Chuyên đề CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ DÀNH CHO LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP (Tài liệu dành cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp nhỏ vừa) Biên soạn: PGS.TS Trần Thị Vân Hoa

BỘ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƢ CỤC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Chuyên đề CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ DÀNH CHO LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP (Tài liệu dành cho đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp nhỏ vừa) Biên soạn: PGS.TS Trần Thị Vân Hoa HÀ NỘI - 2012 Liên hệ zalo: 0898424904 để hổ trợ nhanh MỤC LỤC CHƢƠNG 1: KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO 1.1 1.2 1.3 1.4 Vị trí, vai trị kỹ quản trị cần có lãnh đạo doanh nghiệp Định nghĩa đặc trƣng lãnh đạo: Phân biệt Lãnh đạo Quản lý: Những cách tiếp cận khác lãnh đạo 12 1.4.1 Lý thuyết người lãnh đạo vĩ đại 12 1.4.2 Lý thuyết đặc tính cá nhân Người Lãnh đạo 13 1.4.3 Lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh 13 CHƢƠNG :KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 22 2.1 2.2 2.3 Vấn đề gì? 22 Các cách tiếp cận giải vấn đề nhân tố tác động 23 Qui trình bƣớc giải vấn đề 25 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 Xác định vấn đề: 25 Phân tích vấn đề 26 Đưa giải pháp: 29 Đánh giá Lựa chọn giải pháp 32 Thực giải pháp 34 Đánh giá thực giải pháp 34 CHƢƠNG :KỸ NĂNG GIAO TIẾP 36 3.1 Các loại giao tiếp truyền đạt thông tin tổ chức 36 3.2 3.3 3.4 Mơ hình giao tiếp nhân tố ảnh hƣởng 38 Nguyên tắc giao tiếp truyền đạt thông tin hiệu 39 Kỹ giao tiếp 41 CHƢƠNG :KỸ NĂNG THUYẾT TRÌNH 45 4.1 4.2 4.3 4.4 Bản chất thuyết trình 45 Chuẩn bị thuyết trình 47 Kỹ thuật xây dựng quan hệ với ngƣời nghe 56 Thể nội dung hồn thiện trình bày 61 CHƢƠNG :KỸ NĂNG XÂY DỰNG NHÓM LÀM VIỆC HIỆU QUẢ 64 5.1 5.2 5.3 Các loại nhóm làm việc 64 Nhóm làm việc hoạt động nhƣ nào? 65 Xây dựng nhóm làm việc hiệu 68 CHƢƠNG :KỸ NĂNG QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI 74 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 Các loại thay đổi tổ chức 74 Khi cần thực thay đổi 76 Phƣơng thức thực thay đổi 77 Các mơ hình thay đổi 78 Các nguyên tắc quản lý thay đổi 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO 85 CHƢƠNG KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO MỤC TIÊU: - Làm rõ vị trí, vai trị lãnh đạo doanh nghiệp đặc trưng lãnh đạo - Hệ thống quan điểm khác lãnh đạo - Phát triển kỹ lãnh đạo cho chủ doanh nghiệp 1.1 Vị trí, vai trị kỹ quản trị cần có lãnh đạo doanh nghiệp Theo John Adair, người lãnh đạo người có trình độ, khả tạo điều kiện định để tiến hành hoạt động Và quan trọng cả, Nguời lãnh đạo người có khả tập hợp, lơi kéo nhiều người tích cực tham gia thực mục tiêu đề Còn Peter,F Drucker lại viết sách “Cách thức quản lý” năm 1955 “Người lãnh đạo khơng người đơn có khả lơi người khác đơi mị dân Đó khơng đơn giản khả gây cảm tình thuyết phục người khác dễ nhầm lẫn với kỹ thuyết phục nguời bán hàng Người Lãnh đạo người có tầm nhìn mức cao hơn, thường hướng việc thực công việc tới tiêu chuẩn cao phát triển tính cách người vượt qua giới hạn thông thuờng” Với quan điểm vậy, người Lãnh đạo người kiệt xuất, có sức “thu hút khơi dậy” lòng nhiệt huyết cống hiến người khác Chúng ta kể nhiều tên Nhà Lãnh đạo kiệt xuất lịch sử Hồ Chí Minh - Người Anh hùng giải phóng dân tộc nhà văn hoá lớn Việt Nam; Mahatma Gandhi - Vị lãnh tụ phong trào đấu tranh giành quyền tự chủ nhân dân Ấn Độ; Nelson Mandela - Vị tổng thống da mầu đất nước Nam Phi; Bà Emmeline Pankhurst – Nhà lãnh đạo phong trào đấu tranh giành quyền tham gia bầu cử phụ nữ Anh Mỗi nhà Lãnh đạo kể để lại dấu ấn vẻ vang lịch sử Bên cạnh cịn có nhiều nhà lãnh đạo nổ tiếng lĩnh vực công nghiệp kinh doanh thương mại Đó nhà lãnh đạo doanh nghiệp Chúng ta gặp nhiều doanh nhân có khả thu hút người khác, lơi khích lệ nhiệt tình làm việc nhân viên mục đích phát triển doanh nghiệp Nếu lấy tiêu thức “khả lôi động viên người khác” để xác định người lãnh đạo doanh nghiệp kể đến Giám đốc cơng ty, cán quản lý cấp trung gian cơng ty trưởng nhóm bán hàng người khơng có chức danh quản lý cơng ty có khả lơi người khác lớn Ta nói tất người doanh nghiệp có khả khiến người khác làm việc mục tiêu phát triển doanh nghiệp cách tự nguyện người có khả lãnh đạo Những người có chức danh quản lý doanh nghiệp cấp độ từ giám đốc, phó giám đốc, trưởng phó đơn vị doanh nghiệp có vai trị lãnh đạo mức độ khác Tuy nhiên, cách tiếp cận giáo trình nhấn mạnh đến người lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp giám đốc điều hành CEO doanh nghiệp Vậy, lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp – giám đốc điều hành doanh nghiệp có vị trí vai trị gì? Từ trước đến nay, giám đốc điều hành doanh nghiệp (CEO) người hiểu người có trách nhiệm điều hành cao doanh nghiệp hay tập đoàn lớn Các chuyên gia quản lý đưa định nghĩa tổng quát CEO: “CEO người trực tiếp điều hành quản lý doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu cổ đông nhà đầu tư, chịu trách nhiệm trước chủ sở hữu toàn kết hoạt động doanh nghiệp” Nhắc đến ghế CEO người ta nghĩ đến quyền lực tiền bạc, nơi mà lương hàng năm CEO ln mức cao tập đồn đa quốc gia Giám đốc điều hành Citigroup, Charles Prince, nhận 30,2 triệu USD năm 2004; Robert Willumstad, Giám đốc kinh doanh CitiGroup, nhận 28,6 triệu USD năm 2004 Tiền bạc khổng lồ CEO hẳn biết, có lẽ người biết đến “cay đắng gánh nặng” đồng hành với vinh quang Bởi cơng ty làm ăn thua lỗ giám đốc điều hành người chịu thiệt với nhân viên Bằng chứng Giám đốc điều hành tập đoàn Tyco phải chứng kiến mức lương giảm sút 12% cổ phiếu Tyco trượt giá 71% Tiền bạc nhiều, quyền lực lớn chưa