và năng lực cá nhân, cảm nhận sự phát triển trong tương lai, thu nhập có ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với cơ quan nhà nước

Kết quả nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao & Bùi Thị Thúy An (2017) cho thấy rằng các yếu tố: “làm việc nhóm, phần thưởng và ghi nhận, trao đổi thông tin, đào tạo và phát triển” tất cả đều tác động đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

Kết quả nghiên cứu của Ngô Thị Thúy Hoa & Đỗ Thị Thanh Vinh (2014)

đã cho thấy các yếu tố: “năng lực bản thân và phù hợp mục tiêu, sự hỗ trợ của tổ chức, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thương hiệu tổ chức” tất cả có ảnh hưởng đến

sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

1.4.2 Tổng quan nước ngoài

Kết quả nghiên cứu của Anitha (2014) cho thấy các nhân tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên gồm các yếu tố sau: “Môi trường làm việc, sự lãnh đạo, tinh thần đồng đội và quan hệ đồng nghiệp, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, chính sách đãi ngộ, chính sách và thủ tục, phúc lợi”

Kết quả nghiên cứu của Saks (2019) khẳng định các yếu tố sau tác động đến sự gắn bó của nhân viên gồm các yếu tố sau: “sự đa dạng kỹ năng, hỗ trợ tổ

chức cảm nhận, đặc điểm công việc, hỗ trợ xã hội, phần thưởng và sự thừa nhận,

sự công bằng trong thủ tục và giao việc, cơ hội học tập và phát triển”

Bảng 1.1: Tổng hợp các thành phần tác động đến sự gắn bó của nhân viên

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

1 Bản chất công việc:

Bản chất của công việc là “Tất cả các hệ thống tổ chức hiện hữu trong hoạt động làm việc (Breese, 2013 dẫn theo quan điểm của Gulick, 1937)” Cụ thể bản chất công việc theo cách này: “Mỗi hệ thống cơ bản của tổ chức đều có liên hệ mật thiết với ba hệ thống khác, bởi vì trong bất kỳ doanh nghiệp nào cả bốn yếu

tố đều có mặt trong quá trình làm việc và được thể hiện trong từng người lao động Mỗi thành viên của doanh nghiệp đang làm việc cho một số mục đích chính, sử dụng một số quá trình, giao dịch với một số người, và phục vụ hoặc làm việc ở một nơi nào đó” (Breese, 2013)

Ngoài ra, bản chất công việc “liên quan đến việc giúp nhân viên tin rằng nhiệm vụ họ đang làm là quan trọng và có ý nghĩa Đặt mục tiêu, nhắc nhở

và nhấn mạnh rằng nỗ lực của họ dẫn đến thành công và đóng góp vào các kết quả tích cực và hoàn thành mục tiêu là rất quan trọng” (Dugguh & Ayaga, 2014) Những mẫu chuyện và trường hợp thành công nên chia sẻ cho nhân viên để: “tạo ra sự khác biệt thực sự trong tổ chức” (Dugguh & Ayaga, 2014) Đồng thời cho nhân viên thấy công việc của họ là “cần thiết như thế nào đối với các quy trình tổng thể giúp việc thực hành thành công” (Dugguh

& Ayaga, 2014) Các nhiệm vụ không cần thiết có thể “được loại bỏ hoặc sắp xếp hợp lý để mang lại hiệu quả cao hơn trong tổ chức” (Dugguh & Ayaga, 2014) Quan trọng hơn, Nguyễn Danh Nam, & Uông Thị Ngọc Lan (2021) đã chứng minh bản chất công việc có tác động thuận chiều đến sự gắn bó Vì vậy một lần nữa trong nghiên cứu này tác giả cũng đề xuất nghiên cứu tác động của bản chất công việc đến sự gắn bó của nhân viên

H1: Bản chất công việc có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên

Để đo lường bản chất công việc Nguyễn Danh Nam, & Uông Thị Ngọc Lan (2021) sử dụng các BQS sau: “Công việc cho phép anh (chị) sử dụng tốt các năng lực cá nhân; Công việc rất thú vị; Công việc có nhiều thách thức; Công việc

có ý nghĩa và hữu ích”

2 Cấp trên: Điều này liên quan đến sự giám sát kỹ thuật toàn diện trong tổ chức

Cần đưa ra các quyết định khôn ngoan khi bổ nhiệm một người nào đó vào VTGS “vai trò giám sát” (Dugguh & Ayaga, 2014) Đây là “vai trò khó và đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo tốt và khả năng đối xử công bằng với tất cả nhân viên” (Dugguh & Ayaga, 2014) Cũng cần có “những phản hồi tích cực và một tiêu chuẩn để đánh giá hoặc thẩm định nhân viên” (Dugguh & Ayaga, 2014) Hơn nữa, Nguyễn Danh Nam, & Uông Thị Ngọc Lan (2021) đã chứng minh cấp trên

có tác động thuận chiều đến sự gắn bó Vì vậy một lần nữa trong nghiên cứu này

tác giả cũng đề xuất lại tác động của của nhân tố cấp trên đến sự gắn bó của nhân viên

