quản trị chiến lược nâng cao PGS TS nguyễn hoàng long

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NÂNG CAOĐối tượng: Cao học Mục tiêu chung: Cung cấp những luận cứ khoa học bao gồm cả lí luận, thực tiễn, các định hướng và giải pháp quản trị và phát triển chiến lược kinh doanh cho các DN Việt Nam trong bối cảnh hiện nay. Mục tiêu cụ thể: Cung cấp những nguyên lý hiện đại về QTCL và PTCLKD.Cung cấp phương pháp và kỹ năng vận dụng các nguyên l‎ý và kiến thức QT PTCLKD trong thực tiễn hoạt động của các DN Việt Nam. Yêu cầu : phải biết vận dụng linh hoạt kiến thức và kỹ năng đã học trong các học phần chuyên ngành khác có liên quan vào việc nghiên cứu môn học này để có tư duy chiến lược toàn diện.Tài liệu tham khảo 1. N. H. Long N. H. Việt (2014), Giáo trình Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống kê2. N. H. Việt (2012), Phát triển chiến lược kinh doanh cho các DN ngành may Việt Nam, NXB Thống kê.3. N. K. Thanh (2011), Quản trị chiến lược, NXB KTQD4. M. E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Thống Kê.5. Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị Trường – Chiến lược – Cơ cấu, NXB Trẻ6. G. Johnson, K. Scholes (2008), Exploring Corporate Strategy, Pearson Education, USA. 7. Richard Lynch (2006). Corporate Strategy, Prentice Hall, USA. 8. Hill, Charles W. L, G. Jones (2008), Strategic Management: An integrated approach, Boston Houghton Mifflin, USA. Chương 1: Tổng quan về quản trị và phát triển chiến lược kinh doanhChương 1: Tổng quan về QT PTCLKD của DN1.1 Một số khái niệm cơ bản1.1.1 Khái niệm và nội dung CLKD1.1.2 Quy trình QTCLKD tổng quát trong DN1.1.3 Giá trị gia tăng: tính chất, lĩnh vực và định vị1.1.4 Nguyên lý phát triển CLKD theo tiếp cận chuỗi cung ứng giá trị khách hàng 1.2 Khái niệm bản chất nội dung phát triển CLKD 1.2.1 Khái niệm phát triển CLKD 1.2.2 Mô hình tổng quát phát triển CLKD 1.2.3 Nội dung cơ bản phát triển CLKD của DNTM Các managers nghĩ gì về “Chiến lược”?Chiến lược là hành động: “Chiến lược của chúng tôi là mở rộng thị trường quốc tế”“……………………….... sáp nhập với ……………..”“ ………………………… thuê ngoài …………”“…………………tăng gấp đôi ngân sách marketing (RD)…”Chiến lược là mục tiêu:“Chiến lược của chúng tôi là trở thành người dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực kinh doanh ....” “ ……………………………là tăng trưởng ….”“…………………………… trở thành công ty số 1 thế giới”“ …………………………… tạo ra lợi nhuận 30% cho cổ đông”Chiến lược là tầm nhìn:“Chiến lược của chúng tôi là thấu hiểu và thỏa mãn các nhu cầu khách hàng …”.“…………………… cung cấp các sản phẩm dịch vụ cao cấp”Cách tiếp cận truyền thốngAlfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.Johnson Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƯỢCĐịnh hướng trong dài hạn của doanh nghiệp. Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh hay tính khác biệt cho doanh nghiệp Vị thế của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương thích với môi trường và thị trường. Hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của doanh nghiệp. Phân bổ các nguồn lực: tài chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, thương mại, ... một cách tối ưu.3 cấp chiến lược: Corporate Strategy: định hướng phạm vi tổng thể của doanh nghiệp.Business Strategy: phương thức cạnh tranh trên thị trường (ngành kinh doanh). Functional Strategy: mục tiêu hành động tại lĩnh vực chức năng.

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO

Đối tượng: Cao học

Mục tiêu chung: Cung cấp những luận cứ khoa học bao gồm cả lí

luận, thực tiễn, các định hướng và giải pháp quản trị và phát triển chiến lược kinh doanh cho các DN Việt Nam trong bối cảnh hiện nay

Mục tiêu cụ thể:

 Cung cấp những nguyên lý hiện đại về QTCL và PTCLKD

 Cung cấp phương pháp và kỹ năng vận dụng các nguyên lý

và kiến thức QT & PTCLKD trong thực tiễn hoạt động của các DN Việt Nam

Yêu cầu : phải biết vận dụng linh hoạt kiến thức và kỹ năng đã

học trong các học phần chuyên ngành khác có liên quan vào việc nghiên cứu môn học này để có tư duy chiến lược toàn diện

Chương trình môn học

tiết

Chương 3: Phát triển chiến lược cung ứng giá trị đáp ứng thị

trường mục tiêu của DN

5

Chương 4: Phát triển tổ chức & lãnh đạo CLKD của DN 5

Tài liệu tham khảo

1 N H Long & N H Việt (2014), Giáo trình Quản Trị Chiến

Lược, NXB Thống kê

2 N H Việt (2012), Phát triển chiến lược kinh doanh cho các DN

ngành may Việt Nam, NXB Thống kê.