hẳn CEO thật sung sướng Đối với người cuộc, CEO nghề vô vất vả khắc nghiệt Trong tháng cuối năm 2003, tầng 12 cao ốc trung tâm Seoul, Hàn Quốc tầng 56 Khách sạn Aston thủ đô Jakarta, Indonesia hai giám đốc điều hành lừng danh Chung Mong Hun, CEO tập đoàn Hyundai Asian người Manimaren, CEO tập đoàn dệt may lớn Indonesia Texmaco phải nhảy lầu tự Ở công ty lớn, hội đồng quản trị người chủ thực doanh nghiệp thuê giám đốc điều hành làm công ăn lương với điều khoản hợp đồng trách nhiệm cụ thể Không làm trịn trách nhiệm, để cơng ty thua lỗ giám đốc điều hành CEO phải mà họ người “đứng mũi chịu sào” trước pháp luật, Hội đồng quản trị ung dung tiếp tục tìm th người khác có lực chun mơn nghệ thuật quản lý cao Đó quy luật đào thải khắc nghiệt kinh tế thị trường Hơn nữa, phải để cơng ty thua lỗ coi danh tiếng CEO bị “bỏ đi” khó cịn chỗ đứng thương trường Vị trí CEO doanh nghiệp minh hoạ nhà quản lý phải giải mối quan hệ ngang dọc, đa chiều biểu hình sau: Như vậy, thực tế để thực tốt công việc mình, giám đốc điều hành doanh nghiệp phải làm việc tốt với đối tác quan trọng (1) chủ sở hữu/nhà đầu tư mà đại diện chủ tịch hội đồng quản trị; (2) Cán quản lý nhân viên quyền; (3) Đại diện quyền địa phương/các sở ban ngành quan quản lý Nhà nước; (4) Khách hàng cá nhân tổ chức; (5) Giám đốc lãnh đạo công ty khác Những đối tác quan trọng có mong đợi khác giám đốc điều hành xuất phát từ vị giá trị cá nhân họ thể làm việc với giám đốc điều hành Ví dụ, chủ đầu tư mong muốn CEO tạo thật nhiều lợi nhuận cho cơng ty, qua tăng giá trị công ty, đảm bảo phát triển cơng ty thời gian dài qua đem lại lợi ích cho cổ đơng Các nhà quản lý nhân viên quyền mong đợi CEO tạo hội cho họ phát triển, tạo hội cho họ tăng lương khoản phúc lợi Đại diện sở ban ngành quan quản lý hữu quan, việc mong đợi giám đốc điều hành thực tốt qui định mặt hành mong muốn giám đốc điều hành ủng hộ thể quan tâm tới việc giải vấn đề xã hội địa phương Bên cạnh đó, khách hàng ln mong đợi giám đốc điều hành với tư cách người điều hành doanh nghiệp đưa sách giúp họ có mức độ thoả dụng cao Như vậy, góc độ để đáp ứng mong đợi đại diện quyền sở ban ngành, cán quản lý nhân viên quyền, khách hàng giám đốc điều hành thường có xu hướng tăng khoản chi làm tăng chi phí công ty mong đợi nhà đầu tư cố gắng quản lý chi phí cách hiệu Bên cạnh mong đợi chung tơn trọng có mối quan hệ tốt đối tác đơi có mong đợi khác chiều khiến cho giám đốc điều hành rơi vào tình khó định Vì nhiều trường hợp giám đốc điều hành phải xác định mong đợi ưu tiên cần giải trước mong đợi ưu tiên trường hợp định Việc xác định mong đợi nên ưu tiên tuỳ thuộc vào mục tiêu giám đốc điều hành tính Để làm việc tốt xây dựng mối quan hệ tốt với đối tác tác công việc, nhiều nhà quản lý cho giám đốc điều hành nên có quan điểm coi tất đối tác khách hàng đối xử với đối tác khách hàng Vì điều mà giám đốc điều hành phải làm xác định mong đợi đối tác, sau cân lực đáp ứng doanh nghiệp Nếu mong đợi đối tác vượt khả đáp ứng cần phải định hướng lại nhu cầu đối tác trước đáp ứng Có vậy, giám đốc điều hành làm việc tốt Vì vậy, vai trị giám đốc điều hành doanh nghiệp khơng có vai trị quản lý làm “đúng” (tức tuân thủ qui trình, qui định) mà cịn có vai trị lãnh đạo, định hướng đối tác tức làm “việc đúng”, xác định mục tiêu đúng, định tình huống, phân cơng người việc Đây vai trò quan trọng giám đốc điều hành doanh nghiệp Để làm “đúng”, giám đốc điều hành phải biết xây dựng kế hoạch, giám sát hoạt động theo qui trình, qui định kế hoạch đặt Hay nói cách khác, giám đốc điều hành cần trì hoạt động doanh nghiệp theo chuẩn mực qui trình để đạt mục tiêu tổ chức Câu hỏi quan trọng mà giám đốc điều hành cần trả lời trường hợp việc chưa? Có sai sót khơng? Và tìm cách điều chỉnh sai lệch có Bên cạnh đó, giám đốc điều hành lại phải “làm việc” có nghĩa biết định đúng, xây dựng qui trình ngày tốt để đem lại hiệu cho doanh nghiệp Từ góc độ “làm việc, giám đốc điều hành doanh nghiệp lại phải có tầm nhìn xa rộng để đưa sách tốt giúp doanh nghiệp phát triển Khác với “làm việc đúng”, để làm việc, giám đốc điều hành phải ln có xu hướng đổi trả lời câu hỏi “có cách tốt khơng?” tìm cách tốt để đưa doanh nghiệp lên Và thế, giám đốc điều hành không người điều chỉnh sai lệch mà phải đưa sách để doanh nghiệp phát triển tốt tương lai Với hai vai trò vậy, giám đốc điều hành doanh nghiệp thực nghề vất vả, đầy chông gai, đầy thử thách vinh quang thành công chèo lái đưa thuyền doanh nghiệp gặt hái hết thành công đến thành công khác Với nghề kiếm nhiều tiền, chịu nhiều sức ép rủi ro cần có phẩm chất lực gì? Quan niệm phẩm chất lực giám đốc điều hành không khác nhiều nước khác Với người châu Á, giám đốc điều hành cần hội đủ ba tính cách Tín, Nhân, Đức Trong Chữ tín hiểu Uy tín CEO Đây yếu tố quan trọng hàng đầu Không giữ lời hứa, chí dùng nhiều mánh lới, thủ đoạn gian lận, đánh lừa đối tác (mà thường cho tháo vát khéo léo) kẻ thù tiêu chuẩn tối quan trọng Chữ Đức hiểu Đạo đức nghề nghiệp Ngoài yếu tố lương bổng, nhân viên làm việc tự giác, tận tâm, nhìn vào gương sáng tư cách CEO Một CEO khơng có đạo đức nghề nghiệp, tư lợi, tham nhũng, biết vun vén cho quyền lợi cá nhân dù mệnh lệnh chặt chẽ, khe khắt hay đốc thúc riết thúc đẩy nhân viên Chữ Nhân thể khả hiểu thông cảm với nhân viên CEO Một CEO tư cách tốt khắt khe, độc đốn, khơng hiểu tâm tư nguyện vọng thiếu cảm thơng với nhân viên may trì doanh nghiệp khơng phá sản đưa doanh nghiệp ngày phát triển, sáng tạo thành tốt đẹp Sự cảm thơng (có ngun tắc) tạo hịa khí, tin cậy quý mến nhân viên CEO giải pháp “vơ hình” thúc đẩy nhân viên tự giác, sáng tạo cơng việc Có nhiều quan điểm cho giám đốc điều hành CEO cần có Tầm, Tâm Tài Chữ TẦM thể khả nhìn xa trơng rộng, dự đốn xu hướng phát triển