Đang tải... (xem toàn văn)
Quá trình hình thành VHDN là một quá trình lâu dài được hình thành bởi nhiều yếu tố, song bên cạnh đó cũng không ít yếu tố tác động làm ảnh hưởng đến sự hình thành này. Trong nhiều yếu tố đó, phải kể đến 3 yếu tố ảnh hưởng quyết định nhất là văn hóa dân tộc, nhà lãnh đạo và những giá trị văn hóa học hỏi được từ môi trường bên ngoài.Văn hóa doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệpTrong môi trường kinh tế đang cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì VHDN chính là một trong những vũ khí mà DN hướng tới để tăng lợi thế cạnh tranh cho mình. Bên cạnh các yếu tố như năng lực tài chính, sức mạnh thị trường, chất lượng nguồn nhân lực mà các DN đang xây dựng thì VHDN cũng đã bắt đầu được các DN chú ý và xem là trọng tâm trong phát triển. VHDN mạnh tạo ra sức mạnh từ bên trong cho DN thông qua sự đoàn kết, nhất quyết, thấu hiểu của mọi người trong DN từ đó tạo ra sức mạnh vững chắc khi cạnh tranh với các DN khác.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Văn hóa doanh nghiệp khái niệm với nhiều người, có lầm tưởng nhầm hiểu VHDN nhiều cán quản lý Vì chương chúng tơi muốn đưa khái niệm để khái quát đặc điểm VHDN 1.1 Khái niệm, đặc điểm, vai trò Văn hóa doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm Văn hóa Theo nghĩa gốc từ - Phương Tây: Văn hóa - culture (trong tiếng Anh, tiếng Pháp) hay kultur (theo tiếng Đức) có nguồn gốc từ chữ Latinh - cultus có nghĩa khai hoang, trồng trọt, nom lương thực Sau từ cultus mở rộng nghĩa, dùng lĩnh vực xã hội với nghĩa vun trồng, giáo dục, đào tạo phát triển khả người - Phương Đông: tiếng Hán, cổ từ văn hóa bao hàm ý nghĩa “văn” vẻ đẹp nhân tính, đẹp tri thức, trí tuệ người đạt tu dưỡng thân cách thức cai trị đắn nhà cầm quyền Còn chữ “hóa” đem văn (cái đẹp, tốt, đúng) để cảm hóa, giáo dục thực hóa thực tiễn, đời sống Vậy văn hóa nhân hóa hay nhân văn hóa Theo phạm vi nghiên cứu - Theo Alfred Kroeber Clyde Kluckhohn: “Văn hóa tồn tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, giá trị, luật lệ, phong tục tất lực tập quán khác mà người với tư cách thành viên xã hội nắm bắt được” - Theo E.Herrriot: “Văn hóa lại sau người ta quên tất cả, thiếu sau người ta học tất cả” - Theo Hồ Chí Minh: “Vì lẽ sinh tồn mục đích sống, lồi người sáng tạo phát minh ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tơn giáo, văn hóa nghệ thuật, công cụ cho sinh hoạt ngày mặc, ăn, phương tiện, phương thức sử dụng toàn sáng tạo phát minh tức văn hóa Văn hóa tổng hợp phương thức sinh hoạt với biểu mà lồi người sản sinh nhằm mục thích ứng nhu cầu đời sống, đòi hỏi sinh tồn” - Theo Unesco: “Văn hóa phức thể, tổng thể đặc trưng, diện mạo tinh thần, vật chất, tri thức, linh cảm … khắc họa nên sắc cộng đồng gia đình, xóm làng, quốc gia, xã hội… Văn hóa khơng bao gồm nghệ thuật, văn chương mà lối sống, quyền người, hệ giá trị, truyền thống, tín ngưỡng” - Ngồi nhiều khái niệm, định nghĩa văn hóa định nghĩa lịch sử Edward Spair, định nghĩa chuẩn mực Wiliam Isaac Thomas, định nghĩa tâm lí học Wiliam Graham Summer Albert Galloway Keller, định nghĩa cấu trúc Ralph Linton, định nghĩa nguồn gốc Pitirim Alexandrovich Sorokin… Đến thời điểm theo thống kê có khoảng 164 định nghĩa có giá trị thừa nhận Dựa định nghĩa phổ biến rộng rãi kết hợp cách định nghĩa văn hóa phương Động phương Tây nhóm tác giả đưa khái niệm văn hóa sau: “Văn hóa tồn tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, giá trị, luật lệ, phong tục tất lực tập quán mà người tích lũy suốt q trình sống thơng qua giáo dục, tiếp nhận từ giới quan để hình thành lên nhân cách xã hội” 1.1.2 Khái niệm Văn hóa doanh nghiệp - Theo Stephen P.Robbins: “VĂN HÓA DOANH NGHIỆP hế thống quy luật - - - - - chung thành viên chấp nhận hành xử để tạo nên khác biệt nhận biết tổ chức hay doanh nghiệp với tổ chức hay doanh nghiệp khác” Theo Rolff Bergman Ian Stagg: “VĂN HÓA DOANH NGHIỆP hệ thống ý nghĩa biểu đạt chung bao trùm lên tồn doanh nghiệp, có tính chất định tới hành vi hoạt động toàn thành viên doanh nghiệp đó” Theo Ricardo Jolly: “Nói tập hợp giá trị niềm tin hiểu chia thành viên tổ chức Các giá trị niềm tin đặc trưng cho tổ chức để phân biệt tổ chức với tổ chức khác Văn hóa tổ chức giúp xác định hình thành nên thái độ, hành vi thành viên tổ chức đó” Theo