1. Tính cấp thiết của đề tài Tiền lương có ý nghĩa quan trọng đối với người lao động, tổ chức và xã hội. Công tác trả lương có hiệu quả sẽ giúp người lao động trong tổ chức tái sản xuất sức lao động, tăng năng suất lao động và sẽ là đòn bẩy cho tổ chức phát triển. Tuy nhiên hiện nay, Tổng công ty Truyền thông đang gặp phải vấn đề năng suất lao động tăng rất chậm và có nguy cơ giảm, ảnh hưởng rất nhiều tới chi phí tiền lương, lợi nhuận của Tổng công ty. Và kéo theo sau đó là nhiều vấn đề liên quan đến công tác quản trị nhân lực như người lao động giỏi nghỉ việc, không thu hút được nguồn lao động chất lượng cao,…. Vậy tổ chức phải quản trị có hiệu quả chương trình tiền lương. Nhận thức được tầm quan trọng đó, tác giả chọn đề tài: “Công tác trả lương tại Tổng công ty Truyền thông” là chủ đề nghiên cứu của luận văn này. 2. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến đề tài Công tác trả lương trong doanh nghiệp tại Việt Nam là đề tài đã có nhiều tác giả nghiên cứu ở các cấp độ khác nhau. Các tác giả đã đưa ra khung lý thuyết khá đầy đủ, góp phần làm rõ tầm quan trọng của các hình thức trả lương. Tuy nhiên chưa nêu được các yếu tố tác động dến hiệu quả trả lương và chưa đưa ra được những kiến nghị đối với Tập đoàn. Chính vì nguyên nhân đó, tác giả chọn đề tài “Công tác trả lương tại Tổng công ty Truyền thông” làm luận văn tốt nghiệp với mong muốn lấp đầy khoảng trống học thuật trên, đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện các hình thức trả lương ở Tổng công ty trong thời gian tới. 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài -Đưa ra khung lý thuyết về công tác trả lương hiệu quả và xác định những nhân tố ảnh hưởng đến công tác trả lương tại doanh nghiệp. - Phân tích, đánh giá tình hình thực trạng về công tác trả lương mà Tổng công ty đã triển khai, phát hiện các yếu tố chủ yếu tác động đến hiệu quả trả lương thời gian qua. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác trả lương ở Tổng công ty trong thời gian tới. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài -Đối tượng: Công tác trả lương tại Tổng công ty Truyền thông. -Phạm vi nghiên cứu: + Phạm vi về không gian: Tại Tổng công ty Truyền thông. + Phạm vi về thời gian: gồm 2 giai đoạn, giai đoạn trước tái cấu trúc và giai đoạn sau tái cấu trúc. 5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài 5.1. Quy trình thực hiện Luận văn sử dụng cách tiếp cận định tính chủ yếu trên các báo cáo và nghiên cứu thứ cấp nhằm phân tích và đánh giá thực trạng công tác trả lương tại Tổng công ty Truyền thông. Luận văn cũng sử dụng cách tiếp cận định lượng, thông qua khảo sát về nhận thức và đánh giá về tình hình thực hiện quy chế trả lương tại Tổng công ty Truyền thông. 5.2. Nguồn dữ liệu - Số liệu thứ cấp: được thu thập từ các nguồn chính thống, tin cậy như Bộ Lao động Thương binh và xã hội, Tổng cục thống kê,…để phục vụ phân tích. - Số liệu sơ cấp: thực hiện thu thập thông tin bằng cách tiến hành khảo sát đối với các cán bộ nhân viên đang làm việc tại Tổng công ty Truyền thông. 6. Kết cấu của luận văn Về kết cấu, bên cạnh Lời mở đầu, Kết luận, Mục lục, Tài liệu tham khảo, các biểu mẫu, phụ lục, đề tài bao gồm 3 Chương.