kinh doanh xác định rõ tầm nhìn, mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Biết chèo lái đưa doanh nghiệp hướng Chữ TÂM thể khả thu phục nhân tâm, gây ảnh hướng tập hợp nhân viên quyền theo mục đích đặt Muốn có chữ TÂM CEO phải thực gương sáng cho nhân viên, thu phục nhân viên thân thơng qua việc hiểu cảm thông với nhu cầu nhân viên để từ tác động, khơi dậy tiềm nhân viên, giúp nhân viên thoả mãn nhu cầu qua việc cống hiến cho doanh nghiệp Chữ TÀI thể khả điều hành doanh nghiệp vượt qua khó khăn cạnh tranh tốt thị trường TÀI CEO lực cảm nhận nhu cầu đối tác, quản lý, lực tổ chức điều hành, lực lãnh đạo, lực định giải vấn đề doanh nghiệp am hiểu ngành nghề kinh doanh để định nhằm đem lại lợi ích cho doanh nghiệp Chữ TÀI CEO thể chủ yếu qua số IQ (thông minh), EQ (năng lực cảm nhận) AQ (Ý chí tâm kiên định mục tiêu) người Trong hồi ký viết đời mình, tỷ phú tiếng thời Harold Geneen, người có thời gian gần 20 năm làm giám đốc điều hành hãng điện thoại điện tín quốc tế ITT nói cơng việc người giám đốc cách dễ hình dung người làm lợi nhuận khả nghệ thuật quản lý Nghệ thuật quản ý hiểu trước kết khả xác định mục tiêu rõ ràng đạt mục tiêu thông qua người khác Muốn làm điều CEO cần phải có khả xác định mục tiêu biết truyền tải mục tiêu cho nhân viên cơng ty Khơng thế, CEO cần có lực cảm nhận nhu cầu lực làm việc nhân viên để khai thác, phát huy lực cách hiệu thơng qua sách phân cơng người việc Theo Viện nghiên cứu ADIZE Thuỵ Điển, CEO cần có tố chất PAEI với (P) chăm cần cù kiên định với mục tiêu, (A) biết đặt hệ thống qui định nội qui để trì ổn định doanh nghiệp gương mẫu tuân thủ qui định hành doanh nghiệp, (E) khả nhìn xa trơng rộng, biết nhận nắm bắt hội kinh doanh để đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp (I) hợp tác, biết hợp tác với đối tác qui tụ lòng người nhân viên quyền đồn kết, phối hợp hoạt động mục tiêu chung doanh nghiệp Vậy, nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành tố chất CEO? Hiện có số trường phái khác bàn việc hình thành tố chất người nói chung nhà lãnh đạo doanh nghiệp CEO nói riêng Theo lý thuyết người vĩ đại, yếu tố hình thành nên tố chất lãnh đạo CEO chủ yếu gia đình dịng tộc Nếu khơng sinh trưởng gia đình có truyền thống làm lãnh đạo doanh nghiệp khó có tố chất lãnh đạo khó trở thành CEO giỏi doanh nghiệp Theo lý thuyết đặc tính cá nhân cho giám đốc điều hành doanh nghiệp dù sinh trưởng gia đình khác nhau, quốc gia khác họ đếu có đặc tính cá nhân chung định tầm, tâm, tài v.v thế, muốn trở thành giám đốc điều hành giỏi học hỏi rèn luyện để có tố chất đặc tính cá nhân Chính vậy, có giám đốc điều hành tiếng giới sinh trưởng gia đình có truyền thống làm kinh doanh lãnh đạo doanh nghiệp Những người thường có định hướng mục tiêu rõ ràng hình thành mong muốn trở thành CEO từ học phổ thông trường trung học Qua nhiều năm họ học tập rèn luyện để hình thành tố chất cần có giám đốc hồn thiện dần tố chất Vì họ thành cơng vị trí Do đó, yếu tố cá nhân có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc hình thành tố chất CEO Lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh lại cho tính cách giá trị cá nhân người hình thành hồn cảnh định thơng qua gia đình, nhà trường, xã hội nơi mà CEO đào tạo, giao lưu rèn luyện Chính mà CEO nước phát triển Mỹ, Anh, Nhật tiếp cận với tố chất kinh doanh học chương trình đào tạo tất cấp học tư cấp đến cao đẳng đại học Vì thế, họ nhìn nhận hội kinh doanh nhanh nhạy CEO Việt Nam Mơi trường kinh doanh nước có kinh tế thị trường từ sớm tạo cho CEO nước có cảm nhận tốt nhu cầu khách hàng so với CEO Việt Nam nước có truyền thống kinh tế kế hoạch hoá tập trung bao cấp Không thế, đặc điểm kinh tế xã hội khác nên người lao động nước khác khác Chính vậy, mức độ thể tố chất giám đốc điều hành khác tùy thuộc vào đặc điểm tính chất, trình độ học vấn nhạy cảm loại nhân viên quyền Theo quan điểm này, nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến hình thành phát triển tố chất CEO không thân người CEO sinh trưởng gia đình nào, đào tạo mơi trường nào, mà cịn tuỳ thuộc vào hồn cảnh nơi CEO làm việc ngành nghề kinh doanh phát triển khác nhân viên mà CEO lãnh đạo quản lý trình đạt mục tiêu Bên cạnh tố chất, nhà lãnh đạo doanh nghiệp mà đặc biệt CEO cần có kỹ quản trị định để tác động, lôi người khác đạt mục tiêu doanh nghiệp Là người chèo lái thuyền doanh nghiệp, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần biết đưa doanh nghiệp đâu, làm để đến đích đó, kỹ lãnh đạo thể việc xác định mục tiêu quản lý trình thực mục tiêu đào tạo phát triển nhân viên quyền quan trọng Với vai trị người đại diện doanh nghiệp có tiếng nói với khách hàng, trước cộng đồng phải làm việc với đối tác khác nhau, lắng nghe thấu hiểu mong đợi đối tác thuyết phục Hai nhân viên phịng kế tốn có trách nhiệm cài đặt mạng máy tính phần mền có liên quan khác Thời hạn dự án tháng Trong trình thực dự án, Hiền cho không thiết phải báo cáo thường xuyên cho thủ trưởng quan tiến độ thực dự án Theo Hiền, thủ trưởng quan chuyên gia quản lý đơn khơng hiểu máy tính Hơn Hiền muốn gây ấn tượng cho thủ trưởng kết bất ngờ mà Hiền hy vọng kết thúc dự án Hiền thực với cơng việc dự án Hiền thường xuyên phải làm việc 18 ngày Hàng ngày, Hiền thấy cần phải đơn đốc kiểm tra cơng việc thành viên nhóm dự án Đơi Hiền cịn phải hướng dẫn chi tiết cụ thể công việc phải làm cho thành viên tham gia dự án có lúc Hiền gặp phản ứng khơng có lợi cho cơng việc chung Hiền mong đợi đặt nhiều hy vọng tốt đẹp vào dự án Do vậy, Hiền ln tự kiểm tra việc để bảo đảm khơng có sai sót sảy trình thực dự án Hiền theo dõi tiến độ dự án ngày cố gắng không để công đoạn bị tắc nghẽn hay trì hỗn lý Hơn nữa, Hiền ln đơn đốc thành viên nhóm dự án để họ khỏi quên nhiệm