H2: Cấp trên có tác động thuận chiều đến sự gắn bó công việc của nhân viên

Để đo lường nhân tố cấp trên tác giả Nguyễn Danh Nam, & Uông Thị Ngọc Lan (2021) sử dụng các BQS sau: “Cấp trên tôn trọng và tin cậy tôi trong công việc; Cấp trên đối xử công bằng với nhân viên; Cấp trên có tác phong lịch sự và hoà nhã; Tôi nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên; Cấp trên có tầm nhìn và năng lực làm việc tốt”

3 Đào tạo và phát triển

Đào tạo là một yếu tố quan trọng đã được phân loại thành các chương trình đào tạo nhân viên chung và cụ thể (Mansoor & cộng sự, 2015) Người sử dụng lao động cung cấp đào tạo chung cho nhân viên tạm thời trong các tổ chức (Mansoor

& cộng sự, 2015) Phát triển liên quan đến việc bầu chọn nhân viên từ công việc hoặc vị trí hiện tại lên một hoặc cấp cao hơn trong tổ chức (Dugguh & Ayaga, 2014) Nếu có thể, hãy cho phép và hỗ trợ họ đạt được các chứng chỉ cao hơn để

họ có thể tự mình trở thành chuyên gia và làm cho họ có giá trị hơn đối với thực hành và hoàn thành nhiệm vụ của họ (Dugguh & Ayaga, 2014) Hơn nữa, Nguyễn Danh Nam, & Uông Thị Ngọc Lan (2021) và Nguyễn Thị Khánh Chi (2020) đã chứng minh nhân tố “đào tạo và phát triển” có tác động thuận chiều đến sự gắn bó Vì vậy một lần nữa trong nghiên cứu này tác giả cũng đề xuất lại tác động của nhân tố “đào tạo và phát triển” đến sự gắn bó của nhân viên

H3: Đào tạo và phát triển có tác động thuận chiều đến sự gắn bó của nhân viên

Để đo lường nhân tố đào tạo và phát triển tác giả Nguyễn Danh Nam, & Uông Thị Ngọc Lan (2021) sử dụng các BQS sau: “Anh chị được cung cấp kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc; Anh chị được tạo nhiều cơ hội phát triển

cá nhân; Công ty giúp cho anh (chị) có kế hoạch rõ ràng về đào tạo, phát triển nghề nghiệp; Công ty tạo cho anh (chị) cơ hội thăng tiến; Anh (chị) được biết những điều kiện để được thăng tiến; Chính sách thăng tiến của công ty công

4 Đồng nghiệp

Mối quan hệ đồng đội và đồng nghiệp là một khía cạnh khác nhấn mạnh rõ ràng sự hòa hợp giữa các cá nhân liên quan đến sự gắn bó của nhân viên (Anitha., 2014) Ngoài ra Anitha (2014) nhận thấy rằng các mối quan hệ hỗ trợ

và tin cậy giữa các cá nhân, cũng như một nhóm hỗ trợ, thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên (Anitha, 2014 căn cứ vào Kahn, 1990) Một môi trường cởi mở và hỗ trợ là điều cần thiết để nhân viên cảm thấy an toàn tại nơi làm việc và hoàn toàn gắn bó với trách nhiệm của họ (Anitha., 2014) Môi trường hỗ trợ cho phép các thành viên thử nghiệm và trải nghiệm những điều mới và thậm chí thất bại mà không sợ hậu quả (Anitha., 2014 dẫn nguồn theo Kahn, 1990) Anitha (2014) nhận thấy rằng các mối quan hệ tại nơi làm việc có tác động đáng kể đến ý nghĩa, một trong những nhân tố yếu tố tác động đến sự gắn bó Hơn nữa Anitha (2014) cho rằng nên tập trung vào nhu cầu liên quan mà các cá nhân sở hữu, và lập luận rằng những cá nhân có tương tác tích cực giữa các cá nhân, đồng nghiệp của họ cũng nên trải nghiệm ý nghĩa lớn hơn trong công việc của họ (Anitha., 2014) Vì vậy, nếu nhân viên có MQH “mối quan hệ” tốt với đồng nghiệp của mình, thì sự gắn bó với công việc của anh (chị) ta sẽ cao (Anitha., 2014) Hơn nữa, Nguyễn Danh Nam, & Uông Thị Ngọc Lan (2021) đã chứng minh nhân tố đồng nghiệp

có tác động thuận chiều đến sự gắn bó Vì vậy một lần nữa trong nghiên cứu này tác giả cũng đề xuất lại tác động của nhân tố đồng nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên

H4: Đồng nghiệp có tác động thuận chiều đến sự gắn bó của nhân viên

Để đo lường nhân tố đồng nghiệp tác giả Raddaha & cộng sự (2012) sử dụng các BQS sau: “Tôi thích những người tôi làm việc cùng; Tôi thích đồng nghiệp của mình; Có quá nhiều tranh cãi và mâu thuẫn tại nơi làm việc”

5 Lương: các tổ chức, họ nói, "trả tiền để họ nhận được những gì nhân viên

đã làm cho họ (Dugguh & Ayaga, 2014) Tiền lương là “hợp đồng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động” (Dugguh & Ayaga, 2014) Tiền lương “không phải là một động lực cho họ nhưng họ muốn được trả công bằng và khi đến hạn” (Dugguh & Ayaga, 2014) Nếu một

nhân viên nhận thức rằng “anh ta không được trả công xứng đáng, anh ta sẽ không hài lòng và do đó làm chậm tốc độ thực hiện công việc” (Dugguh & Ayaga, 2014) Mức lương và phúc lợi có thể so sánh được, phải nêu rõ các chính sách liên quan đến lương, thưởng và phúc lợi để tránh không hài lòng (Dugguh & Ayaga, 2014) Quan trọng hơn, Nguyễn Danh Nam, & Uông Thị Ngọc Lan (2021) đã chứng minh nhân tố lương (thu nhập) có tác động thuận chiều đến sự gắn bó Vì vậy một lần nữa trong nghiên cứu này tác giả cũng đề xuất lại tác động của nhân tố lương (thu nhập) đến sự gắn bó của nhân viên

H5: Lương (thu nhập) có tác động thuận chiều đến sự gắn bó của nhân viên

Để đo lường nhân tố lương (thu nhập) tác giả Nguyễn Danh Nam, & Uông Thị Ngọc Lan (2021) sử dụng các BQS sau: “Anh (chị) được trả lương tương xứng với kết quả công việc; Anh (chị) có thể sống hoàn toàn theo mức lương của công ty; Anh (chị) được tăng lương hợp lý; Khi làm tốt việc, anh (chị) được khen thưởng xứng đánh; Lương được trả công bằng; Lương được trả đúng thời hạn”

6 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc được coi là “một trong những yếu tố quan trọng quyết định mức độ gắn bó của một nhân viên” (Anitha., 2014) Anitha (2014) lập luận rằng sự gắn bó của nhân viên là “kết quả của nhiều khía cạnh khác nhau tại nơi làm việc” Anitha (2014) cho rằng ban quản lý thúc đẩy một môi trường làm việc

hỗ trợ thường thể hiện sự quan tâm đến nhu cầu và cảm xúc của nhân viên, cung cấp phản hồi tích cực và khuyến khích họ nói lên mối quan tâm của mình, phát triển các kỹ năng mới và giải quyết các vấn đề có quan hệ đến công việc (Anitha, 2014) trích dẫn theo Deci và Ryan, 1987) Do đó, một môi trường làm việc có ý nghĩa là luôn hỗ trợ nhân viên làm việc tập trung và sự hòa hợp giữa các cá nhân được coi là yếu tố quyết định chính đối với sự gắn bó của nhân viên (Anitha., 2014)

Hơn nữa, môi trường mà nhân viên làm việc có: “ảnh hưởng to lớn đến mức độ tự hào của họ đối với bản thân và công việc họ làm” (Dugguh & Ayaga, 2014) Việc trang bị: “thiết bị và cơ sở vật chất hiện đại, nội thất chất lượng, văn phòng thông thoáng, văn phòng có khoảng cách hợp lý,

khu nhân viên đảm bảo, đủ khoảng cách” (Dugguh & Ayaga, 2014). Nhưng điều quan trọng hơn nữa là tác giả Nguyễn Danh Nam, & Uông Thị Ngọc Lan (2021) đã chứng minh nhân tố môi trường làm việc có tác động thuận chiều đến

sự gắn bó Vì vậy một lần nữa trong nghiên cứu này tác giả cũng đề xuất lại ảnh hưởng của yếu tố môi trường làm việc đến sự gắn bó của nhân viên

H6: môi trường làm việc có tác động thuận chiều đến sự gắn bó của nhân viên

Để đo lường nhân tố môi trường làm việc tác giả Nguyễn Danh Nam, & Uông Thị Ngọc Lan (2021) sử dụng các BQS sau: “Nơi làm việc của anh (chị) rộng rãi, sạch sẽ, thoáng mát; Các trang thiết bị dùng cho công việc tiên tiến và hiện đại; An toàn và thoải mái tại môi trường làm việc; Giờ giấc làm việc khoa học; Anh (chị) hài lòng với điều kiện làm việc tại công ty”

