Luận văn thạc sỹ - Mô hình ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp. Nghiên cứu điển hình ở Hà Nội

1.1.Tính cấp thiết của đề tài Ban Quản lý dự án là tổ chức có chức năng điều phối các hoạt động liên quan đến đầu tư các dự án tạo nên sự phát triển về kinh tế hay gia tăng các phúc lợi xã hội, thông qua đó các chủ thể có liên quan thực hiện hoàn thành dự án, từ ý tưởng đến khi bàn giao sử dụng theo đúng quy định. Do đó, hoạt động Ban quản lý dự án có vai trò rất quan trọng. Hàng năm, ngân sách nhà nước các cấp từ Trung ương đến địa phương đầu tư hàng nghìn tỷ đồng cho các dự án phát triển, trong đó ưu tiên đầu tư các công trình hạ tầng nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế. Để quản lý hiệu quả nguồn vốn, nâng cao chất lượng trong các dự án đầu tư thì việc xắp xếp, tổ chức nhằm chuyên nghiệp hóa Ban Quản lý dự án là lý do thiết thực. Tháng 12 năm 2016 UBND thành phố Hà Nội quyết định thành lập 5 Ban QLDA đầu tư xây dựng trên cơ sở sát nhập 24 đơn vị trước đây bao gồm: Ban QLDA đầu tư xây dựng Công trình dân dụng và công nghiệp thành phố Hà Nội (sáp nhập từ 8 đơn vị); Ban QLDA đầu tư xây dựng Công trình giao thông thành phố Hà Nội (sáp nhập từ 7 đơn vị); Ban QLDA đầu tư xây dựng Công trình nông nghiệp và phát triển nông thôn thành phố Hà Nội (sáp nhập từ 3 đơn vị); Ban QLDA đầu tư xây dựng Công trình văn hóa xã hội thành phố Hà Nội (sáp nhập từ 3 đơn vị): Ban QLDA đầu tư xây dựng Công trình Cấp thoát nước và môi trường thành phố Hà Nội (sáp nhập 3 đơn vị). Cùng với việc sắp xếp lại các Ban QLDA thuộc UBND thành phố Hà Nội, với quyết tâm nâng cao kỷ cương, tiến độ, chất lượng, hiệu quả công trình, việc xây dựng cơ chế quản lý và công tác tổ chức quản lý tiến độ, chất lượng và giá thành xây dựng công trình. Việc để xảy ra tình trạng một số dự án xây dựng bị chậm tiến độ, chất lượng chưa đảm bảo và giá thành phải điều chỉnh, thay đổi lớn có nhiều nguyên nhân khách và chủ quan một trong những nguyên nhân đó là Ban quản lý dự án thiếu tính chuyên nghiệp. Trong đó phải kể đến là tình trạng còn thiếu sự thống nhất giữa các văn bản pháp luật liên quan đến đầu tư, sự phân cấp quản lý còn chưa khoa học, phù hợp, năng lực quản lý, điều hành của các chủ thể, trong đó có các chủ đầu tư, ban quản lý dự án. Từ những bất cập, tồn tại trong công tác quản lý đầu tư xây dựng các dự án xây dựng về tiến độ thi công, chất lượng xây dựng và giá thành công trình, Luận văn sẽ phân tích, đánh giá, tổng kết cụ thể và đưa ra mô hình ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp hoá. Điều này sẽ tạo nên sự thay đổi về chất, khiến các ban QLDA phải hoàn thiện mình để nâng cao tính chuyên nghiệp và dần loại bỏ cách phân chia dự án mang tính ngắn hạn mỗi dự án là một ban quản lý. Trước xu thế phát triển của Hà Nội, vấn đề đặt ra là phải sớm hình thành một tổ chức bộ máy đảm nhiệm công tác quản lý các dự án đầu tư xây dựng mang tính chuyên nghiệp do vậy đòi hỏi phải có các Ban quản lý dự án chuyên nghiệp để quản lý các dự án. Trong khoảng một thập niên trở lại đây, cùng với xu hướng hội nhập khu vực hóa, toàn cầu hóa trong mọi lĩnh vực kinh tế và xã hội. Công tác quản lý đầu tư dự án ngày càng trở nên phức tạp đòi hỏi phải có sự phối hợp của nhiều cấp, nhiều ngành, nhiều đối tác và nhiều bộ môn liên quan. Do đó, công tác quản lý dự án đòi hỏi phải có sự phát triển sâu rộng, và mang tính chuyên nghiệp hơn mới có thể đáp ứng nhu cầu đầu tư phát triển các dự án tạo được hiệu quả cao ở nước ta trong thời gian tới. Thực tiễn đó đã thúc đẩy sự ra đời một công việc mới mang tính chuyên nghiệp thực sự: Quản lý dự án - một nghề đòi hỏi tính tổng hợp và chuyên nghiệp từ các tổ chức và cá nhân tham gia hoạt động tư vấn, kể cả trong nước và nước ngoài. Do đó, việc nghiên cứu mô hình ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp hoá giảm bớt số lượng các Ban quản lý dự án, tiết kiệm kinh phí, nguồn lực và khắc phục tình trạng quản lý dự án kéo dài, chất lượng, hiệu quả thấp là hết sức cần thiết. 2.Tổng quan các nghiên cứu về quản lý dự án 2.1. Các nghiên cứu trong nước Năm 2006, từ việc hệ thống các nghiên cứu trước đây trên thế giới, Cao Hảo Thi (2006) đã xây dựng mô hình nghiên cứu cho 239 dự án xây dựng cơ bản ở Việt Nam và khẳng định nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến thành công của dự án là năng lực quản lý dự án và năng lực của người tham gia và Môi trường bên ngoài với tác động đặc trưng chịu ảnh hưởng bởi giai đoạn hoàn thành dự án và thực hiện chu kỳ sống của dự án. Cao Hao Thi & Swierczek (2010) qua phân tích 150 công trình dân dụng của miền Nam đã đưa ra các yêu cầu cần thiết phải xây dựng ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp và kết luận có 4 yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến sự chuyên nghiệp trong quản lý dự án là sự hỗ trợ của các tổ chức kết hợp năng lực của Ban QLDA, năng lực của người tham gia, môi trường bên ngoài, khả năng quản lý dự án và các yếu tố gián tiếp bao gồm đặc điểm của nhà đầu tư và ngân sách dự án. Nguyễn Thị Minh Tâm (2009) phân tích trên 216 dự án xây dựng ở Việt Nam phản ánh 6 yếu tố ảnh hưởng đến tính chuyên nghiệp trong quản lý dự án bao gồm: sự thay đổi của chi phí dự án, năng lực thực hiện, năng lực lập dự án, gian lận và mất mát, năng lực tài chính, các yếu tố chính sách. Tuy nhiên, các nghiên cứu ở Việt Nam chủ yếu là việc thực hiện chung cho loại hình dự án và không thể hiện bản chất của các dự án đầu tư xây dựng cơ bản. Thông qua việc nghiên cứu các tài liệu liên quan đên quản lý dự án và các yếu tố tác động đến mô hình quản lý dự án theo hương chuyên nghiệp. Ngoài ra còn có một số các nghiên cứu khác như: Hoàng Đỗ Quyên (2008), Đề tài đề cập đến việc hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư tại Ban quản lý dự án Công trình điện Miền Bắc, đưa ra những lý luận cơ bản về quản lý dự án, phân tích thực trạng và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án Công trình điện Miền Bắc. Đề tài tập trung chủ yếu vào việc công tác quản lý dự án trong giai đoạn thực hiện dự án tại các dự án thuộc phạm vi quản lý của Ban quản lý dự án công trình điện. Nguyễn Mạnh Hà (2012), cũng đã đưa ra những lý luận cơ bản về quản lý dự án đầu tư xây dựng cơ bản và phân tích một số tồn tại, vứớng mắc, khó khăn trong công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình thời gian vừa qua để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhà nước đối với các dự án đầu tư xây dựng công trình thuộc Bộ Tổng tham mưu - Bộ Quốc phòng. Tuy nhiên đề tài cũng mới tập trung nghiên cứu về quản lý dự án đầu tư xây dựng cơ bản nói chung tại một đơn vị quân đội. Bên cạnh đó phương pháp nghiên cứu vẫn còn sơ sài, không có hệ thống bảng biểu để phân tích đánh giá. Vũ Thị Thành Hưng (2015) Kết hợp nghiên cứu lý luận, phân tích thực trạng về công tác quản lý dự án tại Ban Quản lý dự án công trình giao thông Nghệ An ta sẽ có cái nhìn tổng quan về công tác quản lý dự án tại Ban Quản lý dự án công trình giao thông Nghệ An, thấy được những đóng góp đối với sự phát triển kinh tế xã hội và dân sinh trên địa bàn tỉnh Nghệ An. Nhu cầu đầu tư các dự án xây dựng hạ tầng giao thông đang trên đà tăng lên, hơn nữa quy trình và phƣơng pháp quản lý các dự án là teơng tự nhau. Vì vậy đề tài mở ra một hướng đi cho việc quản lý dự án tại Ban Quản lý dự án công trình giao thông Nghệ An cho những năm tiếp theo có hiệu quả hơn. 2.2 Các nghiên cứu nước ngoài Chan (2001) trong một nghiên cứu tổng quan về các nghiên cứu về quản lý dự án đã cho thấy nhu cầu cần thiết phải có các ban quản lý dự án mang tính chuyên nghiệp, tác giả cũng đưa ra các tiêu chí để đánh gia tính chuyên nghiệp như: quá trình thực hiện, giá trị nhận thức và sự hài lòng của khách hàng với sản phẩm cuối cùng; hoặc các tiêu chí chính để đánh giá thành công của dự án như hiệu năng kỹ thuật, hiệu quả thực hiện, các yếu tố tác động đến các nhà quản lý và tổ chức (chủ yếu là sự hài lòng của khách hàng), phát triển cá nhân, năng lực tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh, hoặc nghiên cứu của Belassi& Tukel, (1996), đã đưa ra khung nghiên cứu về mô hình dự án chuyên nghiệp và sự thành công và thất bại của mô hình ban quản lý dự án. Liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự chuyên nghiệp trong quản lý của dự án, Belassi và Tukel (1996) đã biên soạn một danh sách các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của dự án thông qua các nghiên cứu trước đây như: Cơ sở tiêu chuẩn trong ngân sách và thời hạn đạt được các mục tiêu đã đề ra, nhu cầu của dự án và các nhà đầu tư, nhu cầu của người sử dụng, nhu cầu của các bên liên quan. Tuy nhiên, một số yếu tố không liên quan đến quản lý dự án nhưng cũng có thể ảnh hưởng đến sự thành công của dự án, đó là các yếu tố điển hình của dự án, người tham gia và môi trường bên ngoài. Belassi và Tukel (1996, trang 143-144) đã đưa ra các các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự chuyên nghiệp trong quản lý dự án như: các nguyên tắc cơ bản, các tiêu chuẩn và yếu tố ảnh hưởng: điều kiện ảnh hưởng, bằng chứng thực nghiệm về sự ảnh hưởng đến thành công của dự án trong 4 lĩnh vực: dự án, Quản lý dự án và các bên tham gia tham gia, môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, và giải thích mối quan hệ giữa các yếu tố của nhóm. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự tính chuyên nghiệp trong quan lý dự án cũng có thể thay đổi theo từng giai đoạn của vòng đời dự án (Pinto & Prescott, 1988). Mối quan hệ giữa yếu tố quan lý dự án và các yếu tố ảnh hưởng đến sự chuyên nghiệp trong quản lý dự án và sau đó là Westerveld (2002) đã mô tả chi tiết hơn bằng cách tóm tắt các yếu tố quản lý dự án và các yếu tố ảnh hưởng đến thành công của dự án nghiên cứu, sau đó phát triển các mô hình quản lý dự án chuyên nghiệp (mô hình dự án chuyên nghiệp) trên cơ sở mô hình quản lý của quỹ Châu Âu về quản lý chất lượng (EFQM). Westerveld (2002, trang 7) cho thấy không có một tiêu chuẩn thống nhất để xác định sự chuyên nghiệp trong quản lý dự án và các tiêu chí để xác định sự thành công của dự án, điều này sẽ phụ thuộc vào từng dự án được mô tả, đề xuất một mô hình linh hoạt hơn để xem xét trực tiếp mối quan hệ giữa các yếu tố quyết định thành công của dự án với các yếu tố tác động đến sự chuyên nghiệp trong quản lý dự án. Từ các nghiên cứu trước đó có thể thấy Mô hình quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp vẫn chưa được đánh giá một cách triệt để đồng thời các nhân tố ảnh hưởng đến nó vẫn chưa được thống nhất. 3.Mục tiêu nghiên cứu Luận văn tập trung nghiên cứu các lý luận về ban quản lý dự án và xây dựng mô hình ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp với các mục tiêu cụ thể như sau: - Tổng quan các lý luận về về ban quản lý dự án, ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp hóa. - Đánh giá thực trạng về một số mô hình ban quản lý dự án hiện tại ở Hà Nội - Đề xuất các kiến nghị nhằm xây dựng mô hình ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp. 4. Các câu hỏi nghiên cứu Câu hỏi 1: Mô hình ban quản lý dự án đầu tư xây dựng cơ bản theo hướng chuyên nghiệp hoá là gì? Câu hỏi 2: Thực trạng mô hình ban quản lý dự án hiện nay có đáp ứng được tính chuyên nghiệp hóa không? Câu hỏi 3: Giải pháp nào để xây dựng mô hình ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp hoá? 1.Phương pháp nghiên cứu Để đạt được mục tiêu nghiên cứu của đề tài, Tác giả luận văn đã dựa trên các phương pháp nghiên cứu: - Nghiên cứu tổng quan về cơ sở lý thuyết trên thế giới và trong nước về mô hình hoạt động của các ban quản lý dự án; - Tiếp cận thực tế, thu thập thông tin, xử lý số liệu, nghiên cứu thực tiễn và ý kiến chuyên gia; - Nghiên cứu các quy định hiện hành để áp dụng với đối tượng và nội dung nghiên cứu trong điều kiện hiện nay theo mô hình phù hợp. 6. Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu tổng quan đồng thời nghiên cứu một số mô hình tổ chức, cách thức hoạt động của Ban Quản lý dự án đầu tư xây dựng trực thuộc Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn Hà NộI từ năm 2013- 2016. từ đó đưa ra các nhận xét về ưu nhược điểm của các mô hình hiên đang có của Hà Nội, đồng thời đề xuất mô hình BQL Dự án ĐTXD Cơ Bản theo hướng chuyên nghiệp hoá. 7.Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Đề tài đánh giá những ưu, nhược điểm; những thuận lợi, khó khăn, tồn tại ở các Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng thuộc Hà Nội. Điều đó giúp cho Lãnh đạo Hà Nội cũng như ở Việt Nam nắm bắt được thực trạng mô hình các Ban quản lý dự án trực thuộc mình đang hoạt động, vận hành ra sao, tác động của nó tới chất lượng hiệu quả của các dự án đầu tư. 8. Kết quả dự kiến đạt được Đánh giá sự phù hợp về mô hình quản lý, hoạt động, vận hành của các Ban Quản lý dự án ở Hà Nội. Tìm ra những ưu, nhược điểm; những thuận lợi, khó khăn, tồn tại và đề xuất mô hình Ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp hoá và giải pháp thích hợp để xây dựng mô hình 9. Cơ cấu của luận văn Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận bao gồm 3 chương. Chương 1: Tổng quan cơ sở lý thuyết mô hình ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp hóa Chương 2: Phân tích thực trạng về mô ban quản lý dự án hiện nay ở Hà Nội Chương 3: Giải pháp, Kiến nghị xây dựng mô hình ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp hoá.

