Chiến lược cạnh tranh của Lotteria tại thị trường Việt Nam

tạo dựng những giá trị hay hoạt động duy nhất, nhờ việc triển khai một hệ thống cáchoạt động khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ 1

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1

1.1 Chiến lược cạnh tranh 1

1.1.1 Khái niệm chiến lược 1

1.1.2 Khái niệm chiến lược cạnh tranh 3

1.2 Lợi thế cạnh tranh 5

1.2.1 Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh 5

1.2.2 Nguồn của lợi thế cạnh tranh 9

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 24

1.3.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 24

1.3.2 Các yếu tố môi trường vi mô 28

1.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản 30

1.4.1 Chiến lược chi phí thấp 30

1.4.2 Chiến lược khác biệt hóa 33

1.4.3 Chiến lược trọng tâm 36

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA LOTTERIA TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 38

2.1 Đặc điểm của thị trường thức ăn nhanh 38

2.1.1 Khái niệm thức ăn nhanh và cửa hàng thức ăn nhanh 38

2.1.2 Đặc điểm của khách hàng tiêu dùng thức ăn nhanh 38

2.1.3 Đôi nét về thị trường thức ăn nhanh tại Việt Nam 40

2.2 Tổng quan về công ty TNHH Lotteria Việt Nam 41

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Lotteria Việt Nam .41

2.2.2 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Lotteria Việt Nam 45

2.2.3 Các sản phẩm của Lotteria 49

2.3 Phân tích môi trường bên trong 50

2.3.1 Các hoạt động chính trong chuỗi giá trị của Lotteria Việt Nam 50

2.3.2 Các hoạt động bổ trợ trong chuỗi giá trị của Lotteria Việt Nam 54

2.4 Phân tích môi trường bên ngoài 56

2.4.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 56

2.4.2 Các yếu tố môi trường vi mô 62

2.5 Ma trận SWOT của Lotteria Việt Nam 69

CHƯƠNG 3 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA LOTTERIA TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 72

3.1 Quan điểm phát triển và mục tiêu của Lotteria tại thị trường Việt Nam 72

3.2 Chiến lược khác biệt hóa của Lotteria tại thị trường Việt Nam 73

3.2.1 Tránh đối đầu trực tiếp – kinh nghiệm của người đến sau 74

3.2.2 Đa dạng hóa sản phẩm – bao phủ toàn bộ thị trường 75

3.2.3 Hệ thống phân phối rộng khắp 77

3.2.4 Branding – Kết hợp bản sắc văn hóa Hàn Quốc và Việt Nam 79

3.2.5 Chiến dịch Marketing online và quảng cáo, quảng bá hình ảnh 80

3.3 Đánh giá chiến lược của Lotteria tại thị trường Việt Nam 83

3.3.1 Những thành tựu đạt được 83

3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 86

3.4 Bài học cho doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường thức ăn nhanh 88

3.4.1 Nguyên nhân doanh nghiệp Việt Nam đứng ngoài cuộc trên thị trường thức ăn nhanh 88

3.4.2 Cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam tại thị trường thức ăn nhanh 89

3.4.3 Bài học kinh nghiệm từ Lotteria cho các doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường thức ăn nhanh 90

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.3 Năm áp lực cạnh tranh theo Michael Porter 28

Hình 1.4 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo Michael Porter 30

Hình 1.6 Các hướng khác biệt hóa của doanh nghiệp 34

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Lotteria Việt Nam 47

Hình 2.2 Bộ máy quản lí tại Chi nhánh của Lotteria 48

Hình 2.4 Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2004 - 2014 58

Hình 3.1 Bảng thống kê thị trường fast food tại TP.HCM năm 2012 78

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Các yếu tố minh họa cho việc sử dụng tài sản 15Bảng 1.2 Những nguồn gốc đại diện của khác biệt hóa 19

Bảng 1.3 Những đặc tính minh họa của sản phẩm làm giảm chi phí

Bảng 1.4 Những yếu tố của năm áp lực cạnh tranh 29

Bảng 2.1 Phân bố các cửa hàng Lotteria trên toàn quốc tháng

Bảng 2.2 Danh mục sản phẩm của Lotteria Việt Nam 50

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động và hiệu quả kinh doanh

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Có thể nói thị trường đồ ăn nhanh (fast food) đang là một thị trường có tốc

