Chuyên đề QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Biên soạn: PGS TS Ngô Kim Thanh

BỘ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƢ CỤC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Chuyên đề QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC (Tài liệu dành cho đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp nhỏ vừa) Biên soạn: PGS TS Ngô Kim Thanh HÀ NỘI - 2012 Liên hệ zalo: 0898424904 để hổ trợ nhanh MỤC LỤC Bµi TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1.1 Khái niệm, đặc tr-ng vai trò chiến l-ợc kinh doanh 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 Ngn gèc chiÕn l-ỵc kinh doanh khái niệm chiến l-ợc kinh doanh: Những đặc tr-ng chiến l-ợc kinh doanh: Vai trß cđa chiÕn l-ỵc kinh doanh: Tổng quan quản trị chiÕn l-ỵc 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 Khái niệm quản trị chiÕn l-ỵc Các giai đoạn quản trị chiến l-ỵc Các cấp quản trị chiến l-ợc NhiÖm vụ mục tiêu chiến l-ợc doanh nghiệp 10 1.3.1 1.3.2 1.3.3 Bài NhiƯm vơ cđa doanh nghiƯp 10 Mục tiêu chiến l-ợc: 13 Quản trị chiến l-ợc với vấn đề ®¹o ®øc kinh doanh 16 PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG BÊN NGỒI CỦA DOANH NGHIỆP 19 2.1 M«i tr-êng kinh doanh cđa doanh nghiƯp 19 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 Bµi Phân tích nhân tố môi tr-ờng vĩ mô ( môi tr-ờng kinh tế) 20 Nhân tố kinh tÕ 20 Nhân tố trị 21 Nh©n tè x· héi 21 Nhân tố tự nhiên 21 Ph©n tích môi tr-ờng ngành kinh doanh: 22 Sức ép khách hàng: 23 Sức ép nhà cung cấp vật t-: 23 Nguy đe doạ sản phẩm thay 24 C-êng ®é cạnh tranh đối thủ cạnh tranh tại: 24 Đe doạ đối thủ míi x©m nhËp 26 PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP 29 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.2 Phân tích đánh giá nguồn lực néi bé doanh nghiƯp 29 Ph©n tích khả nhân 29 LÜnh vùc s¶n xuÊt, kü thuËt 30 Đánh giá trình độ marketing 31 Đánh giá khả tài 31 Ph©n tÝch khả tổ chức 31 Đánh giá nguồn lực c¬ së vËt chÊt cđa doanh nghiƯp 32 Phân tích khả cạnh tranh cđa doanh nghiƯp 32 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.3.7 3.3.8 3.4 Bầu không khÝ néi bé doanh nghiÖp 33 Mức sinh lời vốn đầu t- 33 Năng suất lao động 33 Gi¸ thành sản phẩm 34 Chất l-ợng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng 34 Kinh nghiệm kinh doanh th-ơng tr-ờng 34 Sù linh ho¹t 34 Vị trí cạnh tranh doanh nghiÖp 34 Phân tích cấu danh mục đầu t- cđa doanh nghiƯp 35 Bài LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC 40 4.1 PHÂN TÍCH VỊ THẾ VÀ HÌNH THÀNH PHƢƠNG ÁN CHIẾN LƢỢC 40 4.1.1 Kỹ thuật phân tích Thế mạnh – Điểm yếu – Cơ hội Nguy ( SWOT) 40 4.1.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên bên (Ma trận I-E) 44 4.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 47 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 Bài lùa chän chiÕn l-ỵc kinh doanh cđa doanh nghiƯp 47 Các lựa chọn chiến l-ợc 48 Ph-ơng pháp lựa chọn ph-ơng án chiến l-ợc 49 Yêu cầu lựa chọn chiến l-ợc 52 CÁC CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP 53 5.1 ChiÕn l-ỵc cÊp doanh nghiƯp 53 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.2 Các chiến l-ợc tăng tr-ởng 54 Chiến l-ợc ổn định 60 ChiÕn l-ỵc thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh 61 Chiến l-ợc cạnh tranh 62 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 Bi Chiến l-ợc cạnh tranh theo giai đoạn phát triển ngành 62 Ba chiến l-ợc cạnh tranh M Porter 64 Chiến l-ợc cạnh tranh kết hợp 65 Chiến l-ợc cạnh tranh theo vÞ thÕ doanh nghiƯp 66 TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC 70 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.2 Tỉ chøc thùc hiƯn chiÕn l-ỵc 70 Thùc chÊt cđa tỉ chøc thùc hiƯn chiÕn l-ỵc 70 Vai trò ý nghÜa cđa tỉ chøc thùc hiƯn chiÕn l-ỵc 71 Néi dung triÓn khai thùc hiƯn chiÕn l-ỵc 72 Đánh giá điều chỉnh chiến l-ợc 78 6.2.1 Bản chất việc kiểm tra, đánh giá chiến l-ợc 78 6.2.2 Nh÷ng néi dung chủ yếu kiểm tra, đánh giá điều chØnh chiÕn l-ỵc 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO 92 Bµi TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC Do xu h-íng qc tÕ ho¸ với khan nguồn lực ngày gia tăng, phát triển nh- vũ bÃo công nghệ, thay đổi nhu cầu thị tr-ờng, làm cho môi tr-ờng kinh doanh ngày phức tạp biến động th-ờng xuyên Với điều kiện môi tr-ờng kinh doanh nh- đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến l-ợc kinh doanh đắn có khả nắm bắt hội, tránh đ-ợc nguy cơ, đảm bảo phát triển ổn định bền vững doanh nghiệp Để thấy rõ đ-ợc nội dung vai trò chiến l-ợc quản trị chiến l-ợc giới thiệu tổng quan chiến lược, qun tr chin lc, nhiệm vụ mục tiêu chiến l-ợc doanh nghiệp 1.1 Khái niệm, đặc tr-ng vai trò chiến l-ợc kinh doanh 1.1.1 Nguồn gốc chiến l-ợc kinh doanh khái niệm chiến l-ợc kinh doanh: Thuật ngữ chiến l-ợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân từ xa x-a Nh-ng có quan niệm