Trang 1

  

MAI THU HƯƠNG

MÔ HÌNH BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN THEO HƯỚNG CHUYÊN NGHIỆP: NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH Ở HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH: KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS NGUYỄN THANH HÀ

Hà Nội - 2017

Trang 2

Học viên“xin cam đoan luận văn”“Mô hình ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp: Nghiên cứu điển hình ở Hà Nội ” là kết quả của quá

trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập, nghiêm túc, do chính tác giảnghiên cứu và thực hiện

Các số liệu sử dụng trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy

và được xử lý khách quan, trung thực Các giải pháp nêu trong luận văn đượcrút ra từ những cơ sở lý luận và quá trình nghiên cứu thực tiễn

Hà Nội, ngày tháng năm 2017

Học viên

Mai Thu Hương

Trang 3

Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này, ngoài sự nỗ lực của bản thân Tôi còn nhận được sự quan tâm giúp đỡ tận tình của nhiều tổ chức và cá nhân Tôi xin chân thành cảm ơn.

Đặc biệt tôi xin bày tỏ long biết ơn sâu sắc nhất tới thầy giáo PGS.TS Nguyễn Thanh Hà - Trường Đại học Kinh tế quốc dân, người đã dành nhiều thời gian trực tiếp chỉ bảo tận tình, hướng dẫn tôi trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn của mình.

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong đang công tác trong Khoa kinh

tế phát triển và Viện Sau đại học Trường Kinh tế quốc dân đã quan tâm tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thiện luận văn của mình.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Trang 4

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU

1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MÔ HÌNH BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN THEO HƯỚNG CHUYÊN NGHIỆP HOÁ 8

1.1 Tổng quan về Ban quản lý dự án 8

1.1.1 Khái niệm 8

1.1.2 Nguyên tắc tổ chức, hoạt động và phạm vi quản lý của Ban QLDA 10

1.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của ban quản lý dự án 11

1.1.4 Các yêu cầu cơ bản đối với tổ chức và nhân sự của Ban QLDA 15

1.1.5 Cơ cấu tổ chức của Ban QLDA 17

1.1.6 Kết thúc chương trình, dự án và giải thể Ban QLDA 18

1.2 Các mô hình ban quản lý dự án 19

1.2.1 Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án: 19

1.2.2 Mô hình chìa khóa trao tay: 20

1.2.3 Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án: 21

1.2.4 Mô hình quản lý dự án đầu tư theo chức năng 21

1.2.5 Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án: 22

1.2.6 Mô hình quản lý dự án theo ma trận 23

1.3 Ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp 24

1.3.1 Khái niệm 24

1.3.2 Yêu cầu về hình thức tổ chức quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp .25 1.3.3 Mô hình Ban quản lý dự án chuyên nghiệp: 28

1.4 Đề xuất lý thuyết về mô hình BQLDA theo hướng chuyên nghiệp 33

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc chuyển sang ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp hoá 36

1.5.1.Nhóm nhân tố chính sách - luật pháp 36

1.5.2.Các nhân tố kinh tế 37

1.5.3 Các nhân tố về tổ chức 38

Trang 5

LÝ DỰ ÁN Ở HÀ NỘI 38

2.1 Thực trạng một số mô hình cơ bản của các Ban quản lý dự án của Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn Hà Nội 39

2.1.1 Mô hình Ban Quản lý dự án Đầu tư và xây dựng Hà Nội 39

2.1.2 Mô hình Ban Quản lý các dự án Nông nghiệp – Thủy lợi Hà Nội 45

2.1.3 Mô hình Ban quản lý dự án Trạm bơm tiêu Yên Nghĩa 50

2.1.4 Mô hình Ban Quản lý dự án sông Tích Hà Nội 54

2.1.5 Mô hình Ban Quản lý dự án Kè cứng hóa bờ sông Hồng Hà Nội 59

2.2 Đánh giá chung 64

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH VÀ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG MÔ HÌNH BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN THEO HƯỚNG CHUYÊN NGHIỆP HOÁ 66

3.1 Đề xuất mô hình Ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp 66

3.1.1 Căn cứ để xây dựng đề xuất: 66

3.1.2 Các tiêu chí để đánh giá mô hình BQLDA theo hướng chuyên nghiệp 67

3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy 67

3.2 Giải pháp để xây dựng mô hình Ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp hoá 70

3.2.1 Quản lý nhân sự 70

3.2.2 Điều kiện năng lực đối với Ban Quản lý dự án đầu tư xây dựng cơ bản 71

3.2.3 Kinh phí hoạt động 71

3.2.4 Cơ chế hoạt động 72

3.3 Một số kiến nghị đối với nhà nước nhằm xây dựng Ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp 73

3.3.1 Ổn định Chính sách – Pháp luật về đầu tư – XDCB 73

3.3.2 Hoàn thiện công tác khảo sát đánh giá tác động của môi trường 74

3.3.3 Ổn định môi trường kinh tế 75

3.3.4 Phân tích đặc điểm dự án 75

3.3.5 Nâng cao chất lượng Nguồn nhân lực 75

3.3.6 Nâng cao công tác tổ chức quản lý vốn đầu tư 76

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

Trang 6

Bảng 2.1 Kết quả khảo sát tính chuyên nghiệp của BQLDA Ban Quản lý dự án

Đầu tư và xây dựng Hà Nội 42 Bảng 2.2 Kết quả khảo sát tính chuyên nghiệp của BQLDA Ban Quản lý các dự

án Nông nghiệp – Thủy lợi Hà Nội 48 Bảng 2.3 Kết quả khảo sát tính chuyên nghiệp của BQLDA Ban Quản lý dự án

Trạm bơm tiêu Yên Nghĩa 52 Bảng 2.4 Kết quả khảo sát tính chuyên nghiệp của Ban Quản lý dự án sông Tích

Hà Nội 57 Bảng 2.4 Kết quả khảo sát tính chuyên nghiệp của Ban Quản lý dự án Kè cứng

hóa bờ sông Hồng Hà Nội 62

HÌNH

Hình 1.1 Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án 19 Hình 1.2 Mô hình chìa khóa trao tay 20 Hình 1.3 Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án 21 Hình 2.1 Cơ cấu hoạt động, vận hành Ban Quản lý dự án Đầu tư và xây dựng Hà Nội

41

Hình 2.2 Cơ cấu hoạt động, vận hành Ban Quản lý các dự án Nông nghiệp –

Thủy lợi Hà Nội 45 Hình 2.3 Cơ cấu hoạt động, vận hành Ban quản lý dự án Trạm bơm tiêu Yên Nghĩa 50 Hình 2.4 Cơ cấu hoạt động, vận hành Ban Quản lý dự án sông Tích Hà Nội 54 Hình 2.5 Cơ cấu hoạt động, vận hành Ban Quản lý dự án Kè cứng hóa bờ sông

Hồng Hà Nội 59 Hình 3.1: Mô hình ban quản lý dự án đề xuất 69

Trang 7

MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Ban Quản lý dự án là tổ chức có chức năng điều phối các hoạt động liênquan đến đầu tư các dự án tạo nên sự phát triển về kinh tế hay gia tăng cácphúc lợi xã hội, thông qua đó các chủ thể có liên quan thực hiện hoàn thành

dự án, từ ý tưởng đến khi bàn giao sử dụng theo đúng quy định Do đó, hoạtđộng Ban quản lý dự án có vai trò rất quan trọng Hàng năm, ngân sách nhànước các cấp từ Trung ương đến địa phương đầu tư hàng nghìn tỷ đồng chocác dự án phát triển, trong đó ưu tiên đầu tư các công trình hạ tầng nhằm thúcđẩy phát triển kinh tế Để quản lý hiệu quả nguồn vốn, nâng cao chất lượngtrong các dự án đầu tư thì việc xắp xếp, tổ chức nhằm chuyên nghiệp hóa BanQuản lý dự án là lý do thiết thực

Tháng 12 năm 2016 UBND thành phố Hà Nội quyết định thành lập 5Ban QLDA đầu tư xây dựng trên cơ sở sát nhập 24 đơn vị trước đây bao gồm:Ban QLDA đầu tư xây dựng Công trình dân dụng và công nghiệp thành phố

