Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ, giảng viên và nhân viên tại trường đại học ngoại ngữ tin học tp hồ chí minh

ÁNH GIÁ GIÁ TR THANG O THÔNG QUA PHÂN TÍCH NHÂN TKHÁM PHÁ EFA ...

TR NG I H C NGO I NG - TIN H C TP H CHÍ MINH

ÌNH THANH

NGO I NG - TIN H C TP H CHÍ MINH

THÀNH PH H CHÍ MINH – THÁNG 7 N M 2018

TR NG I H C NGO I NG - TIN H C TP H CHÍ MINH

ÌNH THANH

NGO I NG - TIN H C TP H CHÍ MINH

Tôi xin cam đoan lu n v n Th c s “ nh h ng c a phong cách lãnh đ o đ n s

g n k t v i t ch c c a cán b , gi ng viên và nhân viên t i Tr ng i h c Ngo i ng

- Tin h c Tp H Ch́ Minh” là k t qu c a quá trình h c t p, nghiên c u khoa h c đ c

l p và nghiêm túc Các s li u trong lu n v n đ c thu th p t th c t , đáng tin c y, đ c

x lý trung th c khách quan và ch a t ng đ c ai công b trong b t c công trình nào

Tp H Chí Minh, Tháng 07/2017

ình Thanh

1 ANOVA Analysis of Variance

4 GD& T Giáo d c và đào t o

8 RMSEA Root mean square error approximation

B ng 3 1 Di n đ t và mã hóa thang đo 42

B ng 3 2 Thang đo “Phong cách lãnh đ o chuy n đ i” 45

B ng 3 3 Thang đo “Phong cách lãnh đ o giao d ch” 45

B ng 3 4 Thang đo “Phong cách lãnh đ o t do” 46

B ng 3 5 Thang đo “S hài lòng công vi c” 46

B ng 3 6 Thang đo “G n k t v i t ch c” 47

B ng 3 7 Tóm t t ki m đ nh đ tin c y thang đo 49

B ng 4 1 Tình hình công tác tuy n sinh c a tr ng giai đo n 2014-2016 60

B ng 4 2 T ng h p tình hình s d ng lao đ ng th c t đ n 60

B ng 4 3 B ng mô t th ng kê m u 62

B ng 4 4 Phân tích đ tin c y cho các thang đo 62

B ng 4 5 B ng tóm t t k t qu ki m đ nh thang đo b ng Cronbach’s Alpha 64

B ng 4 6 K t qu phân tích EFA cho các khái ni m trong mô hình (l n 2) 66

B ng 4 7 K t qu phân tích EFA cho khái ni m “G n k t v i t ch c” 67

B ng 4 8 B ng tóm t t k t qu ki m đ nh thang đo sau khi ki m đ nh EFA 68

B ng 4 9 K t qu ki m đ nh giá tr phân bi t gi a các bi n 71

B ng 4 10 T́m t t k t qu ki m đ nh thang đo 73

B ng 4 11 K t qu ki m đ nh m i quan h nhân qu gi a các 75

B ng 4 12 Hi u qu tác đ ng tr c ti p, gián ti p và t ng h p 76

B ng 4 13 K t qu c l ng b ng boostrap v i m u N = 1000 77

B ng 4 14 S khác bi t gi a các ch tiêu t ng thích gi a 79

Hình 2 3 Mô hình “Phong cách lãnh đ o tác đ ng đ n s hài lòng công 28

Hình 2 4 Mô hình “ nh h ng c a phong cách lãnh đ o, v n h́a t ch c, 29

Hình 2 5 Mô hình “Tác đ ng c a phát tri n ngh nghi p, phong cách 30

Hình 2 6 Mô hình “ nh h ng c a lãnh đ o chuy n đ i 31

Hình 2 7 Mô hình “ nh h ng c a s hài lòng công vi c và s g n k t 32

Hình 2 8 Mô hình nh h ng c a phong cách lãnh đ o 37

Hình 3 1 Quy trình nghiên c u 39

Hình 4 1 S đ t ch c tr ng i h c Huflit 59

Hình 4 2 K t qu CFA cho các bi n đ c l p trong mô hình nghiên c u 69

Hình 4 3 K t qu CFA cho các bi n đ c l p và bi n trung gian 70

Hình 4 4 K t qu CFA cho mô hình t i h n 72

Hình 4 5 K t qu SEM cho mô hình chu n hóa 74

DANH M C KÍ HI U, CH VI T T T

DANH M C CÁC B NG

DANH M C CÁC HÌNH

M C L C

LÝ DO CH N TÀI 1

M C TIÊU NGHIÊN C U 2

PH M VI VÀ I T NG NGHIÊN C U 3

CÂU H I NGHIÊN C U 3

PH NG PHÁP NGHIÊN C U 3

Ngu n s li u s d ng 3

Ph ng pháp nghiên c u 4

Ý NGH A KHOA H C VÀ TH C TI N C A TÀI 5

V ph ng di n khoa h c 5

V ph ng di n th c ti n 5

C U TRÚC LU N V N 5

CH NG 2 C S LÝ THUY T V̀ MÔ H̀NH NGHIÊN C U 8 C S LÝ THUY T 8

Phong cách lãnh đ o 8

2.1.1.1 c đi m và lý thuy t hành vi 8

2.1.1.2 Khái ni m lãnh đ o 9

2.1.1.3 Khái ni m phong c ách lãnh đ o 10

2.1.1.4 Lãnh đ o trong tr ng i h c 11

2.1.1.5 Lý thuy t v chuy n đ i và giao d ch 13

2.1.1.6 o l ng c a các phong cách lãnh đ o 16

S hài lòng trong công vi c 17

G n k t v i t ch c c a nhân viên 22

M i quan h gi a phong cách lãnh đ o, hài lòng công vi c và g n k t v i t ch c 25

và g n k t t ch c”, nghiên c u c a Shurbagi (2014) 26

Nghiên c u “Phong cách lãnh đ o tác đ ng đ n s hài lòng công vi c trong môi tr ng h c thu t”, Bateh và c ng s (2014) 27

“ nh h ng c a phong cách lãnh đ o, v n hóa t ch c, đ ng l c làm vi c và s hài lòng trong công vi c đ i v i g n k t v i t ch c c a giáo viên t i tr ng Trung h c ph thông Medan”, nghiên c u c a M Joharis (2016) 28

“Tác đ ng c a phát tri n ngh nghi p, phong cách lãnh đ o, v n hóa t ch c lên s hài lòng công vi c và s g n k t v i t ch c”, nghiên c u c a Jusuf và các c ng s (2016) 29

“ nh h ng c a lãnh đ o chuy n đ i đ n s hài lòng công vi c và lòng trung thành v i t ch c c a nhân viên”, Tr n Th C m Thúy (2011) 30

“ nh h ng c a s hài lòng công vi c và s g n k t t ch c đ n ý đ nh l i t ch c: Tr ng h p nghiên c u t i các tr ng i h c, Cao đ ng trên đ a bàn thành ph B c liêu, t nh B c liêu”, Ph m Th Kim Loan (2015) 31

MÔ HÌNH NGHIÊN C U VÀ CÁC GI THUY T 32

Các gi thuy t nghiên c u 34

Mô hình nghiên c u đ xu t 37

CH NG 3 PH NG PHÁP NGHIÊN C U 39 QUY TRÌNH NGHIÊN C U 39

THI T K NGHIÊN C U 40

Nghiên c u đ nh tính 40

3.2.1.1 Th o lu n tay đôi 40

3.2.1.2 Th o lu n nhóm 41

Nghiên c u đ nh l ng chính th c 47

3.2.2.1 Thi t k m u nghiên c u 47

3.2.2.2 Nghiên c u s b đ nh l ng 48

Thi t k b ng câu h i 49

Ph ng pháp thu th p d li u 50

Ph ng pháp x lý và phân tích d li u 50

CH NG 4 K T QU NGHIÊN C U 57 S L C A BÀN NGHIÊN C U 57

Gi i thi u s l c v tr ng i h c Huflit 57

S đ t ch c tr ng Huflit 59

Tình hình ho t đ ng c a tr ng i h c Huflit 60

ÁNH GIÁ GIÁ TR THANG O THÔNG QUA PHÂN TÍCH NHÂN T

KHÁM PHÁ EFA 64

PHÂN TÍCH NHÂN T KH NG NH CFA 68

Phân tích nhân t kh ng đ nh CFA cho các khái ni m trong mô hình nghiên c u 69

Phân tích nhân t kh ng đ nh CFA cho mô hình t i h n 71

KI M NH MÔ HÌNH NGHIÊN C U 73

Ki m đ nh mô h̀nh lý thuy t ch́nh th c 74

Ki m đ nh gi thuy t 75

c l ng mô hình lý thuy t b ng boostrap 77

So sánh s khác bi t v s g n k t v i t ch c theo đ c đi m cá nhân 78

CH NG 5 HÀM Ý VÀ K T LU N 80 TOM T T KÊT QUA CHINH C A NGHIÊN C U 80

TH O LU N K T QU NGHIÊN C U 81

KI N NGH VÀ HÀM Ý QU N TR 83

xu t v i phong cách lãnh đ o chuy n đ i 83

xu t v i phong cách lãnh đ o giao d ch 84

i v i phong cách lãnh đ o t do 85

i v i y u t hài lòng công vi c 85

H N CH VÀ H NG NGHIÊN C U TI P THEO 87

T ̀I LI U THAM KH O

PH L C

LÝ DO CH N T̀I

Nhi u nghiên c u đã cho th y r ng công vi c ho c hi u qu công vi c và lãnh đ o

là r t quan tr ng trong xã h i c a chúng ta (Ogbonna và Harris, 2000) Ngoài ra, đ nâng cao ch t l ng công vi c ho c đ t ng c ng hi u qu công vi c là còn r t nhi u thách