khác chiến l-ợc Một xuất từ điển Larous coi: chiến l-ợc nghệ thuật huy ph-ơng tiện để giành chiến thắng Nhà lý luận quân thời cận đại Clawzevit cho rằng: Chiến l-ợc quân nghƯ tht chØ huy ë vÞ trÝ -u thÕ Häc giả Đào Duy Anh, từ điển tiếng Việt đà viết: chiến l-ợc kế hoạch đặt để giành thắng lợi hay nhiều mặt trân Nhvậy lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến l-ợc nói chung đà đ-ợc coi nh- nghệ thuật huy nhằm giành thắng lợi chiến tranh Ngày nay, thuật ngữ chiến l-ợc đà đ-ợc sử dụng phỉ biÕn ®êi sèng kinh tÕ – x· héi phạm vi vĩ mô nh- vi mô phạm vi doanh nghiệp ta th-ờng gặp thuật ngữ chiến l-ợc kinh doanh chiến l-ợc công ty, quản trị chiến l-ợc xuất thuật ngữ không đơn vay m-ợn Khái niệm bắt nguồn từ cần thiết khách quan thực tiễn quản trị doanh nghiệp chế thị tr-ờng Do xu h-ớng quốc tế hoá với khan nguồn tài nguyên ngày gia tăng, với phát triển nh- vũ bÃo khoa học kỹ thuật, thay đổi nhu cầu tiêu dùng xà hội làm cho môi tr-ờng kinh doanh ngày phức tạp biến động th-ờng xuyên Với điều kiện môi tr-ờng kinh doanh nh- đòi hỏi doanh nghiệp phải phân tích, nắm bắt xu biến động môi tr-ờng kinh doanh, tìm nhân tố then chốt, khai thác mạnh, hạn chế mặt yếu, đánh giá đối thủ cạnh tranh để đề thực chiến l-ợc kinh doanh đắn có khả nắm bắt hội, tránh đ-ợc nguy cơ, đảm bảo phát triển ổn định bền vững doanh nghiệp Có thể nói ngày xây dựng thực chiến l-ợc kinh doanh thực đà trở thành nhiệm vụ hàng đầu nội dung, chức quan trọng quản trị doanh nghiệp, đ-ợc áp dụng rộng rÃi doanh nghiệp Một h-ớng tiếp cận theo quan điểm phạm trù quản trị coi chiến l-ợc kinh doanh dạng kế hoạch đặc biệt doanh nghiệp G.Arlleret cho rằng: Chiến lược việc xác định đường phương tiện để đạt tới mục tiêu đà xác định thông qua sách Garry Smith Bizzell lại định nghĩa: Chiến l-ợc nh- kế hoạch tổng quát dẫn dắt h-ớng doanh nghiệp đến mục tiêu mong muốn, sở cho việc định sách thủ pháp tác nghiệp W.Glueek: Chiến lược loại kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện tổng hợp đ-ợc thiết kế để đảm bảo mục tiêu dài hạn doanh nghiệp đ-ợc thực Nhìn chung quan niệm coi chiến l-ợc kinh doanh tập hợp kế hoạch chiến l-ợc làm tảng h-ớng dẫn hoạt động doanh nghiệp để đạt đ-ợc muc tiêu dài hạn đà định Quan điểm phổ biến là: Chiến lược kinh doanh nghệ thuật phối hợp hoạt động điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn doanh nghiệp Coi chiến l-ợc kinh doanh trình quản trị đà làm xuất quản trị chiến l-ợc: Chiến l-ợc hay ch-a đủ, mà phải tổ chức thực tốt đảm bảo cho chiến l-ợc có tính khả thi Thuật ngữ chiến l-ợc quản trị chiến l-ợc đời đà làm phong phú thêm lý luận quản trị kế hoạch hoá doanh nghiệp Mặc dù cách tiếp cận không đồng nh-ng phần lớn nhà kinh tế n-ớc phát triển cho rằng: (chiến l-ợc kinh doanh, kế hoạch kinh doanh, ph-ơng án kinh doanh, sách kinh doanh) thuộc phạm trù kế hoạch hoá doanh nghiệp 1.1.2 Những đặc tr-ng chiến l-ợc kinh doanh: Tuy có nhiều quan niệm cách tiếp cận khác phạm trù chiến l-ợc song đặc tr-ng chiến l-ợc kinh doanh đ-ợc quan niệm t-ơng đối thống Các đặc tr-ng là: - Chiến l-ợc kinh doanh xác định rõ mục tiêu ph-ơng h-ớng kinh doanh cần đạt tới thời kỳ đ-ợc quán triệt đầy đủ lĩnh vực hoạt động quản trị doanh nghiệp Tính định h-ớng chiến l-ợc nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục vững môi tr-ờng kinh doanh th-ờng xuyên biến động - Chiến l-ợc kinh doanh phác thảo ph-ơng h-ớng hoạt động doanh nghiệp dài hạn, khung hoạt động doanh nghiệp t-ơng lai Nó mang tính định h-ớng thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến l-ợc với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý điều chỉnh cho phù hợp với môi tr-ờng điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu kinh doanh khắc phục sai lệch tính định h-ớng chiến l-ợc gây - Chiến l-ợc kinh doanh đ-ợc xây dựng sở lợi cạnh tranh doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa kết hợp tốt với việc khai thác sử dụng nguồn lực (nhân lực, tài sản hữu hình vô hình) doanh nghiệp t-ơng lai nhằm phát huy lợi thế, nắm bắt hội để giành -u cạnh tranh - Chiến l-ợc kinh doanh đ-ợc phản ánh trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra điều chỉnh chiến l-ợc - Chiến l-ợc kinh doanh mang t- t-ởng tiến công giành thắng lợi cạnh tranh Chiến l-ợc kinh doanh đ-ợc hình thành thực sở phát tận dụng hội kinh doanh, lợi so sánh doanh nghiệp nhằm đạt hiệu kinh doanh cao - Mọi định chiến l-ợc quan trọng trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá điều chỉnh chiến l-ợc đ-ợc tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao Để đảm bảo tính chuẩn xác định dài hạn, bí mật thông tin cạnh tranh 1.1.3 Vai trò chiến l-ợc kinh doanh: Với đặc tr-ng đó, nói chế thị tr-ờng việc xây dựng, thực chiến l-ợc kinh doanh có ý nghĩa quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Lịch sử kinh doanh giới đà chứng kiến không ng-ời gia nhập th-ơng tr-ờng