Bài giảng kỹ năng mềm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NÔNG LÂM HUẾ KHOA KHUYẾN NÔNG VÀ PTNT BÀI GIẢNG KỸ NĂNG MỀM Nhóm giáo viên biên soạn giảng dạy: CN Lê Việt Linh PGS TS Lê Thị Hoa Sen ThS Phạm Thị Nhung ThS Nguyễn Thị Chung ThS Dương Ngọc Phước ThS Nguyễn Thị Diệu Hiền ThS Nguyễn Thị Dạ Thảo ThS Nguyễn Tiến Dũng TS Hoàng Gia Hùng TS Lê Thi Hồng Phương ThS Lê Chí Hùng Cường Huế, 2018 MỤC LỤC LỜI GIỚI THIỆU Ngày nay, vấn đề gai góc mà nhiều người phải đối mặt tìm kiếm công việc tốt, phù hợp với lực trình độ mình, chắn bạn ln tự hỏi: “mình làm sau trường”? Khi tìm việc làm, nhiều bạn cảm thấy bối rối, chưa chưa hình dung thân cần cải thiện nâng cao kỹ để hồn thiện thân tìm công việc tốt Trong cấu kiến thức chương trình đào tạo khoa Khuyến Nơng – PTNT trường Đại học Nông Lâm Huế môn “Kỹ mềm” hướng tới trang bị cho sinh viên kiến thức kỹ mềm Điểm cấu trúc thiết kế hoạt động nhằm tăng cường hoạt động học tập người học, kích thích óc sáng tạo khả giải vấn đề, gắn hoạt động học tập với nghiên cứu thực tiễn, giúp cho người học dễ hiểu, dễ học gây hứng thú học tập Nói khác đi, mơn học không giảng dạy lý thuyết mà chủ yếu trang bị cho bạn sinh viên tình đời thực với nhiều cách giải vấn đề khác Kết thúc môn học mà sinh viên nắm lý thuyết chưa đủ, mà phải có lực thực hành kỹ khác Nội dung tài liệu bao gồm chương: Chương 1: Tổng quan lý luận kỹ mềm Chương 2: Một số kỹ Chương 3: Các kỹ nâng cao Lần đầu tiên, tài liệu biên soạn theo chương trình phương pháp mới, chắn khơng tránh khỏi thiếu sót Vì vậy, mong nhận ý kiến đóng góp đồng nghiệp người quan tâm đến môn học này./ Trân trọng cám ơn! CHƯƠNG TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ KỸ NĂNG MỀM 1.1 Các khái niệm 1.1.1 Kỹ Có nhiều thuật ngữ nói “kỹ năng” kỹ sống, kỹ mềm, kỹ chuyên môn Các doanh nghiệp tuyển dụng đòi hỏi ứng viên phải hội đủ kỹ cần thiết Hiện nay, doanh nghiệp, trung tâm đào tạo giới chuyên môn chưa có nhìn đầy đủ thống khái niệm kỹ Tuy nhiên, nhìn chung kỹ đánh giá thời gian thành thạo, phụ thuộc vào phản hứng não (các hoạt động trí tuệ) nhanh nhạy hoạt tứ chi (chân tay) giác quan (năm giác quan) Về thời gian: Trong cơng việc, người hồn thành với thời gian ngắn người có kỹ Sự thành thạo: Khi thực hoạt động, người thực trơi chảy xác khơng bị ngưng trệ người đáng giá có kỹ Vậy, kỹ năng lực hay khả chủ thể thực thục hay chuỗi hành động sở hiểu biết (kiến thức kinh nghiệm) nhằm tạo kết mong đợi 1.1.2 Kiến thức Kiến thức hiểu biết chủ thể vấn đề Kiến thức có thông qua học tập nhà trường đời sống thường ngày Nó thể mức độ rộng (nhiều kiến thức nhiều lĩnh vực) mức độ sâu (mức độ chi tiết sâu sắc lĩnh vực) Tuỳ thuộc vào hoạt động não yêu thích cá nhân, người có lượng kiến thức rộng sâu mức độ khác 1.1.3 Sự khác kỹ năng, kiến thức Kiến thức kỹ hai khái niệm hồn tồn khác chúng có mối quan hệ chặt chẽ với Kiến thức tảng để hình thành kỹ thơng qua thực hành kỹ kiến thức hình thành củng cố Bảng 1.1 Kiến thức kỹ so sánh nhiều tiêu chí Kiến thức Kỹ Được hình thành trước tiên Kỹ hình thành dựa thành/tiếp thơng qua q trình học tập tảng kiến thức Một người có nhận nghiên cứu Một người có kỹ chắn phải có kiến thức chưa kiến thức Sự hình có kỹ Đánh Được đánh giá thông qua Được đánh giá thông qua hành giá/xếp cấp điểm số động sản phẩm cụ thể loại Biến đổi Kiến thức bị lỗi thời Kỹ bị lỗi thời qua thời lạc hậu phát minh không thực hành sáng kiến đời thời gian dài Mỗi kiến thức áp dụng Mọi kỹ áp dụng ở khơng gian thời tình huống, thời gian gian định khơng gian Ví dụ: Kiến thức chun Ví dụ: Kỹ giao tiếp áp mơn cá nhân sử dụng nơi, lúc gian Mức độ ứng dụng dụng công việc 1.1.4 Phân loại kỹ Dựa vào tiêu chí khác nhau, kỹ phân chia thành nhóm kỹ khác Dựa vào lĩnh vực áp dụng, kỹ chia thành loại kỹ cứng, kỹ mềm kỹ sống Kỹ cứng kỹ liên quan đến chuyên môn cá nhân Kỹ cứng yêu cầu khác lĩnh vực khác nhau, kỹ cứng thường hình thành tảng kiến thức khoa học đắn tiếp thu trường học kinh nghiệm thực tế Ví dụ kỹ cứng cán quản lý đất đai kỹ đo đạc, đọc đồ… Kỹ mềm kỹ quan trọng sống công việc, giúp cá nhân hồn thành cơng việc hiệu có sống thoải mái Mỗi cá nhân dù làm lĩnh vực nào, công việc sống đâu cần có kỹ mềm Khi nhắc đến kỹ mềm người ta đề cập đến kỹ kỹ giao tiếp, lãnh đạo, làm việc theo nhóm, kỹ quản lý thời gian, đàm