th c đ i v i m i nhà lãnh đ o H n n a, có nhi u y u t ć tác đ ng tr c ti p ho c gián

ti p đ n ho t đ ng c a nhân viên, công nhân, ch ng h n nh : ng l c, s hài lòng, tin

t ng, công b ng, đ o đ c và còn nhi u y u t khác n a Tuy nhiên, t t c các y u t này

đ u có th đ c đi u khi n b i ng i đ ng đ u t ch c đ́ là ng i lãnh đ o Do đ́, nhà lãnh đ o là ng i ch ch t c a s thành công hay th t b i c a t ch c ho c th m chí c

m t qu c gia (Ather và Sobhani, 2007; Fiedler và E, 1996; Ogbonna và Harris, 2000) H n

n a, phong cách c a nhà lãnh đ o có nh h ng đ n hành vi c a nhân viên và v vi c thông qua chi n l c c a công ty (Alexandrov và c ng s , 2007; Jerotich, 2013)

Lãnh đ o là m t trong nh ng y u t quan tr ng nh t trong đ i s ng xã h i c a chúng

ta đ nâng cao hi u qu ho t đ ng (Ather và Sobhani, 2007, Hafeez và c ng s , 2012) R t

ít nhà lãnh đ o hi u rõ t m quan tr ng đ y đ v t m nh h ng c a phong cách lãnh đ o trong vi c th c hi n và s hài lòng c a nhân viên Lãnh đ o là v khí chính c a t ch c, thông qua s lãnh đ o t t h n, các nhà qu n lý có th đ t đ c các m c tiêu và n ng su t

c a t ch c c ng nh n ng su t lao đ ng Nh ng nh h ng tích c c c a phong cách lãnh

đ o có nh h ng l n đ n nhân viên và doanh thu c a t ch c

Nghiên c u c a Amin và các c ng s (2013) t i m t tr ng đ i h c công l p Punjab, Pakistan cho th y: các phong cách lãnh đ o giao d ch, chuy n đ i đ u ć tác đ ng tích c c đ n hài lòng công vi c t ng th c a toàn b gi ng viên Ngoài ra, các nghiên c u

v phong cách lãnh đ o, hài lòng công vi c, g n k t t ch c, hi u qu làm vi c nh c a: Belenio (2012), Shurbigi (2014), M Joharis (2016), Jusuf và các c ng s (2016) đ u cho

ra nh ng k t qu t ng t

T i Vi t Nam, có r t ít nghiên c u c th v tác đ ng c a phong cách lãnh đ o đ n

s g n k t c a nhân viên, c th là các phong cách lãnh đ o chuy n đ i, phong cách lãnh

đ o giao d ch và phong cách lãnh đ o t do thì c ng r t ít đ c đ c p đ n trong các nghiên

c u Riêng l nh v c giáo d c i h c thì l i càng ít các nghiên c u v các v n đ này

Gi ng nh nhi u n c khác trên th gi i, các m c tiêu c a các tr ng i h c Vi t Nam ch y u t p trung vào vi c nghiên c u, gi ng d y và phát tri n ngu n nhân l c thông qua vi c ph bi n ki n th c cho c ng đ ng và nhân lo i ńi chung th c hi n ch c

n ng quan tr ng này, các tr ng i h c Vi t Nam ph i đ i m t v i hai thách th c l n;

M t là nh n đ c cam k t nhân viên đ c bi t là nhân viên h c thu t, thách th c khác có liên quan đ n vi c ć đ c nh ng nhà lãnh đ o hi u qu có nh ng k n ng c n thi t đ phát tri n ti m n ng c a nhân viên

Qua nhi u n m, các nghiên c u đi u tra m i liên k t đ c đ xu t gi a các phong cách lãnh đ o và s g n k t c a nhân viên v i t ch c đã không ng ng gia t ng lên r t nhi u trong nhi u l nh v c M i quan tâm chính c a các nghiên c u này là đ ć đ c cái nhìn sâu s c h n v b n ch t, v cách th c phong cách lãnh đ o nh h ng đ n s hài lòng

d n đ n s g n k t c a nhân viên trong m t t ch c t đ́ giúp các nhà qu n tr có th v n

M c tiêu nghiên c u c a đ tài là ki m đ nh m i quan h gi a các phong cách lãnh

đ o và hi u qu làm vi c c a cán b , gi ng viên và nhân viên t i tr ng i h c Ngo i

ng - Tin h c thành ph H Chí Minh C th , m c tiêu chính trong vi c nghiên c u đ tài này là:

(1) Xác đ nh các phong cách lãnh đ o: chuy n đ i, giao d ch, t do

i t ng kh o sát: Cán b , gi ng viên và nhân viên đang làm vi c t i tr ng i

h c Ngo i ng - Tin h c thành ph H Chí Minh

CÂU H I NGHIÊN C U

th c hi n đ c các m c tiêu nghiên c u trên, các câu h i nghiên c u đ c đ t ra là:

(1) Các phong cách lãnh đ o nào nh h ng, tác đ ng đ n s g n k t v i t ch c c a cán b , gi ng viên, nhân viên t i tr ng i h c Ngo i ng - Tin h c Thành ph

H Chí Minh?

(2) M c đ tác đ ng c a t ng phong cách lãnh đ o đ n s g n k t v i t ch c c a cán

b , gi ng viên, nhân viên t i tr ng i h c Ngo i ng - Tin h c thành ph H Chí Minh? Phong cách lãnh đ o nào tác đ ng m nh nh t, y u nh t? Vì sao? (3) Nh ng hàm ý qu n tr nào góp ph n nâng cao, c i thi n s hài lòng và s g n k t

v i t ch c c a cán b , gi ng viên và nhân viên t i tr ng Ngo i ng - Tin h c Thành ph H Chí Minh hi n nay?

Ngu n s li u s d ng

D li u th c p (s li u th ng kê)

Nh ng s li u t ngu n n i b c a doanh nghi p đ c s d ng nh m ph c v vi c phân tích và đ a ra gi i pháp phù h p

D li u s c p (s li u đi u tra)

c thu th p qua th c hi n kh o sát cán b , gi ng viên và nhân viên t i Tr ng

i h c Ngo i ng - Tin h c TP H Chí Minh thông qua b ng câu h i so n s n đ tìm

hi u nh h ng c a các phong cách lãnh đ o đ n s g n k t v i t ch c c a cán b , gi ng viên và nhân viên t i Tr ng i h c Ngo i ng - Tin h c TP HCM t đ́ đ a ra gi i pháp phù h p cho các c p qu n lý c a nhà tr ng

Ph ng pháp nghiên c u

Ph ng pháp nghiên c u th c hi n thông qua hai b c là nghiên c u s b và nghiên

c u chính th c:

Nghiên c u s b đ c th c hi n b ng ph ng pháp nghiên c u đ nh tính và đ nh

l ng: K thu t th o lu n tay đôi và th o lu n nhóm t p trung Thông tin thu th p đ c t

nghiên c u này nh m khám phá, đi u ch nh và b sung thang đo v các phong cách lãnh

đ o (Ba phong cách đ́ là: Phong cách lãnh đ o chuy n đ i, phong cách lãnh đ o giao d ch

và phong cách lãnh đ o t do), s hài lòng và s g n k t v i t ch c, cu i cùng là đ a ra

b ng câu h i Nghiên c u s b đ nh l ng th c hi n v i m u d tính là 100

Nghiên c u chính th c đ c th c hi n b ng ph ng pháp đ nh l ng: Dùng

ph ng pháp đi u tra thu th p thông tin thông qua các b ng câu h i và đ c th c hi n t i