Lund, Pool: “VĂN HÓA DOANH NGHIỆP hệ thống giá trị, niềm tin khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên hành vi cốt lõi tổ chức giúp định hình hành vi ứng xử nhân viên” Theo Edgar H.Schein: “VĂN HÓA DOANH NGHIỆP hệ thống giá trị, niềm tin khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên hành vi cốt lõi tổ chức giúp định hình hành vi ứng xử nhân viên” Theo Georges de Saite Marie: “VĂN HÓA DOANH NGHIỆP tổng hợp giá trị, biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, điều cấm kị, quan điểm triết học, đạo đức tạo thành móng sâu xa doanh nghiệp” - - Theo tổ chức ILO: “VĂN HÓA DOANH NGHIỆP trộn lẫn đặc biệt giá trị, tiêu chuẩn, thói quen truyền thống, thái độ ứng xử lễ nghi mà toàn chúng tổ chức biết” Theo PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân - Phó trường khoa Quản trị kinh doanh, Đại học kinh tế quốc dân cho rằng: “VĂN HÓA DOANH NGHIỆP hệ thống giá trị, triết lý, hành động cách vận dụng vào việc định thực tiễn xây dựng nhằm mục đích hướng tới đồng thuận nhận thức đồng tâm, trí hành động” Có thể nói VHDN tập hợp khái niệm mẹ Văn hóa VHDN văn hóa phạm vi D/N mang đặc điểm văn hóa nói chung mang tính đặc thù phạm vi D/N nói riêng Từ đưa khái niệm VHDN sau: “VĂN HĨA DOANH NGHIỆP tồn giá trị văn hóa hình thành q trình làm việc doanh nghiệp người với đem lại đặc điểm riêng biệt cho doanh nghiệp” 1.1.3 Vai trò Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Trong môi trường kinh tế cạnh tranh gay gắt VHDN vũ khí mà D/N hướng tới để tăng lợi cạnh tranh cho Bên cạnh yếu tố lực tài chính, sức mạnh thị trường, chất lượng nguồn nhân lực mà D/N xây dựng VHDN bắt đầu D/N ý xem trọng tâm phát triển VHDN mạnh tạo sức mạnh từ bên cho D/N thơng qua đồn kết, quyết, thấu hiểu người D/N từ tạo sức mạnh vững cạnh tranh với D/N khác Văn hóa doanh nghiệp nguồn lực doanh nghiệp Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng phát triển D/N Dù D/N nào, họ thường mong muốn nhân viên làm việc hiệu quả, tích cực suất cao họ thường thông qua việc động viên cách “tiền” cảm thấy hiệu Nhưng thời điểm giới hạn bão hòa, tiền bạc mang tính chất tạm thời động lực làm việc nhân viên phụ thuộc vào yếu tố vơ hình khác mà VHDN số tác nhân Khi giá trị văn hóa D/N định hướng khiến cho nhân viên gắn kết với tổ chức họ tự xem phải cố gắng nỗ lực D/N thông qua tạo giá trị cốt lõi Từ VHDN tạo thành nguồn lực cộng sinh cho D/N Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược q trình khơng thể thiếu D/N Nhưng để thực chiến lược đơn giản, để thực hóa cơng việc bàn giấy thực tế cần có hợp tác mặt, nguồn lực VHDN định có ảnh hưởng quan trọng đến trình tham gia với vai trò chất xúc tác cho q trình VHDN mạnh tạo đồng lòng, chí đồn kết để người nhìn hướng để tăng cường hợp tác để thực mục tiêu chung 1.2 Đặc điểm Văn hóa doanh nghiệp 1.2.1 Biểu Văn hóa doanh nghiệp Có giá trị thể cụ thể bên giúp cảm nhận hiểu giá trị văn hóa mà D/N xây dựng Tuy nhiên, có giá trị cốt lõi phát triển bên tạo tảng vững cho bước D/N thị trường luôn cạnh tranh để tồn VHDN thể nhiều hình thức khác cuối tổng hợp thành chỉnh thể thống cho quy tắc, hành vi áp dụng hành vi hoạt động tổ chức Như vậy, để hiểu rõ biểu VHDN phân tích biểu trực quan phi trực quan văn hóa D/N Biểu trực quan Văn hóa doanh nghiệp - Đây yếu tố thể cụ thể bên ngồi tạo cho người nhìn vào có cảm nhận văn hóa mà D/N xây dựng phát triển Cụ thể là: Kiến trúc: thiết kế, xây dựng ngoại nội thất D/N Đó cách thiết kế trụ sở công ty, cách xếp bàn ghế, thiết kế văn phòng hay đến trang phục, dịch vụ D/N Tất thứ tạo nên môi trường làm việc cho tất nhân viên công ty Đây yếu tố khiến người khác nhìn vào D/N có cảm nhận văn hóa nơi Ví dụ nhìn vào thiết kế bên ngồi cách xếp văn phòng bên theo cách khn phép, ngăn nắp người khác hiểu D/N xây dựng văn hóa kinh doanh nghiêm túc, tơn trọng nguyên tắc Ngược lại, thiết kế theo kiểu tự do, thoải mái hiểu D/N - - - xây dựng văn hóa làm việc tôn trọng sáng tạo, tự Như vậy, kiến trúc xây dựng xem biểu tượng công ty, thể giá trị, ý nghĩa gắn liền với lịch sử hình thành phát triển tổ chức Và thiết kế nội thất bên yếu tố thể cho người biết phong cách, phương châm chiến lược kinh doanh công ty Nghi lễ: giá trị văn hóa mà D/N ln muốn xây dựng để tạo nét riêng Đó nghi lễ dự kiến từ trước chuẩn bị hình thức hoạt động xã