quản trị chiến lược

Cách tiếp cận truyền thống Theo từ điển văn hoá Mỹ thì ở khía cạnh quân sự, chiến lược định nghĩa như sau:Chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự,được ứng dụng để thiết lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn. Theo Alfred Chandler (Harvarrd University) thì chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết đẻ đạt được mục tiêu ấy. Cách tiếp cận hiện đại Chiến lược của công ty có thể do chính những người công nhân của công ty đề cử, thậm chí không có kế hoạch từ trước.

I. Giới thiệu chung về quản trị chiến lợc 1. Mục tiêu của việc quản trị chiến l ợc Mục tiêu của quản trị chiến lợc là cung cấp sự am hiểu mmột cách tờng tận về những kĩ thuật và kĩ năng phân tích cần thiết để xác định và khai thác chiến lợc một cách thành công. 2. Các ph ơng pháp tiếp cận về chiến l ợc Cách tiếp cận truyền thống Theo từ điển văn hoá Mỹ thì ở khía cạnh quân sự, chiến lợc định nghĩa nh sau:Chiến lợc là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự,đợc ứng dụng để thiết lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn. Theo Alfred Chandler (Harvarrd University) thì chiến lợc là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chơng trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết đẻ đạt đợc mục tiêu ấy. Cách tiếp cận hiện đại Chiến lợc của công ty có thể do chính những ngời công nhân của công ty đề cử, thậm chí không có kế hoạch từ trớc. 3. Quy trình quản trị chiến l ợc Quá trình quản trị chiến lợc có thể chia nhỏ thành năm bộ phận khác biệt là: * Thiết kế nhiệm vụ và mục tiêu của công ty * Phân tích môi trờng cạnh tranh bên ngoài của công ty để phát hiện ra những cơ hội và những đe dọa đối với công ty. * Phân tích môi trờng hoạt động trong nội bộ công ty để xác định đợc thế mạnh và diểm yếu của công ty * Lựa chọn chiến lợc dựa vào điểm mạnh của công ty và khắc phục những yếu kém để có thể khai thác đợc những cơ hội, đồng thời vợt qua những thách thức bên ngoài * Thực thi chiến lợc 3.1.Nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lợc Nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lợc là tạo ra ngữ cảnh để hình thành nên chiến lợc dự định và đa ra các tiêu thức để đánh giá chiến lợc đột biến. Nhiệm vụ của chiến lợc nêu rõ lí do tại sao công ty tồn tại và công ty phải làm những gì? 1 Mục đích của chiến lợc chỉ rõ những gì công ty hi vọng sẽ đạt đợc ở dài hạn và trung hạn. 3.2.Phân tích bên ngoài Mục tiêu của phân tích bên ngoài là xác định những cơ hội và những đe doạ mang tính chiến lợc trong môi trờng hoạt động của công ty. Phân tích môi trờng ngành là việc đánh giá cấu chúc cạnh tranh trong lĩnh vực đó. 3.3.Phân tích nội bộ Đây là thành phần thứ ba của quá trình quản trị chiến lợc, dùng để tìm ra thế mạnh và điểm yếu của công ty. Làm thế nào để công ty đạt đợc các lợi thế ấy? Vai trò của các nguồn lực, khả năng và đặc điểm riêng biệt( thế mạnh độc chiêu) của công ty trong quá trình xây dựng và duy trì u thế của mình. 3.4. Các kiểu chiến lợc * Chiến lợc ở phạm vi chức năng(function-level strategy): Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ khả năng của công ty đạt đợc sự u trội về hiệu quả, chất lợng, đổi mới và đáp ứng khách hàng. ơ cấp độ chức năng,chiến lợc là định hớng trực tiếp nhằm hoàn thiện tính hiệu quả của các hoạt động chức năng trong công ty, chẳng hạn nh các chức năng sản xuất, marketing, quản lí nguyên vật liệu, R&D và quản lí nhân lực. * Chiến lợc ở phạm vi kinh doanh(business-level strategy): ở cấp độ này chiến lợc chứa đựng chủ đề cạnh tranh tổng thể mà công ty nhấn mạnh, cách thức công ty định vị mình trên thị trờng.Qua đó xem lại lợi thế cạnh tranh và các chiến lợc định vị khác nhau để có thể ứng dụng đợc trong các