Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn kết của người lao động và hiệu quả hoạt động của các phòng giao dịch thuộc Chi nhánh Ngân hàng chính sách xã hội thành phố Hà Nội

1. Lý do chọn đề tài Công tác quản trị luôn được quan tâm và chú trọng trong các doanh nghiệp hiện nay, trong đó quản trị nhân lực là vấn đề phức tạp và khó khăn nhất đối với người quản lý (Phạm Thế Anh Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013). Người quản trị khai thác tốt nguồn nhân lực là điều kiện tiền đề và tiên quyết cho sự thành công trong hiện tại cũng như tương lai của doanh nghiệp (Phạm Thế Anh Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013). Muốn có nguồn nhân lực tốt, người quản trị phải luôn quan tâm đến người lao động trong doanh nghiệp của mình đang muốn gì, cần gì nhằm đạt được hiệu quả hoạt động tốt nhất cho tổ chức. Ngoài hai yếu tố đầu vào quan trọng là nguồn lực về tài chính và vật chất, nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng đối với các tổ chức hiện nay (Phan Thị Minh Lý, 2011). Thực tế cho thấy, các tổ chức thành công đều là những tổ chức quản trị tốt nguồn nhân lực của họ (Sylvie StOnga et all, 2004). Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm hai thành phần, đó là lãnh đạo và nhân viên. Trong xu thế phát triển kinh tế hiện nay, việc thu hút và sử dụng lao động sao cho hiệu quả luôn là bài toán khó đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Bản thân việc thu hút lao động không phải là việc khó mà cái khó đặt ra là thu hút lao động có chất lượng, tâm huyết với công việc và gắn bó với doanh nghiệp, sẵn sàng sát cánh cùng doanh nghiệp trong những thời điểm khó khăn, thử thách. Các nhà quản trị Việt Nam hiện nay chưa nhận thức được mức độ tác động các yếu tố của phong cách lãnh đạo đến nhân viên cũng như sự phát triển của tổ chức để đầu tư thời gian và công sức cần thiết (Nguyễn Hồng Hạnh, 2008). Trong đó, ở các doanh nghiệp nhà nước, các nhà quản trị thực hiện phong cách lãnh đạo một cách tự phát, thiếu định hướng, không được sự hỗ trợ của cơ chế, hoặc thậm chí không được quan tâm đến, nên hiệu quả của những hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất mờ nhạt (Nguyễn Hồng Hạnh, 2008). Bên cạnh đó, sự gắn kết của người lao động tại các doanh nghiệp trong nước nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng không cao bằng sự gắn kết của người lao động tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (Nguyễn Hồng Hạnh, 2008) . Có lẽ, còn nhiều người quản trị của các doanh nghiệp trong nước chủ quan trước tâm lý của người Việt Nam là ưa sự ổn định nên cho rằng họ sẽ gắn bó lâu dài với các doanh nghiệp nhà nước trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Tuy nhiên, đối với người lao động, họ chỉ thực sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp khi thấy gắn kết với doanh nghiệp đó (Meyer và Allen, 1990). Chi nhánh Ngân hàng chính sách xã hội thành phố Hà Nội là doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt, hoạt động không vì mục tiêu lợi nhuận, cho vay đối với hộ nghèo, hộ cận nghèo và các đối tượng chính sách khác. Bên cạnh tính chất là một ngân hàng, đơn vị còn có vai trò thực hiện chế độ chính sách trong hoạt động tín dụng do Chính phủ giao. Từ đặc điểm hoạt động đó, đòi hỏi cán bộ cần có sự yêu nghề, tâm huyết, nhiệt tình và gắn bó với đơn vị. Qua 12 năm Chi nhánh đi vào hoạt động cho thấy, sự đoàn kết của cán bộ tại một số phòng giao dịch chưa tốt, kết quả của các phòng giao dịch thuộc Chi nhánh Ngân hàng chính sách xã hội thành phố Hà Nội là có sự chênh lệch đáng kể. Câu hỏi đặt ra là tại sao lại có sự chênh lệch đó? Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại các phòng giao dịch như thế nào? Phong cách lãnh đạo và sự gắn kết của người lao động tại các phòng giao dịch có ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của đơn vị hay không? Từ đó thấy được một số nội dung trong công tác quản trị nhân lực tại các phòng giao dịch hiện nay để đóng góp một số giải pháp giúp Chi nhánh cũng như các phòng giao dịch thực hiện tốt hơn nữa chức năng, nhiệm vụ được giao. Hiện tại, ở nước ta đã có những nghiên cứu liên quan đến phong cách lãnh đạo ảnh hưởng tới sự gắn kết, sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức, nhưng chưa có nghiên cứu nào về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo, sự gắn kết của người lao động với hiệu quả hoạt động của tổ chức trong lĩnh vực ngân hàng. Tại Chi nhánh Ngân hàng chính sách xã hội thành phố Hà Nội chưa có bất cứ nghiên cứu nào liên quan đến công tác quản trị nhân lực. Để giúp Chi nhánh làm tốt hơn công tác quản trị nhân lực tại các phòng giao dịch trực thuộc, tôi xin đề xuất đề tài “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn kết của người lao động và hiệu quả hoạt động của các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội”. 2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu Mục tiêu chung: Tìm hiểu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn kết của người lao động và hiệu quả hoạt động của các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội. Trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp trong công tác quản trị nhân sự nhằm thực hiện tốt hơn hiệu quả hoạt động tại các PGD. Câu hỏi nghiên cứu: Đứng trước vấn đề quản lý đang đặt ra, xin được đề xuất một số câu hỏi nghiên cứu sau: + Phong cách lãnh đạo có mối quan hệ như thế nào với sự gắn kết của người lao động tại các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội? + Phong cách lãnh đạo và sự gắn kết của người lao động có mối quan hệ với hiệu quả hoạt động của các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội hay không? 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn kết của người lao động và hiệu quả hoạt động. Phạm vi nghiên cứu: + Khách thể nghiên cứu: 25 PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội. + Thời gian nghiên cứu: Giai đoạn 20122014 + Thời gian thực hiện nghiên cứu từ tháng 3 đến tháng 8 năm 2015 4. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 04 chương chính: Chương I. Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu Chương II. Phương pháp nghiên cứu Chương III. Kết quả nghiên cứu Chương IV. Kiến nghị và kết luận

Tôi xin cam đoan luận văn “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sựgắn kết của người lao động và hiệu quả hoạt động của các phòng giao dịch thuộcChi nhánh Ngân hàng chính sách xã hội thành phố Hà Nội” là công trình nghiêncứu do bản thân tôi thực hiện.

Cơ sở lý luận tham khảo từ sách, báo và các công trình nghiên cứu trướcđược nêu trong danh mục tài liệu tham khảo Dữ liệu trong luận văn được thu thập

từ bảng câu hỏi gửi đến người lao động và kết quả hoạt động theo các năm của Chinhánh Ngân hàng chính sách xã hội thành phố Hà Nội

Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn không sao chép của bất cứcông trình nghiên cứu nào khác

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

Học viên

Nguyễn Thị Mỹ Hà

Để hoàn thành luận văn này, ngoài sự cố gắng, nỗ lực của bản thân, tôi đãnhận được nhiều sự hướng dẫn, giúp đỡ, ủng hộ của các thầy, cô giáo, bạn bè, đồngnghiệp và gia đình Do đó, tôi xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc tới:

- PGS.TS Nguyễn Văn Thắng, người hướng dẫn khoa học của luận văn, đãtận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này Thầy đã hướng dẫn tôi

từ khi định hướng đề tài nghiên cứu đến quá trình thực hiện đề cương và hoàn thànhluận văn như hiện nay

- Cảm ơn các thầy, cô giáo của Viện Châu Á – Thái Bình Dương đã trang bịcho tôi những kiến thức cần thiết trong suốt khóa học để tôi có cơ sở nền tảng thựchiện luận văn này

- Xin gửi lời cảm ơn tới các đồng nghiệp tại Chi nhánh Ngân hàng chínhsách xã hội thành phố Hà Nội đã giúp tôi trả lời phiếu khảo sát

- Và đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình đã động viên, ủng hộ tinhthần và tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi thực hiện luận văn này

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

Học viên

Nguyễn Thị Mỹ Hà

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4

1.1 Cơ sở lý thuyết 4

1.1.1 Phong cách lãnh đạo 4

1.1.2 Sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức 14

1.1.3 Hiệu quả hoạt động của tổ chức 17

1.1.4 Một số nghiên cứu trước đây về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn kết của người lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức 17