Hà Nội (sáp nhập từ 8 đơn vị); Ban QLDA đầu tư xây dựng Công trình giaothông thành phố Hà Nội (sáp nhập từ 7 đơn vị); Ban QLDA đầu tư xây dựngCông trình nông nghiệp và phát triển nông thôn thành phố Hà Nội (sáp nhập

từ 3 đơn vị); Ban QLDA đầu tư xây dựng Công trình văn hóa xã hội thànhphố Hà Nội (sáp nhập từ 3 đơn vị): Ban QLDA đầu tư xây dựng Công trìnhCấp thoát nước và môi trường thành phố Hà Nội (sáp nhập 3 đơn vị) Cùngvới việc sắp xếp lại các Ban QLDA thuộc UBND thành phố Hà Nội, vớiquyết tâm nâng cao kỷ cương, tiến độ, chất lượng, hiệu quả công trình, việcxây dựng cơ chế quản lý và công tác tổ chức quản lý tiến độ, chất lượng vàgiá thành xây dựng công trình Việc để xảy ra tình trạng một số dự án xâydựng bị chậm tiến độ, chất lượng chưa đảm bảo và giá thành phải điều chỉnh,

Trang 8

thay đổi lớn có nhiều nguyên nhân khách và chủ quan một trong nhữngnguyên nhân đó là Ban quản lý dự án thiếu tính chuyên nghiệp Trong đó phải

kể đến là tình trạng còn thiếu sự thống nhất giữa các văn bản pháp luật liênquan đến đầu tư, sự phân cấp quản lý còn chưa khoa học, phù hợp, năng lựcquản lý, điều hành của các chủ thể, trong đó có các chủ đầu tư, ban quản lý dự

án Từ những bất cập, tồn tại trong công tác quản lý đầu tư xây dựng các dự

án xây dựng về tiến độ thi công, chất lượng xây dựng và giá thành công trình,Luận văn sẽ phân tích, đánh giá, tổng kết cụ thể và đưa ra mô hình ban quản

lý dự án theo hướng chuyên nghiệp hoá Điều này sẽ tạo nên sự thay đổi vềchất, khiến các ban QLDA phải hoàn thiện mình để nâng cao tính chuyênnghiệp và dần loại bỏ cách phân chia dự án mang tính ngắn hạn mỗi dự án làmột ban quản lý Trước xu thế phát triển của Hà Nội, vấn đề đặt ra là phảisớm hình thành một tổ chức bộ máy đảm nhiệm công tác quản lý các dự ánđầu tư xây dựng mang tính chuyên nghiệp do vậy đòi hỏi phải có các Banquản lý dự án chuyên nghiệp để quản lý các dự án

Trong khoảng một thập niên trở lại đây, cùng với xu hướng hội nhập khuvực hóa, toàn cầu hóa trong mọi lĩnh vực kinh tế và xã hội Công tác quản lýđầu tư dự án ngày càng trở nên phức tạp đòi hỏi phải có sự phối hợp của nhiềucấp, nhiều ngành, nhiều đối tác và nhiều bộ môn liên quan Do đó, công tácquản lý dự án đòi hỏi phải có sự phát triển sâu rộng, và mang tính chuyênnghiệp hơn mới có thể đáp ứng nhu cầu đầu tư phát triển các dự án tạo đượchiệu quả cao ở nước ta trong thời gian tới Thực tiễn đó đã thúc đẩy sự ra đờimột công việc mới mang tính chuyên nghiệp thực sự: Quản lý dự án - một nghềđòi hỏi tính tổng hợp và chuyên nghiệp từ các tổ chức và cá nhân tham gia hoạtđộng tư vấn, kể cả trong nước và nước ngoài Do đó, việc nghiên cứu mô hìnhban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp hoá giảm bớt số lượng các Banquản lý dự án, tiết kiệm kinh phí, nguồn lực và khắc phục tình trạng quản lý dự

án kéo dài, chất lượng, hiệu quả thấp là hết sức cần thiết

Trang 9

2 Tổng quan các nghiên cứu về quản lý dự án

2.1 Các nghiên cứu trong nước

Năm 2006, từ việc hệ thống các nghiên cứu trước đây trên thế giới, CaoHảo Thi (2006) đã xây dựng mô hình nghiên cứu cho 239 dự án xây dựng cơbản ở Việt Nam và khẳng định nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến thành côngcủa dự án là năng lực quản lý dự án và năng lực của người tham gia và Môitrường bên ngoài với tác động đặc trưng chịu ảnh hưởng bởi giai đoạn hoànthành dự án và thực hiện chu kỳ sống của dự án

Cao Hao Thi & Swierczek (2010) qua phân tích 150 công trình dân dụngcủa miền Nam đã đưa ra các yêu cầu cần thiết phải xây dựng ban quản lý dự

án theo hướng chuyên nghiệp và kết luận có 4 yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến

sự chuyên nghiệp trong quản lý dự án là sự hỗ trợ của các tổ chức kết hợpnăng lực của Ban QLDA, năng lực của người tham gia, môi trường bên ngoài,khả năng quản lý dự án và các yếu tố gián tiếp bao gồm đặc điểm của nhà đầu

tư và ngân sách dự án

Nguyễn Thị Minh Tâm (2009) phân tích trên 216 dự án xây dựng ở ViệtNam phản ánh 6 yếu tố ảnh hưởng đến tính chuyên nghiệp trong quản lý dự

án bao gồm: sự thay đổi của chi phí dự án, năng lực thực hiện, năng lực lập

dự án, gian lận và mất mát, năng lực tài chính, các yếu tố chính sách Tuynhiên, các nghiên cứu ở Việt Nam chủ yếu là việc thực hiện chung cho loạihình dự án và không thể hiện bản chất của các dự án đầu tư xây dựng cơ bản.Thông qua việc nghiên cứu các tài liệu liên quan đên quản lý dự án và các yếu

tố tác động đến mô hình quản lý dự án theo hương chuyên nghiệp

Ngoài ra còn có một số các nghiên cứu khác như: Hoàng Đỗ Quyên(2008), Đề tài đề cập đến việc hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư tạiBan quản lý dự án Công trình điện Miền Bắc, đưa ra những lý luận cơ bản vềquản lý dự án, phân tích thực trạng và đưa ra những giải pháp nhằm hoànthiện công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án Công trình điện Miền Bắc

Trang 10

Đề tài tập trung chủ yếu vào việc công tác quản lý dự án trong giai đoạn thựchiện dự án tại các dự án thuộc phạm vi quản lý của Ban quản lý dự án côngtrình điện.

Nguyễn Mạnh Hà (2012), cũng đã đưa ra những lý luận cơ bản về quản

lý dự án đầu tư xây dựng cơ bản và phân tích một số tồn tại, vứớng mắc, khókhăn trong công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình thời gian vừaqua để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhà nước đối với các dự ánđầu tư xây dựng công trình thuộc Bộ Tổng tham mưu - Bộ Quốc phòng Tuynhiên đề tài cũng mới tập trung nghiên cứu về quản lý dự án đầu tư xây dựng

cơ bản nói chung tại một đơn vị quân đội Bên cạnh đó phương pháp nghiêncứu vẫn còn sơ sài, không có hệ thống bảng biểu để phân tích đánh giá

Vũ Thị Thành Hưng (2015) Kết hợp nghiên cứu lý luận, phân tích thựctrạng về công tác quản lý dự án tại Ban Quản lý dự án công trình giao thôngNghệ An ta sẽ có cái nhìn tổng quan về công tác quản lý dự án tại Ban Quản

lý dự án công trình giao thông Nghệ An, thấy được những đóng góp đối với

sự phát triển kinh tế xã hội và dân sinh trên địa bàn tỉnh Nghệ An Nhu cầuđầu tư các dự án xây dựng hạ tầng giao thông đang trên đà tăng lên, hơn nữaquy trình và phương pháp quản lý các dự án là teơng tự nhau Vì vậy đề tài

mở ra một hướng đi cho việc quản lý dự án tại Ban Quản lý dự án công trìnhgiao thông Nghệ An cho những năm tiếp theo có hiệu quả hơn

2.2 Các nghiên cứu nước ngoài

Chan (2001) trong một nghiên cứu tổng quan về các nghiên cứu về quản

lý dự án đã cho thấy nhu cầu cần thiết phải có các ban quản lý dự án mangtính chuyên nghiệp, tác giả cũng đưa ra các tiêu chí để đánh gia tính chuyênnghiệp như: quá trình thực hiện, giá trị nhận thức và sự hài lòng của kháchhàng với sản phẩm cuối cùng; hoặc các tiêu chí chính để đánh giá thành côngcủa dự án như hiệu năng kỹ thuật, hiệu quả thực hiện, các yếu tố tác động đếncác nhà quản lý và tổ chức (chủ yếu là sự hài lòng của khách hàng), phát triển

Trang 11

cá nhân, năng lực tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh, hoặc nghiên cứucủa Belassi& Tukel, (1996), đã đưa ra khung nghiên cứu về mô hình dự ánchuyên nghiệp và sự thành công và thất bại của mô hình ban quản lý dự án.Liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự chuyên nghiệp trong quản lýcủa dự án, Belassi và Tukel (1996) đã biên soạn một danh sách các yếu tố ảnhhưởng đến sự thành công của dự án thông qua các nghiên cứu trước đây như:

Cơ sở tiêu chuẩn trong ngân sách và thời hạn đạt được các mục tiêu đã đề ra,nhu cầu của dự án và các nhà đầu tư, nhu cầu của người sử dụng, nhu cầu củacác bên liên quan Tuy nhiên, một số yếu tố không liên quan đến quản lý dự

án nhưng cũng có thể ảnh hưởng đến sự thành công của dự án, đó là các yếu

tố điển hình của dự án, người tham gia và môi trường bên ngoài

Belassi và Tukel (1996, trang 143-144) đã đưa ra các các nhóm yếu tốảnh hưởng đến sự chuyên nghiệp trong quản lý dự án như: các nguyên tắc cơbản, các tiêu chuẩn và yếu tố ảnh hưởng: điều kiện ảnh hưởng, bằng chứngthực nghiệm về sự ảnh hưởng đến thành công của dự án trong 4 lĩnh vực: dự

án, Quản lý dự án và các bên tham gia tham gia, môi trường bên trong và môitrường bên ngoài, và giải thích mối quan hệ giữa các yếu tố của nhóm Cácyếu tố ảnh hưởng đến sự tính chuyên nghiệp trong quan lý dự án cũng có thểthay đổi theo từng giai đoạn của vòng đời dự án (Pinto & Prescott, 1988) Mốiquan hệ giữa yếu tố quan lý dự án và các yếu tố ảnh hưởng đến sự chuyênnghiệp trong quản lý dự án và sau đó là Westerveld (2002) đã mô tả chi tiếthơn bằng cách tóm tắt các yếu tố quản lý dự án và các yếu tố ảnh hưởng đếnthành công của dự án nghiên cứu, sau đó phát triển các mô hình quản lý dự ánchuyên nghiệp (mô hình dự án chuyên nghiệp) trên cơ sở mô hình quản lý củaquỹ Châu Âu về quản lý chất lượng (EFQM) Westerveld (2002, trang 7) chothấy không có một tiêu chuẩn thống nhất để xác định sự chuyên nghiệp trongquản lý dự án và các tiêu chí để xác định sự thành công của dự án, điều này sẽphụ thuộc vào từng dự án được mô tả, đề xuất một mô hình linh hoạt hơn để

Trang 12

xem xét trực tiếp mối quan hệ giữa các yếu tố quyết định thành công của dự

án với các yếu tố tác động đến sự chuyên nghiệp trong quản lý dự án Từ cácnghiên cứu trước đó có thể thấy Mô hình quản lý dự án theo hướng chuyênnghiệp vẫn chưa được đánh giá một cách triệt để đồng thời các nhân tố ảnhhưởng đến nó vẫn chưa được thống nhất

3 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu các lý luận về ban quản lý dự án và xâydựng mô hình ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp với các mục tiêu

cụ thể như sau:

- Tổng quan các lý luận về về ban quản lý dự án, ban quản lý dự án theohướng chuyên nghiệp hóa

- Đánh giá thực trạng về một số mô hình ban quản lý dự án hiện tại ở Hà Nội

- Đề xuất các kiến nghị nhằm xây dựng mô hình ban quản lý dự án theohướng chuyên nghiệp

4 Các câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Mô hình ban quản lý dự án đầu tư xây dựng cơ bản theohướng chuyên nghiệp hoá là gì?