kinh doanh từ mét sè vèn Ýt ái, nh-ng hä ®· nhanh chãng thành đạt từ thắng lợi đến thắng lợi khác nhờ có đ-ợc chiến l-ợc kinh doanh Chiến l-ợc kinh doanh đ-ợc ví nh- bánh lái tàu để v-ợt đ-ợc trùng khơi trúng đích khởi doanh nghiệp Nó đ-ợc ví nh- gió giúp cho diều bay lên cao mÃi Thực tế, học thành công thất bại kinh doanh đà có tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng với số vốn ỏi nhờ có đ-ợc chiến l-ợc kinh doanh tối -u ng-ợc lại có nhà tỉ phú, sai lầm đ-ờng lối kinh doanh đà phải trao lại ngơi cho địch thủ thời gian ngắn Sự đóng cửa công ty làm ăn thua lỗ phát triển doanh nghiệp có hiệu sản xuất kinh doanh cao thực phụ thuộc vào phần đáng kể vào chiến l-ợc kinh doanh doanh nghiệp đó, đặc biệt kinh tế thị tr-ờng Vai trò chiến l-ợc kinh doanh doanh nghiệp đ-ợc thể khía cạnh sau: (1) Chiến l-ợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ đ-ợc mục đích h-ớng t-ơng lai làm kim nam cho hoạt động doanh nghiệp Chiến l-ợc kinh doanh đóng vai trò định h-ớng hoạt động dài hạn doanh nghiệp, sở vững cho việc triển khai hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến l-ợc chiến l-ợc thiết lập không rõ ràng, luận vững làm cho hoạt động doanh nghiệp ph-ơng h-ớng, có nhiều vấn đề nảy sinh thấy tr-ớc mắt mà không gắn đ-ợc với dài hạn thấy cục mà không thấy đ-ợc vai trò cục toàn hoạt động doanh nghiƯp (2) ChiÕn l-ỵc kinh doanh gióp cho doanh nghiƯp nắm bắt tận dụng hội kinh doanh, ®ång thêi cã biƯn ph¸p chđ ®éng ®èi phã víi nguy mối đe dọa th-ơng tr-ờng kinh doanh (3) Chiến l-ợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực, tăng c-ờng vị doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững (4) Chiến l-ợc kinh doanh tạo vững cho doanh nghiệp đề cách định phù hợp với biến động thị tr-ờng Nó tạo sở vững cho hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu t- phát triển đào tạo bồi d-ỡng nhân thực tế phần lớn sai lầm đầu t-, công nghệ xuất phát từ chỗ xây dựng chiến l-ợc có sai lệch xác định mục tiêu chiến l-ợc 1.2 Tổng quan quản trị chiến l-ợc 1.2.1 Khái niệm quản trị chiến l-ợc Quản trị chiến l-ợc nghệ thuật khoa học việc xây dựng, thực đánh giá định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp đạt đ-ợc mục tiêu dài hạn đặt thời kỳ Quản trị chiến l-ợc tập hợp định biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định thực chiến l-ợc kinh doanh doanh nghiệp đram bảo cho daonh nghiệp thực mục tiêu dài hạn 1.2.2 Các giai đoạn quản trị chiến l-ợc Quản trị chiến l-ợc đ-ợc thực theo ba giai đoạn: xây dựng chiến l-ợc, tổ chức thực đánh giá & điều chỉnh chiến l-ợc Các b-ớc giai đoạn quản trị chiến l-ợc đ-ợc thể cụ thể hình 1.1 Tiến trinh hoạch định chiến l-ợc Chức nang nhiệm vụ & mục tiêu chiến l-ợc doanh nghiệp (1) Ph©n tÝch néi bé doanh nghiƯp (S,W) (3) Ph©n tÝch m«i tr-êng kinh doanh (O,T) (2) Lùa chän chiÕn l-ợc (4) Chiến l-ợc cấp công ty (5) Chiến l-ợc c¬ së kinh doanh & bé phËn chøc nang TriĨn khai thực chiến l-ợc (6) Kiểm tra & đánh giá kết thực (7) Thông tin phản hồi Hình 1.1 Các giai đoạn quản trị chiến l-ợc Quản trị chiến l-ợc th-ờng tiến hành qua b-ớc sau: Xác định nhiệm vụ mục tiêu chiến l-ợc Phân tích môi tr-ờng kinh doanh Phân tích nội doanh nghiệp Hình thành lựa chọn chiến l-ợc Tổ chức thực chiến l-ợc Đánh giá điều chỉnh chiến l-ợc 1.2.3 Các cấp quản trị chiến l-ợc Quản trị chiến l-ợc đ-ợc tiến hành nhiều cấp khác doanh nghiệp Cấp quản trị chiến l-ợc cấp, đơn vị hệ thống tổ chức có nhiệm vụ xây dựng thực chiến l-ợc riêng mình, nhằm đảm bảo góp phần thực chiến l-ợc tổng quát doanh nghiệp Tuy nhiên, chia quản trị chiến l-ợc theo ba cấp: 1.Cấp doanh nghiệp: Cấp doanh nghiệp xây dựng chiến l-ợc tổng quát Chiến l-ợc cấp công ty xác định ngành kinh doanh ngành kinh doanh mà doanh nghiệp phải tiến hành Tại ngành kinh doanh, xác định đặc tr-ng, đề sách phát triển trách nhiệm cộng đồng doanh nghiệp Cấp sở: Cấp gọi SBU - Đơn vị kinh doanh chiến l-ợc Chiến l-ợc cấp sở xác định để chúng hoàn thành chức nhiệm vụ mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến l-ợc chung công ty phạm vi mà đảm trách Cấp chức năng: Đây nơi tập trung hỗ trợ cho chiến l-ợc công ty chiến l-ợc cấp sơ kinh doanh Cấp xây dựng chiến l-ợc cụ thể theo chức lĩnh vực quản trị Hình 1.2 cho thấy nội dung cấp chiến l-ợc giống Tuy nhiên, khác biệt thể phạm vi nội dung thực mức độ ảnh h-ởng định mà đ-a Các nhà quản trị chiến l-ợc cấp cao coi sở kinh doanh đơn vị kế hoạch, đó, nhà quản trị cấp chức coi sản phẩm khúc thị tr-ờng đơn vị kế hoạch chủ yếu Chiến l-ợc doanh nghiệp phải đ-ợc đề định h-ớng phát triển cho đơn vị kinh doanh đơn ngành nh- đa ngành Các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động ngành công nghiệp th-ơng mại Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động hai ngành trở lên, họ gặp phải nhiệm vụ phức tạp định tiếp tục ngành tại, đánh giá khả xâm nhập vào ngành mới, định đơn vị