hội - văn hóa tổ chức định kỳ bất thường nhằm tạo kết nối chủ thể khác tổ chức với mục đích tạo kết nối thành viên D/N đồng thời mang lại giá trị lợi ích cho người tham gia vào nghi lễ Nghi lễ xem công cụ hiệu để nhà quản lý nhấn mạnh giá trị cốt lõi mà D/N xây dựng giới thiệu yếu tố mà D/N coi trọng để phát triển tương lai Ngoài ra, hội để tổ chức tuyên dương nhân viên xuất sắc đóng góp phần quan trọng cho lợi ích chung D/N đồng thời rút ngắn khoảng cách lãnh đạo nhân viên, tạo gắn bó lâu dài họ với D/N Giai thoại, huyền thoại: câu chuyện kiện mang tính bước ngoặt lịch sử hay nhân vật xem biểu tượng D/N giữ tác động lớn đến hệ nhân viên kế cận Những mẫu chuyện người học quý giá cho giá trị mà D/N có Nó góp phần định hướng nhận thức phát triển chung cho toàn D/N thề hệ nhân viên nhìn vào huyền thoại mà cố gắng phấn đấu, nỗ lực khơng ngừng trường tồn chung cho D/N Biểu tượng, logo: kiến trúc phản ánh bề ngồi cho D/N biểu tượng, logo dấu ấn khắc sâu vào tâm trí người biết đến D/N Biểu tượng hình thức thể đặc trưng tổ chức thông qua sản phẩm, dịch vụ họ đến cách bố trí, xếp nơi làm việc Biểu tượng mang đến giá trị, ý nghĩa tiềm ẩn tổ chức thơng qua hình thái vật chất cụ thể Bởi muốn mang đến giá trị, ý nghĩa đặc biệt mặt tinh thần thông qua giá trị vật chất định Từ đó, mang đến cách tiếp nhận khác người giá trị D/N mà biểu trưng Bên cạnh biểu tượng logo, thương hiệu mang đến cho khách hàng cảm nhận giá trị tổ chức thông qua sản phẩm thiết kế sáng tạo, biểu tượng vật chất, ngôn ngữ nghệ thuật Logo xem miếng nam châm có lực hút mạnh mẽ với khách hàng thu hút ý khách hàng giá trị chủ đạo mà D/N muốn truyền đạt, tạo ấn tượng khắc sâu vào tâm trí khách hàng Ngày nay, nhiều D/N tiếng giới luôn trọng xây dựng logo để điểu chỉnh tâm lý cho khách hàng hàng lựa chọn sản phẩm Những biểu tượng logo đơn giản, dễ nhớ giúp gây ấn tượng sâu từ tạo thói quen mặt nhãn quan giúp khách hàng nhớ đến D/N nhiều Ví dụ hãng Apple tiếng với logo táo cắn dở hay cà phê starbuck khắc họa hình ảnh nữ thần … Như vậy, Logo loại biểu trưng đơn giản giá trị mà mang lại vơ lớn - Ngơn ngữ, hiệu: hiệu hiểu cách sử dụng câu chữ theo cách ẩn dụ, ví von hay mang tính cổ động để nói đến phương châm kinh doanh, phát động phong trào, chương trình gắn liền với D/N Đồng thời, góp phần nói lên văn hóa D/N Khẩu hiệu ngày sử dung rộng rãi mơi trường kinh doanh hình thức dễ vào trí nhớ nhân viên khách hàng Khẩu hiệu thơng thường câu nói ngắn gọn, đơn giản để nói lên vấn đề mà D/N hướng đến Chính vậy, hiệu xem cơng cụ để D/N giới thiệu triết lý, phương châm hoạt động kinh doanh Một vài ví dụ cụ thể mà hẳn nhiểu khách hàng biết đến Công ty bảo hiểm Prudential gây ấn tương với hiệu “Luôn lắng nghe, luôn hiệu” - Ấn phẩm, quảng cáo: Đây phương thức giúp người có nhìn cụ thể văn hóa, hoạt động kinh doanh D/N thơng qua bảng báo cáo tài chính, tài liệu giới thiệu hoạt động công ty, quảng cáo D/N giới thiệu sản phẩm, tài liệu khác liên quan đến hoạt động D/N… Đây xem hình thức giúp khách hàng hiểu rõ nét văn hóa D/N, tạo khác biệt với đối thủ cạnh tranh Biểu phi trực quan D/N Đây giá trị vơ hình mà nhìn vào khó nhìn nhận nét văn hóa riêng D/N Đây yếu tố đòi hỏi phải có nhìn thấu đáo, suy xét thật sâu hiểu văn hóa mà D/N hướng đến Những yếu tố phi trực quan bao gồm: - Lý tưởng: suy nghĩ, định hướng đúc kết phương châm triết lý kinh doanh D/N Từ đó, hướng tập thể lãnh đạo D/N suy nghĩ hướng, nhìn nhận giải vấn đề phát sinh theo hướng mà lý tưởng dẫn đường Đây yếu tố quan trọng, mang tính dẫn đường cho hoạt động kinh doanh D/N thống phận với Một D/N xây dựng lý tưởng đẹp, mang tính định hướng phát triển cao D/N dễ dàng đến điểm thành công Niềm tin, giá trị thái độ: Đây yếu tố thuộc chuẩn mực đạo đức người Nói cách khác, yếu tố mang tính định tính bên lãnh đạo nhân viên D/N Cụ thể, giá trị quy tắc đạo đức cho cá nhân biết hành động hay sai, có phù hợp với văn hóa tổ chức hay khơng Một ví dụ cụ thể, bạn làm việc mơi trường có tính kỷ luật cao, gắn liền với nguyên tắc bạn thực hoạt động, hành vi phù hợp với văn hóa bạn người phù hợp với mơi trường này, góp phần giúp lợi ích kinh doanh chung D/N Cụ thể, theo ông Rokeach (1975) có định nghĩa giá trị sau “Giá trị niềm tin sâu sắc đối với cách ứng xử đặc biệt thành viên hay tổ chức mong muốn thực hiện” Như