1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết 19

1.2.1 Mô hình nghiên cứu 19

1.2.2 Các giả thuyết nghiên cứu 20

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 22

2.1 Tổng quan về Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội 22

2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển 22

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 23

2.1.3 Mô hình quản lý và cơ cấu tổ chức 24

2.2 Phương pháp nghiên cứu 29

2.2.1 Thiết kế chung 29

2.2.2 Mẫu khảo sát 36

2.2.3 Phương pháp xử lý số liệu 36

3.2 Kiểm định thước đo 42

3.2.1 Cronbach’s Alpha 42

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 45

3.2.3 Kết quả phân tích tương quan 48

3.3 Kết quả nghiên cứu 50

3.3.1 Kết quả phân tích hồi quy 50

3.3.2 Kết quả mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn kết và hiệu quả hoạt động 64

CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 66

4.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu chính 66

4.2 Ý nghĩa của nghiên cứu 67

4.3 Một số đề xuất 68

4.3.1 Đề xuất với Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội 68

4.3.2 Đề xuất với các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội 70

4.4 Một số hạn chế và hướng nghiên cứu tương lai 71

4.4.1 Một số hạn chế 71

4.4.2 Hướng nghiên cứu tương lai 71

KẾT LUẬN 72

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

PHỤ LỤC 75

- PGD : Phòng giao dịch

- NHCSXH : Ngân hàng Chính sách xã hội

- TP : Thành phố

- HĐQT : Hội đồng quản trị

Bảng 1.1 Các yếu tố của sự gắn kết 15

Bảng 2.1: Chi tiết lao động tại các đơn vị 28

Bảng 2.2: Kết quả xếp loại hoạt động của các PGD 35

Bảng 3.1: Mô tả mẫu nghiên cứu 39

Bảng 3.2: Hệ số Cronbach’s Alpha 42

Bảng 3.3: Hệ số KMO và Bartlett's Test của nhân tố độc lập 45

Bảng 3.4: Phân tích EFA đối với nhân tố độc lập 46

Bảng 3.5: Hệ số KMO và Bartlett's Test của nhân tố phụ thuộc 46

Bảng 3.6: Phân tích EFA đối với nhân tố phụ thuộc 47

Bảng 3.7: Kết quả phân tích tương quan 49

Bảng 3.8: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu 52

Bảng 3.9: ANOVA 52

Bảng 3.10: Kết quả phân tích hồi quy của mô hình 54

Bảng 3.11: Bảng tổng hợp các kết quả kiểm định giả thuyết 55

Bảng 3.12: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu 57

Bảng 3.13: ANOVA 58

Bảng 3.14: Bảng tổng hợp các kết quả kiểm định giả thuyết 59

Bảng 3.15: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu 61

Bảng 3.16: ANOVA 62

Bảng 3.17: Bảng tổng hợp các kết quả kiểm định giả thuyết 63

Bảng 3.18: Kết quả so sánh nhóm 64

SƠ ĐỒ: Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy hệ thống NHCSXH 26

Sơ đồ 2.2: Tổ chức bộ máy điều hành Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội 27

Sơ đồ 2.3: Quy trình thực hiện nghiên cứu 30

HÌNH: Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 20

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Nghiên cứu được thực hiện nhằm mục tiêu:

(1) Tìm hiểu sự tác động của phong cách lãnh đạo tới gắn kết của người laođộng tại các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội

(2) Tìm hiểu mối quan hệ của phong cách lãnh đạo và gắn kết của người laođộng với hiệu quả hoạt động của các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 4 thành phần của phong cách lãnh đạo Truyền cảm hứng, 2- Kích thích sáng tạo, 3- Quan tâm cá nhân, 4- Sự ảnh hưởng)tác động tới 3 thành phần của sự gắn kết (1- Sự gắn kết vì tình cảm, 2- Sự gắn kết

(1-để duy trì, 3- Sự gắn kết vì đạo đức) với 12 cặp giả thuyết nghiên cứu sự tác độnggiữa các thành phần của phong cách lãnh đạo tới sự gắn kết của người lao động tạicác PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội Bên cạnh đó, còn so sánh sự khácnhau giữa các nhóm PGD theo kết quả xếp loại hoàn thành của Chi nhánh giai đoạn2012-2014

Nghiên cứu đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với các nguồn

dữ liệu sau:

(1) Lấy ý kiến của người lao động đang làm việc tại các PGD về phong cáchlãnh đạo và sự gắn kết thông qua phiếu khảo sát

(2) Tổng hợp kết quả xếp loại hàng năm của Chi nhánh NHCSXH TP

Hà Nội đối với các PGD giai đoạn 2012 -2014, để xây dựng nên kết quả bìnhquân 3 năm

Kết quả kiểm định cho thấy, thang đo của Bass (1992) và thang đo của Allen

và Meyer (1990) là phù hợp trong nghiên cứu này

Kết quả hồi quy cho thấy, 4 biến thành phần của phong cách lãnh đạo (truyềncảm hứng, kích thích sáng tạo, quan tâm cá nhân, sự ảnh hưởng) tác động tới sự gắnkết vì tình cảm của người lao động tại các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP HàNội, trong đó biến sự ảnh hưởng tác động mạnh nhất

Kết quả so sánh nhóm cho thấy, có sự khác biệt về 3 thành phần của phongcách lãnh đạo (truyền cảm hứng, quan tâm cá nhân, sự ảnh hưởng) và 2 thành phầncủa sự gắn kết (gắn kết để duy trì, gắn kết vì đạo đức) đối với các nhóm PGD có kếtquả xếp loại hoạt động giai đoạn 2012 - 2014 là khác nhau Trong đó, mức độ đồng

ý của 3 thành phần phong cách lãnh đạo tăng dần từ nhóm xếp loại 3 đến nhóm xếploại 2 và nhóm xếp loại 1 là cao nhất; 2 thành phần của sự gắn kết cao nhất là nhómxếp loại 2

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đã giúp lãnh đạo các PGD cũng như Chi nhánhNHCSXH TP Hà Nội hiểu rõ đánh giá của nhân viên đối với Giám đốc PGD nơi họđang làm việc bằng con số định lượng Đồng thời, trên cơ sở kết quả nghiên cứu,tác giả có đưa ra một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lựcnói chung, phong cách lãnh đạo và sự gắn kết nói riêng để từng bước góp phần tăngkhả năng lãnh đạo, mức độ gắn kết, hiệu quả hoạt động của các PGD thuộc Chinhánh NHCSXH TP Hà Nội

Do hạn chế về mặt thời gian và kiến thức nên những nhận xét, đánh giá củatác giả còn có phần mang tính chủ quan, chưa đi sâu vào cơ sở lý luận Những hạnchế trên cũng chính là những gợi mở để tác giả có định hướng khắc phục, mở rộng

đề tài và phạm vi áp dụng cho những nghiên cứu tiếp theo

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Công tác quản trị luôn được quan tâm và chú trọng trong các doanh nghiệphiện nay, trong đó quản trị nhân lực là vấn đề phức tạp và khó khăn nhất đối vớingười quản lý (Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013) Người quản trịkhai thác tốt nguồn nhân lực là điều kiện tiền đề và tiên quyết cho sự thành côngtrong hiện tại cũng như tương lai của doanh nghiệp (Phạm Thế Anh & Nguyễn ThịHồng Đào, 2013) Muốn có nguồn nhân lực tốt, người quản trị phải luôn quan tâmđến người lao động trong doanh nghiệp của mình đang muốn gì, cần gì nhằm đạtđược hiệu quả hoạt động tốt nhất cho tổ chức Ngoài hai yếu tố đầu vào quan trọng

là nguồn lực về tài chính và vật chất, nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọngđối với các tổ chức hiện nay (Phan Thị Minh Lý, 2011) Thực tế cho thấy, các tổchức thành công đều là những tổ chức quản trị tốt nguồn nhân lực của họ (Sylvie St-Onga et all, 2004) Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm hai thành phần, đó là lãnhđạo và nhân viên

Trong xu thế phát triển kinh tế hiện nay, việc thu hút và sử dụng lao độngsao cho hiệu quả luôn là bài toán khó đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Bảnthân việc thu hút lao động không phải là việc khó mà cái khó đặt ra là thu hút laođộng có chất lượng, tâm huyết với công việc và gắn bó với doanh nghiệp, sẵn sàngsát cánh cùng doanh nghiệp trong những thời điểm khó khăn, thử thách

Các nhà quản trị Việt Nam hiện nay chưa nhận thức được mức độ tác động cácyếu tố của phong cách lãnh đạo đến nhân viên cũng như sự phát triển của tổ chức đểđầu tư thời gian và công sức cần thiết (Nguyễn Hồng Hạnh, 2008) Trong đó, ở cácdoanh nghiệp nhà nước, các nhà quản trị thực hiện phong cách lãnh đạo một cách tựphát, thiếu định hướng, không được sự hỗ trợ của cơ chế, hoặc thậm chí không đượcquan tâm đến, nên hiệu quả của những hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất

mờ nhạt (Nguyễn Hồng Hạnh, 2008) Bên cạnh đó, sự gắn kết của người lao động tạicác doanh nghiệp trong nước nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng khôngcao bằng sự gắn kết của người lao động tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước

ngoài (Nguyễn Hồng Hạnh, 2008) Có lẽ, còn nhiều người quản trị của các doanhnghiệp trong nước chủ quan trước tâm lý của người Việt Nam là ưa sự ổn định nêncho rằng họ sẽ gắn bó lâu dài với các doanh nghiệp nhà nước trong bất kỳ hoàn cảnhnào Tuy nhiên, đối với người lao động, họ chỉ thực sự gắn bó lâu dài với doanhnghiệp khi thấy gắn kết với doanh nghiệp đó (Meyer và Allen, 1990).