3 N K Thanh (2011), Quản trị chiến lược, NXB KTQD

4 M E Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Thống Kê.

5 Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị Trường – Chiến lược – Cơ cấu,

NXB Trẻ

6 G Johnson, K Scholes (2008), Exploring Corporate Strategy,

Pearson Education, USA

7 Richard Lynch (2006) Corporate Strategy, Prentice Hall, USA

8 Hill, Charles W L, G Jones (2008), Strategic Management: An

integrated approach, Boston Houghton Mifflin, USA.

Chương 1:

Tổng quan về quản trị và

phát triển chiến lược kinh doanh

Chương 1: Tổng quan về QT & PTCLKD của DN

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm và nội dung CLKD

1.1.2 Quy trình QTCLKD tổng quát trong DN

1.1.3 Giá trị gia tăng: tính chất, lĩnh vực và định vị

1.1.4 Nguyên lý phát triển CLKD theo tiếp cận chuỗi cung ứng giá trị khách hàng

1.2 Khái niệm & bản chất & nội dung phát triển CLKD

1.2.1 Khái niệm phát triển CLKD

1.2.2 Mô hình tổng quát phát triển CLKD

1.2.3 Nội dung cơ bản phát triển CLKD của DNTM

Các managers nghĩ gì về “Chiến lược”?

Chiến lược là hành động:

“Chiến lược của chúng tôi là mở rộng thị trường quốc tế”

 “……… sáp nhập với ……… ”

 “ ……… thuê ngoài …………”

 “………tăng gấp đôi ngân sách marketing (R&D)…”

Chiến lược là mục tiêu:

 “Chiến lược của chúng tôi là trở thành người dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực kinh doanh ”

Cách tiếp cận truyền thống

Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các

mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.

Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và

phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh

tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.

CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƯỢC

Định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp

Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh hay "tính khác biệt" cho doanh nghiệp

Vị thế của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương thích với môi trường và thị trường

Hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của doanh nghiệp

Phân bổ các nguồn lực: tài chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, thương mại, một cách tối ưu

Bạn có thể trình bày nội dung CLKD của Công ty?

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Kỹ năng hoạch định, thực thi

và kiểm soát

Tập hợp các quyết định và hành động tạo lập lợi thế cạnh tranh ngắn hạn và dài hạn vượt qua đối thủ cạnh tranh để đạt mục tiêu tổ chức

THỰC THI CHIẾN LƯỢC

QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KIỂM SOÁT

CHIẾN LƯỢC

BGĐ – HĐQT CÔNG TY

SBU 1

Cá đông lạnh

SBU 3 Tôm đông lạnh

SBU 2

Cá tươi ướp lạnh

Thị trường B Mỹ

Thị trường C Nhật Bản

 3 cấp chiến lược:

 Corporate Strategy: định hướng & phạm vi tổng thể

của doanh nghiệp

 Business Strategy: phương thức cạnh tranh trên thị

trường (ngành kinh doanh)

 Functional Strategy: mục tiêu & hành động tại lĩnh vực

chức năng

Core competence / Skill, experience

Mối quan hệ chiến lược công ty & CLKD

Vision “a mental image of a possible and desirable future state of

the organisation”

Bennis – Nanus (1997)

Vision “ a description of the business as you want it to be” It

involves seeing the optimal future for the business, and vividly describing this vision The description might include HOW

things will be, WHERE, WHO with, WHAT you'll be doing and HOW you'll feel.”