độ phát triển rất đáng chú ý trong những năm gần đây, và người Việt cũng ngày càng có xu hướng lựa chọn quán ăn nhanh cho bữa trưa, bữa tối cũng như các bữa

ăn phụ trong ngày, đồng thời là nơi tụ tập, nói chuyện cùng bạn bè Với mức tăng trưởng 26%/năm, miếng bánh béo bở này sớm được nhận ra và khai thác từ các nhãn hiệu đồ ăn nhanh nổi tiếng thế giới như KFC hay BBQ Chicken Thực tế, mô hình thị trường fast food hay còn gọi là “Bakery & Nước uống” không mới đối với người dân Việt Nam, bởi từ trước năm 1975, Givral, Brodard đã ứng dụng và khá thành công mô hình này tại Sài Gòn (Thành phố Hồ Chí Minh cũ) Mô hình này quay trở lại Việt Nam bắt đầu từ những năm cuối của thế kỉ XX, và KFC là người đến sớm nhất - năm 1997, kế đó là Lotteria - năm 2004, Pizza Hut - năm 2007, Burger King - năm 2012, Starbucks - năm 2013… và gần đây nhất là McDonald’s sau khi khai trương một cửa hàng phục vụ đồ ăn nhanh vào hồi tháng 2 năm 2014 cũng đã xây dựng kế hoạch phát triển thêm 3 cửa hàng nữa Vì thế, việc xuất hiện thêm các thương hiệu với mô hình không có gì mới lạ thì khó ảnh hưởng lớn đến các thương hiệu khác, có chăng chỉ là cạnh tranh về địa điểm “vàng” đặt cửa hàng Thị trường ngày được mở rộng với rất nhiều lựa chọn món ăn đa dạng, không chỉ đơn thuần là gà rán mà nhiều loại burger, cũng như khoai tây và các loại thực phẩm khác chế biến từ gà với nước sốt và cách trình bày sáng tạo Cùng với đó, từ chỗ chỉxuất hiện ở các thành phố lớn và các trung tâm thương mại, các cửa hàng cũng mọc tại hầu hết mọi ngóc ngách tại các thành phố trung tâm cũng như bắt đầu xuất hiện tại các thành phố phụ cận, với xu hướng có thể lan ra toàn quốc Mỗi thương hiệu cũng nắm được thị phần ổn định, có chiến lược để giữ và mở rộng thị phần Hiện tại, chuỗi fast food Lotteria của Hàn Quốc đang đứng đầu về số lượng cửa hàng với hơn 200 cửa hàng, theo sau là KFC (Mỹ) đã mở trên 140 cửa hàng và đứng thứ 3 là Jollibee (Philippines) với hơn 50 cửa hàng Burger King dù chỉ mới vào VN từ cuối năm 2012, nhưng thương hiệu này đến nay đã phát triển gần 20 cửa hàng tại 3 Thành phố lớn là Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh (TP HCM) Sau Burger King, Subway, còn phải kể đến những thương hiệu bắt đầu quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam như Pizza Hut, Pizza Inn, Popeyes, Dominos Pizza, Texa Chicken… cũng ráo riết đầu tư hệ thống cửa hàng, định vị thương hiệu bằng sản phẩm sandwich tươi Như vậy ngành công nghiệp thức ăn nhanh thế giới hầu như

đã có mặt tại Việt Nam Trong những cái tên kể trên, Lotteria, một nhãn hiệu đồ ăn

nhanh khá nổi tiếng của Hàn Quốc, với các sản phẩm chủ lực là burger và gà rán là một cái tên rất đáng chú ý với việc chiếm thị phần ngày càng cao trên thị trường Thực tế Lotteria đã gặp phải rất nhiều khó khăn khi xâm nhập thị trường lúc đó đã

bị chiếm lĩnh phần lớn bởi “ông lớn” KFC với thị phần có lúc lên tới 60% (năm 2012), với chuỗi của hàng rộng khắp và đã tạo được niềm tin nơi người tiêu dùng Việt Tuy vậy, nhờ có chiến lược cạnh tranh hợp lí, đặc biệt là tránh đối đầu trực tiếpcùng chiến lược Marketing hiệu quả, Lotteria đã từng bước khẳng định vị thế của mình tại thị trường Việt Nam, và cạnh tranh sòng phòng với KFC Thực tế Lotteria