nghiệp vụ đà lựa chọn phải tiÕn hµnh nh- thÕ nµo cđa nhiỊu ng-êi, sù tự nguyện tham gia công nhân viên th-ờng có giá trị ép họ phải ngoan ngoÃn chấp hành cách miễn c-ỡng Nếu thay đổi đột ngột thái độ phản đối gay gắt đến mức làm tổn hại nhiều đến khả thành công, hay chí khả tồn doanh nghiệp ban lÃnh đạo cần xem xét vấn đề sửa đổi chiến l-ợc Nh-ng DN phải nhận thấy trình quản trị chiến l-ợc xem nh- quản trị thay đổi e Kiểm tra đánh giá việc thực chiến l-ợc Quản trị chiến l-ợc trình động, phải tạo điều kiện thực thành công chếin l-ợc Ngay từ xây dựng chiến l-ợc doanh nghiệp phải nhận thức đ-ợc cần có sửa đổi điều chỉnh chiến l-ợc cần thiết Cần tránh sửa đổi lớn mang tính ạt, nh-ng cần phải xem xét cần thiết phải điều chỉnh tinh bắt buộc, đánh giá việc thực chiến l-ợc hội để đánh giá lại chiến l-ợc doanh nghiệp Nhiều chiến l-ợc xây dựng tỏ hòan toàn logic hợp lý nh-ng lại thực đ-ợc cách có hiệu số nguyên nhân nh- không đủ nguồn lực nguồn lực không thích hợp, hệ thống thông tin yếu Trong trình tổ chức thực doanh nghiệp cần có kiểm tra đánh giá cụ thể có can thiệp sửa đổi phù hợp Tuy nhiên, không nên sửa đổi chiến l-ợc phát sinh vấn đề không đáng kể Chỉ nên sửa đổi chiến l-ợc sau đà đánh giá cặn kẽ cân nhắc kỹ l-ỡng thấy chếin l-ợc có tểh đem lại nhiều lợi ích hẳn so với chiến l-ợc sửa đổi Tiến trình triển khai thực chiến l-ợc bao gồm b-ớc cần tuân thủ để đảm bảo chiến l-ợc đ-ợc thực hữu hiệu, việc xây dựng cấu tổ chức giữ vai trò quan trọng Mặt khác việc thực thi chiến l-ợc phụ thuộc vào việc xác định mục tiêu cụ thẻ hàng năm, sách, phân bổ nguồn lực, quản trị mâu thuẫn, xây dựng cấu tổ chức, gắn thành tích với l-ơng th-ởng, văn hóa tổ chứcvà vấn đề marketing, tài ngân sách vấn đề đòi hỏi ng-ời quản trị phải nhận thức đầy đủ vai trò tác động trình thực chiến l-ợc 6.2 Đánh giá điều chỉnh chiến l-ợc 6.2.1 Bản chất việc kiểm tra, đánh giá chiến l-ợc Để tìm hiểu kỹ chất công tác lầ l-ợt xem xÐt vÊn ®Ị sau: Mơc ®Ých cđa công tác kiểm tra đánh giá Vị trí công tác kiểm tra đánh giá Các yêu cầu kiểm tra, đánh giá chiến l-ợc Tr-ớc hết, nói mục đích công tác kiểm tra, đánh giá chiến l-ợc Kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến l-ợc có mục đích bao trùm là: Xác định sai lệch mục tiêu, biện pháp, triển khai kết triển khai nội dung chiến l-ỵc cđa 78 doanh nghiƯp so víi dù kiÕn ban đầu để xác lập tình trạng tại, xác định nguyên nhân dự kiến ban đầu để điều chỉnh chiến l-ợc (việc điều chỉnh bao gồm: Điều chỉnh mục tiêu, Điều chỉnh sách giải pháp; Điều chỉnh kế hoạch triển khai hành động) Nh- vậy, xét mặt mục đích chất kiểm tra, đánh giá chiến l-ợc kiểm tra quản lý Thứ hai, nói vị trí công tác kiểm tra Nh- phần đà nói, kiểm tra, đánh giá chiến l-ợc chất công tác quản lý hay kiểm tra toàn chu trình quản lý Trên ý nghĩa đó, công tác kiểm tra quản lý có mặt chức quản lý toàn chu trình quản lý từ: Định h-ớng tới tổ chức phối hợp, điều khiển đến đánh giá điều chỉnh quản lý Trong cần khẳng định: vị trí công tác kiểm tra, đánh giá chiến l-ợc nằm chủ yếu chức định h-ớng tất giai đoạn, khâu quản trị chiến l-ợc Thứ ba, nói yêu cầu công tác kiểm tra, đánh giá chiến l-ợc Để thực đ-ợc mục đích chung, bao trùm đây, công tác kiểm tra đánh giá điều chỉnh chiến l-ợc cần quán triệt yêu cầu sau đây: Yêu cầu thứ nhất: công tác kiểm tra phải phù hợp với đối t-ợng kiểm tra phù hợp với giai đoạn quản trị chiến l-ợc Sự phù hợp công tác kiểm tra, đánh giá với đối t-ợng kiểm tra giai đoạn quản trị chiến l-ợc sở quan trọng cho việc xác định nội dung, tiêu chuẩn ph-ơng pháp kiểm tra, đánh giá Mặt khác, nội dung, tiêu chuẩn ph-ơng pháp đánh giá - kiểm tra phần thể phù hợp Yêu cầu thứ hai: hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt, cần khẳng định rằng: yêu cầu linh hoạt đặt hình thức ph-ơng pháp kiểm tra đánh giá Tính linh hoạt kiểm tra xuất phát từ thực tế biến động mau lẹ, bất th-ờng môi tr-ờng điều kiện kinh doanh Sự linh hoạt kiểm tra, đánh giá giúp công tác điều chỉnh chiến l-ợc đ-ợc kịp thời, uyển chuyển kết hiệu chiến l-ợc cao Yêu cầu thứ ba: công tác kiểm tra phải đảm bảo tính l-ờng tr-ớc: yêu cầu xuất phát từ tính định h-ớng dài hạn chiến l-ợc Hệ thống kiểm tra l-ờng tr-ớc đ-ợc thiết lập hoạt động sở Phân tích hệ thống chiến l-ợc thiết lập hệ thống kiểm tra t-ơng ứng Xác định mô hình hệ thống chiến l-ợc kiểm tra Quan sát đặn mô hình Phân tích đánh giá ảnh h-ởng thay đổi đến mục tiêu trình thực Đề xuất giải pháp tác động ph-ơng án dự phòng 79 Yêu cầu thứ t-: Công tác kiểm tra phải tập trung vào khâu, điểm cốt yếu Về nguyên tắc: Phải tiến hành kiểm tra th-ờng xuyên liên tục toàn diện nghiêm túc, song để đảm bảo tính thiết thực hiệu công tác kiểm tra đánh giá cần tập trung nỗ lực vào vấn đề quản trọng nhất, có ý nghĩa giai đoạn trình quản trị chiến l-ợc đánh giá toàn trình quản lý chiến l-ợc công ty Mặt khác, trình quản trị chiến l-ợc chịu ảnh h-ởng nhiều