Câu hỏi 2: Thực trạng mô hình ban quản lý dự án hiện nay có đáp ứngđược tính chuyên nghiệp hóa không?

Câu hỏi 3: Giải pháp nào để xây dựng mô hình ban quản lý dự án theohướng chuyên nghiệp hoá?

1 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu của đề tài, Tác giả luận văn đã dựa trêncác phương pháp nghiên cứu:

- Nghiên cứu tổng quan về cơ sở lý thuyết trên thế giới và trong nước về

mô hình hoạt động của các ban quản lý dự án;

- Tiếp cận thực tế, thu thập thông tin, xử lý số liệu, nghiên cứu thực tiễn

và ý kiến chuyên gia;

Trang 13

- Nghiên cứu các quy định hiện hành để áp dụng với đối tượng và nộidung nghiên cứu trong điều kiện hiện nay theo mô hình phù hợp.

6 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu tổng quan đồng thời nghiên cứu một số mô hình tổ chức,cách thức hoạt động của Ban Quản lý dự án đầu tư xây dựng trực thuộc SởNông nghiệp và phát triển nông thôn Hà NộI từ năm 2013- 2016 từ đó đưa

ra các nhận xét về ưu nhược điểm của các mô hình hiên đang có của Hà Nội,đồng thời đề xuất mô hình BQL Dự án ĐTXD Cơ Bản theo hướng chuyênnghiệp hoá

7 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài đánh giá những ưu, nhược điểm; những thuận lợi, khó khăn, tồntại ở các Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng thuộc Hà Nội Điều đó giúp choLãnh đạo Hà Nội cũng như ở Việt Nam nắm bắt được thực trạng mô hình cácBan quản lý dự án trực thuộc mình đang hoạt động, vận hành ra sao, tác độngcủa nó tới chất lượng hiệu quả của các dự án đầu tư

8 Kết quả dự kiến đạt được

Đánh giá sự phù hợp về mô hình quản lý, hoạt động, vận hành của cácBan Quản lý dự án ở Hà Nội

Tìm ra những ưu, nhược điểm; những thuận lợi, khó khăn, tồn tại và đềxuất mô hình Ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp hoá và giải phápthích hợp để xây dựng mô hình

9 Cơ cấu của luận văn

Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận bao gồm 3 chương

Chương 1: Tổng quan cơ sở lý thuyết mô hình ban quản lý dự án theohướng chuyên nghiệp hóa

Chương 2: Phân tích thực trạng về mô ban quản lý dự án hiện nay ở Hà NộiChương 3: Giải pháp, Kiến nghị xây dựng mô hình ban quản lý dự ántheo hướng chuyên nghiệp hoá

Trang 14

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MÔ HÌNH BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN THEO HƯỚNG CHUYÊN NGHIỆP HOÁ

1 Tổng quan về Ban quản lý dự án

1.1 Khái niệm:

Ban Quản lý dự án là một tổ chức tư vấn, có năng lực quản lý thực hiện

và điều hòa, phối hợp các hoạt động liên quan tới dự án nhất định Ban Quản

lý dự được thành lập trong trường hợp Chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự ánhoặc được thành lập như một tổ chức có tư cách pháp nhân với mục đích quản

lý dự án theo sự phân cấp của Chủ đầu tư Ban Quản lý dự án không đượcphép thành lập Ban trực thuộc hay các đơn vị sự nghiệp có thu để thực hiệnquản lý dự án Ban Quản lý dự án phải chịu trách nhiệm trước pháp luật theonhiệm vụ và quyền hạn được giao Ban Quản lý dự được thành lập, phát triển

và kết thúc cùng dự án

Các thành phần của Ban QLDA có thể thay đổi theo các giai đoạn của dự

án, như:

Giai đoạn Lập báo cáo dự án:

- Đại diện Chủ đầu tư: trình bày rõ mục đích đầu tư và sử dụng công trình,nguồn vốn đầu tư, các đối tác tham gia dự án;

- Giám đốc điều hành dự án: điều hành quản lý chung, lập kế hoạch tổngthể dự án, tổ chức nhân sự, chuẩn bị và trình Chủ đầu tư các Báo cáo dự án

- Các trợ lý chuyên môn, thư ký giúp việc và các chuyên gia KTS, kỹ sưkết cấu, điện, nước, …

Giai đoạn Thiết kế và đấu thầu:

- Giám đốc điều hành dự án: chuẩn bị nhiệm vụ thiết kế cho công trình,mời hoặc thi tuyển các đơn vị tư vấn thiết kế, công bố kết quả & ký hợp đồngvới đơn vị được tuyển chọn, điều phối hoạt động tư vấn thiết kế theo đúng trình

tự, thời gian, nội dung của Bản nhiệm vụ thiết kế đã đề ra, cùng Chủ đầu tư xem

Trang 15

xét và phê duyệt nội dung thiết kế và bản dự toán cuối cùng.

- Các trợ lý chuyên môn, thư ký giúp việc cho Giám đốc dự án, nếu dự

án hợp tác với đối tác nước ngoài thì cần thiết phải có thêm bộ phậnbiên/phiên dịch;

- Kiến trúc sư (nếu Giám đốc dự án đã là KTS thì không cần thêm ngườinày): chuẩn bị và cùng thuyết trình cho Chủ đầu tư hiểu các phương án thiết kế

sơ bộ do đơn vị tư vấn thiết kế đưa ra Nêu yêu cầu sửa chữa, bổ sung để tư vấnthiết kế triển khai phương án chi tiết

- Chuyên gia tính dự toán: ước tính & kiểm tra giá thành, dự toán côngtrình theo bản vẽ thiết kế thi công do Đơn vị tư vấn thiết kế cung cấp, hỗ trợ việclập các hồ sơ mời thầu & đấu thầu

- Nhà thầu: tham gia ý kiến về vật liệu xây dựng, phương pháp tổ chứcthi công

Giai đoạn Thi công xây dựng:

- Giám đốc điều hành dự án; các trợ lý chuyên môn, thư ký giúp việc;

- Kiến trúc sư tại hiện trường; Chuyên gia tính toán; Các nhà tư vấn

kỹ thuật;

- Nhà thầu

Giai đoạn Nghiệm thu công trình:

- Chủ đầu tư; Giám đốc dự án; Các trợ lý chuyên môn, thư ký giúp việc;

- Người sử dụng công trình (Ví dụ: công trình là một Khách sạn quốc tếthì người sử dụng là nhà quản lý điều hành khách sạn);

- Các nhà thầu tư vấn thiết kế, xây dựng

Trong Ban quản lý dự án, vị trí quan trọng là Giám đốc điều hành dự án(Project Manager) Đây là người có trình độ và kinh nghiệm quản lý; có bảnlĩnh, kỹ năng lãnh đạo và làm việc theo nhóm, biết ngoại ngữ nếu Dự án hợp tácvới nước ngoài Giám đốc dự án hiểu rõ chủ trương, ý đồ của Chủ đầu tư và mọikhía cạnh của dự án, để truyền đạt lại cho các thành viên khác và phải đưa ra

Trang 16

những quyết định chính xác, hợp lý và khách quan trong quá trình quản lý, nhằmđạt được những mục tiêu của dự án đã đề ra Giám đốc dự án sẽ hoạt động liêntục trong suốt quá trình của dự án, từ khi nghiên cứu lập báo cáo dự án đến giaiđoạn thiết kế, giai đoạn đấu thầu, giai đoạn triển khai dự án và cuối cùng là giaiđoạn nghiệm thu bàn giao dự án.

1.1.2 Nguyên tắc tổ chức, hoạt động và phạm vi quản lý của Ban QLDA

a) Nguyên tắc tổ chức và hoạt động của Ban QLDA:

- Ban QLDA được thành lập để giúp Cơ quan chủ quản, Chủ dự án quản

lý thực hiện chương trình, dự án;

- Việc giao nhiệm vụ và ủy quyền cho Ban QLDA phải được quy địnhtrong Quyết định thành lập Ban QLDA hoặc tại các văn bản ủy quyền cụ thể của

Cơ quan quyết định thành lập Ban QLDA;

- Tuân thủ các quy định của pháp luật Việt Nam và Điều ước quốc tế kýkết với nhà tài trợ;

- Ban QLDA và người đứng đầu Ban QLDA chịu trách nhiệm trước Cơquan quyết định thành lập Ban QLDA và pháp luật về hành vi của mình trongviệc thực hiện các nhiệm vụ được giao;

- Có trách nhiệm giải trình với Cơ quan quyết định thành lập BanQLDA, các cơ quan quản lý Nhà nước về ODA, các cơ quan bảo vệ pháp luật,các cơ quan dân cử, các tổ chức chính trị, xã hội và nhà tài trợ về các vấn đềthuộc thẩm quyền;

- Mọi hoạt động của Ban QLDA phải được công khai và chịu sự giám sáttheo các quy định hiện hành;

- Quản lý và sử dụng có hiệu quả, chống thất thoát, lãng phí các nguồn lựccủa chương trình, dự án;

- Thực hiện các quy định của pháp luật về phòng chống tham nhũng; cócác biện pháp phòng chống tham nhũng

Trang 17

b) Phạm vi quản lý của Ban QLDA:

Ban QLDA có thể đồng thời quản lý nhiều chương trình, dự án khi tuânthủ các điều kiện sau:

- Phải đủ năng lực và phải được tổ chức theo hướng có các bộ phận chứcnăng phục vụ chung cho tất cả các dự án (đấu thầu, giải phóng mặt bằng, kếhoạch, tài chính, tổ chức, hành chính và quản lý nhân sự );

- Phải được Cơ quan quyết định thành lập Ban QLDA cho phép bằngQuyết định thành lập Ban QLDA cho từng chương trình, dự án cụ thể, thuân thủcác quy định của Thông tư này

1.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của ban quản lý dự án

Nghị định 59/2015/NĐ-CP của chính về quản lý đầu tư xây dựng đãquy định về cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của Ban QLDA theo đó BanQLDA có chức năng giúp Chủ dự án quản lý thực hiện chương trình, dự án vớicác nhiệm vụ sau đây:

a) Nhiệm vụ lập kế hoạch bao gồm: Xây dựng kế hoạch tổng thể và kế hoạch

chi tiết hàng năm thực hiện chương trình, dự án (kế hoạch giải ngân, kế hoạch chitiêu, kế hoạch đấu thầu ), trong đó xác định rõ các nguồn lực sử dụng, tiến độ thựchiện, thời hạn hoàn thành, mục tiêu chất lượng và tiêu chí chấp nhận kết quả đối vớitừng hoạt động của chương trình, dự án để làm cơ sở theo dõi, đánh giá Kế hoạchtổng thể thực hiện dự án phải được Ban QLDA chuẩn bị 3 tháng trước ngày khởiđộng chương trình, dự án và phải được Cơ quan quyết định thành lập Ban QLDAphê duyệt Kế hoạch chi tiết hàng năm phải được xây dựng trên cơ sở thống nhất vớinhà tài trợ và trình Cơ quan quyết định thành lập Ban QLDA phê duyệt phù hợp vớilịch biểu xây dựng kế hoạch hàng năm của các cơ quan, đơn vị này, bảo đảm tiến độthực hiện chương trình, dự án theo Điều ước quốc tế cụ thể về ODA đã ký

b) Nhiệm vụ quản lý chuẩn bị thực hiện chương trình, dự án:

- Đối với chương trình, dự án hỗ trợ kỹ thuật:

Việc quản lý chuẩn bị thực hiện chương trình, dự án hỗ trợ kỹ thuật baogồm công tác nghiên cứu văn kiện chương trình, dự án hỗ trợ kỹ thuật hoặc Điều

Trang 18

ước quốc tế về ODA ký kết với nhà tài trợ, quy trình, thủ tục và những điều kiệnthực hiện chương trình, dự án (chế độ chi tiêu ngân sách; chế độ kế toán, kiểmtoán dự án; chế độ báo cáo ).