Chi nhánh Ngân hàng chính sách xã hội thành phố Hà Nội là doanh nghiệpnhà nước hạng đặc biệt, hoạt động không vì mục tiêu lợi nhuận, cho vay đối với hộnghèo, hộ cận nghèo và các đối tượng chính sách khác Bên cạnh tính chất là mộtngân hàng, đơn vị còn có vai trò thực hiện chế độ chính sách trong hoạt động tíndụng do Chính phủ giao Từ đặc điểm hoạt động đó, đòi hỏi cán bộ cần có sự yêunghề, tâm huyết, nhiệt tình và gắn bó với đơn vị Qua 12 năm Chi nhánh đi vào hoạtđộng cho thấy, sự đoàn kết của cán bộ tại một số phòng giao dịch chưa tốt, kết quảcủa các phòng giao dịch thuộc Chi nhánh Ngân hàng chính sách xã hội thành phố

Hà Nội là có sự chênh lệch đáng kể Câu hỏi đặt ra là tại sao lại có sự chênh lệchđó? Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại cácphòng giao dịch như thế nào? Phong cách lãnh đạo và sự gắn kết của người laođộng tại các phòng giao dịch có ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của đơn vị haykhông? Từ đó thấy được một số nội dung trong công tác quản trị nhân lực tại cácphòng giao dịch hiện nay để đóng góp một số giải pháp giúp Chi nhánh cũng nhưcác phòng giao dịch thực hiện tốt hơn nữa chức năng, nhiệm vụ được giao

Hiện tại, ở nước ta đã có những nghiên cứu liên quan đến phong cách lãnhđạo ảnh hưởng tới sự gắn kết, sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức, nhưngchưa có nghiên cứu nào về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo, sự gắn kết củangười lao động với hiệu quả hoạt động của tổ chức trong lĩnh vực ngân hàng TạiChi nhánh Ngân hàng chính sách xã hội thành phố Hà Nội chưa có bất cứ nghiêncứu nào liên quan đến công tác quản trị nhân lực Để giúp Chi nhánh làm tốt hơncông tác quản trị nhân lực tại các phòng giao dịch trực thuộc, tôi xin đề xuất đề tài

“Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn kết của người lao động và hiệu quả hoạt động của các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội”.

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

- Mục tiêu chung: Tìm hiểu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sựgắn kết của người lao động và hiệu quả hoạt động của các PGD thuộc Chi nhánhNHCSXH TP Hà Nội Trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp trong công tác quảntrị nhân sự nhằm thực hiện tốt hơn hiệu quả hoạt động tại các PGD

- Câu hỏi nghiên cứu: Đứng trước vấn đề quản lý đang đặt ra, xin được đềxuất một số câu hỏi nghiên cứu sau:

+ Phong cách lãnh đạo có mối quan hệ như thế nào với sự gắn kết của ngườilao động tại các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội?

+ Phong cách lãnh đạo và sự gắn kết của người lao động có mốiquan hệ với hiệu quả hoạt động của các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH

TP Hà Nội hay không?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắnkết của người lao động và hiệu quả hoạt động

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Khách thể nghiên cứu: 25 PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội + Thời gian nghiên cứu: Giai đoạn 2012-2014

+ Thời gian thực hiện nghiên cứu từ tháng 3 đến tháng 8 năm 2015

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 04 chương chính:

Chương I Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

Chương II Phương pháp nghiên cứu

Chương III Kết quả nghiên cứu

Chương IV Kiến nghị và kết luận

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Mục đích của chương này nhằm giới thiệu những lý thuyết cơ bản về phongcách lãnh đạo và sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức Luận văn cũng tổngquan một số nghiên cứu đã thực hiện trên thế giới và Việt Nam về mối quan hệ giữaphong cách lãnh đạo, sự gắn kết của người lao động và hiệu quả hoạt động của tổchức Trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước, tác giả xây dựng mô hình và cácgiả thuyết nghiên cứu của luận văn

1.1 Cơ sở lý thuyết

1.1.1 Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo (leadership style) là khái niệm xuất phát từ sự phân chialãnh đạo thành các nhóm khác nhau của các nhà nghiên cứu trong thập niên 40 củathế kỷ XX

1.1.1.1 Khái niệm

* Khái niệm về lãnh đạo

Từ trước tới nay, có rất nhiều khái niệm nói về lãnh đạo, dưới đây là hai cáchtiếp cận khái niệm lãnh đạo cơ bản:

Thứ nhất là khái niệm lãnh đạo xét theo thời kỳ, bao gồm:

- Khái niệm truyền thống

Robert, Irving và Fred (1961) cho rằng lãnh đạo là ảnh hưởng lên nhân cáchđược thực hiện trong tình huống và được định hướng thông qua quá trình giao tiếpnhằm đạt được những mục đích chuyên biệt

Harold và Cyril (1964) cho rằng lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến con ngườinhằm theo đuổi việc đạt được một mục đích chung

Theo George (1972), lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến conngười, nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu nhóm

Tóm lại, lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của cánhân hay nhóm nhằm đạt được mục đích cụ thể.

- Khái niệm hiện đại

Theo Joseph (1991), lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhàlãnh đạo và cộng sự nhằm đạt tới những thay đổi phản ánh mục đích chung của cảhai bên

Còn theo Kevin và Jackie (1996), lãnh đạo là một mối quan hệ năng độngdựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà lãnh đạo và các cộng

sự, theo đó họ đang đạt tới một mức độ cao hơn về tính động viên và tinh thần làmviệc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dự tính

Tóm lại, các khái niệm này nhấn mạnh đến khía cạnh “quan hệ” và “cộngsự”, theo đó người lãnh đạo cũng chịu ảnh hưởng của các cộng sự trong khi cùnglàm việc để đạt mục đích chung

Qua các khái niệm trên cho thấy, điểm khác biệt cơ bản của quan điểm hiệnđại và truyền thống là ở chỗ quan điểm truyền thống nhấn mạnh tới ảnh hưởng củangười lãnh đạo tới cấp dưới, còn quan điểm hiện đại nhấn mạnh tới tác động qua lạicủa hai bên

Thứ hai là khái niệm lãnh đạo xét theo quan điểm của một số nhà nghiên cứu:

- Theo Hemphill và Coons (1957), lãnh đạo là hành vi của một cá nhân tácđộng đến hoạt động của nhóm thông qua việc chia sẻ mục tiêu

- Burn (1978), lãnh đạo là khi con người huy động thể chế, chính trị, tâm lý vàcác tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động cơ của người theo

- Richards và Engle (1986), lãnh đạo là việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêubiểu và tạo nên môi trường thuận lợi nhất để có thể hoàn thành công việc

- Schein (1992), lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa nhằm thực hiệnmột quá trình tiến hóa mang tính thích ứng cao

- House và các cộng sự (1999), lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằmgây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thànhcông của tổ chức họ đang làm thành viên

- Yukl (2002), lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họhiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào mộtcách hiệu quả; lãnh đạo là quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tậpthể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra.