phán thương lượng Kỹ mềm khơng hình thành thơng qua giáo dục trường học, mà thơng qua hoạt động lao động, tương tác sống Kỹ mềm ngồi dựa vào tảng kiến thức khoa học dựa vào tảng văn hoá nơi mà cá nhân sinh sống Kỹ sống kỹ giúp cá nhân tồn sống an tồn, đặc biệt quan trọng cá nhân rơi vào tình nguy hiểm Ví dụ kỹ thoát hiểm khỏi đám cháy, kỹ bơi, kỹ xác định phương hướng….Bên cạnh kỹ cứng kỹ mềm, kỹ sống quan trọng cá nhân Kỹ sống cần phát triển dựa vào tảng kiến thức khoa học 1.2 Vai trò kỹ mềm Tạo dựng, giữ vững phát triển nghề nghiệp Bất cần có vị trí làm việc, trì phát triển vịt rí cơng việc Kỹ cứng yếu tố quan trọng giúp tìm kiếm vị trí cơng việc, để duỳ trì phát triển vị trí cơng việc kỹ mềm đóng vai trò lớn Ví dụ: kỹ sư trồng trọt tốt nghiệp, có kỹ cứng tốt tuyển dụng trước Tuy nhiên, vào làm việc, kỹ sư có trình độ ngang nhau, người có kỹ giao tiếp, làm việc nhóm, kỹ lãnh đạo tốt trọng dụng người lại Xây dựng phát triển mối quan hệ xã hội rộng bền vững: Hầu hết mối quan hệ xã hội hình thành phát triển dựa vào hành động xã hội tương tác xã hội Trong hành động xã hội tương tác xã hội lại bị ảnh hưởng lớn kỹ mềm cá nhân Do kỹ mềm đóng vai trò định đến hình thành phát triển mối quan hệ xã hội Ví dụ người có kỹ giao tiếp tốt dễ dàng bắt chuyện, nói chuyện tạo dựng niềm tin với đối phương, mối quan hệ xã hội dễ dàng hình thành, trì phát triển Tạo dựng gia tăng chất lượng đời sống cá nhân: Bên cạnh công việc, hoạt động đời sống cá nhân góp phần tạo đặc điểm riêng cho đời người Các hoạt động đời sống cá nhân phụ thuộc vào nhiều yếu tố tiền bạc, vật chất, mối quan hệ xã hội với bạn bè, đồng nghiệp, gia đình, xã hội, cách mà cá nhân quản lý giải xung đột, khó khăn, cách cá nhận cảm nhận tận hưởng sống Tất yếu tố có ảnh hưởng qua lại với kỹ mềm mà cá nhân có Người có kỹ mềm giúp tạo dựng đời sống cá nhân tốt Ví dụ người có kỹ quản lý xung đột có hiềm khích với bạn bè, người thân Người có kỹ quản lý thời gian biết cách phân bổ thời gian hợp lý cho cơng việc, nghỉ ngơi, giải trí gia đình Nhờ họ ln hồn thành tốt cơng việc khơng bị căng thẳng Người có kỹ quản lý tài biết cách chi tiêu, sử dụng tiền hợp lý khơng biến thành nơ lệ đồng tiền 1.3 Quá trình hình thành kỹ Kĩ mềm thuật ngữ khoa học so với chiều dài lịch sử ngành khoa học khác, ngành khoa học Sự manh nha xuất thuật ngữ không thật rõ ràng biểu việc nghiên cứu kĩ mềm khơng có thời gian xác định lịch sử Ở Việt Nam, kĩ mềm bắt đầu du nhập nghiên cứu bước đầu vào năm cuối kỉ XX, bắt đầu phát triển mạnh vào thập niên đầu kỉ XXI theo xu hướng chung thời đại Ngày nay, quan tuyển dụng yêu cầu ưng viên phải có kỹ mềm định để vận hành công việc cácc hiệu Vậy kỹ nói chung kỹ mềm nói riêng hình thành nào? Các bước để kỹ hình thành gồm bước sau: - B1: Hình thành nhu cầu: Đây bước móng định đến hình thành kỹ Nhu cầu mà người mong đợi họ có tương lai Nhu câu cao gia tăng động lực để cá nhân suy nghĩ hành động nhằm đạt mong đợi sớm Để có nhu cầu, cá nhân cần tự hỏi thân họ cần họ muốn Ví dụ sinh viên A có nhu cầu trở thành người nói tiếng anh tốt - B2: Trau dồi hiểu biết nhu cầu/ước muốn/mục tiêu: Sau nảy sinh nhu cầu, ước mơ, cá nhân có nhiều cách khác để trao dồi hiểu biết mà họ cần Họ học từ nhà trường, bạn bè, tự học, tự tìm hiểu Việc trau dồi hiểu biết nhiều, sâu rộng móng tốt để hình thành kỹ Ví dụ: Sinh viên A tìm hiểu thông tin tiếng anh, học tiếng anh nào? Học tiếng anh để làm gì? Làm để nói tiếng anh? - B3: Luyện tập/theo đuổi mục tiêu: Phần lớn bước trên, cá nhân dễ dàng trải qua, khi việc tiếp nhận kiến thức cấp độ cao hơn, cá nhân cảm thấy khó khăn, hồi nghi từ bỏ ý định Đây diễn biến tâm lý bình thường Để theo đuổi đến cùng, cá nhân cần tìm cách vượt qua rào cản tâm lý kiên nhẫn tiến trình tìm hiểu học tập Ví dụ: Sinh viên A bắt đầu học nói tiếng anh lớp học, nhiều lần từ bỏ việc học q khó Tuy nhiên tâm nên vượt qua tiếp tục tham gia lớp học - B4: Thực Hành rút kinh nghiệm: Sau lượng kiến thức thông tin đủ vũng vàng, bắt đầu tiến hành thực nghiệm kiến thức Bước phải lặp lặp lại nhiều lần, thực hành lần đầu đạt thành công Mỗi lần thực cần đánh giá rút học để lần thực thành cơng Ví du: Sinh viên A sau có lượng kiến thức tiếng anh, mạnh dạn gặp bạn bè, người nước ngồi để có giao tiếp tiếng anh Mỗi lần nói, sinh viên gặp phải lỗi