đã sử dụng chiến lược gì để đánh chiếm thị trường và liệu có cơ hội nào cho doanh nghiệp nội tại thị trường “nhà” không, đây cũng chính là những vấn đề mà người

viết muốn giải quyết khi chọn đề tài: “Chiến lược cạnh tranh của Lotteria tại thị trường Việt Nam” cho khóa luận tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài hướng tới các mục tiêu cơ bản sau:

 Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về chiến lược cạnh tranh

 Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như chiến lược cạnh tranh của Lotteria từ khi xâm nhập thị trường Việt Nam đến nay

 Từ những phân tích trên nêu ra những thành tựu và hạn chế cũng như rút ra cơ hội và bài học cho các doanh nghiệp cung cấp đồ ăn nhanh của Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là Chiến lược cạnh tranh của Lotteria tại thị trường

Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu:

 Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu các chiến lược cạnh tranh cơ bản bao gồm chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược trọng tâm

 Thời gian nghiên cứu: số liệu sử dụng chủ yếu trong giai đoạn từ năm

2010 đến 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện trên cơ sở áp dụng các phương pháp nghiên cứu như: phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, hệ thống hóa và diễn giải Ngoài ra,

đề tài cũng sử dụng phương pháp so sánh đối chiếu để làm rõ các vấn đề nghiên cứu, kết hợp lí luận với thực tiễn.

5 Bố cục đề tài

Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, kết cấu của khóa luận được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược cạnh tranh

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Lotteria tại thị trường Việt NamChương 3: Phân tích chiến lược cạnh tranh của Lotteria tại thị trường Việt Nam

Người viết mong muốn qua khóa luận này có thể nghiên cứu và đóng góp ý kiến của bản thân về một vấn đề quan trọng đang được rất nhiều doanh nghiệp quantâm Tuy nhiên do trình độ có hạn của một sinh viên cũng như thời gian nghiên cứu hạn hẹp, khóa luận này không tránh khỏi những khiếm khuyết Người viết rất mong thầy cô và những người quan tâm đóng góp ý kiến để hoàn thiện hơn nữa khóa luận tốt nghiệp này

Người viết xin chân thành cảm ơn ThS NGUYỄN THỊ THU TRANG đã giúp đỡ hoàn thành khóa luận này

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH1.1 Chiến lược cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản của sự khác nhau này là do các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung cũng như các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội (có thể thấy “strategy” – từ dùng để chỉ chiến lược ngày nay cũng có gốc

từ tiếng Hy Lạp cổ này) Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của các tướng lĩnh” – nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh Đến khoảng năm 330

trước Công nguyên, tức là thời Alexander Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng

quản trị để khai thác các lực lượng nhằm đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như

Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas McArthur

đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ – thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình

Năm 1962, chiến lược được Chandler định nghĩa như là “việc xác định các

mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Chandler là một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược Cho đến những năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở

nên chín muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn:

“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và các chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Một định nghĩa khác nổi tiếng hơn, được Michael Porter (1996) nêu ra

trong bài viết: “Thế nào là chiến lược?” (“What is strategy”), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Nó là sự kết hợp của việc

tạo dựng những giá trị hay hoạt động duy nhất, nhờ việc triển khai một hệ thống cáchoạt động khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do) Bản chất của chiến lược là xâydựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất (unique activities) Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt

Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng định vị cơ bản:

 Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based): Đó là sự lựa chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ

sở việc phân đoạn các hoạt động kinh doanh

 Định vị dựa trên nhu cầu (needs based): Đó là việc lựa chọn nhóm khách hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường

 Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng haylĩnh vực kinh doanh (access based): Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị tríđịa lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng

Mới đây nhất, theo Johnson và Scholes (1999), chiến lược được định nghĩa

như sau:

“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau:

 Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng)

 Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vicác hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động)

 Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế)

 Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực)

 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? (môi trường)

Vị trí chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo ra; Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong cách thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm được những định vị mới