ngành công nghiệp khác nhau. * Chiến lợc công ty(corporate strategy): ở cấp độ này, chiến lợc là để trả lời câu hỏi: Chúng ta nên có mặt ở trong ngành nào để có thể tối đa hoá đợc khả năng sinh lợi nhuận dài hạn của công ty. 3.5 Thực thi chiến lợc Có bốn giai đoạn trong quá trình thực thi chiến lợc: * Thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp: Thiết kế tổ chức bộ máy gồm việc phân bổ nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền quyết định trong công ty. * Thiết kế hệ thống giám sát: Lựa chọn các phơng thức kiểm sát theo thị trờng và sản phẩm; các biện pháp hành chính và giám sát thông qua kiểu văn hoá của công ty.Một công ty cần quyết định xem loại hình khen thởng và khuyến khích nào cần đợc thiết lập cho mọi 2 thành viên. * Tơng thích chiến lợc với cơ cấu tổ chức giám sát do các chiến lợc và môi trờng khác nhau đòi hỏi các công ty cần có cơ cấu tổ chức và hệ thống giám sát khác nhau phù hợp từng điều kiện hoàn cảnh của công ty cũng nh các điều kiện môi trờng xung quanh. * Đổi mới và điều chỉnh mâu thuẫn, tham vọng quyền lực. 3.6. Chu trình của thông tin phản hồi Chu trình của thông tin phản hồi trong hình 1 cho ta thấy quản trị chiến lợc là một quá trình liên tục. Thông tin phản hồi có thể cho tháy các mục tiêu chiến lợc là có tính khả thi nhng qúa trình thực hiện lại quá kém. Hình 1: Sơ đồ quy trình quản trị chiến lợc II. Mô hình phân tích quản trị chiến lợc của M.Porter Theo mô hình phân tích chiến lợc của M.Porter thì đối với một doanh nghiệp, dù hoạt động trong lĩnh vực nào thì cũng phảI chịu sức ép từ năm thế lực: + Các đối thủ tiềm năng + Ngời cung ứng 3 Sứ mệnh và mục tiêu Môi trường bên trong Lựa chọn chiến lược SWOT Môi trường bên ngoài Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp chức năng Chiến lược kinh doanh Chiến lược toàn cầu Thựchiên những thay đổi có tính chiến lược Làm tương thích giữa cơ cấu tổ chức và giám sát Thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lư ợc Thiết kế cơ cấu tổ chức + Ngời mua + Sản phẩm thay thế + Các đối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành Hình 2: Mô hình năm lực lợng của M.Porter Nguy cơ đe doạ từ những ngời mới vào cuộc Quyền lực Quyền lực thơng lợng thơng lợng của ngời của ngời cung ứng mua Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế Toàn bộ năm lực lợng cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cờng độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành. Ví dụ: Một công ty thậm chí ngay cả khi có một vị trí mạnh trên thị trờng của ngành và không có nguy cơ về các đối thủ nhập cuộc cũng chỉ kiếm đợc mức lợi nhuận thấp nếu nó phảI đối đầu với cả đối thủ thay thế có giá rẻ và siêu mạnh.Trờng hợp nếu nh không có cả đối thủ thay thế và lối vào bị đóng kín đối với các đối thủ mới thì một cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ cạnh tranh hiện thời cũng sẽ hạn chế tiềm năng lợi nhuận. Trờng hợp cuộc cạnh tranh lên tới cực đIểm là trờng hợp mà các nhà kinh tế hay dẫn ra: có cạnh tranh hoàn hảo trong nội bộ ngành, lối vào cho các đối thủ mới là tự do, các công ty đang tồn tại thì không có một quyền lực nào trong các cuộc đàm phán, thoả thuận với ng- ời cung ứng cũng nh với khách hàng, sự cạnh tranh là không kiềm chế nổi vì hàng loạt công ty và các sản phẩ tất cả đều tựa nh nhau. Sau đây, chúng ta sẽ lần lợt xem xét từng lực lợng 4 Các đối thủ tiềm năng Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ Người cung ứng Người mua Sản phẩm thay thế ảnh hởng tới cờng độ cạnh tranh trong ngành: 1. Mối đe doạ của đối thủ mới cạnh tranh Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành cũng có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đa vào khai thác các năng lực sản xuất