Tóm lại, từ những cách tiếp cận khái niệm về lãnh đạo, luận văn tuân thủ

theo khái niệm lãnh đạo qua chuyển đổi (Burn, 1978; Bass, 1985 & 1990), bởi lẽvới khái niệm này lãnh đạo phải là người có khả năng viễn kiến và định hướng tốt,

có khả năng dự đoán và nhìn nhận về tương lai sắp tới để chuyển đổi được cấp dướicũng như mọi người xung quanh, tạo ra những cơ chế phù hợp để đạt được giá trịtốt nhất

* Một số nghiên cứu trước đây về lãnh đạo

Từ thế kỷ 19 đến nay, có rất nhiều nghiên cứu về lãnh đạo, tựu chung lại cónăm trường phái lý thuyết lãnh đạo dưới đây:

- Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo xét theo cá tính (trait leadershiptheories) giải thích vấn đề lãnh đạo qua những nét đặc thù trong cá tính của ngườilãnh đạo, đó là những người có tư chất cá nhân bẩm sinh

Từ thuyết “nhân cách vĩ đại” (Galton, 1869; James, 1880) cho tới thuyết

“nhân cách cuốn hút” (Musser, 1987; Conger & Kanungo, 1998;Kirkpatrick&Locke, 1996; Bedell-Avers & Hunter & Mumford, 2008) cho rằngngười lãnh đạo phải là người thông minh, hoạt bát, kiên trì, tự tin, nghị lực, sángtạo và có trách nhiệm trong việc giải quyết vấn đề, có khả năng chịu đựng sự thấtbại và các trở ngại, ảnh hưởng hành vi tới người khác, có khả năng thích nghi vàhợp tác tốt,…

Mô hình ngũ đại (Digman,1990) đã giải thích và chia đặc điểm của lãnh đạothành năm nhóm: Thống trị, tận tâm, tán thành, điều chỉnh và thông minh Theo đó,đặc tính của người lãnh đạo là: Quyết đoán, hướng ngoại; đáng tin cậy, liêm chính,

có nhu cầu thành tựu; lạc quan, hòa nhập; ổn định cảm xúc, lòng tự trọng và sự tựchủ; có tính tò mò, phóng khoáng và chịu khó học hỏi

Lý thuyết lãnh đạo ở góc độ này phủ nhận sự nỗ lực của con người và không

đề cập đến các yếu tố tình huống (Drezv, 1997)

- Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo xét theo hành vi (behavioralleadership theories) chú trọng vào hành động và hành vi, có thể quan sát và đolường được của người lãnh đạo thay vì chú trọng vào những đặc tính vô hình(Merton, 1957; Blake & Mouton, 1961; Pfeffer & Salancik, 1975) Lý thuyết hành

vi không quan tâm đến đặc tính cá nhân mà quan tâm đến cách thức làm việc củanhà lãnh đạo Các nhà lãnh đạo phải hành động theo cách thức cụ thể và điều này làhoàn toàn có thể đạt được thông qua đào tạo (McCuddy, 1997)

Có hai nghiên cứu lớn đã chỉ ra các khái niệm quan trọng về hai kiểu hành vilãnh đạo Tuy hai nghiên cứu riêng biệt này sử dụng những thuật ngữ khác nhau,nhưng chúng đều có thể được hiểu đơn giản là sự quan tâm đến conngười và sự quan tâm đến những nhiệm vụ. 

Một là, nghiên cứu tại Đại học Ohio đã phân loại hai hành vi này bao gồm: Sự

quan tâm - các hành vi về mối quan hệ, ví dụ như sự tôn trọng và tin tưởng (quan tâm đến con người) Sự tổ chức – các hành vi về nhiệm vụ như tổ chức, lập kế hoạch, và

theo đuổi mục tiêu hoàn thành công việc (quan tâm đến những nhiệm vụ) Các nhànghiên cứu đã xem hai hành vi này là tách biệt và độc lập Theo đó, một nhà lãnh đạo

có thể áp dụng tốt hoặc không tốt một trong hai hoặc cả hai hành vi lãnh đạo

Hai là, nghiên cứu khác tại Đại học Michigan chỉ ra hai loại hành vì sau đây:

Định hướng con người - tiếp cận nhân viên với định hướng tập trung vào những mối quan hệ giữa người với người (quan tâm đến con người) Định hướng sản xuất -

nhấn mạnh vào khía cạnh kỹ thuật và kết quả của công việc (quan tâm đến nhiệmvụ) Các nhà nghiên cứu đã xem hai hành vi này như hai mặt đối lập của một vấn

đề Do đó, một nhà lãnh đạo có thể rất giỏi khi áp dụng một loại hành vi lãnh đạonày nhưng lại không giỏi khi dùng loại hành vi kia

Hai nhà nghiên cứu, Robert Blake và Jane Mouton, đã tạo ra một bảng câuhỏi ngắn, để hỏi các nhà lãnh đạo về cách họ tiếp cận công việc và con người Sau

đó, họ xây dựng một mạng lưới như hình vẽ phía bên dưới Tùy thuộc vào điểm số

nhà lãnh đạo có được sau khi trả lời bảng câu hỏi, hai nhà nghiên cứu sẽ xếp họ vào

một trong bốn góc hình: Lãnh đạo độc tài (Authoritarian) – mạnh về nhiệm vụ, yếu

về kỹ năng con người Lãnh đạo câu lạc bộ (Country Club) – mạnh về kỹ năng con người nhưng yếu về nhiệm vụ Lãnh đạo yếu (Impoverished) – yếu về cả nhiệm vụ

và kỹ năng con người Lãnh đạo nhóm (Team Leader) – mạnh về cả nhiệm vụ và kỹ

năng con người

Nguồn: Saga.vn

- Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo xét theo tình huống (situationalleadership theories) cho rằng một hoàn cảnh đặc trưng cần đến một cách lãnh đạođặc trưng với một con người đặc trưng (Evans, 1970; House, 1971; House &Michell, 1974; Vroom & Yetton, 1973; Hersey & Blanchard, 1999) Đây là trườngphái kế thừa lý thuyết lãnh đạo theo hành vi, nhấn mạnh tầm quan trọng của cáctình huống, mỗi cách thức lãnh đạo chỉ phù hợp với một tình huống cụ thể

Hai nhà khoa học người Mỹ Paul Hersey và Ken Blanchard đã phát triển Lýthuyết lãnh đạo theo tình huống dựa trên hai chuỗi liên tục - mức độ yêu cầu vềgiám sát và động lực cần thiết để huấn luyện người lao động trong các tình huống

cụ thể để họ thể hiện tốt nhất:

Giám sát (chỉ đạo) - Mức độ giám sát phụ thuộc vào năng lực và kỹ năng của

nhân viên Một bên của chuỗi liên tục đó là sự giám sát quá chặt chẽ, trong khi đóđầu bên kia là sự giám sát chưa đầy đủ Mục đích của việc giám sát là đạt được đếnvùng phối hợp tối ưu Mức độ giám sát thấp dẫn đến việc cấp dưới dễ hiểu nhầm,thiếu sự phối hợp và không hiểu cấp trên, mà cấp trên thì không quan tâm tới nhữngvấn đề đó Trái lại, mức độ giám sát quá cao sẽ kìm hãm sáng kiến, nảy sinhoán giận, và làm nhụt chí nhân viên Do đó, mục tiêu của cấp trên là giám sát cấpdưới một cách đúng mực, phụ thuộc vào năng lực và kỹ năng của nhân viên

Khích lệ (hỗ trợ) - Trình độ kỹ năng và kiến thức của nhân viên sẽ quyết định

mức độ khích lệ hoặc hỗ trợ tinh thần cần thiết Hỗ trợ tinh thần này làm tăng hoặclàm giảm mức độ khích lệ của người nắm giữ nhiệm vụ Một mức độ khích lệ nhấtđịnh có thể thúc đẩy chúng ta hướng tới sự thay đổi Tuy nhiên, quá nhiều hoặc quá

ít khích lệ sẽ khiến hành vi của chúng ta trở nên thái quá hoặc thụ động Với nhữngnhiệm vụ đòi hỏi nhiều tri thức, việc ít khích lệ là cần thiết để tránh những hành vithái quá (và ngược lại)

Sau đó, Ken Blanchard đã chỉnh sửa lại mô hình và thay đổi thuật

ngữ “Thuyết lãnh đạo tình huống” thành “Lãnh đạo tình huống”. Trong mô hình của

Ken, phong cách lãnh đạo là hành động đưa ra đúng số lượng giám sát (hành vi chỉđạo) và khích lệ (hành vi hỗ trợ) Từ đó, tạo ra môi trường học tập và phát triển tốtnhất như trong mô hình dưới đây:

Nguồn: Saga.vn

Về cơ bản, mô hình có bốn bước: Chỉ đạo (directing) - Đưa ra rất nhiều địnhhướng (khi nhân viên không biết làm thế nào để thực hiện nhiệm vụ) và rất ít hỗ trợ(không muốn làm nhân viên quá tải) Huấn luyện (coaching) - Giảm việc đưa ra chỉđạo (do đó nhân viên có thể học thông qua việc thử nghiệm nhiều lần) và tăng sựgiúp đỡ (cần tới hỗ trợ về tinh thần) Hỗ trợ (supporting) - Giảm ra lệnh nhiều hơnnữa (để nhân viên có thể tự khích lệ bản thân) và giảm sự hỗ trợ Ủy thác(delegating) - Cung cấp cả chỉ dẫn và hỗ trợ như một nhu cầu căn bản.

- Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo xét theo quyền lực và ảnh hưởng(power/influence leadership theories) tập trung vào việc giải thích sự hiệu quả củalãnh đạo bởi quyền lực được sử dụng cũng như mức ảnh hưởng của lãnh đạo đối vớinhân viên của họ

Câc nghiên cứu của French và Raven (1959) là nền móng cơ bản cho nhữngnghiên cứu về quyền lực lãnh đạo Họ cho rằng, quyền lực hợp pháp, bắt buộc,thông tin, thưởng, kiểm soát môi trường được xem là loại quyền lực chức vụ vàchúng xuất phát từ quyền lực của một người trong tổ chức Những loại quyền lựckhác như chuyên gia, quyền lực liên quan được gọi là quyền lực cá nhân và chúngxuất phát từ đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo (Boje, 2005)

Nghiên cứu về sự ảnh hưởng của lãnh đạo (Yukl, 1992) đưa ra 11 thủ thuậtđược dùng nhằm tập trung vào cách thức mà lãnh đạo sử dụng để ảnh hưởng đếncấp dưới, đồng cấp hoặc cấp trên, đó là: thuyết phục, lôi cuốn bởi truyền cảm hứng,

tư vấn, trao đổi, thông báo, cộng tác, hấp dẫn cá nhân, lấy lòng, thủ thuật hợp pháphóa, gây áp lực và xây dựng liên minh

- Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo qua chuyển đổi (tranformationalleadership theories) chú trọng vào viễn kiến và định hướng (yếu tố cảm xúc) đểchuyển đổi con người, cơ chế hay xã hội nhằm đạt tới những giá trị tốt đẹp hơn(Burn, 1978; Bass, 1985 & 1990) Các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai khái niệm mới

về lãnh đạo nghiệp vụ (transactiona leadership) và lãnh đạo mới về chất(transformational leadership/ charisma leadership)

Nhà lãnh đạo chuyển đổi hoàn tất các công việc trên bằng cách thách thức và

chuyển đổi các cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn và các mục tiêu dài hạn của cánhân thông qua việc nuôi dưỡng uy tín và mở rộng tầm nhìn ra xa trong suốt quátrình lãnh đạo (Northouse, 2007). 

“Lãnh đạo chuyển đổi” lần đầu tiên được sử dụng bởi Downton (năm 1973),tuy nhiên, nó thật sự gây được sự chú ý khi xuất hiện cuốn sách cổ điển của James

Burn, có tựa đề “Lãnh đạo” (Leadership) được xuất bản năm 1978 Burn lưu ý rằng

phần lớn các mô hình và hoạt động lãnh đạo đều dựa trên các quy trình chuyển giao,trong đó có sự tập trung vào việc trao đổi giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên cấpdưới của họ, chẳng hạn như việc thăng chức nhờ biểu hiện xuất sắc trong công việc

hay hình phạt do đi làm trễ giờ Mặt khác, các nhà lãnh đạo chuyển đổi hòa mình

cùng với các nhân viên của họ để tạo kết nối làm tăng động lực và đạo đức khôngchỉ cho các nhân viên cấp dưới, mà cho chính bản thân nhà lãnh đạo

Năm 1985, Bass đã mở rộng các mô hình chuyển đổi và chuyển tác bằngcách thừa nhận chúng là một quá trình liên tục, chứ không phải là hai thực thể riêngbiệt Các khái niệm về Laissez-Fraire hoặc Ủy quyền cũng mang tính liên tục.Ngoài ra, Bass đã viết về làm cách nào để những nhà lãnh đạo chuyển đổi truyềncảm hứng cho nhân viên của mình để họ làm việc tốt hơn:

+ Nâng cao nhận thức của nhân viên về mục tiêu của tổ chức

+ Nâng cao lợi ích của bản thân mỗi cá nhân trên cơ sở lợi ích chung của tổ chức.+ Giải quyết các nhu cầu ở bậc cao hơn

+ Trong khi uy tín của nhà lãnh đạo là cần thiết đối với những nhân viên cấpdưới của họ để đạt được các tiêu chí trên, các điều kiện khác cũng rất cần thiết,chẳng hạn như các yếu tố mang tính động lực, kích thích tư duy, và cân nhắc theotừng cá nhân Biểu đồ dưới đây cho thấy một số yếu tố trong chuỗi vận hành liêntục đã được xác định bởi các nhà nghiên cứu (Northouse, năm 2007)

* Khái niệm về phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách mà người lãnh đạo thường

sử dụng để gây ảnh hưởng đến người cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiệncác mục tiêu chung của tổ chức (Lê Thanh Hà, 2004)

1.1.1.2 Các yếu tố của phong cách lãnh đạo

Tương ứng với các trường phái lý thuyết là phong cách và các yếu tố khácnhau của phong cách lãnh đạo Trong nghiên cứu này, các yếu tố của phong cáchlãnh đạo được xét theo quan điểm của Bass và các cộng sự (Avolio, Bass&Jung,1995; 1999), đó là các yếu tố của lãnh đạo qua chuyển đổi, bao gồm: Phong cáchlãnh đạo mới về chất, phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và phong cách lãnh đạo tự do

* Phong cách lãnh đạo mới về chất

Lãnh đạo mới về chất là người truyền cảm hứng cho những người thực hiện

để họ có thể hành động vượt lên trên lợi ích cá nhân, là người có khả năng tạo nên

sự ảnh hưởng sâu sắc và đặc biệt đối với người thực hiện (Robbins, 2003)

“Phong cách lãnh đạo mới về chất” được mô tả qua ba từ “viễn cảnh”, ”cảmhứng”, “dám làm” Trên cơ sở ý kiến cá nhân người lãnh đạo hoặc nhân viên cókinh nghiệm hoặc được phát triển từ thảo luận của nhóm, người lãnh đạo ra quyết

định lựa chọn và theo đuổi viễn cảnh, cái nhìn về tương lai có thể kích thích và kêugọi những người tùy thuộc tiềm năng Nhà lãnh đạo luôn tìm mọi cơ hội, phươngpháp và cách thức để thuyết phục nguời khác cùng hướng về viễn cảnh đó Đồngthời, họ cũng luôn tìm tòi mọi con đường đi tốt nhất để đến được với viễn cảnh đó.Trong suốt cuộc hành trình đi đến viễn cảnh, người lãnh đạo luôn là nhân vật đi đầu

và trung tâm Họ luôn là tấm gương cho tất cả mọi người, luôn động viên, khích lệtinh thần, lắng nghe, xoa dịu và tán thưởng những người thực hiện

Đây là phong cách lãnh đạo góp phần mang đến kết quả tích cực cho hoạtđộng của tổ chức Những kết quả đó có thể là sự nỗ lực vượt trội của các nhân viên,của cá nhân, của nhóm hay hiệu quả kinh doanh của tổ chức hoặc cũng có thể là sựhài lòng, thỏa mãn của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo (Burn, 1978)

Các yếu tố của phong cách lãnh đạo mới về chất bao gồm:

- Truyền cảm hứng (inspirational motivation): Là khả năng của người lãnh đạotrong việc đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn và công việc thách thức đối với nhân viên

- Kích thích trí tuệ (intellectual stimulation): Là việc mà người lãnh đạo thựchiện khuyến khích nhân viên luôn đổi mới, sáng tạo để tiếp cận những vấn đề cũbằng cách thức mới hiệu quả hơn

- Quan tâm cá nhân (individualize consideration): Người lãnh đạo luôn quantâm đến những nhu cầu cá nhân của nhân viên về vật chất và tinh thần như nhu cầuhọc tập, phát triển bản thân,

- Sự ảnh hưởng (idealize ìnluence): Nhà lãnh đạo truyền sự tự hào về tổ chứccho những người khác, thể hiện quyền lực, sự tự tin, cân nhắc đến hậu quả đạo đứccủa các quyết định và nói về tầm quan trọng của việc thực hiện sứ mệnh tập thể

* Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

Lãnh đạo nghiệp vụ là những người hướng dẫn hoặc động viên những ngườitùy thuộc của mình theo đuổi mục tiêu đã đặt ra bằng cách làm rõ vai trò và nhiệm

vụ yêu cầu (Robbins, 2003)

Đây là phong cách mà người lãnh đạo khen thưởng hay kỷ luật người dướiquyền dựa trên kết quả thực hiện Theo đó nhà lãnh đạo làm việc thông qua việc tạo

ra cơ cấu rõ ràng về những nhiệm vụ mà người tùy thuộc phải làm và những phầnthưởng họ sẽ nhận được nếu tuân thủ theo mệnh lệnh Các hình phạt ít khi đượcnhắc đến nhưng luôn được ngầm hiểu và hệ thống kỷ luật luôn được đặt ra.