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ĐẶNG THỊ VIỆT QUYÊN CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG TẠI TỔNG CÔNG TY TRUYỀN THÔNG HÀ NỘI – 2017 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ĐẶNG THỊ VIỆT QUYÊN CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG TẠI TỔNG CÔNG TY TRUYỀN THÔNG CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Người hướng dẫn khoa học: TS VÕ NHẤT TRÍ HÀ NỘI - 2017 LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan luận văn cơng trình nghiên cứu riêng hướng dẫn Tiến sĩ Võ Nhất Trí Các kết nghiên cứu luận văn trung thực chưa công bố trước Những liệu phục vụ cho việc phân tích đánh giá tác giả thu thập tổng hợp từ nhiều nguồn khác ghi rõ danh mục tài liệu tham khảo Bên cạnh đó, luận văn sử dụng số kết nghiên cứu nhận định tác giả quan tổ chức khác trích dẫn Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm tính xác thực luận văn Hà Nơi, ngày tháng năm 2017 Học viên thực ĐẶNG THỊ VIỆT QUYÊN LỜI CẢM ƠN Tác giả xin chân thành cảm ơn Thầy, Cô khoa Kinh tế quản lý nguồn nhân lực – Trường Đại học Kinh tế quốc dân tận tình truyền kiến thức thời gian qua Những kiến thức không tảng cho trình nghiên cứu luận văn mà hành trang hữu ích cho cơng việc tác giả sau Đặc biệt, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Võ Nhất Trí, giảng viên Khoa Kinh tế quản lý nguồn nhân lực – Trường Đại học Kinh tế quốc dân tận tình giúp đỡ tơi suốt q trình thực luận văn cao học Đồng thời, tác giả xin cám ơn Tổng công ty Truyền thông cung cấp thông tin tài liệu để hồn thiện luận văn Mặc dù cố gắng thực nghiên cứu, với vốn kiến thức kinh nghiệm thực tiễn hạn chế nên luận văn khơng tránh khỏi thiếu sót Tác giả mong nhận góp ý thầy cô bạn bè MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ TĨM TẮT LUẬN VĂN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG TRONG TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm chất tiền lương 1.2 Các chức tiền lương 1.2.1 Chức tái sản xuất sức lao động 1.2.2 Chức đòn bẩy kinh tế 1.2.3 Chức điều tiết lao động 1.2.4 Chức thước đo hao phí lao động xã hội .7 1.2.5.Chức công cụ quản lý nhà nước 1.3 Nguyên tắc tổ chức tiền lương 1.3.4 Nguyên tắc trả lương ngang cho lao động ngang 1.3.5 Nguyên tắc đảm bảo tốc độ tăng suất lao động nhanh tốc độ tăng lương bình quân 1.3.6 Nguyên tắc trả lương trực tiếp, đầy đủ thời hạn cho người lao động 1.4 Nội dung công tác trả lương .8 1.4.1 Lập kế hoạch quản lý quỹ lương 1.4.2 Các hình thức trả lương 12 1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác trả lương 17 1.5.1 Nhóm yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi .18 1.5.2 Nhóm yếu tố thuộc tổ chức 18 1.5.3 Nhóm yếu tố thuộc công việc .19 1.5.4 Nhóm yếu tố thuộc người lao động .19 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG TẠI TỔNG CÔNG TY TRUYỀN THÔNG 20 2.1 Một số đặc điểm chủ yếu Tổng công ty Truyền thông ảnh hưởng đến công tác trả lương 20 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Tổng công ty Truyền thông 20 2.1.2 Cơ cấu tổ chức máy quản lý Tổng công ty Truyền thông .22 