mới,với sự mong muốn sẽ chiếm lĩnh một thị phần nào đó và thờng là những nguồn lực to lớn. Giá bán có thể bị kéo xuống hoặc chi phí của cấc công ty đi trớc sẽ bị tăng lên, tất yếu dẫn đến kết quả là giảm bớt lợi nhuận. Các công ty đa dạng hoá lợi nhuận của mình thông qua việc xâm nhập vào một ngành từ những thị trờng khác thờng sử dụng các nguồn lực của họ tạo ra một cuộc cải tổ. Sự xâm nhập vào một ngành, với ý định xây dựng một vị trí trên thị trờng kiểu đó có lẽ lần lợt đợc coi nh một sự nhập cuộc của đối thủ mới mặc dù không có một thực thể nào hoàn toàn mới đợc tạo ra. Không phảI bao giờ hãng cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, trong nguy cơ đối thủ mới nhập cuộc vào ngành vừa chịu ảnh hởng đồng thời cũng có ảnh hởng tới chiến lợc của công ty. Bên cạnh những vấn đề khác, việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của hãng bằng việc tạo ra nhiều hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài hoặc sự phản ứng khôn khéo của các doang nghiệp khác đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ do doang nghiệp mới xâm nhập gây ra. 2. C ờng độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có mmột ý nghĩa quan trọng trong việc hoạch định chiến lợc vì các đối thủ cạnh tranh nhau sẽ quyết định tính chất và mức độ ganh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành nh cạnh tranh về giá, các cuộc chiến về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và tăng cờng phục vụ khách hàng hoặc bảo hành Các công ty cần phảI phân tích từng đối thủ cạnh tranh đặc biệt là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp để trả lời câu hỏi: Chúng ta sẽ đối đầu với ai trong ngành và đối đầu nh thế nào?, Lĩnh vực nào chúng ta nên tránh vì phản ứng của đối thủ cạnh tranh sẽ rất quyết liệt hoặc liều lĩnh trong khi chúng ta ch- a đủ thực lực?. Có bốn thanh phần cơ bản trong việc phân tích đối thủ cạnh tranh:Các mục tiêu tơng lai, tình hình hiện taị, các nhận định, những năng lực tiềm tàng. Hiểu rõ đợc bốn thành phần này sẽ cho phép dự đoán có căn cứ về danh mục các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh trong việc hoạch đinh chiến lợc. 3. Khách hàng Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trờng cạnh tranh. Khách hàng tác động tới doanh nghiệp thể hiện mối tơng quan về thế lực nếu nghiêng về phía nào thì có lợi cho phía đó. Các doanh nghiệp cần phải làm chủ mối tơng quan này, thiết lập đợc mối quan hệ vơí khách hàng để giữ khách hàng (thông qua số lợng, chất lợng, giá cả , điều kiện giao nhận và dịch vụ sau bán hàng). Khách hàng có u thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành 5 giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Khách hàng thờng gây sức ép cho doanh nghiệp trong các tình huống sau: + Trong các hợp đồng với khách hàng, doanh nghiệp không có đIều khoản ràng buộc, không có tiền đặt cọc. + Khi khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực phảI giảm chi tiêu mua bán của mình + Khách hàng có đầy đủ thông tin về nhu cầu giá cả trên thị trờng thì họ có quyền mặc cả và mua sát giá hơn + Những sản phẩm mà khách hàng cần mua thờng đạt tiêu chuẩn hoặc không đợc phân hoá, do vậy quyền lạ chọn của khách hàng càng lớn + Khách hàng đợc tập trung hoá hoặc mua một số lợng lớn so với toàn bộ doanh thu của ngành thì khi đó họ sẽ có quyền nhất định về giá cả + Các sản phẩm mà hkách hàng muaphản ánh một tỉ lệ đáng kêtrong chi phí của ngời mua. Nếu sản phẩm chiếm mọt tỉ trọng lớn trong chi phí của ngời mua thì giá cả là một vấn đề quan trọng đôí với khách hang đó. Do đó họ sẽ chon mua loại sản phẩm mà họ cho rằng có lợi nhất 4. Nhà cung ứng Đó là những nhà cung cấp nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tiền