đinh tự khắc phục lỗi vào lần - B5: Ứng dụng/thuần thục: Khi trải qua bước trên, cá nhân có tự tin định để đưa kỹ vào ứng dụng thực tế Thông qua nhiều lần ứng dụng vào thực tế, kỹ phát triển cách thục Thực nghiệm thực tế môi trường tốt để kỹ trì phát triển, khơng có kỹ chưa va chạm thực tế Mặt khác, kỹ thục rồi, chúng không áp dụng thời gian dài bị mai mọt biến Ví dụ: sinh viên A tâm thực thành công kỹ tiếng anh mình, vượt qua kỳ thi Lúc này, sinh viên A làm việc mơi trường làm việc hoàn toàn tiếng anh Qua thời gian, kỹ nói tiếng anh sinh viên A nhanh xác 1.4 Phân loại kỹ mềm Tại vị trí đảm đương công việc, cá nhân đánh giá qua năm tiêu chí chung suất – chất lượng – tuân thủ quy trình – sáng tạo kỹ làm việc nhóm Dựa năm nhóm tiêu chí có năm loại kỹ mềm tác động trực tiếp tới hiệu suất mức độ hồn thành cơng việc sau - Nhóm kỹ gia tăng suất: điển hình nhóm kỹ kỹ viết báo cáo, kỹ giải vấn đề, kỹ thương thảo Đặc trưng nhóm kỹ chúng trực tiếp tham gia vào phần cơng việc hàng ngày Vì dứt khốt phải có nhóm kỹ sớm tốt làm việc - Nhóm kỹ gia tăng chất lượng: điển hình nhóm kỹ kỹ kỹ viết báo cáo, kỹ thuyết phục khách hàng Đặc trưng nhóm kỹ chúng giúp cho ta hồn thành cơng việc nhanh hơn, lỗi hơn, chất lượng cao - Nhóm kỹ gia tăng tính tn thủ quy trình: điển hình nhóm kỹ tư logic, tư hệ thống, nhóm kỹ giúp cho ta thấu hiểu quy trình cơng ty nâng cao khả tn thủ hồn thiện quy trình - Nhóm kỹ gia tăng tính sáng tao: điển hình nhóm kỹ tư hệ thống, định, quản lý cá nhân Các nhóm kỹ giúp cho ta tăng tính sáng tạo giải công việc phạm vi quy trình quy định cơng ty - Nhóm kỹ gia tăng tính làm việc nhóm: điển hình nhóm kỹ giải mâu thuẫn, quản lý stress thân, EQ Các nhóm kỹ giúp hiểu ai, đồng nghiệp chiến lược chiến thuật tương tác nhằm tạo khơng khí làm việc nhóm với tất nhân viên đồng nghiệp, đối tác khách hàng Cách phân loại mang tính chất tiêu biểu.Thơng thường kỹ mềm ảnh hưởng lên tất tiêu hồn thành cơng việc Tuy vậy, mức độ ảnh hưởng tới tiêu khác tùy vào loại kỹ mềm cách cụ thể phụ thuộc vào ngành nghề mà người làm việc CHƯƠNG MỘT SỐ KỸ NĂNG CƠ BẢN 2.1 Kỹ giao tiếp 2.1.1 Khái niệm, đặc trưng giao tiếp 2.1.1.1 Khái niệm Hiện nay, đứng góc độ khác nhau, mục đích nghiên cứu khác nhau, người ta đưa nhiều quan niệm khác giao tiếp Ở phạm vi rộng, hiểu giao tiếp “việc trao đổi thông tin người thường dẫn tới hành động" Ngồi giao tiếp nơi giao lưu tình cảm, tư tưởng để phát triển nhân cách người cho hoàn chỉnh Giao tiếp hoạt động xác lập vận hành mối quan hệ xã hội người với người người yếu tố xã hội khác, nhằm thỏa mãn nhu cầu định 2.1.1.2 Đặc trưng giao tiếp − Quan hệ người với người dù lứa tuổi hay vị trí địa lý Mối quan hệ điều kiện tối thiểu để điều hành hoàn thành hoạt động − giao tiếp Giao tiếp dù có mang mục đích diễn trao đổi thông tin, tư − tưởng tình cảm nhu cầu người tham gia vào q trình giao tiếp Giao tiếp cá nhân hay nhóm thực − Thơng điệp thơng giao tiếp chia nhiều cách ngơn ngữ nói, ngơn ngữ viết, phong cách, tư thế, y phục, nét mặt, điệu bộ, cử chỉ, dáng đứng, hành vi phi ngôn ngữ 2.1.2 Mục tiêu vai trò giao tiếp Mục tiêu giao tiếp − Giúp người nghe hiểu dự định − Có phản hồi từ người nghe − Duy trì mối quan hệ tốt đẹp với người nghe Vai trò giao tiếp − Trao đổi thơng tin: Qua giao tiếp, người trao đổi thông tin, tiếp thu văn hóa xã hội, tiếp thu kinh nghiệm lịch sử xã hội để biến thành vốn sống, kinh nghiệm thân, hình thành phát triển đời sống tâm rút ngắn khoảng cách yêu cầu họ Nếu định đưa đề nghị mở đầu, nhìn chung cố gắng đưa lời đề nghị chứa đựng nhiều điều kiện mở Đề nghị đưa cần trình bày cách tự tin lưu lốt có khoa học, đưa lời đề nghị cảm xúc tốt, sử dụng cách nói mạnh dạn đòi hỏi… - Phản hồi đề nghị: trình bày lời đề nghị, để đối phương trình bày kiến, lắng nghe trước trả lời Cố gắng tránh thể phản ứng tức thời trước lời đề nghị đối phương, dù muốn ủng hộ hay phản đối Để phản hồi đề nghị cách thành cơng cần phân tích kỹ lời đề nghị đối phương để giúp rơi vào đặt sẵn Tóm lại để phản hồi đề nghị tốt cần phân tích kỹ lời đề nghị để hiểu rõ ý đồ đối phương gì, sau trả lời Trong trường hợp cần phân tích kỹ đề nghị đối tác, kéo dài thời gian thủ thuật thực hiện: yêu cầu đối tác làm rõ điểm đó, giả vờ khơng hiểu u cầu đối tác gì, u cầu nghỉ giải lao để có thời gian suy nghĩ Nếu