Các yếu tố của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ bao gồm:

Các yếu tố của phong cách lãnh đạo này được đo bằng biến tự do

1.1.2 Sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức

Sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức là khái niệm mới về quản trịhọc, được nghiên cứu trong vài thập niên gần đây

1.1.2.1 Khái niệm về sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức

Có nhiều khái niệm khác nhau về sự gắn kết của người lao động đối với tổchức, dưới đây xin điểm qua một số khái niệm của các nhà nghiên cứu:

- Theo Porter (1974), sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức được mô tả bằng

ý định để duy trì trong tổ chức, sự đồng nhất với các giá trị và mục tiêu của tổ chức

- Mowday, Porter và Steers (1979), sự gắn kết của người lao động với tổchức là một sự kiên định mạnh mẽ của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tíchcực của cá nhân đó trong một tổ chức cụ thể Ngoài ra cũng nghiên cứu về sự gắnkết của người lao động với tổ chức

- O’Reilly và Chatman (1986), sự gắn kết của người lao động với tổ chức làtrạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân tiếp thuhay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức

- Mathieu và Zajac (1990), sự gắn kết của người lao động với tổ chức là sựràng buộc hay liên kết giữa các cá nhân và tổ chức

- Meyer và Allen (1990), sự gắn kết của người lao động với tổ chức là trạngthái tâm lý gắn bó của cá nhân với mục tiêu và giá trị của tổ chức

- Raju và Srivastava (1994), sự gắn kết của người lao động với tổ chức là yếu

tố thúc đẩy sự gắn bó của mỗi người lao động với tổ chức, phản ánh người lao độngmong muốn cam kết lâu dài với tổ chức

- Kalleberg và cộng sự (1996) đã chỉ ra rằng, sự gắn kết của người lao độngvới tổ chức là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổchức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức

Tóm lại, đa số các khái niệm trên đều đề cập tới thái độ của người lao độngđối với tổ chức Trên có sở đó, luận văn sử dụng khái niệm sự gắn kết là trạng tháitâm lý của các thành viên trong tổ chức, thể hiện mức độ gắn bó và liên kết của cánhân với tổ chức

1.1.2.2 Các yếu tố của sự gắn kết người lao động đối với tổ chức

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về yếu tố của sự gắn kết người lao độngđối với tổ chức được mô tả dưới bảng sau:

- Lòng trung thành (layalty): Là mong muốn một cách mạnh

mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức

- Sự dấn thân (involvement): Là dấn thân vào các hoạt độngcủa tổ chức và luôn cố gắng vì tổ chức

2 Angle và Perry

(1981)

- Gắn kết giá trị (value commitment): Là sự gắn kết để phục

vụ cho mục tiêu của tổ chức

- Gắn kết duy trì (commitment to stay): Là sự gắn kết để duytrì vai trò thành viên của họ trong tổ chức

3 O’Reilly và - Sự phục tùng (compliance): Là sự dấn thân vì những phần

- Thờ ơ (alienative): Nhân viên ở lại tổ chức chỉ vì áp lựccủa môi trường, dù họ nhận thấy những thứ mình nhận đượckhông còn tương xứng với công sức.

- Sự duy trì (continuance): Là mức độ mà cá nhân cảm thấyphải gắn bó với tổ chức bởi vì họ phải mất mát quá nhiều thứnếu rời bỏ tổ chức

- Đạo đức (moral): Là mức độ mà cá nhân gắn bó về mặttâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và

sứ mạng của tổ chức

Nguồn: Meyer & Herscovitch, 2001

Trong nghiên cứu này, các yếu tố của sự gắn kết người lao động đối với tổchức được xét theo quan điểm của Meyer và Allen (1991, 1993 và 1997), theo đó sựgắn kết của người lao động trong tổ chức bao gồm ba yếu tố sau:

- Gắn kết vì tình cảm hay cảm xúc (affective commitment): Phản ánh cảmxúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức

- Gắn kết để duy trì hay bắt buộc (continuance commitment): Là một trạngthái tâm lý buộc chặt cá nhân vào tổ chức phản ánh sự nhận thức của người laođộng về sự mất mát mà họ phải gánh chịu nếu họ rời khỏi tổ chức

- Gắn kết vì đạo đức hay chuẩn mực (normative commitment): Phản ánh cảmgiác về nghĩa vụ phải tiếp tục công việc tại tổ chức

1.1.3 Hiệu quả hoạt động của tổ chức

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn không đề cập về cơ sở lý thuyết đốivới nội dung này

Hiệu quả hoạt động là một biến được đưa ra để so sánh kết quả thực tế đạtđược của các đơn vị là khách thể nghiên cứu

1.1.4 Một số nghiên cứu trước đây về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn kết của người lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.1.4.1 Nghiên cứu nước ngoài

Các nhà nghiên cứu đã quan tâm đặc biệt tới mối liên hệ giữa phong cáchlãnh đạo với sự gắn kết của người lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức:

Nhân viên có thể được những nhà lãnh đạo chuyển đổi động viên để làm việcđạt hiệu quả ngoài mong đợi bởi vì nhân viên tín nhiệm và tôn trọng nhà lãnh đạo(Bass, 1985)

Gắn kết tổ chức của nhân viên thường tác động dương đến kết quả của tổchức như: Sự hài lòng, động cơ làm việc và sẵn sàng phục vụ của họ (Steers, R.M.and Rhodes, 1978; Mowday, Porter and Steers, 1979, 1982; Bateman and Strasser,1984; Mathieu and Zajac, 1990)

Có mối liên hệ dương mật thiết giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn kết củangười lao động trong tổ chức (Gilsson và Durick, 1988; Savey,1994; Zeffane, 1994;Wilson, 1995)

Mục tiêu chính của một nhà lãnh đạo là quan tâm và duy trì một lực lượnglao động có năng lực ở lại tổ chức (Allen & Meyer, 1991, 1993, 1997).

Sự thành công của tổ chức không chỉ phụ thuộc vào cách mà họ khai thácnguồn nhân lực liên quan đến tài sản và năng lực của con người, mà còn biết cáchkích thích sự gắn kết tổ chức như thế nào (Nijhof, de Jong và Beukhof, 1998)

Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức là rất quan trọng cho sự thành côngcủa tổ chức bởi vì các kết quả âm thường liên quan với việc thiếu gắn kết, đồngnghĩa với sự vắng mặt và thay đổi chỗ làm thường xuyên của nhân viên (Bennett vàDurkin,2 2000)

Viện nghiên cứu Aon (2004) đưa ra kết quả điều tra cho thấy 13% nhân viênkhông tin tưởng chủ của mình ở mức độ căn bản nhất, họ cảm thấy không được bảođảm rằng họ không phải lo sợ, bị đe dọa hay quấy rối Từ cuộc điều tra trên 2000nhân viên, kết quả cho thấy chỉ có 45% đồng ý rằng “Tôi tin tưởng rằng tổ chứcxứng đáng với lòng trung thành của tôi”; 32% giữ thái độ trung lập và 23% khôngđồng ý Cũng trong cuộc điều tra này, 54% nhân viên không cho rằng lãnh đạo của

họ có mức độ liêm chính cao Các chuyên gia về quản trị thừa nhận rằng mức độcam kết, lòng trung thành và sự tin tưởng của nhân viên đang bị xói mòn do việc táicấu trúc, sáp nhập và thôn tính của các doanh nghiệp như tốc độ thay đổi ngày càngnhanh hiện nay Kết quả nghiên cứu của Aon cũng cho thấy rằng lòng tin là yêu cầucăn bản, thiếu nó, các phúc lợi, chương trình của doanh nghiệp sẽ không làm tăngđáng kể sự cam kết của nhân viên

Watson Wyant (2004) cũng chỉ ra mối quan hệ giữa lòng tin và lợi nhuận Ởnhững công ty mà nhân viên tin tưởng lãnh đạo, lợi nhuận cao hơn đến 42%

Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo lên sự hài lòng và kết quả hoạtđộng của nhân viên trong ngành ngân hàng tại Các tiểu vương quốc Ả Rập thốngnhất (2005) cho thấy, các nhà quản trị thực hành phong cách lãnh đạo mới về chất

sẽ có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn và kết quả hoạt động của nhân viên

Nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa đối với tổ chức, các hành vi lãnh đạođối với mức độ gắn kết, sự thỏa mãn công việc và kết quả làm việc tại các doanh

nghiệp vừa và nhỏ của Đài Loan (Li Yen Chen, 2004) cũng cho kết luận các hành vilãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết, sự thỏa mãn côngviệc và kết qủa làm việc của nhân viên.