vậy, ta hiểu niềm tin giống yếu tố quan trọng giúp chắn hơn, có niềm tin thực hành vi nhận thức đúng, sai Niềm tin bắt nguồn từ nhà lãnh đạo sau chuyển hóa dần thành niểm tin cho tập thể nhân viên D/N Từ đó, giúp điều chỉnh hành vi tập thể theo hướng, phù hợp với lý tưởng mà D/N xây dựng Nếu nói giá trị niềm tin hai yếu tố có mối quan hệ mật thiết với thái độ chất keo kết dính để chúng bền chặt Bởi thái độ sử dụng tình cảm để tạo gắn kết Ngoài ra, thái độ yếu tố bên giúp người tự điều chỉnh ứng phó với thay đổi sống bên Và phát triển theo ngày tạo thái độ bền vững hơn, từ mang tính qn cao ứng xử, tác động tích cực đến động làm việc nhân viên môi trường kinh doanh thay đổi Như vậy, vừa phân tích từ ngồi vào hình thức biểu D/N Tùy D/N mà họ xây dựng văn hóa khác nhau, đặc biệt trọng vào xây dựng yếu tố để tạo nên riêng biệt đặc trưng cho D/N 1.2.2 Yếu tố ảnh hưởng Văn hóa doanh nghiệp - Q trình hình thành VHDN trình lâu dài hình thành nhiều yếu tố, song bên cạnh khơng yếu tố tác động làm ảnh hưởng đến hình thành Trong nhiều yếu tố đó, phải kể đến yếu tố ảnh hưởng định văn hóa dân tộc, nhà lãnh đạo giá trị văn hóa học hỏi từ mơi trường bên ngồi Văn hóa dân tộc Văn hóa dân tộc tổng thể giá trị đặc trưng văn hóa dân tộc, hình thành, tồn phát triển suốt trình lịch sử lâu dài đất nước mang tính bền vững, trường tồn, trừu tượng tiềm ẩn Để thấy rõ ảnh hưởng văn hóa dân tộc đến VHDN, xin lấy ví dụ văn hóa số quốc gia sau: Việt Nam đất nước có hàng nghìn năm văn hiến qua thời kỳ lịch sử khác nhau, dân tộc Việt Nam xây dựng cho hệ thống quan điểm nguyên tắc hành vi cộng đồng Trong đó, bật lên đặc điểm văn hóa dân tộc Việt Nam tư tưởng nhân bản, u chuộng hòa bình, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường, đoàn kết…Đây yếu rố tạo nên sắc VHDN Việt Nam Bên cạnh đó, văn hóa dân tộc Việt Nam có điểm hạn chế người Việt Nam dễ dàng thỏa mãn với lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh, tư tưởng trọng nông khinh thương ăn sâu vào tâm lý người Việt, thói quen \tơn sùng kinh nghiệm, khơng dám đối mặt với đột phá…đã gây cản trở cho phát triển D/N Nói đến Nhật Bản nói đến cần cù ham học hỏi Ai biết sau chiến thứ hai, Nhật tiếp thu quy mô lớn hệ thống lý luận quản lý tiến tiến Mỹ Châu Âu với cách riêng giữ lại văn hóa quản lý kiểu gia tộc, từ D/N Nhật Bản làm cho VHDN hòa nhập với văn hóa dân tộc tạo hệ thống quản lý độc đáo kiểu Nhật Cốt lõi quản lý Nhật chế độ làm việc suốt đời, trật tự với việc biết gắn với công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý D/N đại với văn hóa Nhật vốn lấy trung thành làm gốc Và cuối xin đề cập đến văn hóa Mỹ, nét văn hóa hồn tồn khác biệt người Mỹ có chí tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần trọng thực tế với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc tạo nên sắc văn hóa – Văn hóa Mỹ Quan niệm họ tất người bình đẳng, ý thức tôn sùng tự do, hiệu thực tế, phóng khống theo chủ nghĩa cá nhân, yếu tố trở thành nét văn hóa đặc trưng VHDN Mỹ Tóm lại, với văn hóa dân tộc khác ảnh hưởng đến hình thành hình thành nên VHDN khác Điều quan trọng, D/N biết xây dựng VHDN dựa vào sắc văn hóa dân tộc mà học sống họ thành cơng, biết du nhập cách máy móc văn hóa dân tộc khác mà khơng gắn kết với văn hóa dân tộc địa D/N thất bại Lãnh đạo Lãnh đạo D/N khơng có vai trò người định cấu tổ chức công nghệ tổ chức mà người tạo dựng tảng VHDN Ngay từ sáng lập D/N lãnh đạo chọn mục tiêu nguyên tắc hoạt động cho D/N Qua mục tiêu nguyên tắc hoạt động trình truyền đạt tầm nhìn, sứ mệnh hay triết lý kinh doanh, mục tiêu chiến lược, chí khát khao, niềm tin, tính cách lãnh đạo trở thành giá trị chung cho D/N Bên cạnh đó, lãnh đạo người hình thành, ni dưỡng chuẩn mực văn hóa q trình hoạt động D/N với thành viên tổ chức tiếp nhận đóng góp chuẩn mực văn hóa trở thành tiêu chuẩn đánh giá lựa chọn hành vi cho phù hợp - Sáng lập viên – người định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa D/N Sáng lập viên người ghi lại dấu ấn đậm nét lên VHDN người xây dựng người lựa chọn hướng đi, môi trường làm việc cho D/N Những lựa chọn mang theo hướng triết lý riêng, cá tính tài thân lãnh đạo Với việc người tiên phong, đầu tàu cho D/N hình ảnh, hành vi thái độ lãnh đạo có sức ảnh hưởng to lớn hành vi nhân viên họ coi chuẩn mực để noi theo Chính thế, nhà