Tr ng i h c Ngo i ng - Tin h c Thành ph H Chí Minh M c đích c a nghiên c u này nh m kh ng đ nh l i các thành ph n, y u t có giá tr c ng nh đ tin c y c a các thang đo v nh h ng c a phong cách lãnh đ o đ n s g n k t v i t ch c và ki m đ nh

mô hình lý thuy t đã nêu c s lý thuy t tr c đ́ i u tra chính th c thông qua vi c

ph ng v n tr c ti p các đ i t ng kh o sát Cu i cùng là x lý s li u

Trong đ tài có s d ng ph n m m phân tích d li u SPSS 23.0 và Amos 20.0: Các

th ng kê mô t , đ tin c y c a thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân t khám phá

(EFA), phân tích nhân t kh ng đ nh (CFA), ki m đ nh mô hình c u trúc ph ng trình tuy n tính (SEM), c l ng mô hình b ng boostrap, ki m đ nh đa nh́m

Ý NGH A KHOA H C VÀ TH C TI N C A T̀I

V ph ng di n khoa h c

Nghiên c u này đã đ́ng ǵp m t ph n ki n th c vào nh ng nghiên c u v các đ c

đi m c a phong cách lãnh đ o trong m i quan h v i s g n k t v i t ch c c a nhân viên,

đ c bi t là trong l nh v c giáo d c i h c T đ́ đ a ra đ c cái nhìn t ng quát h n v

g n k t v i t ch c c a cán b , gi ng viên và nhân viên c a tr ng

- S khác bi t v s g n k t v i t ch c theo đ c đi m cá nhân

K t qu nghiên c u s giúp cho Ban lãnh đ o nhà tr ng đánh giá đ c các nh

h ng c a các phong cách lãnh đ o đ n s g n k t v i t ch c c a toàn b gi ng viên và nhân viên, t đ́ ć nh ng chính sách h p lý nh m t o môi tr ng làm vi c thân thi n, nâng cao s g n k t v i t ch c

Nghiên c u này góp ph n nghiên c u th c nghi m vào r t ít nh ng nghiên c u v phong cách lãnh đ o, s hài lòng và s g n k t v i t ch c c a nhân viên, đ c bi t là trong

l nh v c giáo d c trên đ a bàn thành ph H Chí Minh

Mô hình nghiên c u phát tri n trong nghiên c u này cung c p m t khuôn kh cho các nghiên c u trong t ng lai Các nhà nghiên c u trong t ng lai ć th áp d ng mô hình này cho các nghiên c u th c nghi m có liên quan

C U TRÚC LU N V N

K t c u c a lu n v n này đ c chia thành 5 ch ng nh sau:

Ch ng 1: T ng quan v đ tài nghiên c u

Gi i thi u v lý do ti n hành nghiên c u c a đ tài, m c tiêu nghiên c u, c ng nh

đ i t ng, ph m vi và ph ng pháp nghiên c u

Ch ng 2: C s lý thuy t và Mô h̀nh nghiên c u

Gi i thi u c s lý thuy t c a đ tài, các mô hình nghiên c u tr c đ́ làm c s

đ xu t mô hình nghiên c u

Ch ng 3: Ph ng pháp nghiên c u

Gi i thi u ph ng pháp nghiên c u đ c s d ng đ đi u ch nh và đánh giá các thang đo đo l ng, các khái ni m nghiên c u và ki m đ nh mô hình lý thuy t cùng các gi thuy t đ ra

Tóm t t ch ng 1

Ch ng 1 đã khái quát đ c t ng quan v đ tài nghiên c u, lý do c ng nh

m c tiêu nghiên c u Ch ng ti p theo s trình bày c s lý thuy t v phong cách lãnh đ o, s g n k t đ ng th i c ng l c kh o các công trình nghiên c u tr c đây

có liên quan

C S LÝ THUY T

Hi n nay, lãnh đ o đã tr thành khía c nh nghiên c u r ng rãi nh t c a hành vi t

ch c và m t s lý thuy t đã n i lên t p trung vào các chi n l c, đ c đi m, phong cách và cách ti p c n tình hu ng đ lãnh đ o Các nhà khoa h c hành vi và các nhà xã h i h c đã b t

đ o đã đ a ra danh sách các đ c đi m toàn di n nh t Nh ng quan sát c a Stogdill cho th y

r ng có nhi u tình hu ng lãnh đ o khác nhau và đ t ra các yêu c u khác nhau đ i v i các nhà lãnh đ o, lý thuy t tính cách b h y b d n đ n s n i lên c a các ph ng pháp ti p c n hành

vi

Các lý thuy t v hành vi c a lãnh đ o ch ra r ng hành vi c a các nhà lãnh đ o phân

bi t h v i nh ng ng i theo h Nó t p trung vào các hành đ ng c a các nhà lãnh đ o h n

là v ph m ch t tinh th n ho c tr ng thái bên trong và v i s tin ch c r ng các nhà lãnh đ o

v đ i đ c t o ra ch không ph i là sinh ra Theo lý thuy t này, m i ng i có th h c cách

tr thành nhà lãnh đ o thông qua gi ng d y và quan sát Các lý thuy t v hành vi ki m tra xem li u ng i lãnh đ o ć đ nh h ng công vi c, công vi c đ nh h ng h ho c c hai Các nghiên c u ti n hành t i i h c Michigan và i h c bang Ohio n m 1945, đã thi t l p hai hình th c hành vi lãnh đ o quan tr ng là: Ng i lao đ ng là trung tâm và s n xu t là trung tâm (Hersey và Blanchard, 1988)

2.1.1.2 Khái ni m lãnh đ o

Sanford (1973) quan sát th y r ng n u không có s lãnh đ o, các t ch c ch là m t

kh i c a các cá nhân Ông l u ý r ng s lãnh đ o là ph ng ti n thông qua đ́ nhà lãnh đ o

h ng s chú ý c a ng i khác đ n m c tiêu c n đ t đ c

Theo Levine và Crom (1994), “lãnh đ o là l ng nghe, h tr và khuy n khích h tham

gia vào quá trình ra quy t đ nh và gi i quy t v n đ ó là xây d ng đ i ng và phát tri n

kh n ng đ a ra các quy t đ nh khéo léo”

Lãnh đ o theo Fulani (2001) là v nh ng r i ro, t n công theo m t h ng m i, t o ra

t m nhìn, khai thác trí t ng t ng, thay đ i cách m i ng i suy ngh v nh ng gì đ c mong

mu n, t o h ng thú trong công vi c v i tr em và c ng đ ng, xây d ng m i quan h m i và duy trì giá tr v n hoá hi n có

Theo Armstrong (2003), lãnh đ o ch đ n gi n là kh n ng thuy t ph c ng i khác

s n lòng c x khác bi t đ đ t đ c nhi m v đ t ra cho h v i s giúp đ c a nhóm

Theo Hill (2008), lãnh đ o là quá trình đ ng viên, gây nh h ng và ch đ o nh ng

ng i khác trong t ch c làm vi c hi u qu trong vi c theo đu i các m c tiêu c a t ch c

Theo Sundi (2013): “Lãnh đ o là kh n ng thuy t ph c và v n đ ng ng i khác làm

vi c cùng nhau nh m t đ i d i s lãnh đ o c a m̀nh đ đ t đ c m t m c đ́ch nh t đ nh”

(trang 50)

Theo Kumar (2014): “Lãnh đ o đ c đ nh ngh a là m t quá trình mà m t ng i nh

h ng đ n ng i khác đ đ t đ c m t m c tiêu và ch đ o t ch c theo cách làm cho nó

g n k t ch t ch và m ch l c h n” Nh ng đi u này đ c th c hi n thông qua vi c áp d ng

các thu c tính lãnh đ o, ch ng h n nh ni m tin, giá tr , đ o đ c, nhân cách, ki n th c và k

n ng Lãnh đ o là chia s , g n k t t m nhìn, ngu n l c và giá tr đ t o ra s thay đ i tích c c

́ là kh n ng xây d ng s t tin và nhi t huy t trong qu n chúng và t o ra s thôi thúc trong

Talat và c ng s (2015) kh ng đ nh r ng s lãnh đ o là m t quá trình r ng rãi, đòi h i quy n h n, trách nhi m và s y quy n c a quy n l c Các nhà lãnh đ o giúp h ng d n và thuy t ph c ng i c p d i c a h (nhân viên) nh m đ t đ c các m c tiêu cá nhân và t

ch c Do đ́, phong cách lãnh đ o bao g m t t c các khía c nh c a vi c gi i quy t các v n

đ bên trong và bên ngoài m t t ch c: X lý ho c gi i quy t mâu thu n, giúp đ và h ng

d n l c l ng lao đ ng đ đ t đ c và hoàn thành nhi m v c a h và đ c xem nh là m t hình m u cho t t c m i ng i (Ngu n: Tr ng i h c Kinh t Thành ph H Chí Minh, 2017)