Charles W Hill & Gareth R Jones (2003)

Mintzberg defines a mission as follows:

“A mission describes the organisation’s basic function in

society, in terms of the products and services it produces for its customers”

Mô hình khung xác định ngành kinh doanh của Abell

18

1.1.1 Khái niệm & nội dung CLKD

"CLKD còn được gọi là CL cạnh tranh hay đơn giản là CL

định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế CL nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một công ty" (M PORTER)

 CLKD có thể có tính cạnh tranh

 hoặc có tính hợp tác

 hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác)

Xác lập mục tiêu

Xác lập chiến lược

Xác lập quy hoạch nguồn lực

Thực thi chiến lược

Kiểm tra

và liên

hệ ngược

Hình 1.2: Quy trình QTCLKD của DN 1

1.1.3 Giá trị gia tăng: tính chất, lĩnh vực và định vị

(Direct added value) mà DN có được là khoản chênh lệch giữa giá bán và giá thành của sản phẩm / dịch vụ

“Price = Cost to the Customers”

Công Đoạn I

Công Đoạn II

Công Đoạn III

Công Đoạn IV

Công Đoạn V

Chế tác, sản xuất

Phân phối

Định giá

Bán hàng Dịch

vụ

Cận biên lợi nhuận

Phát triển chào hàng thị trường

Phát triển kênh marketi ng

Phát triển giá trị thương hiệu

Tạo lập nguồn lợi thế cạnh tranh

Cung ứng giá trị

Cận biên lợi nhuận

Truyền thông giá trị

Tru yền thôn

g quả

ng cáo

Xúc tiến thươn

g mại

Bán hàn g

Dịch

vụ &

Mark eting trực tiếp

1.2 Khái niệm & bản chất & nội dung phát triển CLKD của DNTM

1.2.1 Khái niệm phát triển CLKD của DNTM

1.2.2 Mô hình tổng quát phát triển CLKD của DNTM

1.2.3 Nội dung cơ bản phát triển CLKD của DNTM

1.2.1 Khái niệm phát triển CLKD của DNTM

 Các thay đổi đột biến chiến lược >< thay đổi tác nghiệp.

 "PTCLKD là quá trình triển khai tái cấu trúc các yếu tố nội

dung và tổ chức lãnh đạo CLKD được hoạch định cho các

nhóm SBU để tạo lập các cân bằng và thích nghi mới nhằm

nâng cao hiệu suất thực hiện sứ mạng và mục tiêu CLKD đã được xác lập trong môi trường kinh doanh của DN thường xuyên thay đổi và có tính đột biến CL"

©Nguyễn Bách Khoa

Phát triển CLKD:

- Phát triển CL thị trường và định vị trên thị trường mục tiêu của DN để gia tăng giá trị được chia sẻ và cung ứng cho khách hàng, đáp ứng có hiệu suất cao cầu thị trường mục tiêu

- Mỗi CLKD đều được thiết lập cho một hoặc một nhóm SBU nghĩa là cho một đoạn CL tách biệt hoặc cho một nhóm sản phẩm hoặc thị trường hoặc SBU chủ chốt trong một DNKD đa tuyến sản phẩm, đa ngành, đa lĩnh vực

- Tái cấu trúc "restructuring", tái thiết "re-engineering" các yếu tố, các nguồn lực, các năng lực, các quá trình KD cốt lõi để tạo lập sự cân bằng nội tại của DN và sự thích nghi của cấu trúc CL mới với môi trường KD mà vẫn dựa trên nền tảng sứ mạng và định hướng CLKD của DN

- Phát triển CLKD của DN theo tiếp cận chuỗi cung ứng giá trị bao hàm phát triển lựa chọn giá trị; sáng tạo và cung ứng giá trị; truyền thông

và thực hiện giá trị; tổ chức và lãnh đạo CLKD mới.

Phát triển CL lựa chọn giá trị đáp ứng

thị trường mục tiêu của DN

Phát triển CL cung ứng, truyền thông, thực hiện giá trị trên thị trường mục tiêu

1.2.3 Nội dung cơ bản phát triển CLKD của DNTM

 Phát triển phương pháp và công cụ phân tích CL để xác lập định hướng phát triển CLKD trên cơ sở phân tích TOWS động (chap 2)

 Phát triển chiến lược cung ứng giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu của DN (6 quyết định chiến lược định vị) (chap 3)

 Phát triển tổ chức thực thi và lãnh đạo CLKD (chap 4)

Chương 2: Xác lập định hướng phát triển CLKD

2.1 Phát triển các công cụ phân tích tình thế môi trường chiến

lược kinh doanh

2.1.1 Mô hình PESTEL: Các lực lượng môi trường vĩ mô

2.2.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh / Mạng giá trị: Cấu trúc

Chương 2: Xác lập định hướng phát triển CLKD

2.1 Phát triển các công cụ phân tích tình thế môi trường

chiến lược kinh doanh

2.1.1 Mô hình PESTEL: Các lực lượng môi trường vĩ mô

2.2.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh / Mạng giá trị: Cấu trúc

Công ty

Môi trường quốc tế Môi trường quốc gia Môi trường ngành kinh doanh

Đoạn thị trường

Hình 2.1: Các cấp độ phân tích cấu trúc môi trường bên ngoài

Nhà phân phối

Đối thủ cạnh tranh

Tổ chức tín dụng

Công đoàn

Công chúng

Nhóm quan tâm đặc biệt

Hình 2.2: Cấu trúc môi trường bên ngoài của công ty

Thời cơ nào / thách thức (rủi ro) nào?