Từ những định nghĩa rất đa dạng kể trên, tựu chung lại, có thể khái quát lại khái niệm về chiến lược như sau: Chiến lược là chương trình hành động, hướng hoạt động của doanh nghiệp đến các mục tiêu đã xác định Chiến lược chính là những giải pháp định hướng giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu dài hạn Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực

để đạt được mục tiêu và những cách thức chủ yếu cần được tuân theo khi sử dụng những nguồn lực này

1.1.2 Khái niệm chiến lược cạnh tranh

Cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanhnghiệp Sự cạnh tranh cũng xác định tính phù hợp của các hoạt động của doanh nghiệp để đạt đến kết quả sau cùng, chẳng hạn như cải tiến, liên kết văn hóa hoặc sựthực thi đúng đắn Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành – đấu trường chính của các cuộc cạnh tranh

Khi nói tới chiến lược cạnh tranh trong doanh nghiệp, cần nắm rõ rằng nó là chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh, nó nhấn mạnh cách thức doanh nghiệp định vị mình trên thị trường Đối với các công ty nhỏ chỉ hoạt động trong một ngành nghề kinh doanh hay những công ty lớn không phân chia hoạt động kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trường khác nhau, thì chiến lược cấp công ty trùng với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Ngược lại, với những công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, mỗi bộ phận đều có chiến lược, sản phẩm hay dịch vụ cung ứng riêng, đối tượng khách hàng riêng thì chiến lược cạnh tranh của từng đơn vị này lại riêng biệt và gần như độc lập với nhau

Xét tới chiến lược cạnh tranh, thì điểm khác biệt căn bản giữa chiến lược cạnh tranh với các chiến lược khác chính là mục tiêu Đối với chiến lược cạnh tranh,

dễ thấy, mục tiêu tối cao phải là đạt được một vị thế cạnh tranh tốt (hay nói cách khác, là đạt được lợi thế cạnh tranh) Chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo lập một vị thế thuận lợi và bền vứng trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành Như vậy, có thể nói:

“Chiến lược cạnh tranh là công cụ giúp tổ chức xác định được vị thế cạnh tranh tối ưu và cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu này (nói cách khác, là lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp để nhắm đến)”.

Để tìm định nghĩa rõ ràng hơn, có thể tham khảo từ Michael Porter (1985),

“Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành – đấutrường chính của các cuộc cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo lậpmột vị thế thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành.”

Hình 1.1 mô tả chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới và những phương tiện (chính sách) mà nó sử dụng để thực hiện các mục tiêu Các doanh nghiệp khác nhau có thể sử dụng các câu chữ khác nhau với các khái niệm được trình bày ở đây Tuy nhiên, bản chất của chiến lược được thể hiện trong sự phân biệt giữa mục tiêu và phương tiện Nhìn vào hình

Hình 1.1 Bánh xe cạnh tranh

vẽ, có thể hình dung đây là “Bánh xe chiến lược cạnh tranh”, là một công cụ để thuyết minh cho những khía cạnh quan trọng trong chiến lược cạnh tranh của doanhnghiệp trên một trang giấy Ở trung tâm là các mục tiêu của doanh nghiệp, thể hiện cách nó muốn cạnh tranh và những mục tiêu nó muốn hướng tới, bao gồm cả mục tiêu kinh tế và phi kinh tế Những nan hoa của bánh xe là những chính sách hoạt động nhằm đạt được mục tiêu này Bên dưới mỗi tiêu đề trên bánh xe là những nội dung cụ thể hơn của các chính sách ở trên Tiếp đó với đặc thù của từng doanh nghiệp, nhà quản lí sẽ đưa ra những hoạt động cụ thể hơn để chỉ dẫn cho hành vi tổng thể của doanh nghiệp Giống như một bánh xe thông thường, sự lan tỏa sẽ được thể hiện qua những nan quạt (chính sách) vào trục tâm (mục tiêu) và chỉ khi có

sự kết nối giữa các nan quạt, bánh xe mới có thể quay và vận hành

Thứ mà mọi chiến lược gia cạnh tranh luôn hướng tới chính là vị thế cạnh tranh tối ưu (cũng giống như khi đánh Điện Biên Phủ thì bên nào cũng cố gắng chiếm đồi A1, hay đánh Sài Gòn thì tập trung vào sân bay, đài phát thanh,… vì vị tríđắc địa của nó vậy) Như vậy, có thể nói, khái niệm chiến lược cạnh tranh có quan