2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh Tổng công ty Truyền thông 25 2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực Tổng công ty Truyền thông 50 2.2 Phân tích thực trạng cơng tác trả lương Tổng công ty Truyền thông 53 2.2.1 Khái quát công tác trả lương Tổng công ty truyền thông 53 2.2.2 Phương pháp xác lập quản lý quỹ lương Tổng công ty Truyền thông .55 2.2.3 Thực trạng vận dụng hình thức trả lương Tổng công ty Truyền thông .59 2.2.4 Đánh giá công tác trả lương Tổng công ty truyền thơng 68 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CÁC CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG Ở TỔNG CÔNG TY TRUYỀN THÔNG .73 3.1 Phương hướng phát triển Tổng công ty Truyền thông 73 3.1.1 Mục tiêu chung 73 3.1.2.Phương hướng cụ thể 74 3.2 Giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác trả lương Tổng công ty Truyền thông .76 3.2.1 Hồn thiện cơng tác lập kế hoạch quỹ lương cải thiện nguồn tiền lương 76 3.2.2 Hồn thiện cơng tác tổ chức lao động 78 3.2.3 Hoàn thiện cơng tác phân tích đánh giá thực cơng việc 80 3.2.4 Hồn thiện phương pháp trả lương theo lực nhân viên .84 3.2.5 Các giả pháp khác 86 3.3 Một số khuyến nghị 89 3.3.1 Đối với Tập đồn Bưu Viễn thông Việt Nam 89 3.3.2 Khuyến nghị sách Nhà nước 89 KẾT LUẬN 90 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Balanced Scorecard, hệ thống quản lý (chứ không hệ thống đo lường) giúp cho tổ chức xác định rõ tầm nhìn chiến lược BSC chuyển chúng thành hành động Nó cung cấp thơng tin phản hồi q trình kinh doanh nội kết để cải tiến liên tục kết CBCNV GTGT hiệu mặt chiến lược Cán công nhân viên Giá trị gia tăng Key Performance Indicators, hệ thống đo lường đánh giá hiệu công việc công cụ KPI đo lường, đánh giá hiệu công việc thể qua số liệu, tỷ lệ, tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu hoạt động tổ chức NLĐ phận chức hay cá nhân Người lao động DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ BẢNG Bảng 2.1:Kết kinh doanh năm giai đoạn 2012 – 2016 Tổng công ty Truyền thông 35 Bảng 2.2: Quy mô cấu Nguồn nhân lực VNPT - Media giai đoạn 2012-2016 51 Bảng 2.3: Nhận định CBCNV Nguồn hình thành, phân bổ Quỹ lương 58 Bảng 2.4: Phân loại lao động theo chức danh công việc 59 Bảng 2.5: Bảng khung điểm vị trí cơng việc Tổng công ty Truyền thông 60 Bảng 2.6: Bảng lương P1 phòng Phát triển dịch vụ, Ban Phát triển thị trường tháng 6/2017 62 Bảng 2.7: Đánh giá CBCNV khung điểm vị trí cơng việc .63 Bảng 2.8: Xếp loại đánh giá tập thể 65 Bảng 2.9: Xếp loại đánh giá cá nhân theo kết xếp loại tập thể 65 Bảng 2.10: Bảng lương P3 phòng Phát triển dịch vụ - Ban Phát triển thị trường tháng 6/2017 66 Bảng 2.11: Đánh giá CBCNV cách xác định lương hàng tháng 68 Bàng 2.12: Bảng lương hồn chỉnh phòng Phát triển dịch vụ - Ban Phát triển thị trường tháng 6/2017 69 Bảng 2.13: Nhận định CBCNV việc đánh giá xếp loại công việc 72 Bảng 3.1: Thang điểm đánh giá trưởng phòng kỹ thuật 81 Bảng 3.2: Bảng xếp loại đánh giá cá nhân theo kết xếp loại tập thể .83 HÌNH VẼ Hình 1.1: Mơ hình hệ thống lương 3P 17 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng cơng ty Truyền thơng 22 Hình 2.2:Một