1.1.4.2 Nghiên cứu trong nước

Phẩm chất lãnh đạo có ảnh hưởng đến cam kết tổ chức (Trần Kim Dung, 2005).Phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến sự gắn kết củangười lao động Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến sự gắn kết củangười lao động, tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu

tư của nước ngoài (Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007)

Tác động dương của phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnhđạo nghiệp vụ đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức trong điều kiện củaViệt Nam (Nguyễn Thị Hồng Hạnh, 2008)

Có sự tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi lên sự gắn kết của nhânviên đối với tổ chức Người quản lý áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã làmtăng sự gắn kết cảm xúc và gắn kết chuẩn mực của nhân viên (Lê An Khang, 2012)

1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết

1.2.1 Mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu được thể hiện dưới hình 1.1, trong đó bao gồm:

- Biến độc lập trong mô hình là Phong cách lãnh đạo bao gồm 4 thành phầncủa phong cách lãnh đạo mới về chất đó là: Truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ,quan tâm cá nhân và sự ảnh hưởng

- Biến phụ thuộc trong mô hình là sự gắn kết của người lao động đối với tổchức bao gồm 3 thành phần: Gắn kết vì tình cảm, gắn kết để duy trì và gắn kết vìđạo đức

- Biến kiểm soát là các biến: Giới tính, tuổi, trình độ chuyên môn, thu nhậpbình quân, thời gian làm việc, địa điểm PGD đang làm việc, số cán bộ của PGD, dư

nợ tín dụng, số lượng xã phường PGD quản lý, số lượng khách hàng, công việcđang làm

- Biến để so sánh: Hiệu quả hoạt động của tổ chức

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.2.2 Các giả thuyết nghiên cứu

Trên sơ sở kết quả của các nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnhđạo với sự gắn kết của người lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức, luận vănđưa ra các giả thuyết nghiên cứu như sau:

H1: Khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo có ảnh hưởng tới sự gắn kết vìtình cảm của người lao động tại các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội

H2: Khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo có ảnh hưởng tới sự gắn kết đểduy trì của người lao động tại các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội

H3: Khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo có ảnh hưởng tới sự gắn kết vìđạo đức của người lao động tại các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội

H4: Sự kích thích trí tuệ của lãnh đạo có ảnh hưởng tới sự gắn kết vì tình cảmcủa người lao động tại các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội

H5: Sự kích thích trí tuệ của lãnh đạo có ảnh hưởng tới sự gắn kết để duy trìcủa người lao động tại các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội

H6: Sự kích thích trí tuệ của lãnh đạo có ảnh hưởng tới sự gắn kết vì đạo đứccủa người lao động tại các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội

H7: Mức độ quan tâm cá nhân của lãnh đạo có ảnh hưởng tới sự gắn kết vìtình cảm của người lao động tại các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội

H8: Mức độ quan tâm cá nhân của lãnh đạo có ảnh hưởng tới sự gắn kết đểduy trì của người lao động tại các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội

H9: Mức độ quan tâm cá nhân của lãnh đạo có ảnh hưởng tới sự gắn kết vìđạo đức của người lao động tại các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội

H10: Sự ảnh hưởng của lãnh đạo có ảnh hưởng tới sự gắn kết vì tình cảm củangười lao động tại các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội

H11: Sự ảnh hưởng của lãnh đạo có ảnh hưởng tới sự gắn kết để duy trì củangười lao động tại các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội

H12: Sự ảnh hưởng của lãnh đạo có ảnh hưởng tới sự gắn kết vì đạo đức củangười lao động tại các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội

Hiệu quả hoạt động của các tổ chức đã được xác định trước và được sử dụng

để so sánh phong cách lãnh đạo và sự gắn kết của người lao động Từ đó, luận vănxem xét có yếu tố nào về phong cách lãnh đạo hay sự gắn kết của người lao độngtạo nên sự khác biệt giữa các nhóm kết quả đạt được của các tổ chức nghiên cứu

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Tổng quan về Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội

2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển

NHCSXH được thành lập theo quyết định số 131/2002/QĐ-TTg ngày 4/10/2002 của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở tổ chức lại Ngân hàng Phục vụngười nghèo được thành lập theo Quyết định số 230/QĐ-NH5 ngày 01 tháng 9 năm

1995 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Sự ra đời của NHCSXH là mốc lịch sử đánh dấu sự phát triển của hệ thốngtài chính Việt Nam trong việc cơ cấu lại hệ thống ngân hàng, tách tín dụng chínhsách ra khỏi tín dụng thương mại, tập trung một đầu mối để Nhà nước huy độngtoàn lực lượng xã hội chăm lo cho người nghèo và các đối tượng chính sách khác có

cơ hội vươn lên ổn định cuộc sống, thực hiện mục tiêu xoá đói, giảm nghèo trongchiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Đảng và Nhà nước

NHCSXH là đơn vị hoạt động không vì mục đích lợi nhuận, được Nhà nướcbảo đảm khả năng thanh toán; tỷ lệ dự trữ bắt buộc bằng không phần trăm; khôngphải tham gia bảo hiểm tiền gửi; được miễn thuế và các khoản phải nộp Ngân sáchNhà nước

Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội là đại diện pháp nhân, trực thuộc NHCSXHViệt Nam, được thành lập và đi vào hoạt động từ ngày 14/01/2003, chịu sự lãnh đạo

và điều hành tập trung, thống nhất của Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc NHCSXH.Thực hiện Nghị quyết số 15/2008/NQ-QH12 ngày 29/5/2008 của Quốc hội khóaXII, kỳ họp thứ 3 về việc điều chỉnh địa giới hành chính thành phố Hà Nội và một

số tỉnh có liên quan, theo đó ngày 02/01/2009, Chủ tịch HĐQT NHCSXH đã banhành quyết định hợp nhất Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tây và Chi nhánhNHCSXH TP Hà Nội cũ thành Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội

Qua 12 năm hoạt động, đến 31/12/2014 số liệu đạt được của Chi nhánh như sau:Tổng nguồn vốn đạt 4.736 tỷ đồng, tỷ lệ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 9,7%.Tổng dư nợ tín dụng đạt 4.721 tỷ đồng, tỷ lệ tăng trưởng bình quân hàng nămđạt 9,7%, với trên 290 ngàn khách hàng đang vay vốn Tỷ lệ nợ quá hạn và khoanhchiếm 0,19% tổng dư nợ Trong đó, dư nợ ủy thác qua các tổ chức chính trị xã hộichiếm trên 80% tổng dư nợ của đơn vị.

- Vốn huy động từ các tổ chức kinh tế: Nguồn vốn này chi nhánh huy động để

bổ sung thêm nguồn cho vay và điều chuyển cho NHCSXH trung ương theo kế hoạch

- Nguồn vốn nhận uỷ thác của Ngân sách địa phương và các tổ chức khác đểthực hiện chương trình phát triển kinh tế, xoá đói giảm nghèo tạo việc làm chongười lao động tại Hà Nội

2.1.2.2 Hoạt động sử dụng vốn

Hoạt động sử dụng vốn của Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội chủ yếu là triểnkhai thực hiện các chủ trương, chính sách tín dụng ưu đãi của Nhà nước đối với hộnghèo và các đối tượng chính sách khác trên địa bàn thành phố Hà Nội, cụ thể baogồm các đối tượng sau:

- Hộ nghèo,

- Hộ cận nghèo,

- Học sinh, sinh viên có hoàn cảnh khó khăn đang học đại học, cao đẳng,trung học chuyên nghiệp và học nghề,

- Các đối tượng cần vay vốn để giải quyết việc làm theo Nghị quyết120/HĐBT ngày 11 tháng 04 năm 1992 của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ),

- Các đối tượng chính sách đi lao động có thời hạn ở nước ngoài,

- Hộ gia đình sản xuất, kinh doanh tại vùng khó khăn,

- Cho vay hộ nghèo về nhà ở

- Các cơ sở sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và doanh nghiệp sử dụng người laođộng là người sau cai nghiện ma tuý,