định đưa đề nghị đối kháng với đề nghị đối phương, nên cố gắng thực sau tóm tắt lại đề nghị Cần lưu ý trình đề nghị nên hành động kịp thời biết tìm biện pháp thay cho tình Lập trường củng cố lập trường thương lượng - Q trình thương lượng bắt đầu cách nghiêm túc bên thể quan điểm mình, bắt đầu đến thỏa thuận mà hai bên chấp nhận hai xem xét lại quan điểm Củng cố lập trường bắt buộc phải nhượng đối tác phải chấp nhận, hai cách thức mà áp dụng theo tình từ kết phân tích - Củng cố lập trường thương lượng: Sau nghe đề nghị đối phương, cần phải xem xét lại chiến lược chiến thuật để trì lập trường thương lượng, tìm quan điểm chung lợi ích giũa hai bên cân nhắc điểm mà chấp nhận từ bỏ nhượng - Thảo luận vấn đề: Một đưa lập trường hai bên tiến hành thương lượng, thảo luận luận điểm Cần lưu ý giữ cho thảo luận hào hứng, sôi khơng khí ơn hòa - Trong q trình thương lượng cần kiểm sốt nhượng ghi chép lại trình thương lượng cách cụ thể 113 Bước Thỏa thuận kết thúc thương lượng Tùy thuộc vào kết trình thương lượng, thỏa thuận có đạt hay khơng mà bên đến định kết thúc thương lượng cách tốt đẹp hay phải xử lý bất đồng thương lượng vào bế tắc Chọn cách kết thúc Trước kết thúc thương lượng cần chắn hiểu rõ vấn đề liên quan không phép biểu lộ cảm xúc cá nhân thủ thuật thương lượng đối phương Chúng ta cần xác nhận điều khoản thương lượng cách rõ ràng, thuật ngữ cần phải xác cần phải định nghĩa thuật ngữ chủ chốt Chúng ta lựa chọn nhiều phương pháp kết thúc thương lượng như: - Đưa nhượng mà tất bên chấp nhận - Chấp thuận khác để hướng tới điểm chung cho thỏa thuận - Khích lệ đối phương cách đưa hai lựa chọn - Đưa hình thức ưu đãi trừng phạt - Đưa ý tưởng nhằm khuyến khích thỏa thuận - Đề nghị hoãn thương lượng bế tắc Kết thúc thương lượng Khi đưa đề nghị cuối cùng, đối phương chấp nhận cách đơn giản, không chấp nhận, cần thúc giục đối phương đưa đề nghị cuối mà chấp nhận được, cố gắng đặt trường hợp đối phương hiểu điều ngăn cản họ chấp nhận Có thể sử dụng phương pháp sau để kết thúc thương lượng: - Nhấn mạnh lợi ích: cho đối phương thấy kết dự kiến có lợi cho - Khích lệ tán thưởng đề nghị có tính xây dựng đối phương cho dù nhiều thời gian - Tránh suy nghĩ thắng bại: cho đối phương thấy tìm kết chấp nhận cho hai bên - Giữ thể diện cho đối phương cách tạo lối thoát cho thương lượng 3.1.6 Những điều cần tránh tham gia thương lượng - Nói q nhỏ 114 - Khơng nhìn vào mắt đối phương thương lượng - Khơng có kế hoạch cụ thể - Không thông báo trước nội dung thỏa thuận lịch thương lượng với đối phương - Để cho đối phương nhiều tự do, quyền chủ động thương lượng - Đưa hết tất thơng tin, lý lẽ trình bày thuyết phục từ buổi thương lượng - Lảng tránh ý kiến phản đối hay nghi ngờ từ phía đối phương - Khơng chuẩn bị trước giới hạn cần thiết thương lượng - Người thương lượng tìm cách áp đảo đối phương 3.2 Kỹ quản lý thời gian 3.2.1 Giá trị thời gian Tất có tài sản, thời gian – 1440 phút/ngày Thời gian ví vàng thứ tài sản tái tạo được, không thay đổi được, khơng mua bán Có người viết “Muốn biết giá trị đời người, hỏi người hấp hối; muốn biết giá trị năm, hỏi sinh viên trượt đại học; muốn hiểu hết giá trị tháng, tiếp xúc với người mẹ phải sinh thiếu tháng; để hiểu giá trị tuần, đến gặp tổng biên tập tờ báo tuần; muốn biết giá trị ngày, hỏi tù nhân; muốn biết giá trị giờ, hỏi người chờ đợi; để đánh giá giá trị phút, đặt vào tình cảnh người vừa lỡ chuyến bay “Chúng ta đủ thời gian để làm việc muốn, ln có đủ thời gian để làm việc quan trọng nhất” (Brain Tracy) Vì đặc điểm trên, cần phải nhìn nhận giá trị thời gian q trọng nó; thật không quản lý thời gian, điều làm xếp sử dụng thời gian cho hiệu Ai làm chủ thời gian, cần học, luyện tập, kỷ luật kiên trì làm chủ thời gian 3.2.2 Khái niệm quản lý thời gian: Quản lý nghĩa làm việc tổ chức với người khác Phần lớn thời gian bạn dùng để giao tiếp, tổ chức công việc với nhân viên Muốn tổ chức với người khác, bạn phải biết tự tổ chức quản lý thời gian 115 Quản lý thời gian hiệu đem lại nhiều lợi ích thuyết phục - Làm cho sống dễ dàng - Giảm căng thẳng (stress) - Tăng hiệu - Tăng niềm vui công việc - Tăng suất cá nhân tập thể - Tăng "thời gian riêng tư " cho bạn Quản lý thời gian đồng nghĩa với việc lập mục tiêu, xác lập thứ tự ưu tiên cho mục tiêu, lập kế hoạch tổ chức thực