- Đối với chương trình, dự án đầu tư:

Việc quản lý chuẩn bị thực hiện chương trình, dự án đầu tư thực hiện theoquy định hiện hành về quản lý đầu tư và xây dựng công trình, có tính đến một sốyêu cầu có tính đặc thù đối với chương trình, dự án ODA (di dân, tái định cư,giải phóng mặt bằng; đánh giá tác động môi trường; đánh giá tác động xã hội)trên cơ sở Điều ước quốc tế về ODA ký kết với nhà tài trợ

c) Nhiệm vụ thực hiện các hoạt động đấu thầu và quản lý hợp đồng:

- Thực hiện nhiệm vụ về đấu thầu do Cơ quan quyết định thành lập BanQLDA giao phù hợp với quy định của pháp luật về đấu thầu và các quy định đấuthầu của nhà tài trợ;

- Quản lý việc thực hiện các nghĩa vụ quy định tại hợp đồng đã đượcngười có thẩm quyền ký kết với nhà thầu (trên các phương diện: tiến độ, khốilượng, chất lượng, an toàn lao động và vệ sinh môi trường) Theo dõi, giám sát,đánh giá hoạt động và kết quả hoạt động của nhà thầu Kịp thời giải quyết cácvấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện các hợp đồng theo thẩm quyền;

- Tổ chức thực hiện nghiệm thu sản phẩm; thanh quyết toán theo quy địnhcủa pháp luật

d) Nhiệm vụ quản lý tài chính, tài sản và giải ngân:

Quản lý tài chính, tài sản và thực hiện các thủ tục giải ngân theo quy địnhcủa pháp luật và phù hợp với các quy định của nhà tài trợ

đ) Nhiệm vụ hành chính, điều phối và trách nhiệm giải trình:

- Tổ chức văn phòng và quản lý nhân sự Ban QLDA;

- Thiết lập hệ thống thông tin nội bộ, tập hợp, phân loại, lưu trữ toàn bộthông tin, tư liệu gốc liên quan đến chương trình, dự án và Ban QLDA theo cácquy định của pháp luật;

Trang 19

- Chuẩn bị để Cơ quan quyết định thành lập Ban QLDA công khai hóa nộidung, tổ chức, tiến độ thực hiện và ngân sách của chương trình, dự án cho nhữngđối tượng thụ hưởng trực tiếp của chương trình, dự án (áp dụng với chươngtrình, dự án hỗ trợ kỹ thuật) và chính quyền địa phương, các cơ quan dân cử, các

tổ chức chính trị, xã hội và phi Chính phủ tại địa bàn dự án (áp dụng với chươngtrình, dự án đầu tư);

- Cung cấp các thông tin chính xác và trung thực cho các cơ quan bảo vệpháp luật, kiểm tra, thanh tra, kiểm toán, nhà tài trợ, các cơ quan thông tin đạichúng và cá nhân liên quan trong khuôn khổ nhiệm vụ và trách nhiệm được giao,ngoại trừ những thông tin được giới hạn phổ biến theo luật định;

- Là đại diện theo ủy quyền của Cơ quan quyết định thành lập Ban QLDAtrong các giao dịch dân sự trong phạm vi đại diện được xác định tại Quy chế tổchức và hoạt động của Ban QLDA và tại các văn bản ủy quyền;

- Làm đầu mối của Cơ quan quyết định thành lập Ban QLDA và các cơquan tham gia thực hiện chương trình, dự án trong việc liên hệ với nhà tài trợ vềcác vấn đề liên quan trong quá trình thực hiện chương trình, dự án;

- Làm đầu mối phối hợp với các đơn vị chức năng của Cơ quan quyếtđịnh thành lập Ban QLDA tham gia các hoạt động của chương trình, dự án

e) Nhiệm vụ theo dõi, đánh giá và báo cáo tình hình thực hiện chương trình, dự án:

- Tổ chức đánh giá về hoạt động của Ban QLDA;

- Tổ chức theo dõi và đánh giá tình hình thực hiện các chương trình, dự ánODA theo quy định hiện hành, trong đó:

+ Lập báo cáo tình hình thực hiện chương trình, dự án theo quy định;cung cấp chia sẻ thông tin thông qua hệ thống quốc gia theo dõi, đánh giáchương trình, dự án ODA;

+ Thuê tư vấn tiến hành đánh giá ban đầu, giữa kỳ và kết thúc theo nộidung báo cáo khả thi hoặc văn kiện chương trình, dự án đã được phê duyệt; làm

Trang 20

đầu mối phối hợp với nhà tài trợ hoặc cơ quan quản lý có thẩm quyền để đánhgiá chương trình, dự án.

- Gửi báo cáo tình hình thực hiện chương trình, dự án định kỳ và đột xuất theoquy định hiện hành tới Cơ quan quyết định thành lập Ban QLDA để cơ quan này gửicác báo cáo trên tới Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Bộ Tài chính, Ủy ban nhân dân cấp tỉnhnơi thực hiện chương trình, dự án để theo dõi, giám sát và hỗ trợ quá trình thực hiện;

g) Nhiệm vụ đối với việc nghiệm thu, bàn giao, quyết toán chương trình,

dự án:

- Chuẩn bị để Cơ quan chủ quản, Chủ dự án nghiệm thu chương trình, dự

án và bàn giao chương trình, dự án đã hoàn thành cho đơn vị tiếp nhận theo quyđịnh để vận hành, khai thác

- Lập báo cáo kết thúc chương trình, dự án và báo cáo quyết toán chươngtrình, dự án trong thời hạn quy định tại Khoản 3.5, Điều 3, Mục III của Thông tư này

h) Các nhiệm vụ đặc thù:

- Căn cứ nội dung, quy mô và tính chất của từng chương trình, dự án vànăng lực của Ban QLDA, Cơ quan quyết định thành lập Ban QLDA ủy quyềncho Ban QLDA quyết định hoặc ký kết các văn bản thuộc thẩm quyền của mìnhtrong quá trình quản lý thực hiện Việc ủy quyền có thể thực hiện ngay từ khi bắtđầu triển khai chương trình, dự án, hoặc theo từng giai đoạn và phải được quyđịnh tại Quy chế tổ chức và hoạt động của Ban QLDA hoặc tại từng văn bản ủyquyền cụ thể

- Trong trường hợp điều ước quốc tế về ODA ký kết với nhà tài trợ có quyđịnh cơ cấu tổ chức quản lý dự án, nhiệm vụ và trách nhiệm của Ban QLDA, thìnhững quy định này phải được cụ thể hóa và thể hiện đầy đủ trong Quy chế tổchức và hoạt động của Ban QLDA

i) Các nhiệm vụ khác:

Ban QLDA thực hiện các nhiệm vụ khác trong khuôn khổ chương trình,

dự án do Cơ quan quyết định thành lập Ban QLDA giao

Trang 21

1.1.4 Các yêu cầu cơ bản đối với tổ chức và nhân sự của Ban QLDA

a) Ban QLDA phải có cơ cấu tổ chức thích hợp, có đủ nhân sự vớinăng lực, kinh nghiệm phù hợp đảm bảo việc quản lý thực hiện chươngtrình, dự án hiệu quả và bền vững Trong một số trường hợp theo quy địnhcủa nhà tài trợ, các chức danh chủ chốt của Ban QLDA cần có sự thỏathuận với nhà tài trợ

b) Chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của từng phòng, ban;mối quan hệ công tác giữa các phòng, ban phải được quy định rõ ràng, cụ thểtrong Quy chế tổ chức và hoạt động của Ban QLDA

c) Mỗi chức danh và vị trí công tác trong Ban QLDA phải có bản mô tảcông việc do Giám đốc Ban QLDA xây dựng và được công bố công khai trongBan QLDA và các đơn vị của Cơ quan quyết định thành lập Ban QLDA, trong

đó quy định cụ thể về yêu cầu năng lực chuyên môn, phạm vi trách nhiệm,quyền hạn, chế độ đãi ngộ, chế độ báo cáo và đánh giá kết quả công việc

d) Các chức danh chủ chốt của Ban QLDA: Giám đốc Ban QLDA, Phógiám đốc Ban QLDA (nếu có), Kế toán trưởng hoặc Kế toán Ban QLDA do Cơquan quyết định thành lập Ban QLDA bổ nhiệm và miễn nhiệm Đối với cácchương trình, dự án đầu tư, nếu các chức danh này được tuyển chọn từ các cán

bộ thuộc Cơ quan chủ quản của Chủ dự án phải được sự nhất trí của Cơ quannày Các chức danh khác trong Ban QLDA do Giám đốc Ban QLDA tuyểnchọn, bổ nhiệm và miễn nhiệm

đ) Cán bộ, nhân viên của Ban QLDA được điều động từ bộ máy của Cơquan quyết định thành lập Ban QLDA phải được sự nhất trí của các cơ quan này.Ban QLDA có thể thuê tuyển cán bộ, nhân viên từ bên ngoài trên cơ sở hợpđồng Việc tuyển chọn cán bộ, nhân viên của Ban QLDA phải căn cứ vào cáctiêu chuẩn về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, phẩm chất cá nhân được xácđịnh cụ thể trong bản mô tả công việc, tuân thủ các quy định của pháp luật hiệnhành và điều ước quốc tế ODA đã ký kết

Trang 22

e) Yêu cầu đối với Giám đốc Ban QLDA:

- Đối với chương trình, dự án hỗ trợ kỹ thuật:

Giám đốc Ban QLDA (Giám đốc dự án quốc gia - nếu có) là người có đủphẩm chất, năng lực chuyên môn, kinh nghiệm công tác trong quản lý thực hiệnchương trình, dự án, hiểu biết về chính sách và quy trình, thủ tục của nhà tài trợ,

có năng lực quản lý và điều phối các hoạt động của chương trình, dự án Vềngoại ngữ, ưu tiên những người thông thạo ngoại ngữ phù hợp đối với chươngtrình, dự án được giao quản lý thực hiện Về độ tuổi, Giám đốc Ban QLDA ítnhất phải trong độ tuổi làm việc đủ để thực hiện xong chương trình, dự án theothời hạn quy định trong văn kiện chương trình, dự án Giám đốc Ban QLDA(Giám đốc dự án quốc gia - nếu có) có thể làm việc theo chế độ kiêm nhiệm

Cơ quan quyết định thành lập Ban QLDA xây dựng tiêu chuẩn, bản mô tảcông việc đối với chức danh Giám đốc Ban QLDA, tham vấn ý kiến của bên tàitrợ (nếu cần thiết)

Cơ quan quyết định thành lập Ban QLDA chọn và quyết định bổ nhiệmGiám đốc Ban QLDA trong số cán bộ thuộc thẩm quyền quản lý đáp ứng đượctiêu chuẩn và các yêu cầu của bản mô tả công việc

Cơ quan quyết định thành lập Ban QLDA có trách nhiệm hỗ trợ và tạo điềukiện để Giám đốc Ban QLDA tổ chức thực hiện có hiệu quả chương trình, dự án

- Đối với chương trình, dự án đầu tư:

Giám đốc Ban QLDA là người có phẩm chất, năng lực chuyên môn, cókhả năng lãnh đạo và kinh nghiệm về quản lý chương trình, dự án Về ngoạingữ, ưu tiên những người thông thạo ngoại ngữ phù hợp đối với chương trình,

dự án được giao quản lý thực hiện Về độ tuổi, Giám đốc Ban QLDA ít nhất phảitrong độ tuổi làm việc đủ để thực hiện xong chương trình, dự án theo thời hạnquy định trong văn kiện chương trình, dự án

Chủ dự án chủ động xây dựng tiêu chuẩn, bản mô tả công việc đối vớichức danh Giám đốc Ban QLDA, tham vấn ý kiến của bên tài trợ (nếu cần thiết)

Trang 23

Chức danh này được tuyển chọn từ các cán bộ của Chủ dự án hoặc Cơquan chủ quản mà Chủ dự án trực thuộc cần được sự nhất trí của các cơ quannày hoặc thông qua tổ chức thi tuyển rộng rãi Việc tuyển chọn phải được hoàntất trước khi ra quyết định thành lập Ban QLDA.