vốn, lao động. Những ngời cung ứng thờng tìm cách gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những tình huống sau: + Họ độc quyền cung cấp vật t + Khi các vật t đợc cung cấp không có khả năng thay thế + Khi không có đIều khoản ràng buộc hoặc đặt cọc trong các hợp đồng kinh tế đã kí kết, họ sẽ tuỳ tiện cung cấp cho doanh nghiệp hoặc cung cấp không đúng với yêu cầu. + Khi vật t đó là vật t quyết định quan trọng trong sản xuất kinh doanh thì họ sẽ tìm cách ép chúng ta + Trong tình huống khi họ có khả năng khép kí sản xuất Vì vậy doanh nghiệp cần phải thiết lập mối quan hệ lâu dàI với các nhà cung ứng để họ cung cấp đúng chủng loại, chất lợng, tiến độ với mức giá hợp lí để đảm bảo hoạt động sản xuất ổn định, liên tục. Nhng nếu nh chỉ làm nh vậy thì doanh nghiệp lại bị phụ thuộc vào họ. Do đó cần phảI đa ra các biện pháp ràng buộc nhà cung ứng vật t để dù muốn hay không thì họ cũng phảI đáp ứng đúng yêu cầu của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phảI hạn chế sức ép của họ bằng cách không bao giờ để họ độc quyền cung câps vật t cho 6 mình, ít nhất thì cũng phảI kiếm đợc từ hai nhà cung ứng trở lên, nêu không doanh nghiệp sẽ phải bị phụ thuộc hoàn toàn. 5. Sản phẩm thay thế Các doanh nghiệp trong một ngành có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành khác bằng cách sản xuất những sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác loại nhng có thể thay thế nhu cầu tơng tự của khách hàng với những đặc trng riêng biệt. Sản phẩm thay thế đặt ra một giới hạn về giá mà doanh nghiệp cần phảI xem xét trong quá trình hoạch định chiến lợc sản phẩm của mình. Chúng ta co thẻ thấy một doanh nghiệp hoạt động trong một ngành kinh doanh co các rào cản xâm nhạp cao, mực độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có là rất thấp, không có các sản phẩm thay thế, thế lực kách hàng và nhà cung cấp yếu. Ngợc lại, một doanh nghiệp kinh doanh trong một ngành có các rào cản xâm nhập thấp, cờng độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có là rất cao, có một số sản phẩm thay thế, thế lực kách hàng và nhà cung cấp mạnh thì rất khó có thể tồn tại chứ cha nói gì đến việc kinh doanh có lãi. Các nhà quản lí cần phải phân tích và nắm đợc một cách chi tiết các thế lực trong môi trờng cạnh tranh của mình để từ đó tìm đợc một hớng đi đúng cho doanh nghiệp. I. Giới thiêu chung về Công ty khoá Minh Khai 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Nhà máy khoá Minh Khai là một doanh nghiệp nhà nớc hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, có t cách pháp nhân và chịu sự quản lí trực tiếp của Tổng công ty Cơ khí_Xây dựng, Bộ xây dựng đợc thành lập chính thức theo quyết định số 516/BKT ngày 5/5/1972 của Bộ trởng Bộ kiến trúc, nay là Bộ xây dựng. Trụ sở giao dịch đặt tại 125D Minh Khai Quận Hai Bà Trng, Hà Nội. Giai đoạn đầu khi mới bắt tay vào sản xuất, các sản phẩm chủ yếu của Nhà máy gồm các loại khoá, bản lề, ke cửa, chốt, móc gió Tuy nhiên, do dây truyền sản xuất và máy móc thiết bị ban đầu chủ yếu do nớc bạn Ba Lan giup đỡ nên sản phẩm làm ra khoong tiêu thụ đợc vì không phù hợp với thị hiếu nhu cầu và điều kiện Việt Nam. Trớc tình hình này, từ năm 1975, cán bộ công nhân viên vừa sản xuất vừa bắt tay vào nghiên cứu thiết kế, cải tiến lại mẫu mã sao cho phù hợp nhu câu tiêu dùng trong nớc. Đây chính là thành công bớc đầu nhà máy đạt đợc trong thời gian đầu đi vào sản xuất. Đến năm 1980, Nhà máy đã đa dạng hoá sản phẩm nh sản xuất thêm cửa hoa, cửa xêp, giàn giáo thép nhằm mục đích tăng doanh số, nâng cao đời sống cho ngời lao động. Thời kì này, Nhà máy chủ chơng chú trọnh vào hai vấn đề lớn: 7 - Nâng cao chất lợng của những sản phẩm đã xuất khẩu hoá nh các loại khoá, bản lề, các