số đối tác Tổng công ty Truyền thông .25 Hình 2.3: Quy trình triển khai phương pháp trả lương 3P .55 Hình 3.1: Mơ hình ASK 85 Quy định chung chung, không cụ thể cấu phần, tỷ trọng nguồn 47 39 60 53 50 44 47 37 42 58 12 30 40 36 10 21 38 24 41 28 41 31 tổng quỹ tiền lương Tỷ trọng quỹ tiền lương trả trực tiếp cho người lao động thấp Tỷ trọng phân bổ quỹ khen thưởng, bổ sung lớn (20%) Qũy tiền lương bổ sung phải cần xác định độc lập Việc đánh giá xếp loại có phù hợp khơng ? Có Khơng Lý chọn không Phương pháp đánh giá áp dụng chưa phù hợp Tiêu chí đánh giá xếp loại tập thể chưa phù hợp Bảng tiêu đánh giá xếp loại cá nhân chưa phù hợp Quy trình thực đánh giá phức tạp Quy định cứng tỷ trọng xếp loại không phù hợp 48 10 33 29 10 17 32 68 6 14 20 50 42 58 12 30 40 Tỷ trọng lương đánh giá phân bổ cho mức đánh giá (tập thể, cá nhân) chưa hợp lý Việc chi trả tiền lương 10 hàng tháng có phù hợp khơng? Có Khơng Quy định áp dụng 11 loại phụ cấp có phù hợp khơng? Có Khơng PHỤ LỤC 02 CÁC TIÊU CHÍ CHẤM ĐIỂM VỊ TRÍ CƠNG VIỆC 1.1 MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CỦA CHỨC DANH CÔNG VIỆC LÊN TỔ CHỨC Yếu tố Tiêu chí Cấp độ Điểm Phạm vi ảnh hưởng đến cơng việc: Phạm vi ảnh hưởng giới hạn công việc thân vị trí cơng việc có tác động khơng đáng kể đến cơng việc khác Nhóm 2/Nhóm Phạm vi ảnh hưởng Nhóm 2: Phạm vi ảnh hưởng có tác động đến đồng nghiệp, cá nhân khác Nhóm 2 25 Phạm vi ảnh hưởng đến Nhóm 2/Nhóm khác: Phạm vi ảnh hưởng có tác động đến Phạm vi tác động/ ảnh hưởng chức số cá nhân bên ngồi Nhóm 2/Nhóm có tác động lên Nhóm danh cơng việc đến 2/Nhóm khác Nhóm 1/Nhóm 45 hoạt động tổ Phạm vi ảnh hưởng có tác động hầu hết chức: Yếu tố đo Nhóm 2/Nhóm khác Nhóm lường phạm vi tác 1/Nhóm 2: Phạm vi ảnh hưởng có tác động động, ảnh hưởng dọc đến nhiều Nhóm 2/Nhóm khác chức danh cơng Nhóm 1/Nhóm 65 việc lên cá nhân, Phạm vi ảnh hưởng có tác động hầu hết Nhóm tổ chức đến Nhóm Tổng cơng ty: Phạm vi ảnh hưởng có tác động đến nhiều Nhóm Tổng cơng ty 85 Phạm vi ảnh hưởng có tác động hầu hết đến đơn vị khác Tập đoàn: Phạm vi ảnh hưởng có tác động đến nhiều phận, phòng ban Tổng cơng ty Tập đồn 105 Phạm vi ảnh hưởng có tác động đến Tập đoàn 125 1.2 Mức độ tác động/ảnh hưởng chức danh công việc đến hoạt động tổ chức: Yếu tố đo lường mức độ tác động/ ảnh hưởng dọc chức danh cơng việc lên Nhóm tổ chức Người nắm giữ vị trí đơn thực soát xét lại hoạt động mà cơng việc ln kiểm sốt cẩn thận người giám sát trực tiếp Mức độ tác động bỏ qua Người nắm giữ vị trí thực soát xét lại hoạt động phạm vi rõ ràng định trước Công việc kiểm sốt cẩn thận khơng liên tục Mức độ tác động khơng đáng kể Người nắm giữ vị trí phải chịu trách nhiệm cho hoạt động mà cơng việc kiểm sốt kết chủ yếu không sâu vào chi tiết Mức tác động có giới hạn phạm vi cơng việc Người nắm giữ vị trí có khả đề xuất, tư vấn và/ thực hoạt động mà có tác động đến phạm vi cơng việc Hoặc Người nắm giữ vị trí nắm giữ vị trí chun gia mà có vài tác động đến phạm vi công việc Người nắm giữ vị trí có khả điều phối, kiểm sốt mở rộng hoạt động phạm vi công việc mà có Mức độ tác động đáng kể đến phạm vi cơng việc Người nắm giữ vị trí