hệ mật thiết với lợi thế cạnh tranh Các loại chiến lược chính cũng dựa trên các loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể đạt được, cộng với phạm vi cạnh tranh trong doanh nghiệp mà thành Do đó, để hiểu rõ hơn về khái niệm chiến lược cạnh tranh, người viết sẽ đi tìm hiểu và cho mọi người cái nhìn rõ ràng hơn về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong phần tiếp theo của khóa luận

1.2 Lợi thế cạnh tranh

1.2.1 Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh

Như đã trình bày ở trên, chiến lược cạnh tranh gắn liền với lợi thế cạnh tranh; tuy nhiên, nếu chỉ xem xét một doanh nghiệp dưới cái nhìn tổng thể thì sẽ không thể hiểu rõ về lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp trong thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối và

hỗ trợ sản phẩm Mỗi hoạt động trong số này đều đóng góp vào tình trạng chi phí tương đối của doanh nghiệp, tạo cơ sở cho việc khác biệt hóa Ví dụ như lợi thế về chi phí có thể bắt nguồn từ những mục khác nhau như hệ thống phân phối chi phí thấp, quy trình lắp ráp hiệu quả cao, hoặc sử dụng được đội ngũ bán hàng giỏi Khác biệt hóa có thể bắt đầu với các yếu tố đa dạng hóa theo lối tương tự, bao gồm

cả thu mua nguyên liệu thô với chất lượng cao, hệ thống đầu vào được phân cấp linh hoạt hoặc một thiết kế cao cấp của sản phẩm

Do đó, cần một phương pháp mang tính hệ thống để khảo sát mọi hoạt động của doanh nghiệp và sự tương tác của chúng, để phân tích các nguồn gốc của lợi thế

cạnh tranh, mà cụ thể ở đây là chuỗi giá trị của doanh nghiệp Chuỗi giá trị chia cắt

doanh nghiệp thành những hành động có tính chiến lược có liên quan với nhau nhằm hiểu rõ hành vi chi phí, sự tồn tại và tiềm năng của các nguồn lực để thực hiệnkhác biệt hóa Bằng cách thực hiện những hoạt động chiến lược quan trọng với chi phí thấp hơn hoặc đạt hiệu quả tốt hơn so với đối thủ, một doanh nghiệp sẽ có được lợi thế cạnh tranh

Một cách tổng quan hơn, có thể hiểu lợi thế cạnh tranh là: “Một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh khi khả năng sinh lời của nó cao hơn mức trung bình của các công ty khác trong ngành” Có được khả năng sinh lời cao hơn, tức là doanhnghiệp phải có được các năng lực riêng biệt của mình Nó là sức mạnh riêng cho phép doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ hoặc đạt được chi phí thấp hơn

so với đối thủ cạnh tranh, do đó đạt được lợi thế cạnh tranh Và để có năng lực riêngbiệt đó, phải xuất phát từ chuỗi giá trị mà ta sẽ tìm hiểu sâu hơn ở phần tiếp theo của khóa luận

1.2.1.1 Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp gắn liền với nhiều mảng hoạt động rộng khắp Những nhà cung cấp cũng có chuỗi giá trị (ngược dòng), họ tạo ra và phân phối các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, để doanh nghiệp thu mua và sử dụng trong chuỗi giá trị của mình Nhà cung cấp không chỉ phân phối sản phẩm của họ

mà còn ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau Thêm vào đó, nhiều sản phẩm di chuyển qua các chuỗi giá trị của nhiều kênh để đếnvới người mua Các kênh này thực hiện các hoạt động cộng thêm và ảnh hưởng đến người mua cũng như ảnh hưởng đến hoạt động của bản thân doanh nghiệp Sản phẩm của doanh nghiệp suy cho cùng cũng là một phần trong chuỗi giá trị của người mua và cơ sở cực kì quan trọng cho việc khác biệt hóa là vai trò của doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp trong chuỗi giá trị của người mua, xác định nhu cầu của họ Giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh tùy thuộc vào sự hiểu biết

về cả chuỗi giá trị của doanh nghiệp lẫn phương pháp mà doanh nghiệp đáp ứng hệ thống giá trị tổng thể