Bảng 1.2: Tổng hợp giả thuyết nghiên cứu

Giả

Kỳ vọng H1 Bản chất công việc có tác động thuận chiều đến S sự gắn bó

H2 Cấp trên tác có tác động thuận chiều đến sự gắn bó của nhân

H3 Đào tạo và phát triển có tác động thuận chiều đến sự gắn bó

H4 Đồng nghiệp có tác động thuận chiều đến sự gắn bó của nhân

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

 Nhà máy lọc dầu mini đã được lập dự án đầu tư mở rộng lên 350.000 tấn/năm

 Hệ thống tồn trữ và chiết nạp LPG có công suất chiết nạp 12.000 tấn/năm

 Các nhà xưởng, thiết bị phục vụ SXKD cũng được đầu tư đầy đủ, đáp ứng nhu cầu hoạt động của Saigon Petro

Bên cạnh đó, quy định về “kinh doanh xăng dầu khá chặt chẽ Đây là ngành kinh doanh có điều kiện, là mặt hàng do Nhà nước quản lý, nên các quy định cơ chế chính sách đặt ra phải đảm bảo cho việc quản lý hoạt động này lành mạnh, phát triển, an toàn, an ninh năng lượng Theo đó, chỉ những doanh nghiệp đủ điều kiện mới được tham gia và cấp phép để hoạt động trên thị trường Ngoài ra, doanh nghiệp cũng được yêu cầu phải báo cáo về số liệu nhập, xuất, tồn kho xăng dầu, tồn kho tại các miền định kỳ hằng quý, năm và báo cáo nhanh khi được yêu cầu”

Theo quy định, một cửa hàng chỉ có “một đầu mối và thương nhân đầu mối phải chịu trách nhiệm về số lượng, chất lượng hệ thống cửa hàng đại lý của mình Việc báo cáo quyết toán do cơ quan thuế thực hiện và chịu trách nhiệm, cơ quan quản lý thị trường chỉ phối hợp với cơ quan thuế trong việc dán tem cột bơm Cần phối hợp chặt chẽ hơn nữa với cơ quan thuế trong việc xác định gian lận thương mại của các đại lý kinh doanh xăng dầu thông qua kê khai hóa đơn và niêm phong dán tem cột bơm sẽ kiểm soát tốt hành vi này”

Nhằm phát huy lợi thế, nâng cao năng lực cạnh tranh tại thị trường khu vực phía Nam và Nam Trung Bộ , hiện nay SAIGON PETRO đã và đang triển khai thực hiện các dự án lớn :

- Nâng cấp công nghệ Nhà Máy Lọc Dầu Cát Lái để sản xuất sản phẩm xăng chất lượng cao ( xăng RON 95 ), để pha trộn ra thành phẩm mà không cần phải nhập khẩu

- Phát triển thêm các cửa hàng bán lẻ xăng dầu trực thuộc công ty

- Sản xuất nhiên liệu sinh học và hóa chất phục vụ ngành dầu khí

- Nâng sức chứa của kho chứa LPG tại Cát Lái thêm 2000 tấn

- Nâng sức chứa của kho xăng dầu Cát Lái thêm 19000 m3

- Xây dựng trung tâm nghiên cứu chế biến xăng dầu tại Bình Triệu

Qua tổng hợp cho thấy công ty TNHH MTV dầu khí TPHCM (SAIGON PETRO) có sự phát triển cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế và là một đầu tàu trong cung cấp nhiên liệu cho cả nước Vì vậy việc thực hiện các kế hoạch trọng tâm và chiến lược của công ty một lần nữa cho thấy Ban quản trị của SAIGON PETRO đã có những chiến lược trọng tâm cụ thể rõ ràng Về chiến lược là phát triển và tạo lợi thế cạnh tranh là như vậy nhưng công tác quản trị nguồn nhân lực làm sao cho hiệu quả và làm sao để duy trì động lực làm việc và quan trọng nhất là làm sao nhân viên gắn bó lâu dài hơn với SAIGON PETRO thì không được quan tâm và chưa thật sự có giải pháp nào cụ thể và rõ ràng

2.2 Tầm nhìn sứ mệnh- giá trị cốt lõi- triết lý kinh doanh- chính sách chất lượng

Tầm nhìn: Saigon petro trở thành thương hiệu dễ dàng được nhận diện cùng với

các thương hiệu dầu nhờn hàng đầu thế giới, và được định vị là một trong năm nhà máy dầu nhờn lớn nhất tại Việt Nam

Sứ mệnh: Mang đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng tốt nhất

bằng tất cả trách nhiệm đối với cộng đồng và môi trường

Thông điệp mới đó là “Ở đâu có động cơ, ở đó có dầu nhờn APSP”

Giá trị cốt lõi:

 Sự liêm chính, minh bạch và đạo đức thể hiện trong tất cả mọi suy