chịu trách nhiệm hoạt động mà có Một vài tác động định đến kết hoạt động Nhóm Người nắm giữ vị trí chịu trách nhiệm hoạt động mà có Một vài tác động định đến kết hoạt động Nhóm 14 38 62 86 110 134 158 Người nắm giữ vị trí chịu trách nhiệm hoạt động mà có Mức độ tác động đáng kể đến kết hoạt động Nhóm (Trong điều kiện Nhóm có vài tác động đến kết hoạt động chung tồn Tổng Cơng ty) Người nắm giữ vị trí chịu trách nhiệm hoạt động Nhóm mà có Mức độ tác động hạn chế đến hoạt động Tổng công ty Hoặc Người nắm giữ vị trí chịu trách nhiệm hoạt động mà có Mức độ tác động chủ yếu đến kết hoạt động Nhóm (mà Nhóm có tác động đáng kể đến kết hoạt động Tổng Công ty) Người nắm giữ vị trí chịu trách nhiệm hoạt động chịu trách nhiệm Nhóm mà có Một vài tác động đến kết hoạt động Tổng Cơng ty Người nắm giữ vị trí chịu trách nhiệm Nhóm mà có Mức độ tác động đáng kể đến kết hoạt động Tổng Cơng ty Hoặc Người nắm giữ vị trí chuyên gia mà có Mức độ tác động từ đáng kể đến chủ yếu lên kết hoạt động Tổng cơng ty Người đứng đầu Nhóm mà kết hoạt động Nhóm có ảnh hưởng mạnh mẽ đến Tổng Cơng ty Tổng giám đốc Tổng công ty 182 206 10 230 11 254 12 13 278 302 Tổng giám đốc Tập đoàn 14 326 Chủ tịch Tập đoàn 15 350 PHẠM VI QUẢN LÝ VỀ NHÂN SỰ CỦA CHỨC DANH CÔNG VIỆC 2.1 2.2 Số lượng nhân viên quản lý: Yếu tố đo lường số lượng nhân viên mà chức danh công việc quản lý Đây số lượng nhân viên mảng, lĩnh vực công việc mà chức danh công việc trực tiếp & gián tiếp phụ trách Loại nhân viên chức danh công việc quản lý: Yếu tố đánh giá trình độ, lực đội ngũ nhân viên chức danh công việc quản lý Lưu ý khái niệm “hầu hết” hiểu có 90% số lượng nhân viên Không quản lý nhân viên 10 Từ 1-10 nhân viên 32 Từ 11 - 50 nhân viên 54 Từ 51 - 100 nhân viên 75 Từ 101 - 200 nhân viên 97 Từ 201 - 300 nhân viên 119 Từ 301 - 500 nhân viên 141 Từ 501 - 1.000 nhân viên 163 Từ 1.001 - 5.000 nhân viên 185 Từ 5.001 - 10.000 nhân viên 10 206 Từ 10.001 - 20.000 nhân viên 11 228 Từ 20.001 nhân viên trở lên 12 250 Khơng có nhân viên quyền Hầu hết nhân viên quyền công nhân, lao động phổ thông Đa số nhân viên quyền nhân viên, chun viên có trình độ nghiệp vụ, đào tạo, hầu hết nhân viên làm chun mơn nghiệp vụ, khơng có cấp quản lý Đa số nhân viên quyền đối tượng chuyên viên, chun gia có trình độ nghiệp vụ, đào tạo chuyên sâu quản lý số đối tượng nắm giữ vị trí quản lý cấp thấp cấp trung 20 36 52 khái niệm “đa số” hiểu 50% số lượng nhân viên Đa số nhân viên quyền đối tượng chun viên, chun gia có trình độ nghiệp vụ cao, đào tạo chuyên sâu quản lý số đối tượng nắm giữ vị trí quản lý Nhóm Đa số nhân viên quyền đối tượng nắm giữ vị trí quản lý thuộc Nhóm Đa số nhân viên quyền dối tượng nắm giữ vị trí quản lý cấp ban Tập đoàn 68 84 100 PHẠM VI TRÁCH NHIỆM ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA CHỨC DANH CÔNG VIỆC 3.1 Mức độ tự chủ cơng việc (Tính độc lập): Yếu tố đo lường mức độ tự chủ, quyền tự chức danh công việc hoạt động thường ngày Yếu tố đo lường mức độ chịu giám sát cấp quản lý cấp chức danh cơng việc Kiểm sốt thường xun: Cơng việc kiểm sốt thường xun, có chủ động thực Kiểm sốt theo kết cơng đoạn: Cơng việc kiểm sốt theo