vụ dành nhiều thời gian cho công việc dự án Hiền cịn làm thơng báo để gửi đến tất phòng ban quan tiến trình yêu cầu liên quan tới dựa án thời gian lắp đặt dây cáp cài đặt mạng máy tính theo lịch trình dự án Khi việc chuẩn bị xong, Hiền đề nghị quan DETICO (một quan cung cấp thiết bị máy tính) cử nhân viên kỹ thuật chở thiết bị đến để lắp đặt theo hợp đồng thoả thuận trước Thật không may, chuyến xe chở thiết bị dây cáp cho quan lại bị tai nạn giao thông, lái xe cán kỹ thuật theo để lắp đặt bị thương Dây cáp chuyển đến quan lắp đặt theo lịch trình dự án Cơng việc dự định tiến hành ngày hôm sau với ủng hộ nhiệt tình quan DETICO Theo lịch trình, phòng đối ngoại quan phòng hệ thống lắp đặt thiết bị dây cáp Đúng ngày hơm đó, phịng Marketing tổ chức hội nghị thường niên với đối tác quan Đây hội nghị quan trọng khơng cho riêng phịng đối ngoại mà cịn cho quan Hội nghị chuẩn bị kỹ khơng thể trì hỗn lý cịn thể uy tín quan khách hàng Hiền khơng muốn tiến độ dự án bị đình trệ nên thay đổi chút kế hoạch bắt đầu lắp đặt hệ thống mạng từ phòng tổ chức quan Khơng thế, Hiền cịn yêu cầu cán kỹ thuật bên cung cấp phải làm thêm để kịp tiến độ Trưởng phòng tổ chức thực bực tức phải lại thêm với đội lắp đặt dây cáp phải lỡ buổi tiệc mừng sinh nhật người bạn thân ông ta 72 Trước cài đặt phần mền tồn hệ thống dây cáp cần kiểm tra cẩn thận Hai thành viên nhóm dự án phịng kế tốn phải hồn thành cơng việc quan trọng khẩn cấp khác để đón đồn tra Do vậy, công việc dự án phải gác lại vài ngày Hiền thực lo lắng phàn nàn với nhân viên phòng khác thiếu hợp tác họ việc thực dự án chung quan Nhưng tất người đề nghị Hiền thơng cảm họ q nhiều việc, họ khơng đủ thời gian để hồn thành cơng việc chun mơn họ Đặc biệt, số nhân viên phòng kế tốn phịng đối ngoại quan lại cịn phàn nàn việc họ vất vả phải đảm nhận thêm công việc người tham gia dự án mà Hiền lựa chọn chẳng nhận thêm khoản thù lao Cuối tồn hệ thống máy tính quan nối mạng kết thúc muộn so với lịch trình 10 ngày Hệ thống E-mail hồn thiện có khả chia sẻ thông tin tốt Không thế, liệu thông tin cần thiết chung đưa lên mạng máy tính để phục vụ kịp thời cho phận toàn quan Tuy nhiên, sau dự án hồn thành việc trao đổi thơng tin tồn quan gần khơng có thay đổi Các nhân viên quan thích hệ thống máy tính nối mạng thường say sưa với trị giải trí dùng để trao đổi thơng tin Phần lớn nhân viên quan tin tưởng việc ttrao đổi thơng tin qua mạng máy tính thiếu xác khơng tơn trọng lẫn Do đó, hệ thống mạng máy tính vào hoạt động khơng thích sử dụng để nhận hay gửi thơng tin cho người khác họ cho cách nhanh Câu hỏi thảo luận: 1, Theo Anh (chị) dự án có thành cơng hay khơng? Vì sao? 2, Hiền mắc sai lầm với tư cách người lãnh đạo nhóm dự án? 3, Nếu cử người quản lý dự án Anh hay Chị làm để thực tốt dự án này? 4, Bài học kinh nghiệm có ích cho Anh (chị) với tư cách người lãnh đạo nhóm? CÂU HỎI ƠN TẬP Vai trị người lãnh đạo nhóm gì? Người lãnh đạo nhóm cần làm để xây dựng lãnh đạo nhóm Làm để phát triển kỹ lãnh đạo nhóm làm việc 73 CHƢƠNG KỸ NĂNG QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI MỤC TIÊU: - Làm rõ cần thiết phải thay đổi loại thay đổi tổ chức - Phân tích bước trình thay đổi - Khẳng định vai trò người lãnh đạo thay đổi tổ chức - Phát triển kỹ quản lý thay đổi Nhà triết học Cổ Đại Hy lạp trước nói biến đổi khơng ngừng vật tượng câu nói bất hủ “Khơng tắm hai lần dịng sơng! Điều có nghĩa điều khơng đổi thay đổi Trong điều kiện kinh doanh "thay đổi chết" hiệu mà nhiều công ty, tổ chức chí cá nhân làm theo Những cơng ty khơng có khả thay đổi theo kịp môi trường kinh doanh bị loại chơi Do vậy, kỹ quản lý thay đổi để xây dựng tổ chức theo kịp với mơi trường kinh doanh có tầm quan trọng sống tổ chức hay doanh nghiệp nhằm giúp tổ chức phát triển ngày lớn mạnh 6.1 Các loại thay đổi tổ chức "Thay đổi" tổ chức theo ý nghĩa chung phản ứng với sức ép hay nhu cầu phát triển Hay nói cách khác, quản lý thay đổi q trình quản lý diễn ra, dang biến đổi tổ chức, doanh nghiệp Các phận khác công ty nhìn nhận yếu tố thay đổi khác Hơn nữa, việc quản lý thay đổi nhìn nhận từ góc độ khác Chẳng hạn, người cho q trình thực thay đổi cần phải quản lý hoàn hảo, đó, người khác cho q trình quản lý thay đổi có sai lầm khơng có điều hồn hảo Cơng ty học từ sai lầm để làm tăng khả linh hoạt thành công lâu dài tương lai Những nhân tố thúc đẩy q trình thay đổi thường đến từ mơi trường bên tổ chức doanh nghiệp phát triển khoa học, vận động không ngừng cạnh tranh nước quốc tế, thay đổi sách qui định Nhà nước, hay thay đổi nhu cầu thị hiếu khách hàng ơảiTng đó, nhân tố kìm hãm thay đổi lại thường yếu tố bên tổ chức, người với thói quen, thái độ hành vi mong muốn trì họ quen thuộc, cấu tổ chức với lề lối làm việc quan liêu yếu tố văn hóa cơng ty thể thơng qui định khơng cịn phù hợp với thực tế kinh doanh 74 Nói loại thay đổi có nhiều cách phân loại khác tuỳ theo khác Căn vào mức độ ảnh hưởng thay đổi phát triển tổ chức ta thất ba loại thay đổi khác nhau, là: - Thay đổi có tính phát triển: Đó thay đổi có tính chất hồn thiện Đó hồn thiện kỹ năng, phương pháp hay điều kiện kinh doanh mà chưa đạt mức mong muốn Do cần hồn thiện để có khả thực tốt đạt kết cao Điều giúp cơng ty chuyển bước sang thời kỳ phát triển thuận lợi hơn, mạnh mẽ - Thay đổi có tính chất q độ: Đó thay đổi thực để đạt phát triển dần chậm cơng ty Ví dụ phương pháp quản lý áp dụng, thay đổi cấu tổ chức nhu cầu sát nhập cơng ty, Loại thay đổi địi hỏi nhiều bước độ, bước làm lần coi thử nghiệm giúp ông ty chuyển dần sang trạng thái - Thay đổi có tính chất biến đổi: Đây thay đổi Đó thay đổi nhận thức, niềm tin Hầu hết yếu tố ảnh hưởng đến loại thay đổi khó kiểm sốt Loại thay đổi địi hỏi nhà quản lý phải bỏ qua "trung thành" tuyệt tơn mục