mục tiêu giới hạn thời gian định, tổ chức quản lý công việc sống bạn cách hiệu khoảng thời gian hữu hạn 24 giờ/ ngày Hay nói cách khác, quản lý thời gian có nghĩa kiểm soát tốt cách sử dụng thời gian đưa định sáng suốt cách sử dụng 3.2.3 Nguyên nhân gây lãng phí thời gian Trong sống cơng việc,có nhiều nguyên nhân gây lãng phí thời gian, đặc biệt thường lãng phí ngun nhân sau: - Thiếu mục tiêu cho công việc, xếp thứ hạng ưu tiên cho nội dung mà cần tiến hành - Đặt nhiều mục tiêu mong đợi - Không có kế hoạch cụ thể tiến hành cơng việc - Góc học tập, làm việc, sinh hoạt khơng gọn gang làm thời gian tìm kiếm - Điện thoại- internet, mạng xã hội nguyên nhân gây lãng phí thời gian - Sự trì hỗn, chần chừ triển khai cơng việc - Khơng có khả nói “KHƠNG” phải nhận cơng việc mà người khác nhờ 3.2.4 Các nguyên tắc quản lý thời gian hiệu quả: Để quản lý thời gian hiệu quả, cần xem xét nguyên tắc - Xác định rõ mục tiêu công việc, từ định hướng cho việc triển khai hoạt động dễ dàng - Lên kế hoạch phân tích: xây dựng kế hoạch cơng việc cụ thể để từ có chiến lược triển khai hợp lý 116 - Sắp xếp thứ tự ưu tiên cho công việc: Sắp xếp thứ tự ưu tiên cho danh sách công việc phải làm giúp bạn tập trung dành nhiều thời gian vào việc thật quan trọng khó khăn Ưu tiên việc quan trọng tập trung hết tốc lực vào - Tạo thói quen tính kỷ luật: Việc vận dụng nguyên tắc để quản lý thời gian hiệu đòi hỏi bạn có tính kỷ luật rèn luyện thường xuyên để tạo thói quen Nếu bạn lập kế hoạch thực cụ thể, bạn khơng có kỷ luật tn thủ thực công việc theo thời gian xác định kế hoạch kế hoạch bạn bị phá vỡ - Học cách nói khơng: Nhẹ nhàng nói “không” với thứ ưu tiên hàng đầu bạn Bạn có xác 24 ngày để làm điều mà bạn cần làm, bạn không học cách từ chối với điều không quan trọng,0 bạn ngập đầu với công việc mà không mang lại hiểu Thay vào đó, bạn tập trung vào mục tiêu quan trọng thân bạn Tâp trung thời gian vào việc quan giúp bạn thành công 3.2.5 Các công cụ quản lý thời gian hiệu - Phương pháp xác định mục tiêu SMART: Khi xác định mục tiêu, bạn nên quan tâm đến giá trị hồn thành Với mục tiêu có giá trị động lực để hồn thành lớn Nếu bạn không hào hứng với kết quả, mục tiêu khơng thích hợp với mục tiêu lớn bạn bỏ cơng sức để thực mục tiêu khó có khả hồn thành Hãy đặt mục tiêu ưu tiên cần trước đừng đặt mục tiêu xa vời nhiều mục tiêu khiến bạn không đủ thời gian để thực chúng đuối sức mục tiêu cần lâu hoàn thành Để xác định mục tiêu cho thân, bạn tự trả câu hỏi “Tôi muốn đạt gì?” Bạn cần theo nguyên tắc để mục tiêu bạn trở thành mục tiêu SMART (thông minh) Specific – Cụ thể: mục tiêu bạn cần phải có rõ ràng cụ thể gì, ai, đâu, Có mục tiêu cụ thể thân bạn biết cần gì, biết cần đâu kết thúc Measurable – Đo lường được: Mục tiêu bạn đặt phải đo lường cụ thể giá cả, số lượng khối lượng, thời gian … Achievable – Khả thi: Phải đảm bảo mục tiêu đặt có khả thực khơng bạn dễ dàng tự tin thấy nản lòng Tuy nhiên đừng đề 117 mục tiêu đơn giản dễ dàng thực với thân q Khi bạn chủ quan đạt mục tiêu dễ dàng không tạo cho bạn cảm giác hài lòng Tốt nên thiết lập mục tiêu thực tế thử thách để cân thứ khiến bạn phải “nâng cao khả năng” mang lại hài lòng lớn cho thân Relevant – Thích hợp: Khi đặt mục tiêu thích hợp với định hướng sống nghiệp, bạn tập trung để ln tiến lên hồn thiện Còn đặt mục tiêu q rộng không phù hợp, bạn thấy thời gian đường, sống nẻo Timely – Thời hạn: Mục tiêu phải có thời gian để bạn biết cần thực cách nhanh nhất, thời gian bạn chờ đợi kết Nếu khơng có thời gian cụ thể khiến nhanh nản lòng - Lập kế hoạch cho công việc: a) Ma trận quản lý thời gian: Làm để người vừa quản lý làm cơng việc tốt vừa trì đầu óc tích cực? Ma trận quản lý thời gian Covey phương pháp hiệu cho việc tổ chức nguồn lực Cấp thiết Không cấp thiết Quan trọng & cấp thiết Không cấp thiết quan Quan trọng Không trọng Cần tiến hành làm Có kế hoạch thực Cấp thiết không quan trọng Không cấp thiết không quan quan trọng trọng • Làm sớm tốt Làm sau Khẩn cấp: Những hoạt động yêu cầu ý lập tức, thường liên kết với người khác vào mục tiêu • Khẩn cấp quan trọng: Đây hoạt động mà cần tiến hành làm ngay, bối rối, khơng am hiểu sắc bén tình có phải nhiều thời gian để giải Giải công việc thường khiến tiêu tốn nhiều thời gian dễ bị strees • Quan trọng, không khẩn cấp : Đây công