loại nhân tố, yêu cầu đòi hỏi phải tập trung nỗ lực kiểm tra vào nhân tố tác động mạnh mẽ đến quản trị chiến l-ợc, nh- nhân tố tác động đến xu h-ớng chệch định h-ớng kế hoạch hóa chiến l-ợc kinh doanh doanh nghiệp Trên nội dung cốt lõi vấn đề thø nhÊt B©y giê ta chun sang néi dung thø 6.2.2 Nh÷ng néi dung chđ u cđa kiĨm tra, đánh giá điều chỉnh chiến l-ợc Hiện tồn nhiều quan niệm khác b-ớc tiến hành công tác kiểm tra chiến l-ợc doanh nghiệp, tồn quan niệm khác nội dung công tác kiểm tra, đánh giá chiến l-ợc Trong phạm vi môn học sở giáo trình thức bạn đà có, thống bốn b-ớc trình kiểm tra, đánh giá chiến l-ợc Đó là: Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá Xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá Đánh giá theo tiêu chuẩn nội dung đà xác định Điều chỉnh chiến l-ợc sở kết kiểm tra đánh giá chiến l-ợc Bây ta lần l-ợt nghiên b-ớc B-ớc thứ nhất: Xác định nội dung kiểm tra đánh giá chiến l-ợc Về nguyên tắc, nội dung kiểm tra đánh giá chiến l-ợc phải phù hợp với yêu cầu cụ thể giai đoạn quản lý chiến l-ợc (xây dựng thực chiến l-ợc) Nói cách khác, nội dung kiểm tra, đánh giá phải phù hợp với nội dung chiến l-ợc nội dung kế hoạch thực thi chiến l-ợc doanh nghiệp Nói cách cụ thể, nội dung bao gồm: - Đánh giá yếu tố môi tr-ờng nội doanh nghiệp, theo danh mục nhân tố lập nên ma trận SWOT - Đánh giá yếu tố môi tr-ờng nội khác có khả thay danh mục - Đánh giá xu h-ớng mức độ biến động yếu tố môi tr-ờng, nguồn lực ảnh h-ởng chúng đến mục tiêu, sách, giải pháp chiến l-ợc đà thiết lập - Đánh giá mức độ phù hợp ch-ơng trình, kế hoạch tác nghiệp với chiến l-ợc trình triển khai chiến l-ợc 80 - Xác lập (dự kiến) lệch lạc xảy ra, nguyên nhân biện pháp khắc phục B-ớc thứ hai: Xây dựng tiêu chn kiĨm tra Trong thùc tÕ, tiªu chn kiĨm tra, đánh giá vừa để tổ chức công tác kiểm tra vừa đánh giá kết kiểm tra Tiêu chuẩn kiểm tra cố định, bất biến, chúng đ-ợc xây dựng theo nội dung kiểm tra, bám sát giai đoạn quản lý chiến l-ợc loại hình chiến l-ợc kế hoạch, ch-ơng trình Có loại tiêu chuẩn cần đ-ợc xác định kiểm tra, đánh giá chiến l-ợc là: * Thứ nhất, tiêu chuẩn định tính: - Tr-ớc hết tiêu chuẩn định tính tiêu chuẩn l-ợng hóa đ-ợc song lại cần thiết nhằm bổ sung cho tiêu chuẩn định l-ợng xác định xác kết kiểm tra Khi xây dựng tiêu chuẩn định tính cần phải bảo đảm tính chất sau: Một là, tính quán, tiêu chuẩn định tính phải góp phần kiểm tra đánh giá mức độ quán chiến l-ợc với kế hoạch thực hiện, mục tiêu dài hạn, ngắn hạn tác nghiệp, chiến l-ợc sách giải pháp thực Hai là, tính phù hợp Các tiêu chuẩn định tính phải góp phần kiểm tra, đánh giá phù hợp chiến l-ợc, ch-ơng trình, kế hoạch tác nghiệp với môi tr-ờng điều kiện kinh doanh, mục tiêu với nguồn lùc néi bé doanh nghiƯp, gi÷a ý chÝ, mong mn thực Ba là, tính khả thi, tiêu chuẩn định tính phải góp phần kiểm tra, đánh giá mức độ sát thực tế mục tiêu, sách giải pháp chiến l-ợc Tính khả thi tính không chắn, môi tr-ờng điều kiện kinh doanh th-ờng xuyên biến động nên tác ®éng cđa c¸c u tè ®Õn thùc tÕ kinh doanh vµ ngn lùc cđa doanh nghiƯp cịng ngµy cµng biÕn động Mặt khác, tính khả thi trở nên mỏng manh độ dài trình chiến l-ợc ngày gia tăng, vậy, tồn khả chấp nhận đ-ợc tính khả thi xây dựng tiêu chuẩn định tính để đánh giá kiểm tra chiến l-ợc * Thứ hai, tiêu chuẩn định l-ợng: Tr-ớc hết, tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá l-ợng hóa, đo l-ờng, so sánh, phân tích đối chiếu định l-ợng đ-ợc Các tiêu chuẩn định l-ợng tiêu chuẩn quan trọng chủ yếu sử dụng trình kiểm tra đánh giá chiến l-ợc Các tiêu chuẩn định l-ợng đa dạng th-ờng xác định cụ thể loại: chiến l-ợc, ch-ơng trình kế hoạch tác nghệip phải gắn với giai đoạn khác quản trị chiến l-ợc 81 B-ớc thứ ba: Kiểm tra đánh giá chiến l-ợc theo tiêu chuẩn đà xây dựng - Tr-ớc hết ta nghiên cứu quy trình kiểm tra đánh giá chiến l-ợc Sau tổng thẻ quy trình (sơ đồ 4.1) Theo sơ đồ trình kiểm tra đánh giá tiến hành từ chiến l-ợc đến kế hoạch thực đến kế hoạch tác nghiệp Hai tình xảy kiểm tra đánh giá theo cấp triển khai chiến l-ợc dẫn đến hành động thực tế đ-ợc triển khai là: Nếu qua kiểm tra, đánh giá thấy sai lệch đến mức phải điều chỉnh tiếp tục triển khai Nếu qua kiểm tra, đánh giá thấy sai lệch đến mức phải điều chỉnh hay kế hoạch phải thực điều chỉnh Trong thực tế có nhiều ph-ơng pháp kiểm tra, đánh giá triển khai áp dụng Trong giáo trình bạn đà giới thiệu ph-ơng pháp là: - Ph-ơng pháp lập ma trận đánh giá chiến l-ợc khái quát Một ma trận mẫu đà đ-ợc giới thiệu hình (Hình 6.1) d-ới Trong đó: + cột 1: Xác định có hay thay ®ỉi chÝnh m«i tr-êng kinh doanh + cét 2: Xác định có hay thay đổi c¸c u tè néi bé doanh nghiƯp KiĨm tra đánh giá chiến l-ợc Có thay đổi lớn yếu tố môi tr-ờng không Có thay đổi lớn khả nguồn lực doanh nghiệp không Có Mục tiêu Không Không Triển khai theo chiến l-ợc Giải pháp Điều chỉnh Chính sách Có Hình 6.1 Mô hình đánh giá