đích, văn hóa, phong cách lãnh đạo vốn có cơng ty Người ta cịn phân loại thay đổi dựa tiêu thức phạm vi mức độ chủ động người việc tổ chức thay đổi Với cách phân loại thay đổi phân làm loại (hình 3.2): thay đổi mang tính điều chỉnh, thay đổi mang tính thích nghi, thay đổi mang tính tái định hướng thay đổi mang tính tái tạo Hình 3.2: Các loại thay đổi phân theo phạm vi tính chủ động người Tính tăng dần Tính chiến lƣợc Tính dự đốn Điều chỉnh Tái định hướng Thích nghi Tái tạo Tính phản ứng - Thay đổi có tính điều chỉnh thay đổi có tính tăng dần thực theo kế hoạch xác định Những thay đổi thực nhằm tăng tính hiệu công việc phản ứng lại vấn đề phát sinh - Thay đổi thích nghi thay đổi có tính tăng dần thực để phản ứng lại kiện vấn đề từ bên ngồi hoạt động đối thủ cạnh tranh, thay đổi nhu cầu khách hàng đòi hỏi tổ chức phải phản ứng lại mà không kéo theo thay đổi rộng khắp tổ chức 75 - Thay đổi tái định hướng: thay đổi mang tính chiến lược thực để đón đầu với kiện thay đổi mơi trường bên ngồi tương lai Những thay đổi kéo theo chuyển hướng tổ chức thường khơng phá vỡ hồn tồn khung tồn tổ chức - Thay đổi tái tạo thay đổi mang tính chiến lược cần thiết để phản ứng lại thay đổi yếu tố bên Những thay đổi thường địi hỏi tách rời dứt khốt với q khứ đem đến phá vỡ khung có tổ chức Các nhà quản lý cần xác định loại thay đổi cần thiết cho tổ chức thời kỳ định Khi cần hoàn thiện làm tăng hiệu làm việc dựa có cần đến thay đổi có tính chất phát triển Khi cần thiết lập hệ thống tạm thời cần thay đổi độ Khi cần phát triển hệ thống mới, giá trị phải thực thay đổi có tính chất biến đổi Với loại thay đổi cần có đầu tư thích đáng cách thức quản lý khác tuỳ điều kiện môi trường kinh doanh cụ thể tổ chức Để xác định loại thay đổi cần thiết, nhà quản lý cần cân nhắc trả lời câu hỏi sau đây: Chúng ta muốn đến đâu? Hướng mà chọn có thực cần thiết hay khơng? Chúng ta hướng tới mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn? Chúng ta có mong muốn có thay đổi liên tục không? Chúng ta tiếp nhận thay đổi đến mức nào? Cái xảy không thay đổi? Việc xác định thay đổi cần thiết cho tổ chức việc xác định tầm nhìn hay hình ảnh tương lai tổ chức Hình ảnh đơn giản việc hoàn thiện có, hồn tồn mà chưa thực rõ ràng bây giờ, chắn không giống hình ảnh cơng ty 6.2 Khi cần thực thay đổi Sau nhìn động lực sức ép khiến tổ chức cần thay đổi, nhà quản lý cần phải trả lời câu hỏi tổ chức bắt đầu phải thực thay đổi? Về tổ chức tiến hành thay đổi thứ diễn tốt đẹp, phải đương đầu với mối đe dọa khủng hoảng diễn Trên thực tế, người ta dự báo trước sức ép thay đổi lúc mà thay đổi diễn Việc lên kế hoạch thực thay đổi cách chủ động coi phần công tác chuẩn bị cho tương lai công ty Một tổ chức không thực thay đổi cách thường xun, dễ dàng gặp nguy hiểm trước biến động môi trường kinh doanh Như vậy, để chủ động thay dổi ngày tổ chức phát triển chưa có đe doạ nghiêm trọng đến 76 khủng hoảng tổ chức phải nghĩ đến thay đổi mang tính chất hồn thiện khơng phải gặp đe dạo nghiêm trọng nghĩ đến thay đổi Có thể có ý kiến cho q trình thay đổi dễ dàng công ty tình trạng khủng hoảng, khẩn cấp lúc việc sống trước mắt, tất người nhận khơng cịn cách khác có thay đổi họ dễ dàng ủng hộ thay đổi Tuy nhiên, thực tế khủng hoảng thời điểm hiệu cho thay đổi Do vậy, có quan điểm khác cho thay đổi nên đưa công ty dự báo trước thấy khó khăn Đây dường nghịch lý, thực thay đổi "sự kiện" chưa xảy khó khăn người dễ e ngại phản đối, dẫn đến khó huy động tiềm lực đơn vị để thực thay đổi Để trả lời câu hỏi “Khi nên thực thay đổi?” cần nhạy bén tinh tường thời điểm khả nắm bắt hội nhà lãnh đạo Có nhiều người thường có tâm lý trì hỗn chờ đợi lâu thay đổi, có ngưwif lại hập tấp vội vàng bắt đầu thay đổi Cả hai trường hợp sớm hay muộn khiến trình thay đổi diễn khó khăn hiệu Một nhà lãnh đạo giỏi người biết lựa chọn thời điểm tổ chức họ nên thực thay đổi có khả để thực điề Thực tế khơng phải lúc hai khía cạnh liền với thử thách quan trọng nhà lãnh đạo 6.3 Phương thức thực thay đổi Sau xác định thay đổi cần thiết lựa chọn thời điểm thay đổi,c ác nhà lãnh đạo cần trả lời câu hỏi “làm để thực thay đổi?” hay tổ chức nên thực phương thức thay đổi cho có hiệu Để trả lời câu hỏi này, nhà lãnh đạo cần quan tâm đến vấn đề sau: Vấn đề thứ tốc độ Để giải vấn đề đỏi hỏi nhà lãnh đạo trả lời hàng loạt câu hỏi như: - Sẽ tốn thời gian để lập kế hoạch chương trình thay đổi? - Sự thay đổi diễn bao lâu? - Cần tiến hành loại thay đổi phận tổ chức? - Quá trình điều chỉnh sửa đổi thử nghiệm diễn nào? - Nếu thực thay đổi nhanh hay q chậm có tác động đến tổ chức? Vấn đề thứ hai phạm vi thay đổi Vấn đề phụ thuộc vào tầm nhìn qui mô thay đổi cần thiết phải diễn tổ chức Để giải cấn đề nhà lãnh đạo cần trả lời câu hỏi như: - Liệu nên bắt đầu thay đổi phạm vi nhỏ sau mở rộng dần hay nên phạm vi lớn ngay? - Nếu cần làm thử, nên làm thử đâu với ai? 77 - Có nên làm thử nơi dễ giành thắng lợi hay khơng nơi nào, lĩnh vực nào? Khi định bắt đầu thay đổi phạm vi lớn vấn đề nảy sinh chiều sâu thay đổi Lúc nhà lãnh đạo cần trả lời câu hỏi - Các thay đổi cần thực phận tổ chức - Các thay đổi diễn đồng thời hay bước một? - Tác động thay đổi đến lĩnh vực khác tổ chức? Liệu có gây rủi ro q trình thay đổi khơng? - Cơng ty tiếp nhận hấp thu mức độ thay đổi diễn ra? Vấn đề tính cơng khai q trình thay đổi Để giải vấn đề tính cơng khai, nhà lãnh đạo cần trả lời câu hỏi như: - Sự thay đổi có nên cơng bố rộng rãi hay khơng? - Ai biết thay đổi mức độ đến đâu? Trên thực tế cơng bố rộng rãi thay đổi tạo hấp dẫn lôi người, khiến người nhiệt tình ủng hộ thay đổi Tuy nhiên, cơng bố khó linh hoạt điều chỉnh kế hoạch thay đổi Một số nhà lãnh đạo khác lại cho cần phải thay đổi "im lặng", không cần thông báo quảng cáo rộng