lãnh đạo phải biết xây dựng cho hình ảnh chuẩn mực phù hợp với văn hóa đồng thời khơng ngừng phát triển thân, nâng cao khả lãnh đạo để tạo niềm tìn nơi nhân viên - Các nhà lãnh đạo kế cận thay đổi VHDN Trong trình hoạt động phát triển, môi trường tác động nhiều yếu tố thay đổi đôi lúc dẫn đến thay đổi lãnh đạo, lúc D/N phải đứng trước thách thức chuyển sang giai đoạn với thay đổi cấu tổ chức, nhân sự, chiến lược phát triển giữ nguyên cấu, nhân chiến lược phát triển cũ Tuy nhiên, điều ta thấy trường hợp VHDN nhiều thay đổi Bởi, VHDN phản ánh rõ cá tính, triết lý kinh doanh người lãnh đạo Hai lãnh đạo khác tất yếu giá trị họ tạo khác Chính vậy, mà thay đổi văn hóa D/N thách thức lớn tâm lý ngại thay đổi có ý chống thay đổi người, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có hoạt động tích cực, cẩn trọng bền bỉ Những giá trị hình thành từ văn hóa bên ngồi - Kinh nghiệm tập thể D/N Đây giá trị văn hóa tích lũy q trình hoạt động từ lãnh đạo tập thể nhân viên thân D/N dựa văn hóa tạo lập trước góp phần hồn thiện cho VHDN - Những giá trị học hỏi từ D/N khác Mỗi D/N có nét văn hóa riêng mình, nhiên có nét văn hóa hay phù hợp với D/N lấy làm học tập noi theo với điều kiện lấy cách có chọn lọc, áp dụng cách linh hoạt sáng tạo cho phù hợp với D/N Vì khơng phải áp dụng tất hay người khác hiển nhiên trở thành hay mình, mà điều quan trọng phải phù hợp - Những giá trị văn hóa tiếp nhận trình giao lưu với văn hóa khác Trong q trình kinh doanh, D/N thường có xu hướng liên doanh, liên kết với để tồn điều kiện kinh doanh ngày trở nên khó khăn Chính điều đặt vấn đề có khác VHDN D/N phát triển giao lưu văn hóa, việc giúp cho D/N học tập, lựa chọn khía cạnh tốt văn hóa D/N khác để phát triển văn hóa cho D/N Cùng vấn đề này, tập đồn đa quốc gia phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa quốc gia, đa sắc tộc đa văn hóa Họ cần phải xây dựng VHDN mạnh mang sắc riêng biệt Để xây dựng VHDN chung cho toàn thể chi nhánh xây dựng VHDN riêng cho chi nhánh tránh khơng gây bất đồng văn hóa mà D/N học hỏi nét đặc trưng văn hóa khác - Những giá trị hay nhiều thành viên đến mang lại Khi hay nhiều thành viên đến họ mang đến cho D/N giá trị văn hóa mới, giá trị văn hóa phù hợp với VHDN đón nhận, tạo điều kiện phát huy lan truyền rộng rãi từ trở thành nét văn hóa cho D/N - Những xu hướng trào lưu xã hội Bất thứ muốn tồn phát triển phải phù hợp với thay đổi xã hội, khơng phù hợp nhanh chóng bị lạc hậu bị đào thải khỏi xã hội VHDN vậy, phải có thay đổi cho phù hợp với xu hướng trào lưu xã hội góp phần thúc đẩy phát triển D/N 1.2.3 Các giai đoạn Văn hóa doanh nghiệp Hình thành Đây giai đoạn gắn liền với việc VHDN hình thành với giá trị đặc thù Giai đoạn vai trò hình thành văn hóa tập trung chủ yếu đến từ người lãnh đạo Duy trì, phát triển Đây giai đoạn VHDN hoàn thiện bắt đầu ổn định dựa giá trị xây dựng tinh thần bổ sung hồn thiện lên tầng cao Trong giai đoạn vai trò người lãnh đạo bắt đầu thay đội ngũ quản lý kế cận Thay đổi Đây giai đoạn VHDN phát sinh xung đột phe bảo thủ phe đổi với vấn đề gây mâu thuẫn xây dựng VHDN Tính đối lập tích cực đáp ứng quy luật phát triển từ xung đột chiến thắng mà D/N cần 1.2.4 Các bước xây dựng Văn hóa doanh nghiệp Xây dựng VHDN trình quan trọng với D/N đa số D/N chủ yếu tập trung vào cơng việc phải thay đổi thay mà thơi Làm việc cần phải tuân theo bước cụ thể theo nguyên tắc định Ta thấy theo Julie Heifetz Richard Hagberg đề mơ hình 11 bước xây dựng VHDN: Bước 1: Tìm hiểu mơi trường yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược D/N tương lai Xem xét có yếu tố làm thay đổi chiến lược D/N tương lai Bước 2: Xác định đâu giá trị cốt lõi làm sở cho thành công Đây bước để xây dựng văn hoá D/N Các giá trị cốt lõi phải giá trị khơng phai nhòa theo thời gian, trái tim linh hồn D/N Bước 3: Xây dựng tầm nhìn mà D/N vươn tới Tầm nhìn tranh lý tưởng D/N tương lai Tầm nhìn định hướng để xây dựng văn hố D/N Có thể D/N mà ta mong muốn xây dựng hồn khác biệt so với D/N có Bước 4: Đánh giá văn hóa xác định yếu tố văn hoá cần thay đổi Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá D/N thường bắt đầu việc đánh giá xem văn hoá kết hợp với chiến lược phát triển D/N Đánh giá văn hoá việc khó khăn văn hố thường khó thấy dễ nhầm lẫn tiêu chí đánh giá Những ngầm định khơng nói