- Các đối tượng khác theo chỉ định của Chính phủ: Cho vay doanh nghiệplàm nhà ở, cho vay mua nhà trả chậm, cho vay nước sạch và vệ sinh môi trườngnông thôn,…

2.1.2.3 Các hoạt động khác

- Thực hiện các dịch vụ thanh toán và ngân quỹ qua ngân hàng, bao gồm:+ Cung ứng các phương tiện thanh toán

+ Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước

+ Thực hiện các dịch vụ thu hộ, chi hộ bằng tiền mặt và không bằng tiền mặt.+ Các dịch vụ khác theo quy định của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước

- Kiểm tra, giám sát việc vay vốn của các tổ chức, cá nhân; việc thực hiệnhợp đồng ủy thác của các đơn vị nhận ủy thác

Hoạt động tại các PGD chịu sự chỉ đạo nhất quán của NHCSXH Việt Nam

và Chi nhánh TP Hà Nội về huy động vốn, sử dụng vốn (các chương trình tín dụngchính sách và đối tượng vay vốn thực hiện theo chỉ định của Chính phủ và Ủy bannhân dân TP Hà Nội),

2.1.3 Mô hình quản lý và cơ cấu tổ chức

- Mô hình quản lý của NHCSXH là mô hình đặc thù, do 4 bộ phận hợpthành, huy động sức mạnh tổng hợp của cả bộ máy chính trị, xã hội và sức mạnhcủa toàn dân, chung sức, chung lòng thực hiện chương trình mục tiêu quốc gia vềxoá đói giảm nghèo, bao gồm:

Thứ nhất là, Hội đồng quản trị và Ban đại diện HĐQT các cấp tại địa phương

do các cơ quan quản lý Nhà nước tham gia làm nhiệm vụ quản lý Bao gồm: HĐQT

ở Trung ương, 63 Ban đại diện HĐQT cấp tỉnh, 614 Ban đại diện HĐQT cấp huyện.Nhiệm vụ của HĐQT và Ban đại diện HĐQT các cấp là tham gia hoạch định chínhsách nguồn vốn, chính sách đầu tư và giám sát việc thực hiện các chính sách, nhằmđảm bảo cho nguồn lực của Nhà nước được sử dụng có hiệu quả

Thứ hai là, bộ phận điều hành có trách nhiệm tổ chức việc quản lý vốn, đưavốn tín dụng kịp thời đến đối tượng thụ hưởng, đào tạo tay nghề cho cán bộ vàhướng dẫn các đối tượng vay vốn thực hiện các chính sách tín dụng của Chính phủ.Khi mới thành lập năm 2003, bộ phận điều hành tác nghiệp được Ngân hàng Nôngnghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam bàn giao 498 cán bộ Đến nay, NHCSXH

đã cơ bản tổ chức triển khai hệ thống màng lưới giao dịch từ trung ương đến các xã,phường trong toàn quốc, bao gồm: Hội sở chính ở Trung ương, Sở giao dịch, 63 Chinhánh cấp tỉnh, Đại diện Văn phòng NHCSXH tại Miền Nam, Trung tâm Côngnghệ Thông tin, Trung tâm đào tạo, 614 Phòng giao dịch cấp huyện và hơn 10.878điểm giao dịch cấp xã, tổng số cán bộ là 9.648 người

Thứ ba là, các tổ chức chính trị - xã hội gồm: Hội liên hiệp Phụ nữ, HộiNông dân, Hội Cựu chiến binh và Đoàn Thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh làm dịch

vụ uỷ thác từng phần cho NHCSXH, nhiệm vụ chính là cầu nối giữa Nhà nước vớinhân dân, thông qua tổ chức thành lập và chỉ đạo hoạt động của Tổ tiết kiệm và vayvốn tại cơ sở, có đủ điều kiện trực tiếp làm dịch vụ uỷ thác tín dụng đến kháchhàng Phương thức này đã tận dụng được bộ máy của các tổ chức chính trị xã hộivới hàng vạn người, tiết kiệm đáng kể chi phí quản lý, đồng thời tạo điều kiện lồngghép có hiệu quả chương trình tín dụng với các chương trình văn hoá, xã hội

Thứ tư là, tổ tiết kiệm và vay vốn ở thôn, ấp, bản, làng do các tổ chức chínhtrị - xã hội chỉ đạo xây dựng và quản lý, được giao nhiệm vụ chính là huy động tiềngửi tiết kiệm của các thành viên để tạo lập quỹ tự lực của tổ, kiểm tra, giám sát tổ viên

sử dụng vốn vay đúng mục đích Tổ tiết kiệm và vay vốn là đối tác chính ký hợp đồngnhận làm dịch vụ tín dụng trực tiếp tới khách hàng

Uỷ ban nhân dân xã, phường, thị trấnBan giảm nghèo xã, phường

Tổ Tiết kiệm và vay vốn

Hộ vay vốn

vay

Hộ vay vốnvay

Hộ vay vốn

vay

Hộ vay vốn

vay

Hộ vay vốn

- Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội là một phần của bộ phận điều hành hoạtđộng NHCSXH với mô hình tổ chức như sau:

Sơ đồ 2.2: Tổ chức bộ máy điều hành Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội

Tính đến thời điểm 31/12/2014, toàn Chi nhánh có 05 phòng nghiệp vụ giúpBan Giám đốc điều hành hoạt động của đơn vị, làm việc tại Hội sở Chi nhánh và 26PGD NHCSXH hoạt động và có trụ sở đóng tại địa bàn các quận, huyện, thị xãtrong thành phố Trong đó, có một PGD mới được thành lập và đi vào hoạt động từtháng 01/6/2014

Tổng số cán bộ, viên chức của Chi nhánh đến thời điểm 31/12/2014 là 364người, cụ thể như sau:

- Phân loại theo thời hạn hợp đồng:

+ Cán bộ, viên chức và người lao động hợp đồng không xác định thời hạn

BAN GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH

Ban giám đốc (Giám đốc, phó giám đốc PGD)

Cán

bộ, viên chứcHỘI SỞ CHI

NHÁNH

(dài hạn) là 308 người, chiếm tỷ lệ 84,6%

+ Cán bộ, viên chức và người lao động hợp đồng ngắn hạn là 56 người,chiếm tỷ lệ 15,4%

- Phân loại theo trình độ đào tạo:

+ Cán bộ, viên chức và người lao động có trình độ trên đại học là 16 người,chiếm tỷ lệ 4,4%

+ Cán bộ, viên chức và người lao động có trình độ đại học là 277 người,chiếm tỷ lệ 76,1 %

+ Cán bộ, viên chức và người lao động có trình độ cao đẳng là 5 người,chiếm tỷ lệ 1,4%

+ Cán bộ, viên chức và người lao động có trình độ trung cấp là 7 người,chiếm tỷ lệ 1,9%

+ Cán bộ, viên chức và người lao động khác là 59 người, chiếm tỷ lệ 16,2%

- Phân loại theo giới tính:

+ Cán bộ, viên chức và người lao động nam giới là 168 người, chiếm tỷ lệ 46,2%+ Cán bộ, viên chức và người lao động nữ giới là 196 người, chiếm tỷ lệ 53,8%Chi tiết các PGD theo bảng dưới đây:

Bảng 2.1: Chi tiết lao động tại các đơn vị

TT Tên đơn vị

Tổng

số cán bộ

Theo thời hạn hợp đồng Theo trình độ đào tạo

Theo giới tính Dài

hạn

Ngắn hạn

Trên đại học

Đại học

Cao đẳng

Trung cấp Khác Nam Nữ

Nguồn: Tổng hợp từ số liệu cán bộ của Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội

- Ngoài ra, để tạo điều kiện thuận lợi cho các khách hàng là đối tượng chính sáchtrên địa bàn thủ đô đến giao dịch, Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội đã thành lập và đivào hoạt động hệ thống màng lưới điểm giao dịch lưu động tại 562/584 xã, phường, thịtrấn với lịch giao dịch cố định được thông báo công khai tại các địa phương

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Thiết kế chung

2.2.1.1 Thiết kế tổng thể nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu này là phươngpháp nghiên cứu định lượng Tác giả thực hiện khảo sát các nhân viên và lãnh đạo ởcác PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội, sau đó tiến hành phân tích số liệunhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Dữ liệu thứ cấp: Sử dụng kết quả xếp loại hoạt động của Chi nhánhNHCSXH TP Hà Nội đối với các PGD trong 3 năm từ 2012-2014

+ Dữ liệu sơ cấp: Thu thập ý kiến vào bảng câu hỏi của 230 nhân viên tại 25 PGD