khắp Điều cho phép tổ chức kiểm soát phản ứng tiêu cực, rút kinh nghiệm từ sai lầm sảy Vấn đề chỗ cần xác định mức độ công khai thay đổi đối tượng biết đến thay đổi tổ chức Một vấn đề cần quan tâm cấu trúc ủng hộ thay đổi Nói cách khác, nhà lãnh đạo cần xác định rõ mức độ ưu tiên thay đổi tổ chức xác định xem cần ủng hộ thay đổi Vấn đề cuối việc định người dẫn dắt thay đổi Trên thực tế vấn đề phức tạp liên quan đến người khởi xướng thay đổi, người thực thay đổi Các nhà lãnh đạo cấp cao tổ chức nên đưa định hướng khởi xướng thay đổi Cán quản lý cấp trung thường người tổ chức thực thay đổi Tuy nhiên, có trường hợp người quản lý cấp thấp tổ chức người khởi xướng thay đổi Mỗi cá nhan tổ chức có vai trò khác thay đổi tuỳ điều kiện định mà phát huy vai trị cách phù hợp Chính vậy, việc lựa chọn nhóm người khởi xướng thực thay đổi quan trọng cần thiết 6.4 Các mơ hình thay đổi Để hiểu q trình thay đổi có định phù hợp, nhà lãnh đạo cần xem xét số mơ hình thay đổi khác Chun đề giới thiệu số mơ hình phổ biến thay đổi 78 - Mơ hình Lewin phân thay đổi làm giai đoạn: (1) giai đoạn làm tan đá, (2) giai đoạn tạo hình thay đổi (3) giai đoạn làm đơng đá lại Trong giai đoạn làm tan đá, tổ chức bắt đầu nhìn thấy nhu cầu phải thay đổi, lên kế hoạch thay đổi, cho người thấy nhu cầu cần phải thay đổi vẽ viễn cảnh sau thay đổi, tạo cho người cảm giác khơng hài lịng tình trạng lúc thay đổi bắt đầu thực tiến hành Đây giai đọan chuẩn bị cho thay đổi thực Ở giai đoạn tạo hình thay đổi, cách thức làm ăn cũ bắt đầu thay cách mới, cấu tổ chức cũ thay cấu Đây giai đoạn thực diễn thay đổi Trong giai đoạn này, yếu tố đấu tranh thay dần yếu tố cũ yếu tố bắt đầu định hình Trong giai đoạn thứ ba, yếu tố hoàn toàn thắng vào ổn định, tạo thành nếp, thói quen Đây giai đoạn củng cố thành tựu đạt hai giai đoạn - Mơ hình thay đổi Todd Jick lại chia thay đổi làm giai đoạn: giai đoạn bao gồm việc "chuẩn đoán bệnh" cho tổ chức, nói cách khác phân tích tình hình thực tế tổ chức để phát nhu cầu thay đổi Giai đoạn lập kế hoạch chuẩn bị cho thay đổi Giai đoạn tiến hành thay đổi giai đoạn quản lý phản ứng thay đổi - Mơ hình thay đổi mà Isabella đưa lại nhìn thay đổi qua lăng kính hành vi người nhận thay đổi Isabella lý luận trình thay đổi, người phải trải qua giai đoạn khác Khi bắt đầu nghe tin đồn thay đổi, người ta thường bàn tán, tìm cách thu thập thơng tin để biết thay đổi đó, xem có ý nghĩa tổ chức Khi thay đổi thức diễn ra, người ta tìm cách hiểu xem thay đổi ảnh hưởng đến họ nào, họ Mọi người thường tìm cách biết thêm thay đổi thông qua kinh nghiệm khứ kinh nghiệm người khác thông qua trao đổi Khi thay đổi thực diễn ra, người ta tìm cách so sánh yếu tố cũ xem chúng có khác có tiến khơng Hầu hết người thường cảm thấy bối rối, nhiều tự tin thời điểm chưa nắm vững, cũ lại bị thay Khi thay đổi tiến hành xong, người thường có tâm đánh giá xem người người thất trình thay đổi Có ưu điểm hay nhược điểm thay đổi đem lại Nắm vững đặc điểm tâm lý người, nhà lãnh đạo cần có kế hoạch chuẩn bị cho thay đổi diễn êm thấm đỡ tốn kém, đỡ đau đớn cho thành viên tổ chức 79 6.5 Các nguyên tắc quản lý thay đổi Sau nhiều nỗ lực nghiên cứu nhiều năm qua, Todd Jick đưa 10 nguyên tắc quản lý thay đổi sau: - Phân tích tổ chức nhu cầu phải thay đổi : Người tổ chức thay đổi cần phân tích kỹ yếu tố tổ chức, để thấy nhu cầu thực cần phải thay đổi, để xác định xác thời để thay đổi Sau đó, phải đề xuất kế hoạch quản lý thay đổi có cách chi tiết Kế hoạch phải lường trước phản ứng có từ phía người nhận thay đổi để có biện pháp giải - Nhìn thấy viễn cảnh tương lai chia xẻ với người Người tổ chức thay đổi phải nhìn thấy viễn cảnh tương lai mà cịn phải cho người nhận thấy hiểu viễn cảnh Chỉ có giúp người hiểu cần thiết phải thay đổi yên tâm ủng hộ nhà lãnh đạo trình thay đổi - Tách rời dứt điểm khỏi khứ : Việc tách rời khỏi khứ việc quan trọng để thức tỉnh người hướng tới thay đổi Tuy nhiên, thực thay đổi cần trì giữ lại di sản, truyền thống để bảo đảm có tính liên tục độ thay đổi - Có ủng hộ mạnh mẽ lãnh đạo: Nếu khơng có lãnh đạo đủ mạnh tổ chức không nên thực thay đổi lớn Điều đặc biệt quan trọng suốt trình thực thay đổi đặc biệt muốn thay đổi cấu tổ chức lôi người thay đổi Vai trị lãnh đạo có khơng người đảm nhiệm, mà có nhóm người đảm nhiệm Do đó, có đwocj ủng hộ nhóm nhà lãnh đạo có nhiều khả thành công - Tranh thủ ủng hộ đơng đảo người : Sự lãnh đạo chưa đủ để tiến hành thay đổi Để thay đổi cần phải có nỗ lực ủng hộ rộng khắp tổ chức Sự ủng hộ không bao gồm người lãnh đạo, người quản lý, người tổ chức thay đổi, mà người nhận thay đổi Những người nhận thay đổi phải chấp nhận thay đổi Một cách để dành ủng hộ người tìm kiếm ủng hộ cá nhân người lãnh đạo khơng thức tổ chức - Xây dựng kế hoạch triển khai thay đổi: Để thực thay đổi cần kế hoạch triển khai thay đổi chi tiết Kế hoạch cần nêu rõ mục tiêu cụ thể cần đạt trình thay đổi từ lúc bắt đầu thông báo thay đổi, đến thời gian giành cho hoạt động thay đổi, phương thức cách thức tiến hành lĩnh vực thay đổi người chịu trách nhiệm với phần việc trình thay đổi Hơn nữa, kế hoạch phải xác định rõ người hoạch định chiến lược thay đổi, người tổ chức thay đổi người nhận thay đổi Kế hoạch cần rõ ràng đơn giản có trường hợp dự phịng 80 - Truyền đạt, lôi người: Người lãnh đạo cần truyền đạt ý tưởng thay đổi cho người tổ chức, tìm kiếm tham gia người cá lĩnh vực khác tổ chức Việc thông báo thay đổi cho người biết quan trọng, giai đoạn khó khăn chu kỳ tâm lý tiếp nhận thông tin thay đổi người Do nhà lãnh đạo cần xác định rõ nên thơng báo nào, hình thức gì, hồn cảnh Để có thơng báo có tính xây dựng, thơng báo cần: Cơ đọng xác Mơ tả tình hình tổ chức, tổ chức cần phải tiến đến đâu, Làm để đến nơi Xác định rõ người