2.1.1.3 Khái ni m phong cách lãnh đ o

V c b n, m i nhà lãnh đ o có m t hành vi khác nhau trong vi c lãnh đ o nh ng

ng i c p d i và ń đ c g i là “Phong cách lãnh đ o”

Theo Likert (1961), phong cách lãnh đ o t p trung d a trên lòng tin và s tham gia Ông l p lu n r ng s lãnh đ o d a trên lãnh đ o có s tham gia có th mang l i s hài lòng cho nhân viên và nâng cao hi u qu t ch c Likert ti p t c ch ra r ng nhà lãnh đ o làm vi c

nh “đ ng d n, ghim b ng” gi a các c p t ch c Nh v y, nhà lãnh đ o có th hành đ ng

nh m t ng i h tr cho t ch c trong vi c l p k ho ch, đi u ph i, xác đ nh nhu c u c a t

ch c các c p khác nhau và chuy n nh ng nhu c u này thành công vi c b ng cách thu đ c cam k t c a nhân viên đ i v i các m c tiêu c a t ch c

d ng phong cách lãnh đ o t t và có th đ a ra m t đ nh h ng t t cho c p d i, thì đi u này

s t o ra s t tin, đ ng l c làm vi c và s hài lòng cho nhân viên, do đ́ s hài lòng c a nhân viên c ng s nh h ng đ n hi u su t c a nhân viên t t h n, t đ́ d n đ n s g n k t v i t

ch c c a nhân viên m nh m h n

2.1.1.4 Lãnh đ o trong tr ng i h c

Lãnh đ o là r t quan tr ng đ i v i t t c các t ch c và các c s giáo d c c ng không

ph i là ngo i l (Ogawa và Bossert, 1995; Seagren, 1993; Smith, 2002) V n đ này đã đ c Rowley (1997, trang 778) nêu rõ r ng: “S lãnh đ o r t quan tr ng trong các nhà qu n lý các c p trong giáo d c i h c và không nên coi đó là s duy trì duy nh t cho ng i qu n

lý c p cao t ng lai c a các c s giáo d c ph thu c vào vi c phát tri n k n ng lãnh đ o

tr ng l n h n trong giáo d c i h c, ví d nh b n ch t phân c p, v n hoá t ch và tính

h p nh t H ch ra nh ng c ng th ng gi a nh ng ng i mu n duy trì đ c quy n và quy n

l c quan liêu v i nh ng ng i mong mu n xây d ng các t ch c ít c u trúc và qu n lý ch t

ch h n (Ngu n: Tr ng i h c Kinh t Thành ph H Chí Minh, 2017)

Robson (2009) đ c p đ n v n đ lãnh đ o trong các tr ng đ i h c, các t ch c nghiên c u và các giá tr c t lõi v “lãnh đ o t p th ” cho lãnh đ o trong các tr ng đ i h c Tác gi nh n m nh r ng m t nhà lãnh đ o tr ng h c th c th c n phát tri n và truy n đ t

t m nhìn r ng kh p trong tr ng i h c, h c cách l ng nghe, thuy t ph c, truy n c m h ng

nh m m c đích t o ra m t môi tr ng thúc đ y quá trình ra quy t đ nh hi u qu T m nhìn này ph i đ c h tr b i m t k ho ch toàn di n bao g m s đ́ng ǵp c a càng nhi u nhân viên và gi ng d y càng t t nh ng v n đ linh ho t đ thích ng v i nh ng thay đ i Ngoài ra, các quy t đ nh ph i d a trên b ng ch ng xác đ nh m t đánh giá hi u su t đ nh l ng c n ph i

đ c đ a ra Ông c ng đ ngh r ng ti n thù lao đ c liên k t v i vi c đ t đ c các tiêu chu n

đ c đ t ra cho các ch s ho t đ ng chính i v i các tr ng khoa, phó ch nhi m, hi u

tr ng và ph́ giám đ c thì ti n thù lao ph i minh h a cho hi u qu chung c a tr ng ho c

c a khoa Ông c ng nh n m nh r ng tính h p nh t là m t đi u ki n tiên quy t c n thi t i u này là do tính đoàn k t đ c mô t nh là m t s giao ti p hai chi u t t c các m c đ trong môi tr ng i h c, c theo chi u d c c ng nh yêu c u s minh b ch c a thông tin và m c

đ c i m nh t đ nh

Koen và Bitzer (2010) l p lu n r ng lãnh đ o cho dù là giao d ch hay chuy n đ i c ng

có th đ c xem nh là ch t keo g n k t trong m t tr ng đ i h c và ch t keo này có th đ nh

h ng, đi u khi n và truy n c m h ng cho toàn b c ng đ ng đ i h c

C n c vào nh ng lý do trên, Nghiên c u ch ch n 3 phong cách lãnh đ o tiêu bi u phù h p nh t trong môi tr ng giáo d c i h c đ nghiên c u là: Phong cách lãnh đ o chuy n đ i, phong cách lãnh đ o giao d ch và phong cách lãnh đ o t do

2.1.1.5 Lý thuy t v chuy n đ i và giao d ch

Trong su t 25 n m qua, ć r t nhi u nghiên c u đã xu t hi n xung quanh lý thuy t lãnh đ o chuy n đ i - giao d ch

Các lý thuy t giao d ch t p trung vào vai trò giám sát, t ch c và ho t đ ng c a nhóm

và h lãnh đ o trên c s m t h th ng khen th ng và các hình ph t đ đáp ng các m c tiêu c th Lo i giao dch, dù là khen th ng hay k lu t, ph thu c vào hi u su t c a nhân viên Chan (2005) đã lý thuy t h́a các nhà lãnh đ o giao d ch thu hút s t l i c a c p d i Các nhà lãnh đ o giao d ch c g ng đáp ng nhu c u hi n t i c a c p d i thông qua đàm phán và trao đ i C lãnh đ o và nh ng ng i d i quy n đ u t p trung vào vi c đ t đ c

Phong cách lãnh đ o chuy n đ i

Cách th c lãnh đ o chuy n đ i là thay đ i t m nhìn c a nhân viên, chuy n nó tr thành t m nhìn t p th n i nh ng ng i c p d i làm vi c đ đ a t m nhìn đ́ vào th c ti n Nói cách khác, quá trình chuy n đ i có th đ c nhìn th y thông qua m t s hành vi lãnh đ o chuy n đ i nh : Thu hút đ c s chú ý, nh h ng lý t ng, đ ng l c thúc đ y, kích thích trí tu và nh ng phán xét cá nhân (Bass và Avolio, 2003)

Yukl (2006) tuyên b r ng vi c áp d ng phong cách lãnh đ o chuy n đ i có th c i thi n hi u su t làm vi c vì phong cách lãnh đ o chuy n đ i mu n phát tri n ki n th c và ti m

n ng c a nhân viên Lãnh đ o v i phong cách chuy n đ i mang l i c h i và s t tin cho

c p d i đ h th c hi n nhi m v phù h p v i suy ngh c a h và đ t đ c các m c tiêu c a

t ch c

Butler (1999) tuyên b r ng nhà lãnh đ o bi n đ i khuy n khích các c p d i có t m nhìn, s m nh và m c tiêu t ch c, khuy n khích và thúc đ y đ th hi n t i đa hi u su t, kích thích các c p d i th c hi n hành đ ng phê phán và gi i quy t các v n đ theo t ng cá nhân

Suharto (2005) cho r ng hành vi lãnh đ o chuy n đ i s mang l i hi u qu tích c c đáng k đ c i thi n và nâng cao ch t l ng tâm lý c a c p d i Nhà lãnh đ o bi n đ i chú

đ c nh n khi đ t đ c m c tiêu M c dù qu n lý ngo i l là lãnh đ o giám sát nh ng sai

l ch t các tiêu chu n đã đ c thi t l p và ć hành đ ng kh c ph c đ đ t đ c m c tiêu c a

t ch c

Yulk (2006) kh ng đ nh r ng phong cách lãnh đ o giao d ch là m t trong nh ng phong cách lãnh đ o nh n m nh vào giao d ch gi a các nhà lãnh đ o và c p d i Lãnh đ o giao

gi l i h a, không trung th c ho c không minh b ch

Phong cách lãnh đ o t do

Kh n ng d n d t c a lãnh đ o ph thu c vào các y u t tình hu ng khác nhau, bao

g m c phong cách a thích c a nhà lãnh đ o Nhi u nhà nghiên c u đã th nghi m và đã tìm th y phong cách lãnh đ o t do là phù h p và đáng tin c y đ gi i thích làm th nào đ

b kho ng cách gi a ng i s d ng lao đ ng và nhân viên c a mình Phong cách lãnh đ o

t do s t o ra m t môi tr ng tích c c thông qua đ́ nhân viên và ng i s d ng lao đ ng

c m th y nh m t gia đình b t k v trí c a h nh th nào

Ki u lãnh đ o này đ c xem là kém hi u qu nh t Các thành viên c a nhóm này có

kh n ng t o ra nhi u yêu c u đ i v i lãnh đ o c a h , cho th y ít s h p tác và không hi u

qu Các nhà lãnh đ o phân c p cung c p ít ho c không ć h ng d n cho các thành viên trong nhóm và giao quy n quy t đ nh cho các thành viên trong nhóm M c dù phong cách này có th có hi u qu trong tr ng h p các thành viên trong nh́m ć trình đ cao trong l nh

v c chuyên môn, nh ng ń th ng d n đ n các vai trò không đ c xác đ nh rõ ràng và thi u