clemôn cho các n ớc nh CuBa, Lào, Cộng Hoà Liên Bang Đức - Nghiên cứu chế tạo bi nghiền cho công nghiệp xi măng và các phụ tùng khác. Trong thời kì từ 1973-1988, Nhà máy sản xuất theo kế hoạch đợc giao, vật t chủ yếu đợc Nhà nớc cung ứng, sản phẩm làm ra luôn có địa chỉ tiêu thụ, công nhân không phải nghỉ việc vì lí do thiếu việc làm. Để làm đợc điều này, Nhà máy đã tìm mọi biện pháp, khai thác mọi khả năng, tiếp xúc và làm quen dần với kinh tế thị trờng. Cụ thể, Nhà máy đã: + Tích cực tìm kiếm công ăn việc làm bằng cách đi chào hàng, kí hợp đồng trực tiếp với các cơ sở xây dựng, tổ chức và các cá nhân có nhu cầu thu mua, tiêu dùng sản phẩm của Công ty; + Khai thác mọi nguồn, mọi khả năng đảm bảo đủ vật t cho sản xuất liên tục; + Tuyên truyền quảng cáo sản phẩm của Nhà máy trên các phơng tien thông tin đại chúng và tham gia các cuộc triển lãm nhằm giới thiệu, đa sản phẩm tiếp ứng trực tiếp với thị trờng; + Tiến hành mở một số đại lí bán sản phẩm của Nhà máy ở Hà Nội và một số tỉnh lân cận; + Giữ vững và không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm của Nhà máy, gây dựng đợc uty tín trên thị trờng và niềm tin của ngời tiêu dùng. Thực hiện nghị định 388/ HĐBT của Chủ tịch hội đồng Bộ trởng, Nhà máy đã chú trọng vào việc đa dạng hoá các loại sản phẩm phục vụ nhu cầu phát triển của nền kinh tế đất nớc. Việc quan tâm tới chất lợng, kĩ thuật, mĩ thuật của sản phẩm đợc đa lên hàng đầu. Song song với những mặt hàng truyền thống, trong thời kì này Nhà máy cũng đã đa ra thị trờng nhiều sản phẩm với mẫu mã phong phú và cải tiến tiện lợi hơn. Ngày 5/5/1993, Bộ trởng Bộ xây dựng kí quyết định 163/BXD-TCLĐ thành lập doanh nghiệp với tên gọi: Nhà máy khoá Minh Khai trực thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp Cơ khí Xây dựng, Bộ Xây dựng. Ngày 20/11/1995, Nhà máy khoá Minh Khai đợc đổi tên thành Công ty khoá Minh Khai theo quyết định số 993/BXD-TCLĐ của Bộ trởng Bộ Xây dựng và trở thành đơn vị trực thuộc của Tổng Công ty Cơ khí Xây dựng( tên gọi mới của Liên hợp các Xí nghiệp Cơ khí Xây dựng ) hoạt động trong các lĩnh vực: + Sản xuất thiết bị, máy móc phục vụ cho ngành xây dựng; + Snả xuất phụ tùng, phụ kiện bằng kim loại; + Kinh doanh các sản phẩm cơ khí xây dựng. 8 Sản phẩm của Công ty chủ yếu phục vụ cho ngành xây dựng với các sản phẩm truyền thống nh các loại khoá, ke, chốt, bản lề Tới nay, sau gần 30 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty đã đạt đợc nhiều thành tích đáng khích lệ: Là đơn vị quản lí giỏi của ngành trong nhiều năm, sản phẩm của Công ty giành đợc nhiều huy chơng vàng tại các hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam. Sản phẩm của Công ty đã tìm đợc chỗ đứng vững chắc trên thị trờng nội địa, đợc ngời tiêu dùng tín nhiệm, đặc biệt là tại các tỉnh phía Bắc. 2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Công ty khoá Minh Khai là doanh nghiệp nhà nớc có t cách pháp nhân, hoạt động theo nguyên tắc hạch toán kinh tế độc lập, tiến hành tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh trên cơ sở tuân thủ các chính sách pháp luật của nhà nớc. Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty là xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh các mặt hàng đã đăng kí và đợc nhà nớc thông qua theo nh quyết định thành lập Công ty nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của ngời tiêu dùng. Công ty phải đảm bảo sử dụng có hiệu quả đồng vốn do Nhà nớc cấp đồng thời phải tự tạo ra các nguồn vốn tichs luỹ hay huy động nhằm đảm bảo đầu t mở rộng sản xuất, đổi mới trang thiết bị, cải tiến kĩ thuật và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp thuế cho Nhà nớc, phấn đấu thực hiện chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh ngày càng cao. Công ty có nghĩa vụ chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của công nhân viên, bồi dỡng và nâng cao trình độ văn hoá cũng nh trình độ chuyên môn cho các công nhân viên trực tiếp sản xuất, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ văn phòng, thực hiện tốt việc phân phối thu nhập, đảm bảo tính công bằng, chính xác, làm nhiều hởng nhiều, làm ít hởng ít, thực hiện việc trích nộp các khoản quỹ phúc lợi, bảo hiểm xã hội, y tế Công ty có nhiệm vụ làm tốt công tác bảo vệ và an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ môi trờng làm việc trong và ngoài Công ty, bảo vệ tài sản xã hội, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng, đồng thời thực hiện tốt công tác phòng cháy, chữa cháy. Đẩy mạnhh đầu t mở rộng công suất, đổi mới trang thiết bị, áp dụng các thành tựu khoa học kĩ thuật vào trong sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lợng sản phẩm, đổi mới mẫu mã, kiểu dáng cho phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của ngời tiêu dùng, đa hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng dạt hiệu quả cao. Đứng trớc những muc tiêu đợc đặt ra và giao phó, Công ty đã tự mình vơn lên mạnh mẽ trong việc cải tiến công nghệ, kĩ thuật, nâng cao trình độ quản lí kinh tế nhằm đạt đợc hiệu quả kinh tế cao hơn để xứng đáng với vai trò của thành phần kinh tế quốc doanh trong nền 9 kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận động theo cơ chế thị trờng có sự quản lí của Nhà nớc ở tầm vĩ mô. 3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Bộ máy quản lí của Công ty đợc tổ chức theo hệ trực tuyến, thực hiện chế độ một thủ tr- ởng, Giám đốc Công ty là ngời có quyền quyết định cao nhất, chịu trách nhiệm mọi mặt với nhà nớc và tập thể cán bộ công nhân viên, ngoài ra Giám đốc Công ty còn trực tiếp phụ trách Phòng Tổ chức, Hành chính, Kế hoạch, Cung tiêu, Marketing, Tài chính-Kế toán. Giúp việc cho Giám đốc là hai Phó giám đốc, một phụ trách về sản xuất, một phụ trách về kĩ thuật. Công ty cón có một Kế toán trởng thực hiện các công tác quản lí tài chính và hạch toán kế toán của Công ty cùng một số phòng ban chức năng. Hiện tại, cơ cấu bộ may tổ chc quản lí của Công ty gồm một số phòng ban chức năng sau: + Phòng Tổ chức Hành chính: Có chức năng tham mu cho Giám Đốc về công tác tổ chức cán bbộ, quản lí hành chinh và quản trị. Cụ thể: - Nghiên cứu xây dựng hoàn thiện mô hình tổ chức của Công ty; - Sắp xếp nhân sự về số lợng, trình độ nghiệp vụ, chuyên môn, kĩ thuật ; - Xây dựng các định mức lao động kế hoạch, quỹ lơng, các quy chế quản lí và sử dụng lao động, tổ chức kí kết các hợp đồng lao động, giải quyết các chế độ chính sách về lao động, tiền lơng, bảo hiểm xã hội theo quy định của Nhà nớc; - Thực hiên các nghĩa vụ quản trị, lễ tân, và các công tác văn th, hành chính khác. + Phòng Kỹ thuật: Chức năng chủ yếu của bộ phận này là quản lí công tác kỹ thuật sản xuất trong toàn Công ty . nhiệm vụ cụ thể là: - Nghiên cứu chế tạo và thiết kế các sản phẩm khuôn mẫu, nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, xây dựng chiến lợc sản phẩm của Công ty; - Xây dựng và quản lí các định mức kinh tế kỹ thuật, tiêu chuẩn, chất lợng sản phẩm, quy cách mặt hàng. Tổ chức quản lí và đánh giá các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, kiểm tra xác định trình độ tay nghề cho công nhân viên trong Công ty; - Lập kế hoạch đầu t trang thiết bị sản xuất,kế hoạch sửa chữa, tu bổ máy móc trong toàn Công ty. + Phòng Kế toán-Tài chính: Tham mu cho Giám đốc về công tác quản lí, huy động và sử dụng vốn, công tác quản lí hạch toán của Công ty, kiểm tra và giám sát toàn bộ hoạt động tổ chức kế toán trong toàn Công ty. Nhiệm vụ cụ thể là: 10