kết cơng đoạn Vị trí cơng việc có số quyền chủ động trình thực cơng đoạn Kiểm sốt sau hồn thành: Cơng việc kiểm sốt sau hồn thành Vị trí cơng việc có số quyền chủ động q trình thực việc Kiểm soát theo mục tiêu: Cơng việc kiểm sốt theo mục tiêu Trưởng Nhóm 3/Nhóm Vị trí cơng việc quyền chủ động định phương pháp, lộ trình thực để đạt mục tiêu 30 54 78 Kiểm sốt theo mục tiêu: Cơng việc kiểm sốt theo chiến lược Nhóm Vị trí cơng việc quyền chủ động tổ chức thực để đạt mục tiêu chiến lược Tổng Giám đốc Tổng cơng ty kiểm sốt Kiểm sốt theo chiến lược: Cơng việc kiểm sốt theo chiến lược (cấp giám đốc/tổng giám đốc/cấp trưởng ban Tập đồn) Vị trí cơng việc quyền chủ động tổ chức thực để đạt mục tiêu chiến lược Tổng giám đốc Tập đồn kiểm sốt Kiểm sốt theo chiến lược: Cơng việc kiếm sốt theo chiến lược (cấp Tổng giám đốc/Chủ tịch) Vị trí cơng việc tồn quyền tổ chức thực để đạt mục tiêu chiến lược Hội đồng thành viên Tập đoàn kiểm sốt 3.2 Phạm vi trách nhiệm cơng việc người khác (Tính đa dạng): Yếu tố đo lường mức độ trách nhiệm liên đới trách nhiệm chức danh công việc hoạt động kết hoặt động cá nhân, nhóm phận hoạt động tổ chức Yếu tố đo lường phạm vi trách Những hoạt động tương tự lập lập lại: Chỉ chịu trách nhiệm kết cơng việc thân (tính chất cơng việc giản đơn khơng u cầu trình độ chuyên môn) vd: lao công, tạp vụ, bảo vệ Chỉ vài hoạt động giống nhau: Chỉ chịu trách nhiệm kết cơng việc thân (tính chất cơng việc giản đơn u cầu trình độ chuyên môn sơ, trung cấp) vd: lái xe, nhân viên nghiệp vụ Có hoạt động tương tự nhau: Chỉ chịu trách nhiệm kết công việc thân (tính chất cơng việc u cầu trình độ chuyên môn từ cao đẳng trở lên (vd: kế toán viên…) 102 126 150 12 29 46 nhiệm theo chiều dọc Những hoạt động có chức khác nhau: Chịu trách nhiệm kết cơng việc Nhóm Những hoạt động có chức khác nhau: Chịu trách nhiệm kết cơng việc Nhóm Lãnh đạo Nhóm 3: Chịu trách nhiệm kết cơng việc Nhóm Lãnh đạo Nhóm 2: Chịu trách nhiệm kết cơng việc Nhóm Lãnh đạo Nhóm có liên quan đến hoạt động : Chịu trách nhiệm kết cơng việc Nhóm hoạt động Tổng cơng ty ( Ví dụ Lãnh đạo CT Truyền hình chịu trách nhiệm lĩnh vực truyền hình TCT) Lãnh đạo Nhóm có liên quan đến hai hoạt động chính: Chịu trách nhiệm kết cơng việc Nhóm hai hoạt động Tổng cơng ty Lãnh đạo Nhóm có liên quan đến ba hoạt động chính: Chịu trách nhiệm kết cơng việc Nhóm ba hoạt động Tổng cơng ty Lãnh đạo Tổng cơng ty/Ban Tập đồn có liên quan đến hoạt động chính: Chịu trách nhiệm kết công việc Tổng công ty hoạt động Tập đồn Lãnh đạo Tổng cơng ty/Ban Tập đồn có liên quan đến hai hoạt động chính: Chịu trách nhiệm kết cơng việc Tổng cơng ty hai hoạt động Tập đoàn 63 80 97 114 131 148 10 165 11 12 182 199 3.3 Mức độ hiểu biết công việc kinh doanh: Yếu tố đo lường mức độ hiểu biết chức danh công việc qui trình làm việc, chức nhiệm vụ Nhóm tổ chức mức độ hiểu biết thị trường nước lĩnh vực hoạt động tổ chức (Lưu ý khái niệm “hầu hết” hiểu có 90% số quy trình, khái niệm “đa số” hiểu 50% số lượng quy trình, khái niệm phần lớn "được hiểu 75%" số quy trình) Lãnh đạo Tổng cơng ty/Ban Tập đồn có liên quan đến ba hoạt động chính: Chịu trách nhiệm kết cơng