hay khơng viết khó đánh giá Thường người hồ văn hố khơng thấy tồn khách quan Bước 5: Khi xác định văn hoá lý tưởng có thấu hiểu văn hố tồn D/N mình, tập trung làm để thu hẹp khoảng cách giá trị có giá trị mong muốn Các khoảng cách nên đánh giá theo tiêu chí: phong cách làm việc, định, truyền thông đối xử Bước 6: Xác định vai trò lãnh đạo việc dẫn dắt thay đổi văn hóa Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng cho việc xây dựng văn hoá Lãnh đạo người đề xướng hướng dẫn nỗ lực thay đổi Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng nỗ lực để xây dựng Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng việc xua tan mối lo sợ thiếu an toàn nhân viên Bước 7: Soạn thảo kế hoạch hành động bao gồm mục tiêu hoạt động, thời gian, điểm mốc trách nhiệm cụ thể Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động động viên tinh thần, tạo động lực cho thay đổi Bước 9: Nhận biết trở ngại nguyên nhân từ chối thay đổi xây dựng chiến lược để đối phó Lơi kéo người khỏi vùng thoải mái cơng việc khó Vì người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên cho nhân viên thấy lợi ích họ tăng lên trình thay đổi Bước 10: Thể chế hóa, mơ hình hóa củng cố thay đổi văn hóa Các hành vi, định lãnh đạo phải thể mẫu hình cho nhân viên noi theo phù hợp với mơ hình văn hố xây dựng Các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần khuyến khích, động viên; hệ thống khen thưởng phải thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hố D/N Bước 11: Tiếp tục đánh giá VHDN thiết lập chuẩn mực khơng ngừng học tập thay đổi Văn hố khơng phải bất biến ta xây dựng văn hố phù hợp việc quan trọng liên tục đánh giá trì giá trị tốt truyền bá giá trị cho nhân viên Việc thực xây dựng VHDN thực tế rút ngắn bước thực tế phân nhỏ 11 bước mơ hình 1.3 Dạng Văn hóa doanh nghiệp Dạng VHDN Harrison/ Handy Harrison (1972) đưa cách phân loại VHDN gồm bốn loại: - - - Văn hóa quyền lực (Power culture): quyền lực nằm vị trí trung tâm Từ phát chùm ảnh hưởng đến vị trí tổ chức Các chùm ảnh hưởng gắn với chức tác nghiệp với nhằm tạo thuận lợi cho việc phối hợp hành động Văn hóa vai trò (Role culture): phản ánh qua chế hành Nguyên tắc tổ chức tính lơ - gích hợp lý Sức mạnh văn hóa vai trò thể tính chun mơn hóa theo chức (sản xuất, marketing, tài chính…) phối hợp quản lý nhà quản lý cao cấp Văn hóa cơng việc (task culture): quyền lực phân tán chủ yếu định lực chun mơn khơng phải vị trí tổ chức hay uy tín Văn hóa cá nhân (person culture): người tự định cơng việc mình, với quy tắc, cách thức, chế hợp tác riêng Mỗi cá nhân có quyền tự hồn tồn cơng việc mình, chia sẻ tác động, quyền lực chủ yếu lực Dạng VHDN Deal Kennedy Deal Kennedy (1982) khái quát dạng VHDN thành bốn dạng: Văn hóa nam nhi (tough - guy/ macho cultutre): coi trọng việc đặt cá nhân áp lực lớn, trực tiếp coi trọng tốc độ phản ứng - Văn hóa làm làm/ chơi chơi (Work - hard/play - hard culture): hình thức văn hóa quyền định phân bổ cho nhiều người quản lý trung gian, nhiều phương tiện hệ thống kiểm soát áp dụng, rủi ro bị loại trừ đến mức nhỏ Mặt khác, vị trí quản lý trung gian trở thành trung tâm tiếp nhận thông tin, phản hồi đến người quản lý nhanh - Văn hóa phó thác (bet - your - company culture): hình thức văn hóa thận trọng ưu tiên số thông qua nhiều họp trịnh trọng, mục tiêu quan tâm tương lai Các định thường tập trung cấp cao truyền xuống cấp thấp theo chế “top - down” Quyền định cấp tương đối ít, chủ yếu tác nghiệp - Văn hóa quy trình (process culture): dựa hai tiêu thức thị trường mức độ rủi ro hoạt động tốc độ công ty nhân viên phản ứng chiến lược định họ Dạng VHDN Draf - Văn hóa thích ứng (adaptability culture): trọng đến mơi trường bên ngồi để đạt tính mềm dẻo dễ thay đổi nhằm phù hợp với u cầu mơi trường - Văn hóa sứ mệnh (mission culture): quan tâm đến việc đáp ứng đòi hỏi mơi trường bên ngồi khơng thiết phải có thay đổi nhanh coi phù hợp với văn hóa sứ mệnh - Văn hóa hòa nhập (involvement culture): đặt trọng tâm chủ yếu vào việc lôi tham gia thành viên tổ chức để đáp ứng lại đổi thay nhanh chóng mơi trường bên ngồi - Văn hóa qn (consistency culture): hướng trọng tâm vào vấn đề bên tổ chức vào việc kiên trì gìn giữ môi trường ổn định Dạng VHDN Sethia Klinow - N.K.Sethia M.A von Klinow xét văn hoá D/N theo hai phương diện: mối quan tâm