đ ng l c (Belias và c ng s , 2015)

D i phong cách lãnh đ o t do, theo Kumar (2015), quy n t do t i đa đ c cho phép đ i v i c p d i H đ c t do trong vi c quy t đ nh các chính sách và ph ng pháp

c a mình và đ a ra các quy t đ nh đ c l p

ây là phong cách lãnh đ o đ c cho r ng đ đ t đ c hi u qu nh t ph i ph thu c vào kh n ng cho phép và m c đ t do c a nhân viên trong vi c qu n lý b t k phong cách lãnh đ o nào Ngoài ra, có nhi u nghiên c u liên quan đ n m i quan h t ch tích c c và

qu n lý hi u qu (Ngu n: Tr ng i h c Kinh t Thành ph H Chí Minh, 2017)

2.1.1.6 o l ng c a các phong cách lãnh đ o

Các thành ph n c a phong cách lãnh đ o giao d ch

B n thành ph n c a lãnh đ o giao d ch theo Bass (1990; 1999) là:

- Ph n th ng ng u nhiên (CR): Các nhà lãnh đ o gi i thích s mong đ i c a h , cung c p các ngu n l c c n thi t, đ t ra các m c tiêu chia s và n i k t h v i

nh ng ph n th ng khác nhau đ làm t t

- Qu n lý ngo i l tích c c (MBEA): đây các nhà lãnh đ o quy đ nh các quy t c

và tiêu chu n H n n a, h quan sát công vi c c a nhân viên, theo dõi sai l ch và ć hành đ ng kh c ph c khi x y ra l i ho c sai sót

- Qu n lý ngo i l tiêu c c (MBEP): Các nhà lãnh đ o không can thi p cho đ n khi

v n đ x y ra

- T do hành đ ng (LF): Nhà lãnh đ o t b trách nhi m và tránh đ a ra nh ng quy t đ nh khi n nhân viên không có s ch đ o

Thành ph n c a y u t “Phong cách lãnh đ o giao d ch” trong bài nghiên c u s g m:

“Qu n lý ngo i l tích c c”, “Ph n th ng ng u nhiên”

h đ c mô t nh là nh ng ng i có kh n ng đ c bi t, kiên trì và quy t đoán

H có tiêu chu n đ o đ c cao và có th tin c y đ làm đi u đúng đ n

- ng l c thúc đ y (IM): Nh ng nhà lãnh đ o này g i lên tinh th n đ ng đ i và

th hi n s nhi t tình và l c quan H liên k t v i nh ng ng i theo h trong vi c xác đ nh tình tr ng công vi c mong mu n trong t ng lai t o ra cam k t cho các

Vì v y, các thành ph n trong y u t “Lãnh đ o chuy n đ i” s g m có: “ nh h ng

lý t ng”, “ ng l c thúc đ y”, “Khuynh h ng trí tu ” và “Th m đ nh cá nhân”

Các thành ph n c a phong cách lãnh đ o t do

Phong cách lãnh đ o t do đôi khi đ c coi là không ć vai trò lãnh đ o (Aydin và

c ng s , 2013; Bass, 1990; Lam và O’’Higgins, 2011) ho c lãnh đ o phá ho i (Skogstad và các c ng s , 2007) n gi n là v i s lãnh đ o t do này thì không có s liên k t gi a các nhà lãnh đ o và nh ng ng i theo h Các nhà lãnh đ o này tránh trách nhi m, không ch m sóc các nhu c u c a nh ng ng i c p d i, không cung c p s ph n h i và trì hoãn vi c ra quy t đ nh (Bass và Riggio, 2006)

Nh v y, thành ph n c a y u t “Phong cách lãnh đ o t do” trong bài nghiên c u s

g m: “Tránh trách nhi m”, “Không quan tâm nhu c u nhân viên”, “Không ph n h i” và

“Tr̀ hoãn vi c ra quy t đ nh”

S h̀i lòng trong công vi c

Khái ni m s hài lòng trong công vi c

S hài lòng trong công vi c đang tr thành m t v n đ r t quan tr ng đ i v i t ch c

vì lý thuy t s hài lòng c a công vi c nh là m t lo t các nh n th c cá nhân s nh h ng

đ n thái đ và hành vi c a cá nhân th c hi n công vi c c a mình M c đ hài lòng công vi c

c a nhân viên cao thì t ch c s không ch có l i mà còn là các y u t chính đ đ t đ c các

m c tiêu c a t ch c S hài lòng trong công vi c là m t t p h p các c m xúc cá nhân v

nh n th c v môi tr ng làm vi c d ch u ho c khó ch u và công vi c đã làm (Barney và Griffin, 1992) S hài lòng trong công vi c là s k t h p c a nh ng mong đ i c a m t ng i phát sinh và ph n th ng đ c trao t công vi c i u này ch ra r ng s hài lòng công vi c liên quan ch t ch đ n các khía c nh c a pháp lý, g n k t tâm lý gi a các cá nhân v i các t

ch c và đ ng l c cá nhân, các khía c nh trong công vi c theo mong mu n và mong mu n

c a cá nhân (Davis và Newstrom, 1993)

S hài lòng công vi c đ c đo b ng n m ch s , đ́ là: S hài lòng v i công vi c, s hài lòng v i môi tr ng công vi c, s hài lòng v i c p trên, chính sách, s hài lòng v i m c

l ng và s hài lòng v i các đ ng nghi p (Kreitner và Kinicki, 2008); Wang và c ng s , 2012; Khan và c ng s , 2012)

G n k t v i t ch c đ c xác đ nh nh m t th c đo v giá tr c a nhân viên v i t

ch c c ng nh là ch s đo l ng s trung thành c a nhân viên v i t ch c G n k t c a nhân viên trong t ch c c ng đã th o lu n v s g n g i c a nhân viên v i các t ch c n i h đang

và ph n ánh s c m nh c a s cam k t và s trung thành c a nhân viên v i t ch c M c đ tham gia và lòng trung thành b nh h ng m nh b i ph m vi công vi c đ c tính cho nhân viên theo kì v ng c a h (McKenna, 2004)

S hài lòng ph thu c vào t ng qu c gia, t ng thành ph khác nhau trên th gi i Theo Mwamwenda (1995), có kho ng 50% lao đ ng nông thôn Nam Phi không hài lòng v i đi u

ki n làm vi c c a h ; m t nghiên c u khác kh o sát 13.832 nhân công 23 qu c gia c a C c

qu n lý Th c ph m và D c ph m Hoa k (g i t t là FDA) trong n m 2007 cho th y r ng, các nhân viên Anh Qu c và Ai-len là hài lòng nh t và Châu Á n m trong s khu v c có ch

s hài lòng th p nh t (Yahaya và c ng s , 2012) Bên c nh đ́, d a trên cu c kh o sát c a 21

qu c gia, công nhân an M ch là có ch s hài lòng cao nh t và Anh Qu c đ ng th 14 (Sousa-Poza, 2000) Ngoài ra, đi u ki n làm vi c t t, an toàn ho c n đ nh và tho i mái có tác đ ng tích c c v i s hài lòng công vi c (Yahaya và c ng s , 2012)

M t cu c đi u tra đã đ c ti n hành d a trên m i quan h gi a các y u t môi tr ng

và s hài lòng công vi c mà có nh h ng đ n s khó ch u c a nhân viên trong 4 công ty s n

xu t Malaysia Các phát hi n cho th y có s t ng quan gi a môi tr ng và s hài lòng trong công vi c (Ismail và c ng s , 2010)

D a trên m t nghiên c u đ c th c hi n b i Eskildsen và c ng s (2004), nghiên c u 9.623 nhân viên t các h gia đình đ c l a ch n ng u nhiên các n c B c Âu (Na Uy,