tổ chức thay đổi, Ai người bị ảnh hưởng thay đổi Chỉ rõ thời gian tiến độ tổ chức thay đổi Giải thích rõ tiêu chuẩn để đánh giá thành công thay đổi Dự báo trước số khía cạnh bất lợi trình thay đổi Truyền đạt tâm ủng hộ người bảo trợ cho thay đổi Giải thích cho người hiểu họ thông báo thông tin cần thiết suốt trình thay đổi - Củng cố thức hóa thay đổi: Trong suốt q trình tiến hành thay đổi, nhà quản lý lãnh đạo cần thể lòng tâm nhiệt huyết thay đổi, khuyến khích hành vi có ích cho thay đổi Như vậy, quản lý thay đổi vừa khoa học vừa nghệ thuật Việc tiến hành thay đổi gặp nhiều khó khăn thách thức Sẽ có nhữn người ủng hộ thay đổi khơng người cản trở thay đổi Điều đồi hỏi nhà lãnh đạo phải có kỹ giải vấn đề, kỹ giao tiếp lãnh đạo tốt để quản lý tốt q trình thay đổi tổ chức Tình huống: Tại Thành lại rời bỏ công ty ? Cách 10 năm, sinh viên xuất sắc trường đại học Bách Khoa, Thành tuyển chọn vào làm công ty tổng công ty Xăng dầu Việt nam sau tốt nghiệp đại học Thành gần khơng phải nhiều thời gian để hồn tất thủ tục tuyển dụng công ty X Với tốt nghiệp loại giỏi tay, Thành biết chẳng gặp khó khăn xin việc Một lý mà Thành xin vào làm cơng ty X ước muốn thử sức tổng cơng ty lớn có tiếng Nhà nước Mong muốn Thành dường khơng bị gặp khó khăn năm đầu bước chân vào công ty X Sau năm tập sự, Thành phân công phụ trách mảng kỹ thuật công ty Thành cán lãnh đạo công ty X đồng nghiệp yêu mến chăm chỉ, cần cù ln có sáng kiến hay Thành 81 ln cố gắng hoàn thành tốt dự án kỹ thuật Chỉ sau năm làm việc, Thành thực có lịng tin giám đốc cơng ty X Lúc người bắt đầu xì xào tin tưởng giám đốc với Thành Thành xếp vào hàng ngũ cán kế cận “ngôi sao” công ty phân công phụ trách phần việc quan trọng phịng kỹ thuật cơng ty Và sau năm làm việc công ty, Thành đề bạt phó phịng kỹ thuật, người có trách nhiệm tìm tịi giám sát q trình đổi máy móc thiết bị để tăng hiệu phục vụ kinh doanh tồn ngành Giám đốc cơng ty X tin tưởng vào sáng tạo khả chuyên môn Thành nên đề nghị với cấp lãnh đạo Tổng công ty kế hoạch bồi dưỡng đề bạt Thành năm tới mà ơng hưu Ơng Kiên - giám đốc, người tốt nghiệp đại học Bách Khoa trước Thành 15 năm, thực nhìn thấy tài đặc biệt Thành dự án khó công ty phải giải vấn đề kỹ thuật mà tổng công ty giao cho Hầu hết đề nghị Thành cải tiến cột bơm xăng, cải tiến thiết bị thùng chứa xăng thiết kế hệ thống liên hoàn bảo đảm an toàn kỹ thuật cho cửa hàng xăng dầu ông ủng hộ tạo điều kiện để hồn thành cách tốt Thành ln người xung kích dự án kỹ thuật công ty X anh người khen thưởng kỳ thi đua công ty ngành Tuy nhiên, ông Kiên chưa thể đề bạt Thành giữ chức trưởng phịng trưởng phòng kỹ thuật Thành cháu người bạn thân với ông lớn Thành có tuổi Bên cạnh mặt chun mơn, Thành tích cực tham gia phong trào thể dục thể thao công ty anh giành giải thưởng cao giải dấu bóng bàn cơng đồn tổn cơng ty Xăng dầu Ai nghĩ Thành đạt thành tích cách dễ dàng với cố gắng chất thơng minh vốn có Chẳng nghi ngờ tương lai sáng lạn chờ đợi Thành Các đồng nghiệp lứa với Thành đơi ghen ty với Thành đạt chẳng đưa sáng kiến nhanh có hiệu qủa sáng kiến Thành Các đồng nghiệp nể sợ Thành chẳng máy dám làm phiền, hỏi han Thành có vấn đề khó lúc họ thấy Thành bận vùi đầu với dự án quan trọng Nếu có làm dự án với Thành thường xuyên bị Thành nhắc nhở cậu cần linh hoạt hơn, sáng tạo giải chỗ khắc phục cố Thành mời tham gia họp ban lãnh đạo công ty dường lần anh đến muộn với dạng tất bật, tóc tai bù xù quần áo không luợt cẩn then Nhưng tất điều nhỏ nhặt bị lu mờ họp công ty Thành nhắc đến "ngôi sáng" công ty Do yêu cầu công tác đổi tổ chức tổng cơng ty, Ơng Kiên - giám đốc công ty X phân công phụ trách phận tổng cơng ty Ơng kịp 82 chuẩn bị bàn giao công việc nửa tháng với khối lượng khổng lồ công việc để lên nhận nhiệm vụ Ông Hải, giám đốc công ty khác đưa làm giám đốc công ty X thay cho ông Kiên Khác với ông Kiên, ông Hải không đào tạo kỹ thuật ơng có kinh nghiệm cơng tác ngành Xăng dầu 25 năm có 10 năm ơng đảm nhận chức vụ phó giám đốc giám đốc công ty nhiều vùng khác tồn quốc Việc đưa ơng Hải làm giám đốc công ty X phần thưởng thử thách cuối tổng công ty dành cho ông trước ông hưu Trong núi công việc mà ông bàn giao lại cho giám đốc Hải, ơng Kiên có nhấn mạnh đến việc bồi dưỡng Thành trở thành cán chủ chốt công ty thời gian ngắn Thành ông Hải mời lên gặp văn phòng ngày ông Hải nhận chức Tuy nhiên, ấn tượng ông Hải Thành khơng thiện cảm ơng thấy trước mặt cán trẻ đầu tóc khơng chải chuốt cẩn thận quần áo nhầu nát Ông nhớ lại câu hỏi mà ông tự nhủ gặp Thành hội nghị thi đua toàn ngành cách đầy vài năm "tại cán giỏi thưởng ngành lại có người luộm thuộm anh chàng nhỉ? Sao giám đốc lại đề nghị khen thưởng nhỉ? " Chỉ sau vài tuần làm việc ơng Hải thực cảm thấy khó chịu với Thành Dường ông chịu họp Thành hút thuốc liên tục quần áo lúc xộc xệch Mới có họp giao ban mà Thành muộn đến bốn buổi họp lý bận tiếp khách hàng hồn thành nốt chi tiết vẽ Mỗi lần vậy, Thành thường vội vàng hớt Hải xin lỗi người với lý thật đáng cho phút trễ Mọi người bình thản dường quen với điều có Ơng Hải cau mày khó chịu chưa có dịp chấn chỉnh Thành Ơng Hải thầm nghĩ khơng thể có cán phó phịng kỹ thuật luộm thuộm cẩu thả Cũng vào dịp này, công ty X phải nhận dự án kỹ thuật tương đối quan trọng Ông Hải giao dự án cho phòng kỹ thuật đề nghị phòng kỹ thuật lập phương án thực trình giám đốc vịng ngày Cũng giống dự án khó khác trước đây, Thành tự thấy có trách nhiệm phải thực dự án dự thảo phương án hành động tương đối tỉ mỉ trình lên ơng Hải Sau đọc dự thảo, ông Hải hỏi dự án thơng qua trưởng phịng chưa lại khơng có ký nháy trưởng phịng?! Ơng hỏi cặn kẽ lý cần giám đốc ủng hộ việc hay cần chi tiền vào việc dự thảo Ông Hải thực khó chịu Thành trả lời với ơng rằng: "từ trước đến