Doanh nghiệp

Các yếu tố chính trị

Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố văn hóa – xã hội Các yếu tố

công nghệ

Các yếu tố

MT sinh thái

Các yếu tố

pháp luật

Hình 2.3: Mô hình PESTEL phân tích MT vĩ mô

MT vĩ mô đã và đang có những tác nhân thay đổi

Hình 2.4: Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

6 Cạnh tranh giữa các DN hiện tại

3 Quyền lực thương lượng của người cung ứng

1 Đe doạ gia nhập mới

5 Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác

Porter: “Sức mạnh tổng hợp của năm tác động này quyết định tiềm

năng lợi nhuận cuối cùng của một ngành kinh doanh”

Lý thuyết trò chơi trong kinh doanh

- Đưa ra các quyết định chiến lược: tối ưu hóa lợi ích cá nhân

- Tư duy chiến lược: Cạnh tranh / Hợp tác (Win – Win)

Trò chơi: Nghịch lý người tù (Dilemme Prisoners)

Mô hình mạng giá trị:

- Khách hàng là những người đang hoặc sẽ mua hàng hóa hoặc dịch vụ của DN

- Nhà cung cấp của một DN là người cung cấp hàng hóa hoặc

dịch vụ cần thiết cho hoạt động của DN đó

- Người chơi la nhà bổ trợ của DN nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của bạn cao hơn khi họ có cả sản phẩm của người đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của DN

- Người chơi sẽ là ĐTCT của DN nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của DB thấp hơn khi họ có cả sản phẩm của công ty đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của DN.

Công ty

Nhà cung cấp

Người bổ trợ

Khách hàng

Đối thủ

cạnh tranh

- Mối quan hệ nào giữa các người chơi? Cạnh tranh hay bổ trợ?

- Quyền lực và khả năng kiểm soát thị trường (lợi ích) của người chơi (Giá trị gia tăng của người chơi)?

- Mức độ tương tác giữa các người chơi?

2.2 Phát triển các công cụ phân tích tình thế CLKD

2.2.1 Mô hình PESTEL + Mạng giá trị

2.2.2 Mô hình chuỗi giá trị

2.2.3 Mô hình BCG - McKinsey - ADL

2.3 Xác lập định hướng phát triển CLKD trên cơ sở phân tích TOWS động

Cơ sở hạ tầng của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực Phát triển kỹ năng/ công nghệ

Quản trị thu mua Hậu

cần nhập

Sản xuất

Hậu cần xuất

Market ing và Bán hàng

Dịch vụ

Các hoạt

động

phụ trợ

Các hoạt động cơ bản

Hình 2.6: Cấu trúc chuỗi giá trị (M.Porter, 1985)

Bộ phận / hoạt động nào mang lại giá trị gia tăng?

Năng lực kinh doanh (cạnh tranh) nào?

Chuỗi giá trị của một công ty xây dựng (M.Porter, 1985)

Kết nối mạng

Dịch vụ thuận tiện

Tốc độ Khởi

hành thường xuyên

+

3.0

Tổ hợp kinh doanh của công ty

Chương 2: Xác lập định hướng phát triển CLKD

2.1 Phát triển các công cụ phân tích tình thế môi trường chiến

lược kinh doanh

2.1.1 Mô hình PESTEL: Các lực lượng môi trường vĩ mô

2.1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh / Mạng giá trị: Cấu trúc

cạnh tranh thị trường

2.1.3 Mô hình chuỗi giá trị / Đường giá trị cạnh tranh: Vị thế

cạnh tranh SBU

2.1.4 Mô hình BCG - McKinsey – ADL: Phân tích tổ hợp SBU

2.2 Xác lập định hướng PTCLKD: phân tích TOWS động

Hình 2.9: Cấu trúc ma trận TOWS

STRENGTHS Các điểm mạnh

WEAKNESSES Các điểm yếu

Hình 2.10: Mô hình phân tich TOWS động

Tình huống hiện tại

Tình huống tương lai

Thời gian

Chương 3:

Phát triển chiến lược cung ứng giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu

Chương 3: Phát triển chiến lược cung ứng giá trị

Chương 3: Phát triển chiến lược cung ứng giá trị

đáp ứng thị trường mục tiêu

3.1 Bản chất của cạnh tranh & định vị cung ứng giá trị gia tăng đáp ứng thị trường mục tiêu

3.2 Quy trình phát triển phân đoạn và định vị thị trường mục tiêu

3.3 Các lĩnh vực định vị cung ứng giá trị gia tăng đáp ứng thị trường mục tiêu 3.3.1 Chất lượng sản phẩm

- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị trường.