Th y i n, an M ch, Ph n Lan) K t qu phát hi n r ng, các nhân viên an M ch đ c cho là hài lòng nh t và không có s khác bi t gi a gi i tính v s hài lòng công vi c các

n c thu c khu v c này

o l ng s hài lòng trong công vi c

Theo McCormick và Ilgen (1985), các ch s v s hài lòng công vi c r t ph c t p Locke (1976) đã trình bày m t b n tóm t t các thành ph n đ́ng ǵp đáng k vào s hài lòng công vi c c a nhân viên Các thành ph n c th bi u th các đ c tính liên k t v i m c đ hài lòng v i công vi c là:

ng h công vi c mà thú v v i b n thân nhân viên có th s góp ph n làm hài lòng công vi c

T ng t , nghiên c u c a Eby và Freeman (1999) c ng cho th y r ng, đa d ng công

vi c có th t o đi u ki n cho s hài lòng trong công vi c i u này d a trên quan đi m cho

r ng đa d ng v k n ng ć nh h ng m nh đ n s hài lòng công vi c, ng ý r ng s đa

d ng c a các k n ng mà nhân viên ć th s d ng đ c trong công vi c c a h càng cao

m c đ hài lòng c a h càng t ng (Ting, 1997)

Sharma và Bhaskar (1991) đ a ra gi thuy t r ng nh h ng quan tr ng nh t đ n s hài lòng công vi c c a m t ng i làm vi c kinh doanh đ n t b n ch t c a công vi c do t

ch c giao cho ng i đ́ H tuyên b r ng n u công vi c đòi h i đ y đ đa d ng, thách th c,

s th n tr ng và ph m vi s d ng kh n ng và k n ng c a mình, nhân viên th c hi n công

vi c có th s đ t đ c s hài lòng trong công vi c

Ti n l ng

Là kho n ti n đ c chi tr cho m i cá nhân cho công vi c mà h th c hi n Thù lao

và thu nh p là y u t nh n th c ph c t p và đa chi u trong s hài lòng công vi c

Theo Luthans (1998), l ng không ch h tr ng i dân đ đ t đ c nhu c u c b n

c a h mà còn ph i đáp ng nhu c u cao h n c a con ng i

Nghiên c u tr c đây c a Voydanoff (1980) đã ch ra r ng kho n chi tr b ng ti n là

m t trong nh ng bi n quan tr ng trong vi c gi i thích s hài lòng công vi c

Nghiên c u c a Bull (2005) cho th y m c l ng nh h ng đ n s hài lòng công

vi c

M c l ng đ c coi là đ c đi m cá nhân c a nhân viên, là b ng ch ng đáng k và

c ng nh m t minh h a t s k t h p c a m c l ng và l i ích khác nhau (Heneman III và Schwab, 1985) M c l ng c ng ć liên quan v i s hài lòng t ng th v thanh toán và hi u

su t t ch c t ch c

S giám sát c a qu n lý

Nhi u nghiên c u ch ra r ng ch t l ng c a m i quan h giám sát - c p d i s có

m t nh h ng tích c c, đáng k đ n m c đ hài lòng công vi c c a nhân viên trên t ng th Các k t qu t ng t đ c báo cáo b i Billingsley và Cross (1992) c ng nh Cramer (1993) Các nhà nghiên c u này th ng cho r ng s không hài lòng v i qu n lý, giám sát là m t y u

t tiên đoán đáng k s không hài lòng công vi c Các phát hi n trên đ c xác nh n b i nghiên c u c a Staudt (1997) d a trên các nhân viên làm công tác xã h i, trong đ́ nghiên

c u phát hi n ra r ng nh ng ng i đ c kh o sát tr l i hài lòng v i giám sát thì có nhi u

kh n ng s hài lòng v i công vi c c a h trên t ng th Chieffo (1991) c ng cho r ng nh ng

ng i giám sát cho phép nhân viên c a h tham gia vào nh ng quy t đ nh nh h ng đ n công vi c c a h s làm t ng m c đ s th a mãn c a nhân viên

Th ng ti n

C h i c a nhân viên đ th ng ti n c ng ć th nh h ng đ n s hài lòng công vi c (Landy, 1989; Larwood, 1984; Moorhead và Griffen, 1992; Kinicki và Vecchio, 1994)

Robbins (1998) kh ng đ nh l i r ng th ng ti n t o c h i cho s phát tri n cá nhân,

t ng trách nhi m và gia t ng đ a v xã h i

Bull, (2005) đ a ra nhi u gi đ nh có s hài lòng khi h tin r ng tri n v ng t ng lai

c a h là t t đ p i u này có th chuy n thành c h i cho s ti n b và t ng tr ng trong môi tr ng làm vi c hi n t i c a h , ho c t ng c ng c h i tìm vi c làm thay th Tác gi

c ng cho r ng n u m i ng i c m th y r ng h ć ít c h i đ ti n b trong ngh nghi p, s hài lòng công vi c c a h có th gi m

Theo MaComick và Ilgen (1985), s hài lòng c a nhân viên v i các c h i th ng ti n

s ph thu c vào m t s y u t , bao g m xác su t nhân viên s đ c th ng c p, c ng nh c

s và s công b ng c a các c h i th ng ti n

H n n a, không ph i t t c nhân viên đ u mu n đ c th ng ch c Lý do liên quan

đ n th c t là vi c th ng ch c đòi h i nhi u trách nhi m và nhi m v có tính ph c t p h n,

mà các cá nhân có th t cho là ch a đ c chu n b t t N u nhân viên c m nh n chính sách

th ng ti n là không công b ng, nh ng h mong mu n đ c th ng ti n, h v n có th đ c hài lòng

ng nghi p

Nghiên c u (Mowday và Sutton, 1993), cho th y r ng s hài lòng công vi c liên quan

đ n c h i đ t ng tác v i nh ng ng i khác trong công vi c c a nhân viên Các nghiên c u cho th y r ng c h i t ng tác t t h n thì m c đ hài lòng công vi c càng cao (Wharton và Baron, 1991)

Theo Staudt (1997), các quan h xã h i nh v y t o thành m t ph n quan tr ng c a

“B u không khí xã h i” trong n i làm vi c và cung c p m t môi tr ng trong đ́ nhân viên

vi c c a nhân viên (Luthans, 1992; Moorhead và Griffen, 1992)

Theo Luthans (1998), n u m t ng i làm vi c trong m t môi tr ng thân thi n và

s ch s , h s d dàng làm vi c h n N u ng c l i h s c m th y kh́ kh n đ hoàn thành nhi m v

Vorster (1992) cho r ng, đi u ki n làm vi c ch có th ć tác đ ng đáng k đ n s hài lòng công vi c khi mà các đi u ki n làm vi c ho c là r t t t ho c c c k x u (Ngu n: Tr ng

ni m trong khi nghiên c u hi n t i ti p t c xem xét g n k t c a t ch c thông qua hai cách

ti p c n ph bi n: Thái đ liên quan đ n g n k t và các hành vi liên quan đ n g n k t

Trong ba m i n m qua, đã ć m t lo t các ti n đ và k t qu nghiên c u v s g n

k t v i t ch c (Shore và Wayne, 1993; Hunt và Morgan, 1994) H n n a, Batemen và

Strasser (1984) đ a ra lý do nghiên c u v g n k t v i t ch c ć liên quan đ n “Hành vi c a

nhân viên và hi u qu ho t đ ng; Thái đ , c m xúc và nh n th c nh s hài lòng công vi c;

c đi m c a công vi c và vai trò c a nhân viên nh trách nhi m; c đi m cá nhân c a

ng i lao đ ng nh tu i, th i gian làm vi c”

Nhi u đ nh ngh a v g n k t v i t ch c đ c tìm th y trong các tài li u Cách g n k t

c a nhân viên đ c xác đ nh tùy thu c vào cách ti p c n s g n k t mà ng i đ́ tuân th

Hunt và Morgan (1994) tuyên b r ng, g n k t v i t ch c đã đ c xác đ nh rõ ràng trong

ho t đ ng nh : “T́nh đa chi u, liên quan đ n lòng trung thành c a nhân viên v i t ch c,

s n sàng n l c thay m t cho t ch c, m c đ phù h p v i m c tiêu và giá tr v i t ch c và ham mu n đ duy tr̀ t cách thành viên”

Khi xem xét g n k t c a nhân viên trong m t t ch c, đ́ là s c m nh t ng đ i c a

t ng cá nhân tham gia vào m t t ch c c th Liên quan đ n đi u này, Allen và Meyer (1990) xác đ nh, g n k t c a nhân viên nh m t tr ng thái tâm lý đ c tr ng cho m i quan h c a nhân viên v i t ch c và ć ý ngh a cho vi c quy t đ nh ti p t c làm vi c v i t ch c T ng

t nh v y, Meyer và Becker (2004), đã xác đ nh m t nhân viên g n k t v i t ch c là “

v i m t t ch c, tham gia làm vi c th ng xuyên, c ngày và nhi u h n, b o v tài s n c a công ty và tin t ng vào các m c tiêu t ch c” Nhân viên này đ́ng ǵp tích c c cho t ch c

vì g n k t v i t ch c Nghiên c u cho th y r ng cá nhân và t ch c b nh h ng x u khi

g n k t th p và c hai đ u có l i khi g n k t cao (Brockner và c ng s , 1992) S g n k t v

t ch c ć liên quan đ n s hài lòng, hi u qu ho t đ ng và kh n ng thích ng c a t ch c (Lok và Crawford, 1999; Meyer và Becker, 2004), c ng nh gi m s v ng m t và doanh thu

c a nhân viên (Lo và c ng s , 2010)