đến người mối quan tâm đến kết lao động (quả thực công việc) để phân loại VHDN thành bốn nhóm: Văn hóa thờ (apathetic culture): mức độ quan tâm mức tối thiểu thành viên tổ chức đến người khác, đến kết thể cơng việc đến hồn thành mục tiêu tổ chức - Văn hóa chu đáo (caring culture): thể quan tâm thành viên tổ chức mặt người đời sống vật chất, tinh thần, điều kiện lao động quan tâm đến kết thể nghĩa vụ, cơng việc, trách nhiệm giao phó - Văn hóa thử thách (intergrative): quan tâm đến khía cạnh người, mà chủ yếu tập trung vào kết cơng việc Lợi ích tổ chức ưu tiên lợi ích cá nhân - Văn hóa hiệp lực: kết hợp quan tâm người lẫn công việc đặc trưng phương pháp quản lý vận dụng tổ chức Dạng VHDN Scholz - Ông khái quát thành nhóm: Văn hóa tiến triển: trường hợp chúng thay đổi liên tục theo thời gian Văn hóa nội sinh: nhân tố bên có ảnh hưởng định đến văn hóa tổ chức Văn hóa ngoại sinh: nhân tố mơi trường bên ngồi có ảnh hưởng dịnh văn hóa tổ chức Dạng VHDN Trompennar - Mơ hình văn hóa vườn ươm: văn hóa bình đẳng tập trung vào việc chăm sóc nhu cầu cá nhân Nhà lãnh đạo tổ chức xuất thân từ nhóm làm việc phân cơng bổ nhiệm Vì thế, vai trò lãnh đạo dựa lực chuyên môn, trách nhiệm nhà lãnh đạo cung cấp nguồn lực, quản lý xung đột, loại bỏ trở ngại - Mơ hình văn hóa tên lửa có hướng dẫn: nên văn hóa bình đẳng, tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ nhu cầu Trong tổ chức theo mơ hình văn hóa tên lửa có hướng dẫn, vai trò nhà lãnh đạo dựa kiến thức chuyên môn mong đợi tham gia nhân viên Con người làm việc nhóm chun gia có quy chế nhau, thành tích hoạt động tiêu chí để đánh giá hiệu - Mơ hình tháp văn hóa tháp Eiffel: mơ hình tập trung vào hệ thống cấp bậc cơng việc Nó đặt trung tổ chức cấu trúc dốc, ổn định, cứng nhắc Trọng tâm thực công việc thông qua mệnh lệnh lời hệ thống quyền hành hợp pháp hợp lý Nhà lãnh đạo người đứng đầu tổ chức có trách nhiệm hồn tồn tất vấn đề - Mơ hình văn hóa gia đình: mơ hình hệ thống cấp bậc chăm sóc cá nhân, hoạt động gia đình truyền thống Vai trò nhà lãnh đạo hình ảnh nhân vật người cha quyền lực, người chịu trách nhiệm thinhju vượng tất thành viên 1.4 Mơ hình phân tích Văn hóa doanh nghiệp - Khung giá trị cạnh tranh Linh hoạt động Hướng nội Văn hóa hợp tác(C) Văn hóa sáng tạo(A) Văn hóa kiểm Văn hóa cạnh tranh sốt(H) (M) thống Hướng ngoại khác biệt Ổn định kiểm soát Bảng 1.1: Khung giá trị cạnh tranh Công cụ OCAI: Đây công cụ nhận dạng VHDN đánh giá mức độ mạnh yếu VHDN dựa phân vùng đặc điểm dựa KHUNG GIÁ TRỊ CẠNH TRANH Quinn McGrath Công cự thực nhờ vào việc khảo sát bảng câu hỏi từ rút kết luận cho đặc điểm sau đây: - Đặc điểm trội Tổ chức lãnh đạo Quản lý nhân viên Chất keo kết dính tổ chức Chiến lược nhấn mạnh Tiêu chí thành cơng Dựa vào đặc điểm nêu trên, OCAI đưa tiêu thức, tiêu thức có lựa chọn mơ hình văn hóa C,H,M,A Chia 100 điểm cho lựa chọn này, lấy mức trung bình 25 điểm lựa chọn C,H,M,A Khi thực khảo sát đối tượng khảo sát cho điểm tùy theo cảm nhận mức độ tương quan phải đảm bảo tổng cho điểm cho tiêu thức 100 điểm Lấy ví dụ: C giống D/N khảo sát cho 40 điểm, M gần giống cho 30 điểm, H, A không giống cho tiêu thức 15 điểm Sau tổng hợp câu trả lời mơ hình văn hóa theo phối phong cách CHMA theo tiêu thức vẽ biểu đồ cho thấy khác biệt “hiện tại” “mong muốn” Kết sơ đồ sau đây: Hiện Mong muốn Hình 1.1: Sơ đồ OCAI Lý thuyết chung OCAI lý thuyết chung đo lường VHDN với cách cho điểm dựa tiêu thức phương pháp trừu tượng với nhiều người mang tính chun sâu nên làm cho nhiều người làm lĩnh vực nhân gặp khó khăn việc áp dụng Vì Việt Nam đời công cụ CHMA, chất cơng cụ OCAI nghiên cứu cụ thể với câu hỏi hệ thống ứng dụng tương thích giúp cho người nhận dạng cách nhanh chóng dạng VHDN Phần mềm KMC - CHMA KMCsoft viết sở nghiên cứu 16 năm Văn Hoá D/N Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị Các thơng tin cần thiết liên hệ tại: http://congcu.vita-share.com/vhdn/ http://www.ocai-online.com/ Mơ hình văn hóa Quinn McGrath Từ khung giá trị cạnh tranh xác định loại hình VHDN khác với đặc điểm đặc thù Văn hóa gia đình (Clan Culture: C): văn hóa D/N thường dựa tinh thần tập thể, tình đồn kết nhân Mọi vấn đề giải dựa thảo luận tập thể Các thành viên tổ chức giống gia đình cơng việc giải vấn đề • Đặc điểm trội: thiên cá nhân, giống gia đình • Tổ chức lãnh