Thành chưa phải giải thích với điều tương tự dự án dự án quan trọng nên Thành ngầm định giám đốc tạo điều kiện để dự án hồn thành cách tốt Và dự án khó kiểu dự án thuộc trách nhiệm Thành mà không cần phải có ý kiến trưởng phịng " Ơng Hải nói với Thành ơng cần phải thơng qua ban giám đốc dự thảo chương trình 83 hành động trước đặt bút ký duyệt thứ Sau ngày, họp ban giám đốc, Ơng Hải giải thích cách làm việc hành vi cư sử Thành Thực nhận thấy Thành ông Kiên ưu đãi ngơi cơng ty mà Thành dễ dàng ơng bỏ qua sai sót nhỏ họp muộn ăn mặc thiếu chỉnh tề Chỉ sau tháng từ ngày ông Hải công ty, việc dường thay đổi hẳn Các qui định tuân thủ giấc làm việc ăn mặc qui trình làm việc nộp báo cáo, truyền thơng tin phải nghiêm túc thi hành Thành trở thành trung tâm buổi kiểm thảo ln có cảm giác bị theo dõi nơi lúc Ơng hải ln nhắc nhở anh hành vi ứng sử với nhân viên phịng cơng ty cho xứng đáng phó phịng kỹ thuật.ởOng đề nghị Thành phải chấn chỉnh cách ăn mặc cho gọn gàng giảm hút thuốc họp Các điều kiện để thực dự án mà Thành đưa phải thơng qua cấp phịng cấp lãnh đạo cơng ty Tự nhiên Thành cảm thấy thật bó chân bó tay khơng thể đưa sáng kiến hồn Thành thấy thiếu sự ủng hộ cấp sức chứng minh cách làm việc giám đốc Hải nguyên nhân kìm hãm sáng tạo nhân viên phòng kỹ thuật Các dự án Thành dường dẫm chân chỗ tiến triển chậm Anh khơng cịn hào hứng tham gia trận bóng bàn sôi động sau làm việc tuần trước anh nộp đơn xin việc công ty X để chuyển sang làm cho công ty khác Thế sau 10 năm cống hiến thủ sức công ty X, Thành người đóng góp khơng nhỏ cho thành cơng cơng ty nói riêng tổng cơng ty xăng dầu nói chung Ơng Hải suy nghĩ đơn xin việc Thành lời hứa với ông Kiên nhận bàn giao công ty Sự việc không dễ giải quyết! Câu hỏi thảo luận Hãy xác định vấn đề mà ông giám đốc Hải phải đối mặt gì? Tại Thành lại muốn rời bỏ cơng ty X? Có thay đổi diễn công ty? Có phương án Thành lựa chọn trước thay đổi đó? Ơng Hải mắc sai lầm quản lý thay đổi công ty? Nếu ông Hải, Anh (chị) làm trường hợp (có nên giữ Thành lại cơng ty khơng? Nếu giữ nên làm nào?) Bài học rút từ tình này? CÂU HỎI ƠN TẬP Có loại thay đổi tổ chức? Các mô hình quản lý thay đổi có ưu điểm nhược điểm gì? Ai người khởi sướng thay đổi cơng ty? Ai nhóm người thực thay đổi công ty? Làm để phát triển kỹ quản lý thay đổi? 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tham khảo Tiếng Việt Donna Fenn (2009), Những kẻ dẫn đầu, NXB Tri thức Đ Carnegie (1989), Đắc nhân tâm, NXB Long An G Vigner (1990), Phép giao tiếp nước Pháp, Hà Nội GS TS Nguyễn Văn Đính, PGS TS Nguyễn Văn Mạnh (2009), Giáo trình Tâm lý nghệ thuật giao tiếp, ứng xử kinh doanh du lịch, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Howard Senter (2003), Hội họp thuyết trình – Làm để đạt kết mong muốn, NXB Trẻ John C Maxwell (2011), Tạo dựng khác biệt, NXB Lao động – Xã hội John Kotter, Holger Bathgeber (2007), Tảng băng tan, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh Keith Ferrazzi (2009), Ai che lưng cho bạn, NXB Trẻ Keith Ferrazzi, Tahl Raz (2005), Đừng ăn mình, NXB Trẻ 10 Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler (2009), Những đàm phán định, NXB Thế giới 11 Mạnh Chiêu Xuân (2011), Thương lượng ai, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân 12 Mary Key, Dennis Stearns (2006), Những nguyên tắc vàng CEO, NXB Trẻ Minh Hương (2010), Bí chinh phục đối phương, NXB Thời đại Mukul Pandya, Robbie Shell (2006), Thuật lãnh đạo siêu đẳng, NXB Lao động Nguyễn Minh Thuyết, Nguyễn Văn Hiệp (2001), Tiếng Việt Thực hành, NXB Đại học Quốc dân Hà Nội 16 Nguyễn Thiện Giáp, Đoàn Thiện Thuật Nguyễn Minh Nguyệt (2006), Dẫn luận 13 14 15 17 18 19 20 21 22 Ngôn ngữ học, NXB Giáo dục PGS TS Dương Thị Liễu (2011), Giáo trình Văn hóa Kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân PGS TS Lê Công Hoa, PGS TS Nguyễn Ngọc Huyền (2011), Quản trị Kinh doanh đương đại, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân PGS TS Lê Cơng Hoa, TS Nguyễn Thành Hiếu (2011), Giáo trình Nghiên cứu Kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân PGS TS Trần Ngọc Khuê, TS Lê Hữu Xanh, TS Vũ Anh Tuấn (2009), Giáo trình Tâm lý học Lãnh đạo, Quản lý, NXB Chính trị - Hành Phạm Minh Hạc (1987), Tâm lý học T1, Nhà xuất Giáo dục, Hà Nội S Ostran der (1989), Nghệ thuật giao tiếp, NXB Long An 85 Steven D’Souza (2008), Tạo dựng mối quan hệ thật đơn giản, NXB Lao động – Xã hội 24 The Arbinger Institute (2008), Lãnh đạo tự lừa dối, NXB Trẻ 25 UBKH Nhà nước (1990), Nghệ thuật đàm thoại, T1,T2, Hà Nội 23 26 27 28 V.Lebedep (1989), Tâm lý học xã hội quản lý, NXB Sự thật, Hà Nội Việt Phương Thái Ninh (2006), IQ – EQ Nền tảng thành công, NXB Phụ nữ Vikrom Kromadit (2012), Nghiệt ngã thành công, NXB Trẻ Tài liệu tham khảo Tiếng Anh Baba, M.L., Gluesing, J., Ratner, H., & Wagner, K.H (2004) The context of knowing: Natural history of a globally distributed team, Journal of Organization Behaviour David C Thomas (2008), Cross-Cultural Management: Essential Concepts, Sage Publications 29 Harold H Kelley (1967), “Attribution theory in special Psychology in David Levine” Helen Deresky (2011), International Management: Managing across borders and cultures (7th edition), Prentice Hall Publication Jean-Claude Usunier (1998), International & Cross-Cultural Management Research, Sage Publications Keyong Dong, Ying Liu (2010), Cross-Cultural Management in China, Peer Reviewed Journal Leon G.SCHIFFMAM, Leslis Laza Kanuk, Consumer behavior, Fouth edition Mary Ellen Guffey, Kathleen Rhodes, Patricia Rogin (2011), Business Communication – Process and Product, Sixth Canadian Edition, Nelson Education Ltd Philip Kotter (1991), Marketing Management analysis, Planning, implementation, and control 86