đ c p đ n s g n k t tình c m c a nhân viên, tham gia vào t ch c và xác đ nh m c tiêu cùng v i t ch c G n k t ch u nh h ng c a ba khía c nh nh s hình thành m i liên k t tình c m v i m t t ch c, nh n d ng và mong mu n duy trì là thành viên c a t ch c (Allen

và Meyer, 1990; Meyer và c ng s , 2004)

G n k t có nh h ng c ng d a trên thái đ và trong tình hu ng mà nhân viên th y mình là m t ph n c a t ch c Nh ng cá nhân có m c đ g n k t cao v tình c m ti p t c làm vi c vì h mong mu n Do đ́, đi u quan tr ng là các t ch c ph i có nhân viên c m th y

g n k t tình c m vì s g n k t c m xúc m nh m ć ngh a là nhân viên s n sàng l i trong

t ch c và ch p nh n các m c tiêu và giá tr c a c a công ty (Allen và Meyer, 1990)

G n k t liên t c là m t g n k t tình hu ng b t ngu n t nhu c u c a nhân viên đ

l i trong t ch c S g n k t tình hu ng đây đ c p đ n nh n th c v các phí t n liên quan

đ n vi c r i b t ch c c ng nh s s n sàng đ trong m t t ch c vì s đ u t mà nhân viên có v i các kho n đ u t “không th chuy n nh ng” Các kho n đ u t không đ c chuy n nh ng bao g m nh ng th nh : Ngh h u, các m i quan h v i nhân viên khác,

ho c nh ng th tình c m đ c bi t c a t ch c (Allen và Meyer, 1990; Brockner và c ng s , 1992)

G n k t v i t ch c đ c xác đ nh nh m t th c đo v s c m nh c a vi c xác đ nh giá tr c a nhân viên đ i v i t ch c c ng nh ng c l i G n k t t ch c c ng đang tr thành

m t ch s t t h n cho nhân viên mu n l i trong công vi c c a mình ho c mu n r i kh i

G n k t c a nhân viên trong t ch c c ng đã đ c đ c p nh là s g n g i c a nhân viên

v i t ch c n i h đang làm vi c và c ng ph n ánh s c m nh c a s g n k t d n đ n s trung thành c a nhân viên v i t ch c M c đ tham gia và lòng trung thành b nh h ng m nh

b i ph m vi công vi c đ c tính cho nhân viên theo mong đ i c a h (McKenna, 2004)

V c b n, nhân viên mu n đ́ng ǵp vào vi c đ t đ c các m c tiêu c a t ch c o

l ng cam k t t ch c đ c mô t thông qua: T hào trong t ch c, s quan tâm đ n t ch c, trung thành, tin t ng, h nh phúc và th u hi u (Meyer và Allen, 1991; Shepperd và Mathews, 2000) i u này làm t ng mong mu n c a h đ t đ c m c tiêu c a t ch c và đ ng l c duy trì t ch c (Raju và Srivastava, 1994)

G n k t v i t ch c c ng đ c đ nh ngh a là ni m tin c a m t nhân viên trong các

m c tiêu và giá tr c a m t t ch c và mong mu n l i v i t ch c đ́ (Mowday và c ng s 1982) Robbins (2005) c ng ć m t đ nh ngh a cam k t v t ch c t ng t , đi u ki n mà nhân viên xác đ nh v i t ch c, m c tiêu và mong mu n ti p t c là m t thành viên c a t

ch c đ́

Theo Mowday và các c ng s (1979): “G n k t c a t ch c là tin t ng và ch p nh n

các m c tiêu và giá tr c a t ch c; M t s s n sàng đ th c hi n n l c đáng k thay m t cho t ch c; Và mong mu n m nh m đ duy tr̀ t cách thành viên c a t ch c”

Porter và c ng s (1974) tuyên b r ng g n k t t ch c có 3 thành ph n chính là: G n

k t giá tr: tin t ng vào nhân viên, ch p nh n và cam k t v i m c tiêu và giá tr c a t ch c;

G n k t n l c: nhân viên th hi n n l c r t cao đ i v i m t t ch c; G n k t l i: nhân viên

mu n ti p t c là m t ph n c a t ch c Theo Porter và c ng s (1974); Mowday và c ng s (1982) m c đ h p tác t ch c và qu n lý mà nhân viên c m th y, s tham gia c a h trong

vi c ra quy t đ nh, phong cách lãnh đ o và v n hoá t ch c nh h ng đ n vi c nhân viên có

Lãnh đ o và s hài lòng trong công vi c đ́ng m t vai trò quan tr ng trong vi c t o ra

và duy trì hi u qu c a m t t ch c M i quan h gi a phong cách lãnh đ o và s hài lòng công vi c đã nghiên c u r t nhi u Hi u đ c m i quan h này có th giúp ti t l các nguyên nhân c b n c a s hài lòng ho c không hài lòng v i công vi c Các chi n l c có th phát tri n đ c i thi n s hài lòng công vi c t ng th gi a các nhân viên Các khía c nh khác nhau

c a các phong cách lãnh đ o có th d n đ n s hài lòng Nhi u ng i cho r ng phong cách lãnh đ o c n ph i thích ng v i tình hình nh m gi m s không hài lòng c a nhân viên

Wexley và Yukl (1984), ch ra r ng n u nhân viên tin t ng vào lãnh đ o c a h , nó

s d n đ n nh ng k t qu tích c c cho t ch c do s ph n ánh c a lãnh đ o v nhân viên c a

h đ i v i thái đ tích c c c a nhân viên đ i v i công vi c và các đi u ki n trong môi tr ng làm vi c S đáp ng c a nhân viên đ i v i các nhà lãnh đ o c a h th ng d a vào đ c đi m

c a nhân viên c ng nh c a các nhà lãnh đ o

Theo Meyer và công s (2002), s hài lòng công vi c là m t y u t quy t đ nh s g n

k t c a t ch c S hài lòng trong công vi c và g n k t t ch c t p trung vào c m xúc và ý ngh c a nhân viên đ i v i công vi c và t ch c c a h S khác bi t chính gi a g n k t t

ch c và s hài lòng trong công vi c là m c dù g n k t t ch c có th đ c mô t nh là ph n

ng c m xúc mà nhân viên có v t ch c c a mình; S hài lòng công vi c là nh ng ph n ng

mà nhân viên có v b t k công vi c nào Ng i ta tin r ng hai bi n này có liên k t ch t ch

v i nhau

Nói cách khác, trong khi nhân viên có nh ng c m xúc tiêu c c đ i v i t ch c, các giá tr và m c tiêu c a t ch c t đ́ ć th làm cho anh ta không hài lòng v i công vi c mà anh ta có trong t ch c Các nhà nghiên c u v khía c nh này tin r ng đ nh h ng c a nhân viên v m t công vi c c th ch c ch n s d n đ n đ nh h ng đ i v i toàn b t ch c

Thông th ng, các nhà nghiên c u đã k t h p quan đi m này v i gi thuy t h s so

v i cam k t c a t ch c, s hài lòng công vi c thay đ i tr c ti p và ngay t c thì v i thay đ i

đi u ki n làm vi c (Mowday và c ng s , 1982)

T ng t , n u nhân viên r t hài lòng v i công vi c, đ ng nghi p, tr l ng và giám sát c a qu n lý, xác su t cao h n là h cam k t v i t ch c h n là s không hài lòng Hai khái

ni m này r t quan tr ng vì s hài lòng và g n k t trong công vi c là nh ng y u t chính quy t