chiến l-ợc 82 + cột 3: Xác định có hay không thực đ-ợc mục tiêu doanh nghiệp + cột 4: KÕt ln ®Ĩ h-íng dÉn kinh doanh cđa doanh nghiƯp điều chỉnh hay tiếp tục - Ph-ơng pháp thứ 2, đánh giá qua hệ thống câu hỏi ph-ơng pháp cho điểm mức độ trả lời câu hỏi Tuy vậy, ph-ơng pháp đến kết luận triển khai tiếp tục hay phải điều chỉnh mục tiêu, sách, giải pháp B-ớc 4: Điều chỉnh mục tiêu hay kế hoạch thực chiến l-ợc - Trên sở kết luận đánh giá, kiểm tra qua hệ thống tiêu chuẩn định tính định l-ợng thấy có sai lệch đủ lớn cần thực điều chỉnh chiến l-ợc - Trong điều chỉnh chiến l-ợc cần träng vÊn ®Ị: + ChiỊu h-íng ®iỊu chØnh: thiÕt lập vào xu biến động môi tr-ờng điều kiện kinh doanh qua đánh giá + Mức độ điều chỉnh phục thuộc vào mức độ sai lệch đà xác lập kiểm tra khả nguồn lùc cđa doanh nghiƯp Tãm t¾t: Tỉ chøc thùc hiƯn chiến l-ợc kinh doanh thành công phụ thuộc vào hợp tác tất nhà quản trị doanh nghiệp, vào việc kiểm tra kiểm soát , đánh giá điều chỉnh chiến l-ợc kịp thời Việc thực chiến l-ợc ảnh h-ởng đến toàn hoạt động doanh nghiệp từ xuống Nó tác động mạnh đến tất lĩnh vực kinh doanh theo chức theo đơn vị kinh doanh riêng biệt Có ph-ơng h-ớng khác để điều chỉnh giải vấn đề nảy sinh thực chiến l-ợc tùy theo phạm vi vấn đề cần đối phó thời gian cần thiết để giải vấn đề: Can thiệp theo trình tự tr-ớc sau; Can thiƯp phøc hỵp; Can thiƯp theo diƠn biÕn hoạt động; Can thiệp biện pháp quản lý Thực chiến l-ợc nhiệm vụ dễ dàng Nh-ng suy cho cùng, nỗ lực phối hợp tối -u yếu tố trình hoạt động kinh doanh Công ty 83 Câu hỏi ôn tập thảo luận ch-ơng Trình bày nội dung b-ớc tổ chức thực chiến l-ợc ? Tại xây dựng chiến l-ợc hay tổ chức thực th-ờng không thành công ? Nêu phân tích vấn đề th-ờng phát sinh trình tổ chức thực chiến l-ợc? Phân tích yếu tố định đến thành công chiến l-ợc / vai trò tầm quan trọng cấu tố chức việc thực chiến l-ợc ? Phân tích vai trò ý nghĩa kiểm soát chiến l-ợc? phân tích nội dung yêu cầu kiểm soát chiến l-ợc ? Xung đột doanh nghiệp tồn đơn vị, phận chức hay cá nhân cạnh tranh quình thực chiến l-ợc ? HÃy chọn tình kinh doanh thích hợp với việc phân tích chiến l-ợc kinh doanh mà bạn đà biết sau nắm vững nội dung chuyên đề 10 Để có chiến l-ợc kinh doanh đắn, xây dựng chiến l-ợc cần phải giải vấn đề gì? 11 Theo anh (chị) yếu tố định đến thành công chiến l-ợc kinh doanh? Vì doanh nghiệp Việt Nam th-ờng gặp khó khăn việc soạn thảo thực chiến l-ợc kinh doanh? 84 Bài tập tình Tình Công ty Việt H-ng Công ty Việt H-ng có ba đơn vị trực thuộc công ty Điện cơ, công ty Cơ khí công ty chế tạo mẫu Khi bắt đầu xây dựng công ty phải đứng tr-ớc thách thức 20 đối thủ cạnh tranh thị tr-ờng Nh-ng lÃnh đạo công nhân công ty với tâm cần cù thời gian ngắn, công ty đà b-ớc vào sản xuất ổn định đảm bảo sản phẩm có chất l-ợng cao, mẫu mà đẹp đà tạo đ-ợc uy tín thị tr-ờng Sau thời gian phát triển, đà tạo đ-ợc vị ổn định thị tr-ờng, nh-ng cạnh tranh diễn khốc liệt Để đảm bảo phát triển liên tục công ty ông Vĩnh- giám đốc công ty nhận thấy cần phải có chiến l-ợc kinh doanh thích hợp cho công ty ôngvà ông đà đề xuất chiến l-ợc nh- sau: - Công ty Điện với sản phẩm chủ yếu sản xuất động điện Đây đơn vị có doanh thu lớn có h-ớng phát triển tốt theo ông -u tiên đầu t- mạnh cho công ty để tạo chỗ dựa vững cho phát triển t-ơng lai công ty - Công ty Cơ khí, với sản phẩm chủ yếu gia công cho đơn vị chế tạo lớn, công việc ổn định phải cạnh tranh với 22 đối thủ nh-ng đối thủ đà tự chọn cho mặt hàng gia công phù hợp nên cạnh tranh không gay gắt ông Vĩnh cho cần đầu t- cho công ty Cơ khí nh-ng mức độ -u tiên thấp so với Cơ điện - Công ty chế tạo mẫu coi em út công ty, nhiên đơn vị có đội ngũ kĩ s- công nhân kĩ thuật giỏi chất l-ợng sản phẩm tốt, mẫu mà phong phú nên sản phẩm mẫu công ty có uy tín với khách hàng Theo ông Vĩnh công ty nên trì mức hoạt động bình th-ờng doanh số thấp đầu t- vào công ty chế tạo mẫu không đủ vốn để đầu t- vào công ty khác Ông đà tóm tắt nhận định bảng sau: SBU Doanh số (triệu đồng) Số đối thủ cạnh tranh 22 Công ty Cơ điện 320 Công ty Cơ khí 140 Công ty chế tạo mẫu 70 Tổng sè 530 Th¶o ln: (chia theo nhãm th¶o ln) Tỉng doanh Tốc độ Mức độ số đối tăng -u tiên thủ dẫn đầu tr-ởng đầu t(triệu đồng) thị tr-êng 320 190 120 7% Cao 190 150 140 8% 100 90 70 15% Thứ nhì 85 Thị phần t-ơng đối 1.52 0.86 0.80 Theo anh, chị định h-ớng chiến l-ợc ông Vĩnh hợp lí hay không hợp lý sao? Theo nhóm anh chị công ty Việt H-ng nên có định h-ớng chiến l-ợc nh- để phát triển lâu dài ? Bài tập tình HÃng táo ( APPLE COMPUTER company) Đ-ợc thành lập vào năm 1977, Công ty Apple Computer đà thiết kế mẫu mÃ, sản xuất đ-a thị tr-ờng máy điện toán cá nhân dùng kinh doanh, giáo dục gia đình Công ty Apple Computer đ-ợc xây dựng vào thời gian hai nhà kĩ s- Steven Jobs Steven Wozniak cộng tác sản xuất bàn điện toán dùng cho cá nhân Khi đơn đặt hàng dành cho mặt hàng nµy ngµy mét nhiỊu, Jobs