1.1.5 Cơ cấu tổ chức của Ban QLDA

Căn cứ vào nội dung, quy mô, tính chất, phạm vi hoạt động, phương thức

tổ chức quản lý thực hiện chương trình, dự án ODA, Giám đốc Ban QLDAchuẩn bị và trình cơ quan quyết định thành lập Ban QLDA cơ cấu tổ chức củaBan QLDA

Cơ cấu tổ chức của Ban QLDA thường bao gồm các khối sau:

Trong trường hợp bổ sung nhiệm vụ quản lý thực hiện chương trình, dự

án mới, Cơ quan quyết định thành lập Ban QLDA ban hành Quyết định bổ sungnhiệm vụ quản lý thực hiện chương trình, dự án mới cho Ban QLDA đang hoạtđộng, tuân thủ các quy định của Thông tư này

Cơ quan quyết định thành lập Ban QLDA có trách nhiệm ban hành Quychế tổ chức và hoạt động của Ban QLDA trong vòng 15 ngày làm việc kể từngày có Quyết định thành lập Ban QLDA

Cơ quan quyết định thành lập Ban QLDA có trách nhiệm gửi Quyết địnhthành lập và Quy chế tổ chức và hoạt động của Ban QLDA tới Bộ Kế hoạch vàĐầu tư, Bộ Tài chính, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (phù hợp với quy định vềnhiệm vụ của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam tại Điều 42 của Nghị định131/2006/NĐ-CP ngày 09 tháng 11 năm 2006) trong vòng 15 ngày làm việc kể

Trang 24

từ ngày ban hành các quyết định nói trên để tạo cơ sở cho việc quản lý Nhà nướcđối với hoạt động của Ban QLDA.

Ban QLDA được đăng ký sử dụng con dấu riêng theo quy định của phápluật để phục vụ cho việc thực hiện chương trình, dự án

Ban QLDA được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước và các ngân hàngthương mại phù hợp với các quy định của pháp luật và Điều ước quốc tế vềODA ký kết với nhà tài trợ

1.1.6 Kết thúc chương trình, dự án và giải thể Ban QLDA

Thời điểm kết thúc chương trình, dự án ODA được quy định tại Điều ướcquốc tế về ODA hoặc tại các thỏa thuận ký kết với nhà tài trợ

Sau khi kết thúc chương trình, dự án, trong vòng 6 tháng, Ban QLDA hỗtrợ kỹ thuật phải hoàn thành báo cáo kết thúc và báo cáo quyết toán chươngtrình, dự án để trình Cơ quan chủ quản (trường hợp Cơ quan chủ quản quản lýtrực tiếp) hoặc để Chủ dự án trình Cơ quan chủ quản (trường hợp Cơ quan chủquản giao cho một đơn vị thuộc thẩm quyền làm Chủ dự án)

Sau khi kết thúc chương trình, dự án, trong vòng 6 tháng, Ban QLDA đầu

tư phải hoàn thành báo cáo kết thúc và báo cáo quyết toán chương trình, dự án

để Chủ dự án trình Cơ quan ra quyết định đầu tư chương trình, dự án Đồng thời,Ban QLDA tiến hành xử lý tài sản của Ban QLDA theo quy định hiện hành

Sau khi báo cáo kết thúc và báo cáo quyết toán chương trình, dự án được

cơ quan có thẩm quyền phê duyệt và việc xử lý tài sản của Ban QLDA đã hoànthành, Cơ quan quyết định thành lập Ban QLDA sẽ ban hành Quyết định kếtthúc chương trình, dự án và giải thể Ban QLDA

Trong trường hợp chưa thể kết thúc được các công việc nêu trên theo thờihạn quy định, trên cơ sở văn bản giải trình của Ban QLDA, Cơ quan quyết địnhthành lập Ban QLDA ban hành văn bản cho phép gia hạn tối đa thêm 6 thángnữa để Ban QLDA tiếp tục hoàn thành các công việc dở dang và đảm bảo kinhphí cần thiết để Ban QLDA duy trì hoạt động trong thời gian gia hạn

Đối với trường hợp Ban QLDA quản lý nhiều chương trình, dự án, Cơquan quyết định thành lập Ban QLDA sẽ ban hành Quyết định kết thúc từng

Trang 25

chương trình, dự án cụ thể, đồng thời điều chỉnh chức năng, nhiệm vụ của BanQLDA, tuân thủ các quy định của Thông tư này.

Trường hợp có sự thay đổi giữa kỳ về Cơ quan chủ quản, Chủ dự án thì:

- Cơ quan chủ quản, Chủ dự án chuyển giao và Cơ quan chủ quản, Chủ

dự án tiếp nhận chương trình, dự án thực hiện thủ tục bàn giao theo quy định

- Cơ quan chủ quản, Chủ dự án chuyển giao chương trình, dự án ra Quyếtđịnh giải thể Ban QLDA

- Cơ quan chủ quản, Chủ dự án tiếp nhận chương trình, dự án ra Quyếtđịnh thành lập Ban QLDA

1.2 Các mô hình ban quản lý dự án

1.2.1 Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án:

Là mô hình trong đó Chủ đầu tư giao cho Ban quản lý dự án chuyênngành hoặc thuê một tổ chức tư vấn đáp ứng đầy đủ năng lực, chuyên mônphù hợp để quản lý dự án Mọi quyết định của Chủ đầu tư liên quan đến thựchiện dự án được triển khai thông quan Ban quản lý dự án

Hình 1.1 Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án

Nguồn: giáo trình Quản lý dự án, Từ Quang Phương (2006), Đại học KTQD

Chủ đầu tư

Ban Quản lý dự án (Chủ nhiệm điều hành dự

Trang 26

Mô hình này bắt buộc Ban quản lý dự án phải có tư cách pháp nhân độclập, chịu trách nhiệm trực tiếp quản lý, điều hành và chịu trách nhiệm trướcpháp luật về toàn bộ quá trình thực hiện dự án

Mô hình này áp dụng cho những dự án quy mô lớn, tính chất kỹ thuậtphức tạp bởi mô hình này tận dụng được năng lực chuyên môn điều hành củachủ nhiệm điều hành dự án về nhiều mặt công việc của dự án, cũng như tậptrung đầu mối giải quyết và sát sao hơn đối với công việc

1.2.2 Mô hình chìa khóa trao tay:

Là mô hình trong đó Ban Quản lý dự không chỉ đại diện toàn quyền củaChủ đầu tư mà còn là “chủ” thực hiện trọn gói các công việc của dự án Môhình này cho phép tổ chức đấu thầu để lực chọn ra nhà tổng thầu thực hiệntrọn gói dự án Mọi trách nhiệm thực hiện dự án được giao cho Ban quản lý

dự án và đơn vị này phải chịu trách nhiệm trước pháp luật đối với toàn bộphần việc thực hiện dự án Ban Quản lý dự án lúc này có quyền độc lập thuêthầu phụ để thực hiện từng phần việc trong gói tổng thầu đã thắng thầu

Hình 1.2 Mô hình chìa khóa trao tay

Thuê tư vấn hoặc tự lập dự

án

Ban Quản lý dự án (Tổng thầu)

Tổ chức thực hiện dự án 1 Tổ chức thực hiện dự án 2

Lập dự

Chủ đầu tư

Trang 27

1.2.3 Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án:

Mô hình điển hình là mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án, theo

đó, chủ đầu tư hoặc trực tiếp thực hiện dự án nhờ sự giúp việc của các phòngchức năng (tự sản xuất, tự xây dựng, tự tổ chức giám sát và tự chịu tráchnhiệm trước pháp luật) hoặc lập ra một “phòng, ban” quản lý dự án thuộc nội

tổ chức để tư vấn, phối hợp quản lý dự án cũng như chịu sự điều hành và chỉđạo trực tiếp của Chủ đầu tư Ban Quản lý dự án không được phép thành lậpđơn vị quản lý dự án trực thuộc Theo đó, không chỉ Ban quản lý dự án chịutrách nhiệm trước pháp luật về những công việc được Chủ đầu tư giao, màbản thân Chủ đầu tư cũng chịu trách nhiệm theo nguyên tắc người đứng đầu

Hình 1.3 Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án

1.2.4 Mô hình quản lý dự án đầu tư theo chức năng

Mô hình quản lý này có đặc điểm

- Dự án đầu tư được đặt vào một phòng chức năng nào đó trong cơ cấu

tổ chức của doanh nghiệp (tuỳ thuộc vào tính chất của dự án)

- Các thành viên quản lý dự án được điều động tạm thời từ các phòngchức năng khác nhau đến và họ vẫn thuộc quyền quản lý của phòng chứcnăng nhưng lại đảm nhận phần việc chuyên môn của mình trong quá trìnhquản lý điều hành dự án

Chủ đầu tư

Ban Quản lý dự án (tư vấn, phối hợp, chịu chỉ

Trang 28

Mô hình quản lý này có ưu điểm sau:

- Linh hoạt trong việc sử dụng cán bộ Phòng chức năng có dự án đặtvào chỉ quản lý hành chính và tạm thời một số mặt đối với các chuyên viêntham gia quản lý dự án đầu tư Họ sẽ trở về vị trí cũ của mình tại các phòngchuyên môn khi kết thúc dự án

- Một người có thể tham gia vào nhiều dự án để sử dụng tối đa, hiệuquả vốn, kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm của các chuyên viên

Mô hình này có nhược điểm:

- Đây là cách tổ chức quản lý không theo yêu cầu của khách hàng

- Vì dự án được đặt dưới sự quản lý của một phòng chức năng nênphòng này thường có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến việc hoàn thànhnhiệm vụ chính của nó mà không tập trung nhiều nỗ lực vào việc giải quyếtthoả đáng các vấn đề của dự án Tình trạng tương tự cũng diễn ra đối với cácphòng chức năng khác cùng thực hiện dự án Do đó dự án không nhận được

sự ưu tiên cần thiết, không đủ nguồn lực để hoạt động hoặc bị coi nhẹ

1.2.5 Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án:

Đây là mô hình quản lý mà các thành viên ban quản lý dự án tách hoàntoàn khỏi phòng chức năng chuyên môn, chuyên thực hiện quản lý điều hành

dự án theo yêu cầu được giao

Mô hình quản lý này có ưu điểm:

- Đây là hình thức quản lý dự án phù hợp với yêu cầu của khách hàngnên có thể phản ứng nhanh trước yêu cầu của thị trường

- Nhà quản lý dự án có đầy đủ quyền lực hơn đối với dự án

- Các thành viên trong ban quản lý dự án chịu sự điều hành trực tiếpcủa chủ nhiệm dự án, chứ không phải những người đứng đầu các bộ phậnchức năng điều hành

- Do sự tách khỏi các phòng chức năng nên đường thông tin được rútngắn, hiệu quả thông tin sẽ cao hơn

Trang 29

Mô hình này cũng có những nhược điểm sau:

- Khi thực hiện đồng thời nhiều dự án ở những địa bàn khác nhau vàphải đảm bảo đủ số lượng cán bộ cần thiết cho từng dự án thì có thể dẫn đếntình trạng lãng phí nhân lực

- Do yêu cầu phải hoàn thành tốt mục tiêu về thời gian, chi phí của dự

án nên các ban quản lý dự án có xu hướng tuyển hoặc thuê các chuyên giagiỏi trong từng lĩnh vực vì nhu cầu dự phòng hơn là do nhu cầu thực cho hoạtđộng quản lý dự án

1.2.6 Mô hình quản lý dự án theo ma trận

Mô hình này kết hợp giữa mô hình quản lý dự án theo chức năng và môhình quản lý chuyên trách dự án Từ sự kết hợp này hình thành hai loại matrận: ma trận mạnh và ma trận yếu

Mô hình này có ưu điểm:

- Mô hình này giao quyền cho Chủ nhiệm dự án quản lý, thực hiện dự

án đúng tiến độ, trong phạm vi kinh phí được duyệt

- Các tài năng chuyên môn được phân phối hợp lý cho các dự án khác nhau

- Khắc phục được hạn chế của mô hình quản lý theo chức năng Khi kếtthúc dự án các thành viên ban quản lý dự án có thể trở về tiếp tục công việccũ tại phòng chức năng của mình

- Tạo điều kiện phản ứng nhanh hơn, linh hoạt hơn trước yêu cầu củakhách hàng và những thay đổi của thị trường

Mô hình có nhược điểm là:

- Nếu việc phân quyền quyết định trong quản lý dự án không rõ rànghoặc trái ngược, trùng chéo sẽ ảnh hưởng đến tiến trình thực hiện dự án

- Về lý thuyết các Chủ nhiệm dự án quản lý các quyết định hành chính,những người đứng đầu bộ phận chức năng ra quyết định kỹ thuật Nhưng trênthực tế quyền hạn và trách nhiệm khá phức tạp Do đó, kỹ năng thương lượng

là một yếu tố rất quan trọng để đảm bảo thành công của dự án

Trang 30

- Mô hình này vi phạm nguyên tắc tập trung dân chủ trong quản lý.