- Phát triển lựa chọn &

định mục tiêu TM trên đoạn thị trường trọng điểm

3 Phát triển định vị giá trị trên thị trường mục tiêu

- Tái định vị SBU đối với từng đoạn thị trường mục tiêu.

- Khai thác, phát triển định vị

đã chọn qua mô thức đáp ứng thị trường

Hình 3.1: Quy trình phát triển phân đoạn và

định vị thị trường mục tiêu

Đoạn thị trường nhân khẩu học Đặc điểm Đặc điểm hành vi Đặc điểm tâm lý

Kinh tế (giá hạ) Đàn ông Sử dụng nhiều Tính tự lập caoHường vào giá trị

Tác dụng chữa

bệnh (phòng

sâu răng)

Gia đình đông người Sử dụng nhiều

Mắc chứng bệnh tưởng tượng, bảo thủ

Tác dụng thẩm mỹ

(răng bóng) Thanh, thiếu niên Người hút thuốc Rất cởi mở và hoạt động

Mùi vị (có mùi vị

dễ chịu) Trẻ em Thích kẹo gôm bạc hà

Rất hăng hái tham gia hoạt động, yêu đời

Bảng 3.2: Phân đoạn thị trường kem đánh răng theo tiêu chí lợi ích

Tính chất Giao hàng Năng lực Biểu tượng

Công dụng Lắp đặt Lịch sử Phương tiện truyền thông Múc độ phù hợp Huấn luyện khách hàng Tín nhiệm Bầu không khí

Độ bền Dịch vụ tư vấn Tin cậy Sự kiện

Độ tin cậy Sửa chữa Nhiệt tình

Khả năng sử dụng Những dịch vụ khác Biết giao tiếp

Kiểu dáng

Kết cấu

Bảng 3.3: Một số biến số tạo đặc điểm khác biệt

Khác biệt trong phân đoạn – định vị chiến lược

của 2 công ty bảo hiểm ôtô

3.2 Quy trình phát triển phân đoạn và định vị thị trường mục tiêu

3.3 Các lĩnh vực định vị cung ứng giá trị gia tăng đáp ứng thị trường mục tiêu

 Cung ứng cho thị trường những SP có chất lượng là điều kiện cần của cạnh tranh nhưng chưa đủ.

 Chât lượng SP không phải chỉ là “chất lượng chuẩn mực” mà còn phải là “chất lượng vượt trội” theo nghĩa đổi mới SP để tạo

ra sự khác biệt so với các SP của các đối thủ cạnh tranh

 Đổi mới chất lượng SP là một quá trình diễn tiến liên tục

 Đổi mới SP là chiến lược để giảng và giữ thị phần hiệu quả

 Chiến lược sản phẩm của một DN có tầm nhìn rộng không phải

là tìm mọi cách để kéo dài chu kỳ sống (PLC) của SP mà luôn luôn sẵn sàng rút ngắn chu kỳ sống đó và thay thế bằng một chu

kỳ sống khác của một SP mới ngay khi đối thủ định bắt chước

SP đang có

 Đổi mới SP có 2 loại:

 Đổi mới với công nghệ “transformation” : mở rộng & chuyên môn hóa chức năng SP giành / giữ thị phần

 Đổi mới với công nghệ và “breaking off / rupture”: SP mới trên nền tảng công nghệ mới có tính đột phá khai phá thị trường mới

3.3.2 Đổi mới thời gian

 Đổi mới thời gian: Đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa

vận hành sản xuất.

 Thời gian là một yếu tố quan trọng trong việc tạo lập lợi thế

cạnh tranh “right timing”

 Khái niệm “Cạnh tranh trên cơ sở thời gian” (Time based

Competition – G Stalk, 1988) bao gồm:

 “Just On Time - JOT” có nghĩa là “đáp ứng đúng thời điểm của

thời cơ thị trường”

 và “Just In Time – JIT” có nghĩa là “đáp ứng đúng ngay lúc mà

sản xuất cần”