vµ Wozniak nhËn biÕt lµ họ cần phải xây dựng tổ chức có cấu xử lí đ-ợc vấn đề nh- huy động nguồn vốn, marketing, quản trị, hoạch định chiến l-ợc, thiết kế công nghệ sản xuất Điểm cốt yếu vấn đề họ cần phải thể thức hoá đ-ợc chức cần thiết cho loại hình kinh doanh phức tạp Về ph-ơng diện tổ chức doanh nghiệp chân chính, họ đà tạo nên cấu hình nón đáy bẹt (flat structure) tản quyền (decentralised) Cách bố trí giúp nhân có đ-ợc tính sáng tạo, linh động khả thích ứng tr-ớc tình bất ổn mà Công ty Apple Computer đà kinh nghiệm ngành công nghệ máy điện toán gia dụng Tổ chøc nµy cã mét sè Ýt qui luËt vµ chØ có cấp không rõ nét hoạt động sở tiếp xúc riêng nhân có phần công việc khác thông qua nhóm, tổ công tác nhiều phân nhóm Jobs Wozniak làm chủ Khoảng năm 1982, Công ty Apple Computer đà phát triển thêm với nhiều cấp điều hành Một lÃnh đạo Hugh Sculley đà đ-ợc mời đến để nắm quyền kiểm soát ph-ơng diện quản trị doanh nghiệp Sự tăng tr-ởng nhanh chóng công ty với sản phẩm đ-a đa dạng nh- máy điện toán Lisa Macintosh nh- máy Apple IIC hệ cũ Sự kiện dẫn đến việc phải phân chia nhiệm qui mô tổ chức Kết Apple đà tiến đến cấu theo sản phẩm, theo mặt hàng đ-ợc chế tạo phận tự quản phận có riêng nhóm chức chuyên môn Chẳng hạn nh- marketing, nghiên cứu & phát triển, thiết kế công nghệ sản phẩm Tuy nhiên, với cấu lại phát sinh số vấn đề Để phát triển hơn, Jobs đà đẩy hiệu Macintosh lên hàng đầu - đối chọi với hiệu Lisa đà khơi mào cho cạnh tranh đối nghịch phận để giành lấy tiềm lực kinh tế Các chi phí quản lý tăng lên đột ngột, nguyên phận có trùng lặp số chức chuyên môn Hơn nữa, theo lối tổ chức này, vai trò Sculley quản trị viên cấp cao điều hành doanh nghiệp không đ-ợc thể rõ rét toàn đạo d-ờng nh- xuất phát từ phận 86 từ Jobs Do không khắc phục đ-ợc phát sinh nên đà mang lại hậu Công ty IBM đà t-ớc đoạt khỏi tay Apple vị trí dẫn đầu ngành công nghệ máy điện toán cá nhân Đến năm 1985, tình trạng suy thoái ngành công nghệ điện toán lại làm vấn đề thêm trầm trọng khiến nhu cầu cải tổ trở nên thiết Sculley nắm quyền kiểm soát toàn công ty lần ông ta lại phải thay đổi cấu tổ chức Ông ta tạo nên cấu theo nhóm chức chuyên môn phục vụ nhu cầu tất ngành hàng sản xuất Một cấu dựa sản phẩm, hệ thống sản xuất đ-ợc cải biến để sản phẩm không đ-ợc chế tạo riêng biệt phận nào, thuộc quản trị viên khác mà phải thực phòng sản xuất trung tâm, nơi đội phụ trách quản trị kiểm soát toàn Sự thay đổi giúp giảm bớt số chi phí lớn lối quản trị tập trung khiến công ty phản ứng nhanh nhạy tr-ớc diễn biến thị tr-ờng Thêm vào đó, kế hoạch dựa định h-ớng công ty thay cát cục đà đ-ợc đề áp dụng nhằm đạt đến mục tiêu toàn công ty Đà có thời Steve Jobs đ-ợc coi nhà lÃnh đạo có tầm nhìn rộng, nh-ng đồng thêi cịng cã tiÕng lµ ng-êi hoang t-ëng vµ cè chấp với ng-ời không sống theo kỳ vọng th-ờng cao ông Càng ngày ông trở nên xa lạ với nhiều ng-ời công ty Đến ban giám đốc định gạt ông khỏi công việc điều hành hàng ngày vào năm 1985, ông không đ-ợc ng-ời ủng hộ Apple Sau không lâu, ông đà rời khỏi Apple bắt đầu thử tái tạo lại tầm nhìn chiến l-ợc công ty NeXT, Inc Cũng nghịch lý, công ty đà khởi đầu với cấu chức hình nón đáy bẹt, tản quyền lại chuyển sang mô hình thứ hai cấu theo sản phẩm cấu lại kìm hÃm công ty tăng tr-ởng phát triển Ngày nay, Apple áp dụng cấu tập trung nữa, vào sản phẩm đảm bảo tình trạng tài tốt đẹp Đội ngũ quản trị viên tìm cách hoàn thiện tổ chức công ty nhằm thực chiến l-ợc kế hoạch tác nghiệp Apple tìm cách mở rộng thị phần Câu hỏi Theo anh chị, yếu tố đà giúp cho công ty APPLE khới thành công ? Nguyên nhân dẫn đến Steven Jobs ? Vì Công ty APPLE lại vị trí dẫn đầu ngành công nghệ máy điện toán cá nhân ? Cơ cấu tổ chức Công ty Apple có đ-ợc điều chỉnh phù hợp giai đoạn phát triển không ? 87 Bài tập tình Chiến l-ợc đối phó với xâm nhập đối thủ Công ty Heublein chuyên sản xuất r-ợu, có loại r-ợu mang nhÃn hiệu S Đó loại hàng đầu dòng Vodka tiếng, chiếm đến 23% thị phần thị tr-ờng r-ợu n-ớc Mỹ R-ợu S đ-ợc bán với giá 10 USD chai công việc kinh doanh hÃng tiến triển Cho đến đầu năm 1960, nhÃn hiệu S bị công loại r-ợu có tên W hÃng khác tung nhằm cạnh tranh thị phần với Heublein HÃng sản xuất tự nhận r-ợu W có chất l-ợng không thua S HÃng niêm yết với giá bán ch-a đến 10 USD chai W., lo¹i chai cã cïng dung tÝch víi S Công ty Heublein đà làm để thắng lợi cạnh tranh giữ đ-ợc thị phần mình? Trong c-ơng vị giám đốc thị tr-ờng, Heublein phải ứng xử nhthế nào? Cách dễ làm để mặc cho W tự tung tự tác thị tr-ờng Ng-ời tiêu dùng định số phận nó, yên tâm tên tuổi hÃng nhÃn r-ợu S đà tồn bền vững thời gian Hơn nữa, 23% thị phần thị tr-ờng r-ợu mà hÃng giành đ-ợc lớn đến mức thâm nhập W., hÃng sinh sau đẻ muộn không đáng kể Đ-ơng nhiên, với c-ơng vị giám đốc thị tr-ờng, cần nhớ đà bắt đầu cách trôi chảy đạt đ-ợc thành công định có xu h-ớng không dừng lại nh- Nó tìm cách phát triển thời gian để thử thách điều không lâu nh- ng-ời ta thấy nh- vài chục năm tr-ớc Bởi cần phải có biện pháp ngăn chặn, đối phó lấn l-ớt đối thủ từ đầu tr-ớc đối thủ có đủ vị sức mạnh để cạnh tranh chiến thắng b-ớc Cách tồn tốt phải chiến thắng để phát triển thoả hiệp hay tự lòng với Câu hỏi thảo luận Theo bạn, Công ty Heublein phải làm để giành thắng lợi tình giữ đ-ợc thị phần ? Định h-ớng chiến l-ợc công ty Heublein nh- ? 