đ nh doanh thu, hi u qu ho t đ ng và n ng su t làm vi c c a nhân viên (Opkara, 2004) Các nhân viên đ c g n k t và hài lòng th ng ć n ng su t cao đ́ng ǵp vào n ng su t chung

m t lý thuy t và th c nghi m liên quan đ n hi u qu t ch c Nhi u tác gi c ng cho r ng

m i quan h gi a phong cách lãnh đ o chuy n đ i, s hài lòng công vi c và g n k t t ch c

là khác nhau Trong m t s nghiên c u kh ng đ nh m i quan h gi a các bi n này là m i quan h tích c c trong khi các nghiên c u khác ch ra m i quan h gi a h là m i quan h tiêu c c Nghiên c u này đã c g ng nghiên c u m i quan h gi a phong cách lãnh đ o chuy n đ i, s hài lòng công vi c và g n k t v i t ch c và nh h ng c a g n k t t ch c

nh là m t bi n s trung gian trong m i quan h này trong ngành D u khí Libya

Ph ng pháp kh o sát đ nh l ng đã đ c áp d ng và b n gi thuy t đã đ c th nghi m v i m u là 280 nhân viên trong ngành d u khí Libya đ c ch n đ tr l i b n câu

h i Ph n m m SPSS đ c s d ng đ phân tích d li u thu th p đ c d a trên s li u th ng

kê mô t (trung bình, đ l ch chu n, t l %, t ng quan và h i quy b i) Các k t qu th c nghi m ch ra r ng: G n k t v i t ch c có nh h ng đ n m i quan h gi a phong cách lãnh

đ o chuy n đ i và s hài lòng trong công vi c; M i quan h gi a phong cách lãnh đ o chuy n

đ i, s hài lòng công vi c và g n k t t ch c là m i quan h tích c c trong ngành d u khí Libya

Hình 2 2 Mô hình “M i quan h gi a phong cách lãnh đ o chuy n đ i, s hài

lòn g công vi c và g n k t t ch c”

(Ngu n: Shurbagi, 2014)

Nghiên c u “Phong cách lãnh đ o tác đ ng đ n s h̀i lòng công vi c trong môi tr ng h c thu t”, Bateh v̀ c ng s (2014)

Nghiên c u xem xét tác đ ng c a ba phong cách lãnh đ o nh là m t y u t tiên đoán

s hài lòng công vi c trong m t h th ng tr ng đ i h c c a bang Florida, M B ng câu h i Lãnh đ o a n ng đ c s d ng đ xác đ nh phong cách lãnh đ o c a m t qu n tr viên theo

nh n th c c a các gi ng viên Kh o sát s hài lòng c a Spector đ c s d ng đ đánh giá

m c đ hài lòng công vi c c a các gi ng viên M u g m 567 cán b gi ng d y toàn th i gian

và 104 cán b gi ng d y bán th i gian Các k t qu phân tích h i quy cho th y r ng (a) Các

gi ng viên xác đ nh đ c s lãnh đ o chuy n đ i đã làm t ng s hài lòng trong công vi c, (b) Các gi ng viên xác đ nh lãnh đ o giao d ch đã làm t ng s hài lòng công vi c và (c) Gi ng viên xác đ nh đ c s lãnh đ o t do/ th đ ng đã làm gi m s hài lòng công vi c

Nhân kh u h c không d đoán s hài lòng S d ng mô hình này, các nhà lãnh đ o trong môi tr ng h c thu t có th linh đ ng áp d ng các phong cách lãnh đ o c a h trên c

s nh ng u tiên đã nêu c a gi ng viên Các k t qu nghiên c u có th đ́ng ǵp vào s thay

đ i xã h i c p khoa h c b ng cách làm cho các nhà qu n lý h c thu t nh n th c đ c các

mô hình lãnh đ o có hi u qu nh m thúc đ y s hài lòng công vi c cao h n gi a các gi ng viên trong các tr ng đ i h c

Hình 2 3 Mô hình “Phong cách lãnh đ o tác đ ng đ n s hài lòng công vi c trong

môi tr ng h c thu t”

(Ngu n: Bateh và c ng s , 2014)

“ nh h ng c a phong cách lãnh đ o, v n hóa t ch c, đ ng l c l̀m vi c v̀ s h̀i lòng trong công vi c đ i v i g n k t v i t ch c c a giáo viên t i tr ng Trung h c ph thông Medan”, nghiên c u c a M Joharis (2016)

M c tiêu c a nghiên c u này là tìm hi u hi u qu c a phong cách lãnh đ o, v n hoá

t ch c, đ ng l c làm vi c và s hài lòng công vi c v i g n k t t ch c c a giáo viên t i

tr ng Trung h c Medan Nghiên c u đã đo l ng đ c hi u qu tác đ ng tr c ti p và tác

đ ng gián ti p c a các bi n ngo i sinh đ n các bi n n i sinh S l ng m u là 330 giáo viên

l y t 570 giáo viên Các d li u đ c thu th p b ng cách s d ng m t b câu h i đã đ c

ki m tra tính h p l và đ tin c y D li u đ c phân tích b ng mô hình phân tích đ ng d n

K t qu cho th y phong cách lãnh đ o, v n hoá t ch c, đ ng l c làm vi c và hi u qu làm

vi c ć tác đ ng tr c ti p ho c gián ti p v i g n k t t ch c c a giáo viên các tr ng Trung

h c Medan

Hình 2 4 Mô hình “ nh h ng c a phong cách lãnh đ o, v n hóa t ch c, đ ng

l c làm vi c và s hài lòng trong công vi c đ i v i g n k t v i t ch c c a giáo viên

t i tr ng Trung h c ph thông Medan”

(Ngu n: M Joharis, 2016)

“Tác đ ng c a phát tri n ngh nghi p, phong cách lãnh đ o, v n hóa t

ch c lên s h̀i lòng công vi c v̀ s g n k t v i t ch c”, nghiên c u c a Jusuf v̀ các c ng s (2016)

Th c ti n nghiên c u cho th y: Phát tri n s nghi p, phong cách lãnh đ o, v n hoá t

ch c, g n k t t ch c và s hài lòng c a nhân viên là nh ng y u t quan tr ng đ đ t đ c s

qu n lý t t Kh o sát ti n hành ph ng v n các nhân viên làm vi c trong 37 đ n v làm vi c khu v c (SKPD) thu c t nh Papua K thu t l y m u đ c th c hi n b ng cách s d ng m u

ng u nhiên, c m u đ c s d ng đ phân tích là 138 nhân viên Các k t qu cho th y s phát tri n ngh nghi p và v n h́a t ch c đã đ c ch ng minh có làm c i thi n s hài lòng công

vi c c a nhân viên Các y u t khác cho th y s phát tri n ngh nghi p và phong cách lãnh

đ o t t h n thì g n k t t ch c c a nhân viên cao h n, trong khi v n hoá t ch c và s hài lòng công vi c c a nhân viên không cho th y có nh h ng đ n s c i thi n g n k t c a t

Hình 2 5 Mô hình “Tác đ ng c a phát tri n ngh nghi p, phong cách lãnh đ o,

v n hóa t ch c lên s hài lòng công vi c và s g n k t v i t ch c”

v ph m ch t”, “Kích thích s thông minh” và “Quan tâm đ n cá nhân” là ć tác đ ng tích

c c đ n s hài lòng và lòng trung thành c a nhân viên Còn 2 thành t “Truy n c m h ng”

và “H p d n v hành vi” thì không ý ngh a th ng kê trong ki m đ nh Ngoài ra nghiên c u

c ng ch ng minh r ng s hài lòng công vi c là ć tác đ ng tích c c đ n s trung thành c a nhân viên

Phát tri n

ngh nghi p

S hài lòng công vi c

Hình 2 6 Mô hình “ nh h ng c a lãnh đ o chuy n đ i đ n s hài lòng công vi c

và lòng trung thành v i t ch c c a nhân viên”

( Ngu n: Tr n Th C m Thúy, 2011)

“ nh h ng c a s hài lòng công vi c v̀ s g n k t t ch c đ n ý đ nh

l i t ch c: Tr ng h p nghiên c u t i các tr ng i h c, Cao đ ng trên đ a b̀n th̀nh ph B c liêu, t nh B c liêu”, Ph m Th Kim Loan (2015)

Nghiên c u đ c th c hi n nh m đi u ch nh và ki m đ nh thang đo s hài lòng công

vi c c a Weiss và c ng s (1967), s g n k t t ch c c a Cevat Celep (2000) và ý đ nh l i

t ch c c a Johnsrud và Rosser (1999) vào đi u ki n c a Vi t Nam D a trên m u nghiên

c u g m 300 gi ng viên đang làm vi c t i các tr ng đ i h c, cao đ ng trên đ a bàn Thành

Ph B c Liêu, t nh B c Liêu và s d ng ph ng pháp mô hình c u trúc tuy n tính (SEM) đ

ki m đ nh m i quan h gi a 3 khái ni m K t qu cho th y thang đo s hài lòng công vi c,

s g n k t t ch c và ý đ nh l i t ch c đ t đ c giá tr và đ tin c y trong nghiên c u này

K t qu nghiên c u ch ra r ng s hài lòng công vi c không nh h ng tr c ti p đ n ý đ nh

l i t ch c mà nh h ng gián ti p thông qua s g n k t t ch c K t qu nghiên c u đã