việc Tổng công ty hai hoạt động tồn hoạt động Tổng cơng ty/Tập đồn Lãnh đạo Tập đồn có liên quan đến hoạt động : Chịu trách nhiệm kết hoạt động Tập đồn Lãnh đạo Tập đồn có liên quan đến hoạt động : Chịu trách nhiệm kết hoạt động tồn hoạt động Tập đoàn Chỉ cần hiểu biết giới hạn qui trình làm việc, chức phận khác Nhóm Cấn phải hiểu biết số qui trình làm việc, thực tế cơng việc chức Nhóm Có hiểu biết tốt đa số qui trình làm việc Nhóm am hiểu thị trường nội địa có hiểu biết chung cần thiết thị trường nước ngồi phạm vi lĩnh vực phụ trách Có hiểu biết nhiều phần lớn qui trình làm việc am hiểu thị trường quốc tế nội địa và/ hiểu biết tốt thị trường quốc tế lĩnh vực phụ trách 13 216 14 233 15 250 35 65 95 125 Có hiểu biết nhiều hầu hết qui trình làm việc tồn cơng ty, am hiểu thị trường nội địa thị trường quốc tế tất lĩnh vực hoạt động 4.1 4.2 4.3 5.1 MỨC ĐỘ PHỐI HỢP TRONG CƠNG VIỆC Bình thường (mang tính trao đổi thơng tin cách bình thường): Sự phối hợp mang tính trao đổi thơng tin, khơng có vai Mức độ quan trọng trò quan trọng quan trọng với hoạt động phối thân vị trí cơng việc hợp cơng việc: Yếu tố Quan trọng (ảnh hưởng đến nhiều người đo lường mức độ cần thiết cho Nhóm 1): Sự phối hợp có vai quan trọng hoạt trò quan trọng với thân vị trí cơng việc động phối hợp cá nhân khác Nhóm chức danh cơng việc Rất quan trọng: Sự phối hợp có vai trò với cá nhân Nhóm quan trọng ảnh hưởng đến Tổng Công ty khác tổ chức Đặc biệt quan trọng: Sự phối hợp có vai trò quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động Tổng Cơng ty Tần xuất phối hợp (tính thường xuyên): Yếu tố đo lường số lượng, tần xuất mối quan hệ phối hợp chức danh công việc các cá nhân phận khác tổ chức Rất ít: Rất có phối hợp (vài lần/tháng) Thường xuyên: Phối hợp đặn, thường xuyên hàng tuần không phối hợp hàng ngày Liên tục: Phối hợp hàng ngày 45 85 125 36 68 100 Hàng ngày: Phối hợp nhiều lần ngày Bên Nhóm 3: Giao tiếp chủ yếu Nhóm Bên Nhóm 2: Giao tiếp chủ yếu Phạm vi phối hợp: Yếu tố đo lường Nhóm phạm vi phối hợp Bên Nhóm 1: Giao tiếp chủ yếu chức danh cơng việc Nhóm Bên ngồi: Giao tiếp bên ngồi Tổng Cơng ty TRÌNH ĐỘ CHUN MƠN VÀ KINH NGHIỆM Học vấn đào tạo: Học hết phổ thông sở học hết phổ Yếu tố đo lường thông trung học 27 51 75 trình độ học vấn chun mơn qua đào tạo mà vị trí vị trí cơng việc đòi hỏi 5.2 6.1 Kinh nghiệm cơng việc đòi hỏi: Yếu tố đo lường kinh nghiệm thâm niên cơng tác nói chung kinh nghiệm, thâm niên công tác lĩnh vực chuyên môn chức danh công việc Học hết phổ thông trung học qua lớp đào tạo nghiệp vụ từ tháng đến 12 tháng Tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp Tốt nghiệp cao đẳng Tốt nghiệp đại học (từ năm trở lên) Tốt nghiệp thạc sỹ trở lên 29 53 77 101 125 Không cần kinh nghiệm 31 55 79 103 127 151 175 36 63 90 117 144 171 198 Kinh nghiệm tháng Kinh nghiệm từ tháng đến năm Kinh nghiệm từ năm đến năm Kinh nghiệm từ năm đến năm Kinh nghiệm sâu rộng chức vài kinh nghiệm quản lý chức khác từ - năm Kinh nghiệm sâu rộng chức nhiều kinh nghiệm quản lý chức khác từ - 10 năm Kinh nghiệm quản lý đa chức mang tính vượt trội 10 năm trở lên KHẢ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ NĂNG LỰC SÁNG TẠO Tính chất vấn đề: Yếu Vấn đề có tính thường lệ Khơng khó khăn tố đo lường tính Hướng dẫn rõ ràng chất vấn đề thực tế Vấn đề có Độ khó khăn hạn chế Vấn đề có nhiều khó khăn phát sinh vị trí Vấn đề khó khăn Đòi hỏi phân tích cơng việc điều tra Vấn đề phức tạp Đòi hỏi phân tích bao quát, tỉ mỉ điều tra chi tiết Vấn đề phức tạp Việc phân tích quan trọng liên quan đến Nhóm Vấn đề phức tạp bao quát Việc phân tích quan trọng liên quan đến Nhóm Vấn đề phức tạp bao quát Việc phân tích quan trọng liên quan đến tồn Tổng cơng ty Vấn đề phức tạp bao quát Việc phân tích quan trọng liên quan đến Tổng Công ty khác/Tập đồn 6.2 Mức độ sáng tạo cơng việc: Yếu tố đo lường khả sáng tạo công việc vị trí cơng việc Cơng việc khơng đòi hỏi sáng tạo cải tiến, làm theo dẫn Cơng việc đòi hỏi phải có số cải tiến phát triển dựa phương pháp kỹ thuật sẵn có Cơng việc đòi hỏi phải có số cải tiến phát triển dựa phương pháp kỹ thuật sẵn có, dựa kinh nghiệm tích lũy từ nội Nhóm Cơng việc đòi hỏi phải có nhiều cải tiến, sáng tạo nên phương pháp kỹ thuật mới, dựa kinh nghiệm tích lũy từ nội Nhóm Cơng việc đòi hỏi phải có nhiều cải tiến, sáng tạo nên phương pháp kỹ thuật phức tạp có tầm bao quát, dựa kinh nghiệm tích lũy từ bên ngồi Tổng Cơng ty Cơng việc ứng dụng kết cải tiến sáng tạo công bố Những phát triển không dựa vào kinh nghiệm hay ứng dụng có sẵn Cơng việc đòi hỏi phải có cải tiến, phát triển lĩnh vực khoa học cao 225 35 63 91 119 147 175 7.1 ĐIỀU KIỆN MƠI TRƯỜNG LÀM VIỆC Bình thường: Mơi trường làm việc thuận Môi trường làm việc: lợi, tiếp xúc với độc hại; Thỉnh Yếu tố đánh giá thoảng có làm việc mơi trường độc môi trường làm việc hại không thuận lợi; Cường độ sức vị trí cơng việc ép cơng việc trung bình Độc hại, nguy hiểm: Thường xuyên phải lại đường; Thường xuyên phải làm việc ngồi trời; Thường xun làm việc mơi trường độc hại không thuận lợi; Không thường xuyên làm việc mơi trường có mức độ độc hại cao khơng thuận lợi; Tiếp xúc với vật phẩm, hóa chất độc hại mức độ vừa phải; Cường độ sức ép công việc cao Đặc biệt độc hại, nguy hiểm: Thường xun làm việc mơi trường có mức độ độc hại cao không thuận lợi; Tiếp xúc với vật phẩm, hóa chất độc hại mức độ cao; Cường độ sức ép công việc cao 7.2 Mức độ rủi ro vị trí công việc: Yếu tố đo lường mức độ rủi ro sức khỏe, an toàn cá nhân, an toàn pháp lý môi trường làm việc Công việc có mức độ rủi ro thấp khơng có Cơng việc có mức độ rủi ro trung bình 39 75 39 75 Cơng việc có mức độ rủi ro cao ... TRẠNG CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG TẠI TỔNG CÔNG TY TRUYỀN THÔNG 2.1 Một số đặc điểm chủ yếu Tổng công ty Truyền thông ảnh hưởng đến công tác trả lương Tổng công ty Truyền thông (Tên viết tắt: VNPT-Media)... quản lý quỹ lương Tổng công ty Truyền thông .55 2.2.3 Thực trạng vận dụng hình thức trả lương Tổng cơng ty Truyền thông .59 2.2.4 Đánh giá công tác trả lương Tổng công ty truyền thông 68 CHƯƠNG... nguồn nhân lực Tổng công ty Truyền thơng 50 2.2 Phân tích thực trạng công tác trả lương Tổng công ty Truyền thông 53 2.2.1 Khái quát công tác trả lương Tổng công ty truyền thông 53 2.2.2 Phương