Vì một nhân viên có hai thủ trưởng nên sẽ gặp khó khăn khi phải quyếtđịnh thực hiện lệnh nào trong trường hợp hai lệnh từ hai nhà quản lý cấptrên mâu thuẫn nhau

1.3 Ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp

1.3.1 Khái niệm

Theo luật xây dựng năm 2014, Hiện nay khái niệm Ban Quản lý dự ánđầu tư xây dựng các công trình cơ bản theo hướng chuyên nghiệp được hiểu

là đơn vị sự nghiệp trực thuộc UBND tỉnh/Thành phố; có tư cách pháp nhân,

có con dấu và tài khoản riêng theo quy định; chịu sự chỉ đạo, quản lý về tổchức và hoạt động của UBND tỉnh/Thành phố, đồng thời chịu sự chỉ đạohướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ của Sở Xây dựng và các cơ quan cóliên quan

Ban Quản lý dự án được giao quản lý, sử dụng vốn để thực hiện hoạtđộng đầu tư xây dựng và thực hiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của chủđầu tư từ giai đoạn chuẩn bị đầu tư đến kết thúc xây dựng, đưa dự án vào khaithác sử dụng bảo đảm tuân thủ quy định của pháp luật

Luật Xây dựng năm 2014 có một số nội dung trong đó đề cập đến đổimới mô hình quản lý dự án đầu tư xây dựng theo hướng chuyên nghiệp hóa,

áp dụng các mô hình ban quản lý dự án đầu tư xây dựng chuyên nghiệp theochuyên ngành hoặc theo khu vực để quản lý các dự án có sử dụng vốn nhànước Trên thực tế hiện nay công tác quản lý các dự án đầu tư xây dựng vớicác dự án đầu tư sử dụng nguồn vốn nhà nước chủ yếu đều giao cho Chủ đầu

tư trực tiếp quản lý dự án Ngoài một số Ban quản lý dự án (Ban QLDA) dotỉnh quản lý hoạt động chuyên trách như Ban Quản lý đầu tư xây dựng côngtrình cơ bản, Ban Cải thiện môi trường đầu tư (PMU), số Ban QLDA còn lại

do người quyết định đầu tư hoặc Chủ đầu tư thành lập về số lượng cácBQLDA nhiều hoạt động kiêm nhiệm do vậy thiếu chuyên sâu về công tác

Trang 31

quản lý dự án Mặt khác công tác quản lý dự án của các Chủ đầu tư năng lựccòn hạn chế, chưa đáp ứng theo yêu cầu của pháp luật về xây dựng; trong khi

đó ngoài các dự án sử dụng vốn ODA, vốn vay của các nhà tài trợ nước ngoài,hàng năm Các tỉnh dành nguồn vốn rất lớn chi cho đầu tư phát triển và quyếtđịnh đầu tư nhiều công trình có quy mô lớn, nhỏ khác nhau

Mô hình các Ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp sẽ giảm bớt

số lượng các Ban quản lý dự án hiện tại, tiết kiệm kinh phí, nguồn lực và khắcphục tình trạng quản lý dự án kéo dài, chất lượng, hiệu quả thấp Do đó việchình thành các Ban quản lý dự án này là cần thiết và phù hợp trước nhu cầuquản lý phát triển hiện nay Việc quản lý dự án theo mô hình chuyên nghiệp

sẽ đảm bảo sự kết nối đồng bộ giữa các giai đoạn chuẩn bị đầu tư, thực hiệnđầu tư và kết thúc đầu tư xây dựng, nghiệm thu, bàn giao đưa công trình vào

sử dụng, nhằm đạt được mục tiêu trong đầu tư xây dựng

1.3.2 Yêu cầu về hình thức tổ chức quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp

Căn cứ quy mô, tính chất, nguồn vốn sử dụng và điều kiện thực hiện

dự án, Người quyết định đầu tư quyết định áp dụng hình thức QLDA theoquy định của Điều 62, Luật Xây dựng bằng một trong các hình thức quản

lý dự án sau:

- Đối với dự án sử dụng vốn ODA, vốn vay ưu đãi của nhà tài trợ nướcngoài, hình thức tổ chức quản lý dự án được áp dụng theo quy định của điềuước quốc tế về ODA hoặc thỏa thuận với nhà tài trợ Trường hợp điều ướcquốc tế về ODA hoặc thỏa thuận với nhà tài trợ không có quy định cụ thể thìhình thức tổ chức quản lý dự án được thực hiện theo quy định của Nghị định

số 59/2015/NĐ-CP ngày 18/6/2015 của Chính phủ và các văn bản pháp luậthướng dẫn thực hiện hình thức quản lý dự án liên quan

- Đối với dự án sử dụng vốn ngân sách nhà nước, vốn nhà nước ngoàingân sách, hình thức tổ chức quản lý dự án được áp dụng là Ban QLDA đầu

Trang 32

tư xây dựng chuyên ngành, Ban QLDA đầu tư xây dựng khu vực theo quyđịnh tại Điều 63 của Luật Xây dựng và Điều 17 của Nghị định số59/2015/NĐ-CP ngày 18/6/2015 của Chính phủ Trường hợp người quyếtđịnh đầu tư giao cơ quan, tổ chức quản lý, sử dụng vốn để đầu tư xây dựngcông trình là chủ đầu tư dự án thì người quyết định đầu tư giao chủ đầu tư cótrách nhiệm ký hợp đồng thuê Ban QLDA đầu tư xây dựng chuyên ngành,Ban QLDA đầu tư xây dựng khu vực để thực hiện quản lý dự án hoặc thuê tưvấn quản lý dự án.

- Ban QLDA một dự án sử dụng vốn nhà nước: Áp dụng đối với dự ánnhóm A, cấp đặc biệt, có công nghệ cao, bí mật an ninh, quốc phòng

- Chủ đầu tư sử dụng tư cách pháp nhân của mình và bộ máy chuyênmôn trực thuộc để trực tiếp quản lý đối với dự án cải tạo, sửa chữa, nâng cấpcông trình xây dựng có quy mô nhỏ có tổng mức đầu tư dưới 5 tỷ đồng, dự án

có sự tham gia của cộng đồng và dự án có tổng mức đầu tư dưới 2 tỷ đồng doUBND cấp xã làm chủ đầu tư

Chủ đầu tư do người quyết định đầu tư quyết định cụ thể như sau: 1)Đối với dự án sử dụng vốn ngân sách nhà nước, vốn nhà nước ngoài ngânsách do cấp tỉnh, cấp huyện quyết định đầu tư: (có 03 hình thức giao chủ đầutư); 2) Chủ đầu tư là Ban QLDA đầu tư xây dựng chuyên ngành hoặc BanQLDA đầu tư xây dựng khu vực hoặc cơ quan, tổ chức, đơn vị được giaoquản lý, sử dụng vồn để đầu tư xây dựng công trình

Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức và hoạt động của BQLDA chuyên nghiệp:Lãnh đạo Ban quản lý dự án: Từ 2- 3 người, gồm 01 Giám đốc và khôngquá 02 Phó Giám đốc (trong thời gian chuyển tiếp nếu việc sát nhập có số lãnhđạo Ban nhiều hơn quy định do UBND thành phố xem xét quyết định cụ thể)

Các phòng, ban chuyên môn: Căn cứ đặc điểm, nhiệm vụ, khối lượngcông việc của từng Ban chuyên ngành, xem xét thành lập không quá 06 phòngban, gồm:

Trang 33

đó phải đảm bảo một số yêu cầu:

+ Cán bộ các Ban QLDA phải đảm bảo tiêu chuẩn theo từng chức danh

vị trí việc làm và chuyên trách một chuyên môn nhất định trong ban quản lý

dự án

Giám đốc quản lý dự án: Giám đốc quản lý dự án là chức danh chuyênmôn quản lý trực tiếp dự án cụ thể; là cán bộ thuộc Ban QLDA, do Giám đốcBan quản lý dự án quyết định bổ nhiệm và miễn nhiệm trên cơ sở đảm bảođiều kiện năng lực

Các nhân sự của ban quản lý dự án theo hướng chuyên nghiệp được kíhợp đồng dài hạn, hang năm có nhứng đánh gía về năng lực, chuyên mônnghiệp vụ của từng càn bộ liên quan đến quản lý dự án

+ Cơ chế tài chính, cơ chế hoạt động

Cơ chế tài chính: Tuân thủ quy định của pháp luật về cơ chế tài chínhcủa đơn vị sự nghiệp công lập, tự chủ tự chịu trách nhiệm về tài chính, tự bảođảm 100% chi phí hoạt động theo Nghị định số 16/2015/NĐ-CP ngày14/02/2015 của Chính phủ quy định cơ chế tự chủ của đơn vị sự nghiệp cônglập Cơ chế hoạt động theo chế độ thủ trưởng, đảm bảo nguyên tắc tập trung,dân chủ trên cơ sở tuân thủ quy chế làm việc của đơn vị và các quy định củanhà nước

Trang 34

Một trong những vấn đề quan trong liên quan đến kinh phí hoạt độngcủa ban quản lý dự án đó là khả năng tự tạo ra nguồn kinh phí, nguồn lực tàichính trong qúa trình hoạt động Bên cạnh đó Ban quản lý dự án theo hướngchuyên nghiệp còn có chức năng tự cân đối nguồn lực tài chính để phân bổcho các hoạt động của Ban quản lý dự án

+ Cơ sở vật chất

Hiện tại khi mới thành lập các Ban quản lý dự án chuyên ngành, sắpsếp trụ sở làm việc trên cơ sở khai thác trụ sở làm việc và cơ sở vật chất kháccủa các Ban quản lý dự án hiện tại Căn cứ vào tình hình công việc được giao

và số lượng biên chế, các Ban QLDA xây dựng kế hoạch mở rộng Trụ sở làmviệc và mua sắm trang thiết bị phù hợp

1.3.3 Mô hình Ban quản lý dự án chuyên nghiệp:

1.3.3.1 Mô hình Ban quản lý dự án theo chuyên ngành

Theo quy định tại Điểm b Khoản 2 Điều 6 Thông tư số BXD, Ban quản lý dự án chuyên ngành là đơn vị sự nghiệp công lập do Chủtịch UBND tỉnh quyết định thành lập, trực thuộc UBND tỉnh, chịu sự quản lý,điều hành của UBND tỉnh (hoặc UBND tỉnh ủy quyền cho các Sở quản lý côngtrình xây dựng chuyên ngành quản lý); có tư cách pháp nhân, được sử dụng condấu riêng, được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước và Ngân hàng thương mạitheo quy định; hoạt động theo cơ chế tự chủ về tài chính, tự đảm bảo chithường xuyên

16/2016/TT Ban QLDA khi hoạt động phải đăng ký năng lực hoạt động với cơquan quản lý xây dựng; Ban QLDA phải đăng ký kinh doanh theo quy địnhkhi tham gia hoạt động tư vấn đối với các dự án không do người quyết địnhđầu tư giao

* Chức năng:

- Làm chủ đầu tư một số dự án sử dụng vốn ngân sách nhà nước, vốnnhà nước ngoài ngân sách khi được cấp có thẩm quyền giao; tiếp nhận và

Trang 35

quản lý sử dụng vốn để đầu tư xây dựng, trực tiếp tổ chức quản lý thực hiện

dự án được giao;

- QLDA đối với các dự án sử dụng vốn nhà nước thuộc thẩm quyềnquyết định đầu tư của Chủ tịch UBND tỉnh và các dự án khác do cấp có thẩmquyền giao;