việc chúng 118 ta dành nhiều thời gian tâm trí để giải nhằm đạt hiệu cao Những công việc xem không cần vội vàng, gấp gáp, thực cách thư thả phải cẩn thận khâu, phải dồn cố gắng nỗ lực Tỉ mỉ yếu tố đòi hỏi từ nhà quản lý Tiếp theo thời gian đầu tư vào công việc tương đối nhiều Qua loa đại khái khơng thể thành cơng • Khẩn cấp không quan trọng: Những việc vặt không ảnh hướng đến mục đích riêng Những cơng việc yêu cầu cần thực nhanh chóng không nhiều thời gian không thực quan trọng Hãy trì hỗn chúng, cắt giảm chúng • Không khẩn cấp không quan trọng : Đối với tính chất cơng việc này, điều người quản lý nên làm đặt cho câu hỏi: “Nếu khơng làm liệu có vấn đề khơng?” Câu trả lời Sẽ khơng phát sinh” ung dung bỏ qua, để đỡ thời gian Tuy nhiên, cẩn thận không để không mắc sai lầm đánh giá thứ thời gian dành cho gia đình hoạt động giải trí (tưởng không quan trọng) Vậy để quản lý thời gian có hiệu quả, cá nhân cần nhận thức tầm quan trọng thời gian, nhận diện yếu tố gây lãng phí thời gian đồng thời chủ động xây dựng kế hoạch quản lý thời gian Cho dù chọn sử dụng cơng cụ để quản lý thời gian cần phải trì hài hòa mục đích cuối đời với mục đích ngắn hạn, vai trò thứ tự ưu tiên công việc; cần giữ thăng sống; công việc bận rộn cần phải ý đến việc có ý nghĩa lâu dài sức khỏe, tinh thần quan hệ với người Con người quan trọng cơng việc Mục đích lập biểu để phục vụ cho thân trì quan hệ tốt đẹp với người Phục vụ người mục đích cuối quản lý thời gian b) Lập kế hoạch cá nhân hàng ngày Chúng ta cần lập kế hoạch cá nhân hàng ngày để đảm bảo khơng lãng phí thời gian ngày, để lập kế hoạch hàng ngày cần tiến hành theo bước sau • Danh sách việc cần làm • Quyết định trình tự giải cơng việc • Phân bổ thời gian thời lượng cho cơng việc • Mơ tả kết cần đạt công việc 119 STT Công việc Thời lượng ước tính Thời gian dự Kết kiến c) Phương pháp lập kế hoạch START: Một kiểu kế hoạch khác bạn sử dụng để quản lý thời gian tổ chức công việc kiểu STARS - Steps – Các bước công việc - Timing – Thời gian - Assignment – Người thực - Responsibility – Người chịu trách nhiệm - Success Criteria – Tiêu chí thành công Các bước (S) Thời gian (T) Người thực Người (A) trách (R) chịu Tiêu chí thành nhiệm công (S) 3.3 Kỹ lãnh đạo 3.3.1 Lãnh đạo gì? Có nhiều quan niệm cách định nghĩa khác lãnh đạo Theo Ken Blanchard (1961), “Lãnh đạo trình tạo ảnh hưởng người làm việc thông qua họ đạt các mục tiêu đặt mơi trường làm việc tốt” Còn theo Szilagyi Wallace (1983) lại cho “Lãnh đạo mối liên hệ hai người trở lên người cố gắng ảnh hưởng đến người để đạt hay số mục đích đó” Theo quan điểm học giả phương Đơng “Lãnh đạo thu phục nhân tâm” Có thể đưa nhiều quan niệm khác Lãnh đạo Mỗi 120 quan niệm có cách tiếp cận khác lãnh đạo vai trò người lãnh đạo Tuy nhiên, dù lãnh đạo định nghĩa theo cách khẳng định lãnh đạo có đặc trưng sau: - Lãnh đạo thể mối quan hệ người với người mối quan hệ người với cơng việc cụ thể Hay nói cách khác, người làm việc độc lập không liên quan đến người khác khơng có hoạt động Lãnh đạo Nói đến lãnh đạo nói đến mối quan hệ người lãnh đạo người bị lãnh đạo - Lãnh đạo thể tác động, gây ảnh hưởng lôi người khác Đây đặc trưng quan trọng lãnh đạo Cụ thể có hai người trở lên làm việc có mối quan hệ với nhau, người có tác động đến người khác, gây ảnh hưởng đến hành vi làm việc người khác lôi cuốn, động viên người khác làm việc nhằm đạt mục tiêu đề có hoạt động lãnh đạo 3.3.2 Phân biệt lãnh đạo quản lý Lãnh đạo quản lý trình gây ảnh hưởng hay thúc đẩy người khác đạt mục đích đề Tuy nhiên, khác biệt lãnh đạo quản lý mà chúng cần phải đề cập đến, nắm rõ vấn đề hỗ trợ cho xác định rõ vai trò riêng biệt người lãnh đạo Lãnh đạo quản lý thể việc đạt mục tiêu thông qua người khác nhiên cách thức bên khác nhau: - Đối với việc thể vai trò quản lý, cần tiến hành việc xác định chi tiết công việc, giao việc cho nhân viên, theo dõi giám sát công việc - Với vai trò lãnh đạo, hoạt động theo hướng đạt mục tiêu thông qua người khác lại có xu hướng hỗ trợ tạo điều kiện, ví dụ như: người lãnh đạo cần làm rõ mục tiêu phát triển tổ chức, nhóm truyền đạt cho nhân viên; thừa nhận nhu cầu cấp dưới, định hướng hỗ trợ họ; tạo điều kiện giúp nhân viên thỏa mãn mong muốn cá nhân điều kiện làm việc, lương thưởng; hết, lãnh đạo phải người truyền cảm hứng làm