đạo: ủng hộ, tạo điều kiện thuận lợi bồi dưỡng nhân viên, người cố - • • • • • • • • • • • • • • • • vấn đầy kinh nghiệm nhân viên Quản lý nhân viên: dựa trí tham gia làm việc nhóm Chất keo kết dính tổ chức: trung thành tin tưởng lẫn Chiến lược nhấn mạnh: phát triển người, tín nhiệm cao Tiêu chí thành cơng: phát triển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn làm việc theo nhóm Văn hóa thị trường (Market Culture: M): văn hóa D/N thiết lập để theo đuổi mục tiêu suất hiệu quả, thành tích tiêu chí quan trọng Đặc điểm trội: cạnh tranh theo hướng thành tích Tổ chức lãnh đạo: tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết Quản lý nhân viên: dựa lực thành công thành tích Chất keo kết dính tổ chức: tập trung vào thành mục tiêu hoàn thành Chiến lược nhấn mạnh: cạnh tranh chiến thắng Tiêu chí thành công: chiến thắng thị trường, tăng khoảng cách với đối thủ Văn hóa sáng tạo (Adhocracy Culture: A): Văn hóa thành viên tổ chức đề cao sáng tạo, thách thức đặt Đặc điểm trội: kinh thương, chấp nhận rủi ro Tổ chức lãnh đạo: sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trơng trộng Quản lý nhân viên: cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự độc đáo Chất keo kết dính tổ chức: cam kết đổi mới, tự độc đáo Chiến lược nhấn mạnh: tiếp thu nguồn lực, tạo thách thức Tiêu chí thành công: sản phẩm dịch vụ độc đáo vá mẻ Văn hóa Cấp bậc (Hierarchy Culture: H) áp dụng văn hóa thành viên tổ chức tôn trọng quyền lực địa vị Mọi vấn đề giải theo quy chế, trì tình trạng ổn định giám sát chặt chẽ • Đặc điểm trội: cấu trúc kiểm sốt • Tổ chức lãnh đạo: phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu • Quản lý nhân viên: bảo mật, tuân thủ quy định tổ chức quản lý ban lãnh đạo • Chất keo kết dính tổ chức: sách quy tắc tổ chức • Chiến lược nhấn mạnh: thường xuyên ổn định • Tiêu chí thành cơng: tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp 1.5 Giải pháp xây dựng Văn hóa doanh nghiệp - Dựa vào cơng cụ OCAI hay CHMA D/N từ dựa khảo sát đưa mơ hình tại, mong muốn để xây dựng cho chiến lược riêng trình xây dựng VHDN cho phù hợp Sơ đồ cho ta biết cần xây dựng VHDN theo định hướng cơng việc chủ yếu D/N thực công việc quản trị theo định hướng - Mơ hình văn hóa gia đình (C) Quản trị VHDN thiên tính đồng đội Quản trị VHDN thiên mối quan hệ cá nhân Quản trị VHDN thiên phát triển nguồn nhân lực Quản trị VHDN thiên hợp tác cộng đồng Quản trị VHDN thiên lòng trắc ẩn chăm sóc Mơ hình văn hóa sáng tạo (A) Quản trị VHDN thiên đổi mối quan hệ kinh doanh Quản trị VHDN hướng tương lai Quản trị VHDN thiên cải tiến thay đổi Quản trị VHDN thiên sáng tạo Quản trị VHDN thiên nhanh nhạy linh hoạt Mơ hình văn hóa thị trường (M) Quản trị VHDN thiên cạnh tranh Quản trị VHDN thiên mối quan hệ với khách hàng Quản trị VHDN thiên thành công Quản trị VHDN với tập trung cao Quản trị VHDN thiên kết Mơ hình văn hóa kiểm sốt (H) Quản trị VHDN thiên phân tích hợp lý Quản trị VHDN thiên minh bạch thông tin Quản trị VHDN thiên việc tín nhiệm cao Quản trị VHDN thiên thực thông qua quy trình - Quản trị VHDN thơng qua thước đo Hình 1.2: Phương pháp quản trị dựa vào ảnh hưởng VHDN Tóm tắt chương Trong chương này, với quan điểm tóm tắt vấn đề VHDN nhóm tác giả tập trung giới thiệu số vấn đề sau đây: - Khái niệm VHDN các nhà nghiên cứu giới Các đặc điểm VHDN bao gồm nội dung biểu hiện, yếu tố tác động, giai đoạn hình thành Quy trình xây dựng VHDN Giới thiêu cơng cụ đo lường VHDN OCAI giáo sư Cammeron Quinn nhận dạng VHDN bên cạnh cơng cụ CHMA Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị nghiên cứu dựa tảng OCAI Từ nội dung đề cập sở để làm tảng cho nhóm tác giả thực việc nghiên cứu thực trạng VHDN D/N phần tiếp đề tài gh ... hóa sáng tạo (A) Quản trị VHDN thiên đổi mối quan hệ kinh doanh Quản trị VHDN hướng tương lai Quản trị VHDN thiên cải tiến thay đổi Quản trị VHDN thiên sáng tạo Quản trị VHDN thiên nhanh nhạy linh... hóa thị trường (M) Quản trị VHDN thiên cạnh tranh Quản trị VHDN thiên mối quan hệ với khách hàng Quản trị VHDN thiên thành công Quản trị VHDN với tập trung cao Quản trị VHDN thiên kết Mơ hình văn... sốt (H) Quản trị VHDN thiên phân tích hợp lý Quản trị VHDN thiên minh bạch thông tin Quản trị VHDN thiên việc tín nhiệm cao Quản trị VHDN thiên thực thơng qua quy trình - Quản trị VHDN thơng qua