- Nhận ủy thác QLDA của các chủ đầu tư khác khi được yêu cầu; thamgia hoạt động tư vấn đầu tư xây dựng (QLDA, lập dự án, thiết kế, giámsát, ) cho các dự án khác trên cơ sở bảo đảm hoàn thành nhiệm vụ quản lý

dự án được giao, có đủ điều kiện về năng lực thực hiện;

- Thực hiện các chức năng khác khi được người quyết định thành lậpBan QLDA giao

* Nhiệm vụ:

- Thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn của CHỦ ĐẦU TƯ kể từ giaiđoạn chuẩn bị dự án, thực hiện dự án đến khi nghiệm thu bàn giao đưa côngtrình vào khai thác sử dụng bảo đảm tính hiệu quả, tính khả thi của dự án vàtuân thủ các quy định của pháp luật Cụ thể:

+ Nhiệm vụ lập kế hoạch dự án gồm: Lập và phê duyệt kế hoạch thựchiện dự án hàng năm (kế hoạch giải ngân, kế hoạch chi tiêu, kế hoạch đấuthầu ), trong đó xác định rõ nguồn lực sử dụng, tiến độ thực hiện, thời gianhoàn thành, mục tiêu chất lượng và tiêu chí chấp nhận kết quả

+ Các nhiệm vụ chuẩn bị dự án gồm: Nghiên cứu, khảo sát lập dự ánđầu tư; trình thẩm định, phê duyệt dự án theo quy định; thu xếp nguồn vốncho dự án; lựa chọn nhà đầu tư (nếu có); thực hiện các thủ tục liên quan đếnquy hoạch xây dựng, sử dụng đất đai, tài nguyên, hạ tầng kỹ thuật tại khu vựcđịa điểm xây dựng

+ Các nhiệm vụ thực hiện dự án gồm: Thuê tư vấn thực hiện khảo sát,thiết kế xây dựng và trình thẩm định, phê duyệt hoặc tự tổ chức thẩm định,phê duyệt thiết kế, dự toán xây dựng (theo phân cấp); bồi thường, giải phóng

Trang 36

mặt bằng và tái định cư (nếu có); chuẩn bị mặt bằng xây dựng, lựa chọn nhàthầu và ký hợp đồng xây dựng; thi công xây dựng và giám sát quá trình thựchiện; giải ngân và thanh toán theo hợp đồng xây dựng và các công việc cầnthiết khác.

+ Các nhiệm vụ kết thúc xây dựng, bàn giao công trình vào sử dụng: Tổchức nghiệm thu, bàn giao công trình hoàn thành; vận hành chạy thử; quyếttoán hợp đồng xây dựng, quyết toán vốn đầu tư xây dựng

+ Các nhiệm vụ quản lý tài chính, tài sản và giải ngân: Quản lý tàichính, tài sản của Ban QLDA và thực hiện các thủ tục tiếp nhận: giải ngânvốn đầu tư theo quy định của pháp luật

+ Các nhiệm vụ hành chính, điều phối và trách nhiệm giải trình: Tổ chứcvăn phòng và quản lý nhân sự Ban QLDA, thực hiện chế độ tiền lương và cácchính sách đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật đối với cán bộ, viên chức thuộc phạm

vi quản lý; thiết lập hệ thống thông tin nội bộ, tập hợp, phân loại, lưu trữ toàn

bộ thông tin, tư liệu gốc liên quan đến dự án, cung cấp thông tin chính xác vàkịp thời về nội dung, tổ chức, tiến độ thực hiện và ngân sách dự án cho chínhquyền địa phương, các cơ quan dân cử, các cơ quan bảo vệ pháp luật, kiểm tra,thanh tra, kiểm toán, nhà tài trợ (nếu có), các cơ quan thông tin đại chúng và cánhân liên quan trong phạm vi nhiệm vụ, trách nhiệm được giao

+ Các nhiệm vụ theo dõi, đánh giá, báo cáo tình hình thực hiện: Hướngdẫn, kiểm tra, đánh giá về hoạt động của Ban QLDA; theo dõi, đánh giá, lậpbáo cáo đánh giá tình hình thực hiện các dự án định kỳ hoặc đột xuất theo quyđịnh hiện hành; tổng hợp tình hình thực hiện và gửi đến cơ quan giải quyếtthành lập Ban QLDA, các cơ quan quản lý nhà nước có liên quan, nhà tài trợ(nếu có) để theo dõi, giám sát và hỗ trợ quá trình thực hiện

- Thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn QLDA theo ủy quyền của chủ đầu tưđối với các dự án được giao; đề xuất phương án, giải pháp tổ chức QLDA, kiếnnghị chủ đầu tư giải quyết vấn đề vượt quá thẩm quyền Việc ủy quyền có thể

Trang 37

thực hiện ngay từ khi bắt đầu triển khai dự án, hoặc theo từng giai đoạn và phảiđược quy định tại Quy chế hoạt động của Ban QLDA hoặc tại từng văn bản ủyquyền cụ thể.

- Thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn khác khi tham gia hoạt động tưvấn xây dựng theo quy định của pháp luật

*Cơ cấu tổ chức

- Lãnh đạo Ban quản lý dự án: Từ 2- 3 người, gồm 01 Giám đốc và

không quá 02 Phó Giám đốc (trong thời gian chuyển tiếp nếu việc sát nhập

có số lãnh đạo Ban nhiều hơn quy định do UBND tỉnh xem xét quyết định

cụ thể)

- Các phòng, ban chuyên môn: Căn cứ đặc điểm, nhiệm vụ, khối lượng

công việc của từng Ban chuyên ngành, xem xét thành lập không quá 06 phòngban, gồm:

đó phải đảm bảo một số yêu cầu:

+ Cán bộ các Ban QLDA phải đảm bảo tiêu chuẩn theo từng chức danh vịtrí việc làm (trong từng đề án Ban QLDA); ưu tiên tiếp nhận cán bộ chuyên tráchQLDA thuộc Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch, Sở Y tế, Sở Giáo dục (nếu có);

+ Đảm bảo điều kiện năng lực theo quy định tại Điều 64 Nghị định59/2015/NĐ-CP;

Trang 38

+ Thực hiện nội dung đề án tinh giảm biên chế theo Nghị định số108/2014/NĐ-CP ngày 20/11/2014 của Chính phủ và các văn bản chỉ đạocủa tỉnh;

Giám đốc quản lý dự án: Giám đốc quản lý dự án là chức danh chuyênmôn quản lý trực tiếp dự án cụ thể; là cán bộ thuộc Ban QLDA, do Giám đốcBan quản lý dự án quyết định bổ nhiệm và miễn nhiệm trên cơ sở đảm bảođiều kiện năng lực theo quy định tại Khoản 2 Điều 54 Nghị định59/2015/NĐ-CP và các quy định khác của pháp luật

1.3.3.2 Mô hình Ban quản lý dự án theo khu vực

Theo quy định tại Điểm c Khoản 2 Điều 6 Thông tư số BXD, ở cấp huyện thành lập một (01) Ban QLDA xây dựng khu vực huyện,thành phố Ban QLDA này trực thuộc UBND huyện, thành phố để quản lý các

16/2016/TT-dự án đầu tư xây 16/2016/TT-dựng công trình do UBND cấp huyện và UBND cấp xãquyết định đầu tư và các dự án được UBND tỉnh giao làm chủ đầu tư

Ban QLDA khu vực huyện là đơn vị sự nghiệp công lập do Chủ tịchUBND cấp huyện quyết định thành lập, trực thuộc UBND cấp huyện, chịu sựquản lý, điều hành của UBND cấp huyện; có tư cách pháp nhân, được sửdụng con dấu riêng, được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước và Ngân hàngthương mại theo quy định; hoạt động theo cơ chế tự chủ về tài chính, tự đảmbảo chi thường xuyên

- Ban QLDA khu vực khi hoạt động phải đăng ký năng lực hoạt độngvới cơ quan quản lý xây dựng; Ban QLDA phải đăng ký kinh doanh theo quyđịnh khi tham gia hoạt động tư vấn đối với các dự án không do người quyếtđịnh đầu tư giao

*Chức năng:

- Làm chủ đầu tư một số dự án sử dụng vốn ngân sách nhà nước, vốnnhà nước ngoài ngân sách khi được cấp có thẩm quyền giao; tiếp nhận và

Trang 39

quản lý sử dụng vốn để đầu tư xây dựng, trực tiếp tổ chức quản lý thực hiện

dự án được giao

- QLDA đối với các dự án sử dụng vốn nhà nước trên địa bàn huyện,thành phố thuộc thẩm quyền quyết định đầu tư của Chủ tịch UBND cấphuyện, Chủ tịch UBND cấp xã và các dự án khác do cấp có thẩm quyền giao

- Nhận ủy thác QLDA của các chủ đầu tư khác khi được yêu cầu; thamgia hoạt động tư vấn đầu tư xây dựng (QLDA, lập dự án, thiết kế, giámsát, ) cho các dự án khác trên cơ sở bảo đảm hoàn thành nhiệm vụ quản lý

dự án được giao, có đủ điều kiện về năng lực thực hiện

- Thực hiện các chức năng khác khi được người quyết định thành lậpBan QLDA giao

*Cơ cấu tổ chức

- Lãnh đạo Ban quản lý dự án: Gồm Giám đốc và 01 Phó Giám đốc.

- Các phòng, ban chuyên môn:

Căn cứ đặc điểm, nhiệm vụ, khối lượng công việc của từng Ban khuvực huyện, thành phố, xem xét thành lập không quá 04 phòng, bộ phận gồm:

1.4 Đề xuất lý thuyết về mô hình BQLDA theo hướng chuyên nghiệp

Sau khi nghiên cứu các khái niệm liên quan đến BQLDA, và đặc biện

là Luật Xây dựng năm 2014, Nghiên cứu đề xuất một số các vấn đề liên quan

Trang 40

đến mô hình BQLDA theo hướng chuyên nghiệp như sau:

- Khái niệm: BQLDA theo hướng chuyên nghiệp là đơn vị sự nghiệpcông lập có thu, trực thuộc UBND tỉnh/thành phố, có tư cách pháp nhân, cócon dấu riêng và tài khoản riêng Ban Quản lý dự án chịu sự chỉ đạo, quản lý

về tổ chức và hoạt động của UBND tỉnh/thành phố; chịu sự hướng dẫn vềchuyên môn nghiệp vụ của cơ quan quản lý nhà nước chuyên ngành

- Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn: Thực hiện chức năng, nhiệm vụ,quyền hạn của chủ đầu tư và trực tiếp tổ chức quản lý các dự án được giao;chịu trách nhiệm trước pháp luật và tổ chức, cá nhân quyết định đầu tư vềhoạt động của đơn vị Thực hiện tư vấn quản lý dự án, giám sát thi công xâydựng, lắp đặt thiết bị đối với các công trình trên cơ sở bảo đảm hoàn thànhnhiệm vụ quản lý dự án được giao khi đủ điều kiện năng lực thực hiện

- Lãnh đạo Ban Quản lý gồm có: Giám đốc và các Phó Giám đốc

- Các bộ phận tham mưu giúp việc: giao cho Giám đốc Ban quản lýxác định dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Ban Quản

lý và phù hợp với tình hình thực tế của địa phương, trình UBNDtỉnh/Thành phố xem xét, quyết định Đây là bộ máy chuyên trách khôngphụ thuộc chu kì dự án sau khi kết thúc dự án sẽ nối tiếp quản lý các dự ántiếp theo

- Chuyên môn nghiệp vụ: các nhân sự thuộc Ban quản lý dự án phụtrách 1 chuyên môn nhất định không kiêm nhiệm với các nhiệm vụ khác nhưtrước đây

- Kinh phí hoạt động có khả năng tạo nguồn lực và tự cân đối thu chi từviệc chuyên nghiệp hoá các Nguồn kinh phí được sử dụng cho hoạt động củaBan QLDA chuyên ngành, khu vực gồm:

+ Chi phí quản lý dự án tính trong tổng mức đầu tư dự án được duyệt:chi phí quản lý dự án được xác định bằng cách lập dự toán hoặc áp dụng địnhmức chi phí quản lý dự án theo quy định của Bộ Xây dựng Trường hợp Ban

Định dạng
Số trang	87
Dung lượng	1,44 MB