việc cho cấp dưới, thường xuyên đào tạo, kèm cặp hỗ trợ phát triển nhân viên quyền Rõ ràng, lãnh đạo quản lý có khác biệt, nói đến vai trò quản lý thường trì ổn định trật tự, lãnh đạo lại cố gắng đạt mục tiêu dựa động viên, lôi kéo người khác tự nguyện Bảng cho thấy khác quản lý lãnh đạo Vai trò lãnh đạo Vai trò quản lý, giám sát 121 - Đưa định hướng, mục tiêu phát - Cụ thể hoá mục tiêu hướng phát triển triển thành bước cụ thể - Tạo động lực làm việc mục tiêu phấn - Lập Kế hoạch chi tiết đấu cho nhân viên - Kiểm tra giám sát - Hỗ trợ, kèm cặp Giao quyền cho nhân - Tổ chức điều phối công việc hàng ngày viên - Tiến hành khen thưởng kỷ luật nhân - Đánh giá thừa nhận đóng góp viên nhân viên - Duy trì ổn định tổ chức - Khởi sướng trình đổi doanh - Đặt trả lời câu hỏi: Điều nghiệp chưa? - Đặt trả lời câu hỏi: làm cho tốt hơn? 3.3.3 Phân loại phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo cách thức làm việc nhà lãnh đạo, dạng hành vi người thể nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động người khác; kết mối quan hệ cá nhân kiện biểu công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Mơi trường - Các phong cách lãnh đạo tự nhiên Phong cách Miêu tả Điểm mạnh Người có quyền lực, Ra mạnh Chuyên quyền mẽ, Điểm yếu định Tỉ lệ xáo trộn định nhanh chóng, tạo nhân viên cao, khó hướng kết có kết đạt kế khả làm nên định trước tiếp chuyện Người lãnh đạo Nhân viên Thiếu kỷ luật Lôi gương cách với nêu khuyến khích, tạo tập trung, tính động lực u kế hoạch có cách động thích mơi trường thể khơng thực tế, làm việc họ khó đạt Tuân thủ quy Rủi ro thấp, giảm Thiếu tính sáng Quan liêu tắc yêu cầu không tạo gây khó chịu người khác chắn, tránh thiên làm vị đối xử 122 Chủ động lôi Có tham gia Mất nhân Dân chủ viên nhiều thời cấp cáo nhân viên, gian, định hướng vào q trình tạo điều kiện có quy trình đưa định định hướng kết Cho nhân viên tự Có chủ Rủi tuyệt đối để động sáng tạo chậm Tự hoàn thành kết nhân viên ro cao phát dấu hiệu việc khơng đạt thành tích Hỗ trợ nhân viên Nhân Hỗ trợ viên có Các kết tổ mặt tình cảm động lực khơng chức bị giảm chuyên môn ngừng phát triển nhu cầu cá nhân - Phong cách lãnh đạo theo tình Dựa vào “sự sẵn sàng” cấp (đánh giá khả nhiệt tình) thực cơng việc để chia thành tình huống: (1) Có khả có nhiệt tình, (2) Có khả khơng có nhiệt tình, (3) Khơng có khả có nhiệt tình, (4) Khơng có khả khơng có nhiệt tình ⇒ Khả bao gồm học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, hiểu biết… ⇒ Nhiệt tình bao gồm tự tin thực công việc, chấp nhận trách nhiệm, khao khát hồn thành cơng việc Với tình có phong cách lãnh đạo sau: - Lãnh đạo kiểu Hướng dẫn: nhà quản lý hướng dẫn nhân viên làm để hồn thành cơng việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động nhân viên tự đưa hầu hết định Đây phong cách thích hợp để quản lý nhân viên vào nghề người thực công việc không tốt Tuy nhiên, nhà quản lý sử dụng phong cách trở thành tiểu tiết, độc đoán - Lãnh đạo kiểu Tư vấn: nhà quản lý liên tục đưa định hướng buộc nhân viên tham gia giải vấn đề định Để thực điều này, cần lôi kéo ý kiến nhân viên, trả lời câu hỏi nêu thể hứng thú bàn bạc với cá nhân Phong cách thích hợp nhân viên khơng người công việc chưa đủ kỹ nǎng tự tin khả nǎng thực hiên cơng việc 123 - Lãnh đạo kiểu Hỗ trợ: sử dụng phong cách nhân viên có khả nǎng thực cơng việc giao thiếu tự tin Khi đó, nhà quản lý để nhân viên nêu khó khǎn, lo ngại để bàn bạc cách giải Tuy nhiên, nhà quản lý hỗ trợ mà không làm thay họ để tǎng cường tính độc lập tự tin nhân viên - Lãnh đạo kiểu Uỷ quyền: sử dụng phong cách với nhân viên có kỹ nǎng tự tin khả nǎng thực công việc, nhân viên tự quản lý u cầu trợ giúp có mục tiêu công việc Tuy nhiên, sử dụng phong cách nhân viên sẵn sàng cơng việc, khơng họ cảm thấy hụt họ bị bỏ rơi Hướng dẫn Tư vấn - Nhiều dẫn; Ít hỗ trợ - - Mô tả tỉ mỉ cách thực công - Nhiều dẫn; Nhiều hỗ trợ Giải thích định việc giám sát chặt chẽ sẵn sàng giải thích thêm Hỗ trợ Uỷ quyền - Ít dẫn; Nhiều hỗ trợ - - Chia sẻ ý tưởng - - Hướng nhân viên đến tự nhiệm định thực Ít dẫn; Ít hỗ trợ Trao tồn quyền trách định tìm cách làm hợp lý - Phong cách lãnh đạo theo hành vi: Phong cách lãnh đạo độc đoán: Bản chất: Người lãnh đạo nắm giữ tất quyền hành trách nhiệm Giao cho cấp thực nhiệm vụ định Giao tiếp: Từ xuống Điểm mạnh: Nhấn mạnh vào kết dự báo trước, xác, trật tự Điểm yếu: Bóp nghẹt tính chủ động sáng tạo cấp Phong cách lãnh đạo dân chủ: Bản chất: Người lãnh đạo giao quyền chịu trách nhiệm cuối Công việc phân chia sở định có tham gia cấp Giao tiếp: Hai chiều Điểm mạnh: Nhận cam kết cấp thông qua tham gia họ Điểm yếu: Tốn thời gian Phong cách lãnh đạo tự do: 124 Bản chất: Người lãnh đạo giao quyền & trách nhiệm cho nhóm Các thành viên nhóm tự thực cơng việc theo cách tốt mà họ Giao tiếp: Theo chiều ngang Điểm mạnh: Cho phép cấp thực công việc thấy phù hợp mà không cần can thiệp lãnh đạo Điểm yếu: Nhóm chệch hướng 3.3.4 Tiêu chuẩn người lãnh đạo - Nhiệt tình, có trách nhiệm - Có kỹ vận động, thuyết phục kết nối - Có kỹ giao tiếp, trình bày - Có kiến thức chun mơn - Có kỹ phân tích, giải vấn đề định - Có kỹ lập kế hoạch, quản lý giám sát - Có nhân cách, phẩm chất mẫu mực: công bằng, minh bạch, đốn 3.3.5 Các kỹ nhà lãnh đạo cần có - Truyền cảm hứng động lực thúc đẩy nhân viên: người lãnh đạo cần có tầm nhìn rộng tương lai cho nhân viên thấy sinh động hấp dẫn tầm nhìn Nó động lực thúc đẩy nhân viên mong muốn đạt Mọi người ln có xu hướng nghĩ khác, nhà lãnh đạo, nên giúp thành viên nhóm kết nối với kết nối với khách hành đối tác khác - Sự trung thực tin cậy: người lãnh đạo tốt cần có trung thực minh bạch, có tính chắn cao - họ làm họ nói họ làm - Khả giải vấn đề phân tích vấn đề: nhà lãnh đạo tuyển dụng, đào tạo, chọn để giải vấn đề tổ chức, để tận dụng hội thị trường Điều đòi hỏi khơng có khả phân tích tuyệt vời, mà kỹ giải vấn đề tốt - Tạo cảm hứng nhiệt huyết công việc cho nhân viên: nhà lãnh đạo cần giao tiếp với nhân viên thường xuyên, sử dụng nhiều cách khác nhau: hội thoại, họp nhóm, viết blog, email, điện thoại gọi Skype, phương tiện khác để trao cảm hứng nhiệt huyết công việc cho nhân viên - Xây dựng mối quan hệ tốt: công việc xây dựng tảng vững mối quan hệ tin tưởng Nếu khơng có hai điều này, bạn khơng thể có nhóm làm việc tốt Hãy dành thời gian ngày để xây dựng mối quan hệ với 125 thành viên nhóm bạn, khách hàng bạn nhà cung cấp, ông chủ bạn sếp sếp, người khác ngành công nghiệp bạn, cộng đồng - Thể khả chuyên môn tính chun nghiệp cơng việc: Hầu hết nhà lãnh đạo bắt đầu phát triển với chuyên mơn cụ thể, chẳng hạn bán, kế tốn, thiết kế phần mềm Các nhà lãnh đạo tốt xây dựng dựa kỹ kỹ thuật chun mơn theo thời gian, trở thành chuyên gia có giá trị lĩnh vực họ từ lãnh đạo với chun mơn họ đến nhân viên - Thể tầm nhìn chiến lược: nhà lãnh đạo cần có tầm nhìn dài hạn tương lai, tránh bị sa lầy - Thúc đẩy phát triển nhân viên: nhà lãnh đạo làm việc không ngừng phát triển xây dựng chuyên môn kỹ thuật chun mơn thân mình, bên cạnh nhà lãnh đạo cần dành thời gian (và tiền ngân sách) để phát triển lực lượng lao động họ.Tìm kiếm nhân viên có triển vọng nhất, cung cấp cho nhân viên đào tạo cần thiết để trở thành hệ - Khả sáng tạo: kỹ quan trọng nhà lãnh đạo thành công, có ln ln đổi thúc đẩy phát triển TÀI LIỆU THAM KHẢO Trường Đại học Kinh doanh công nghệ Hà Nội, 2012, giáo trình kỹ 126 giao tiếp đàm phán kinh doanh, Nhà xuất Hà nội Phạm Phương Trung, 2004, giảng tâm lý nghệ thuật giao tiếp kinh doanh thương mại Nguyễn Bá Minh, 2012, giáo trình nhập mơn khoa học giao tiếp, Nhà xuất đại học Sư Phạm Lại Thế Luyện, 2011, Kỹ tìm việc làm, Nhà xuất tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh Lại Thế Luyện, 2012, Kỹ làm việc đồng đội, Nhà xuất tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh Lam Triều, 2004, Làm để đàm phán thành công, nhà xuất Phụ nữ Trung tâm Tâm Việt, 2008, Bộ mơn kỹ thuyết trình hiệu quả, nhà xuất Hà Nội Tập giảng Kỹ giao tiếp, Ban XB Đại học Cơng nghệ Sài Gòn 2008 Th.s Nguyễn Thị Oanh, Làm việc theo nhóm, Nhà xuất trẻ, 2007 10 Bộ môn Phát triển kỹ năng: Kỹ giao tiếp Bài giảng tóm tắt (lưu hành nội bộ) Bộ môn Phát triển kỹ năng, Trung tâm đào tạo Ngoại ngữ - Trường Đại học Thủy lợi, Hà nội, 2007 11 Nguyễn Ngọc Hiến: Kỹ giao tiếp hiệu hành Học viện hành quốc gia, 2006 12 Peter Kenny: Sổ tay Kỹ diễn thuyết trước công chúng dành cho nhà khoa học kỹ sư Viện xuất Vật lý Bristol Philadelphia 13 Nguyễn Nguyệt Minh: Kỹ thuyết trình NXB Giáo dục, 2005 14 PGS.TS Đặng Đình Bơi, 2010, kỹ làm việc nhóm, nhà xuất TPHCM trường Đại học Nơng Lâm TP Hồ Chí Minh 127