88 Bài tập tình Lập kế hoạch chiến l-ợc shell Công ty Shell/Hoàng Gia Hà Lan (Royal Dutch/Shell Group) công ty dÇu má lín nhÊt thÕ giíi, tõng nỉi tiÕng say mê kế hoạch hóa chiến l-ợc Mặc dù, nhiều nhà quản trị có kinh nghiệm Chủ tịch điều hành th-ờng coi kế hoạch hoá chiến l-ợc không thích hợp thời đại ngày nay, Shell khẳng định việc lập kế hoạch chiến l-ợc đà phục vụ công ty tốt Một lý thành công kế hoạch chiến l-ợc Shell d-ới dạng ch-ơng trình phát triển m-ời năm cứng nhắc phức tạp, đ-ợc thiết kế nhóm nhà chiến l-ợc xa rời hoạt động thực tiễn Mà kế hoạch gồm loạt ngữ cảnh như, với chức thúc đẩy nhà quản trị tất cấp quản trị công ty phải tduy theo tầm chiến l-ợc môi tr-ờng kinh doanh họ Có lẽ, sức mạnh hệ thống kế hoạch chiến l-ợc dựa theo ngữ cảnh (scenariobased) đ-ợc minh chứng rõ ràng giai đoạn đầu thập kỷ 80 Lúc này, giá thùng dầu lên đến $30 Với chi phí khai thác tinh chế bình quân ngành $11, hầu hết hÃng dầu lửa đà thu đ-ợc nguồn lợi khổng lồ Hơn thế, nhà phân tích kinh tế ngành có dự báo lạc quan giá dầu lên tới $50 vào năm 1990 Tuy nhiên, công ty Shell đà nghiền ngẫm loạt ngữ cảnh t-ơng lai xảy ra, có tình hiệp -ớc cung cấp dầu hạn chế n-ớc OPEC có khả bị phá vỡ, dầu mỏ tràn ngập thị tr-ờng, giá dầu hạ xuống $15 Năm 1984, Shell thị cho giám đốc công ty tìm cách đối phó giá dầu hạ xuống $15 Trò chơi đặt số chương trình để khám phá câu trả lời cho vấn đề Chúng ta làm tình xảy ra? Đến đầu năm 1986, kết trò chơi với giá dầu 15$ nỗ lực nhằm giảm chi phí khai thác việc nghiên cứu công nghệ tiên tiến, đầu trộng rÃi vào thiết bị tinh lọc dầu tiết kiệm chi phí, loại bỏ dần trạm dịch vụ hiệu Tất kế hoạch đ-ợc b-ớc triển khai Shell, hầu hết công ty dầu mỏ khác bận rộn vào việc phát triển đa dạng ngành công nghiệp dầu mỏ, không cố gắng hoàn thiện tính hiệu hoạt động yếu công ty Đến đầu tháng Giêng 1986, giá dầu $27/thùng Nh-ng đến tháng Hai sau đó, giá dầu xuống $17/thùng, đến tháng T- năm 1986 $10/thùng Nguyên nhân nhóm n-ớc xuất dầu lửa OPEC đà không trí đ-ợc với khối l-ợng khai thác giới hạn, có l-ợng cung từ 89 Biển Bắc (North Sea) Alaska, đồng thời cầu dầu hoả giảm, tất tạo nên tình trạng dầu lửa tràn ngập khắp nơi Con đập bị vỡ tung từ cuối tháng Giêng, giá dầu hạ đột ngột Do Shell đà chuẩn bị sẵn sàng cho tình giá dầu $15, nên công ty có lợi thời gian công nghệ so với đối thủ cạnh tranh việc cắt giảm chi phí Đến cuối năm 1989, chi phí trung bình để khai thác dầu khí Shell đà nhỏ $2/thùng, so với số trung bình toàn ngành lúc $4/thùng Hơn nữa, vực tinh chế dầu thô, Shell đà thu đ-ợc tỷ lệ hoàn trả vốn ròng 8,4% vào năm 1988, cao gấp đôi tỷ lệ 3,8% công ty dầu khí lớn khác nh- Exxon, BP, Chevron, Mobil, Texaco 90 Bài tập tình Doanh nghiệp Việt Hà có khả sản xuất 10 000 sản phẩm A / năm Hiện sản phẩm A đ-ợc bán với giá 000 $/ sản phẩm Khả tiêu thụ sản phẩm thị tr-ờng 20000 $/ SF Chi phí để sản xuất đơn vị sản phẩm biến động theo khối l-ợng sản phẩm: sản xuất 10.000 SF chi phí 000 $/SF, sản xuất 20 000 SF chi phí 6000 $/SF Doanh nghiệp Việt Hà đ-a ph-ong án sau: Ph-ơng án Bố trí sản xuất hết khả có doanh nghiệp Ph-ơng án Đầu t- mở rộng sản xuất để nâng khả sản xuất doanh nghiệp lên 20 000 SFA/năm Ph-ơng án làm chi phí cố định hàng năm tăng thêm 42 triệu đồng Ph-ơng án Khai thác hết khả sản xuất có để sản xuất sản phẩm A, đồng thời tìm cách khai thác tối đa nhu cầu thị tr-ờng cách đặt cho sở khác sản xuất 10000 SF với chi phí 600 $/SFA Theo anh, chị Công ty Việt Hà nên chọn ph-ơng án ? (Biết thị phần t-ơng đối doanh nghiệp thị tr-ờng sản phẩm A 0,8 tốc độ tăng tr-ởng lµ 15%) 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO Michael Bayer, MANAGERIAL ECONOMICS AND BUSINESS STRATEGY, McGraw-Hill/Irwin, 2009 Chen, STRATEGIC MANAGEMENT OF E-BUSINESS, John Wiley & Sons, 2005 Grant, CONTEMPORARY STRATEGY ANALYSIS, Wiley-Blackwell, 2007 Jim Collins Jerry I Porras, Xây dựng để trường tồn, NXB trẻ, 2008 Jim Collins Jerry I Porras, Từ tốt đến vĩ đại, NXB trẻ, 2008 Chen, STRATEGIC MANAGEMENT OF E-BUSINESS, John Wiley & Sons, 2005 Michael E Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1998, 1st ed Free Press Keller, STRATEGIC BRAND MANAGEMENT: BUILDING, MEASURING, AND MANAGING BRAND EQUITY, Prentice Hall, 2008 Hitt, Strategic Management: Competitiveness and Globalization, Concepts and Cases, South-Western, 2008 10 Charles W L Hill / Gareth R Jones (2010), Strategic Management – An integrated approach, Prentil Hall, New Jersey 92