Mỗi doanh nghiệp là một tập hợp của các hoạt động để thiết kế, sản xuất, bánhàng, phân phối và hỗ trợ sản phẩm của họ Tất cả các hoạt động này có thể thể hiệntrong một chuỗi giá trị như Hình 1.2 Chuỗi giá trị của một doanh nghiệp và phươngpháp thực hiện những hoạt động đơn lẻ của doanh nghiệp phản ánh quá trình lịch sử

của doanh nghiệp đó, của chiến lược, phương pháp triển khai chiến lược và đặt nền móng kinh tế cho bản thân các hoạt động này.

Trong vấn đề cạnh tranh, giá trị là mức tiền mà người mua sẵn lòng thanh toán cho những sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp Doanh nghiệp có lời nếu giá trị mà họ điều tiết vượt qua các chi phí liên quan đến việc tạo ra sản phẩm Tạo ra các giá trị cho người mua với chi phí thấp hơn giá trị đó là mục tiêu của mọi chiến lược tổng quát Giá trị, chứ không phải chi phí, phải được sử dụng để phân tích cạnhtranh bởi vì doanh nghiệp thường chủ động nâng cao chi phí để áp đặt mức giá cao thông qua khác biệt hóa.

Các hoạt động giá trị có thể chia ra làm hai loại chính: hoạt động sơ cấp và hoạt động hỗ trợ, Hoạt động sơ cấp, liệt kê ở phần dưới của Hình 1.2, là những hoạt động mang tính vật chất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao chokhách hàng cũng như những công tác hỗ trợ sau bán hàng Trong mọi doanh nghiệp,hoạt động sơ cấp có thể chia thành năm loại tổng quát như Hình 1.2: Logistics đầu vào, vận hành, Logistics đầu ra, Marketing & bán hàng, dịch vụ

Các hoạt động hỗ trợ sẽ bổ sung cho hoạt động sơ cấp và tự chúng cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực và các chức năng khác trong toàn doanh nghiệp Các đường đứt nét thể hiện rằng thu mua, phát triển công nghệ và quản trị nguồn nhân lực có thể kết hợp với các hoạt động sơ cấp riêng biệt cũng như hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi Riêng cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp thì không liên kết với một hoạt động sơ cấp riêng biệt nào

mà chỉ hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị Theo đó, các hoat động giá trị là những khốiriêng biệt của lợi thế cạnh tranh Phương thức tiến hành mỗi hoạt động này và sự liên hệ đến tính kinh tế của chúng sẽ xác định doanh nghiệp có chi phí tương đối cao hay thấp so với các đối thủ cạnh tranh Mỗi hoạt động này được thực hiện như thế nào cũng quyết định sự đóng góp của nó đến nhu cầu của người mua và theo đó

là sự khác biệt hóa So sánh chuỗi giá trị của các đối thủ sẽ cho thấy sự khác biệt quyết định lợi thế cạnh tranh

1.2.1.2 Phạm vi cạnh tranh và Chuỗi giá trị

Phạm vi cạnh tranh có những ảnh hưởng mạnh mẽ đến lợi thế cạnh tranh, bởi

vì nó xác lập nên hình thái và tính kinh tế của chuỗi giá trị Có bốn dạng phạm vi cạnh tranh có ảnh hưởng đến chuỗi giá trị:

 Phạm vi phân khúc: Các sản phẩm đa dạng được sản xuất và phục vụ những

người mua

 Phạm vi dọc: Giới hạn mà các hoạt động được thực hiện ngay tại doanh

nghiệp thay vì bởi các tổ chức độc lập bên ngoài

 Phạm vi địa lí: Phạm vi cùng vùng, quốc gia hoặc những quốc gia mà tại đó

doanh nghiệp cạnh tranh với chiến lược được điều phối

 Phạm vi ngành: Phạm vi của các ngành có liên quan để doanh nghiệp cạnh

tranh với chiến lược được điều phối

Phạm vi rộng cho phép một doanh nghiệp khai thác lợi nhuận từ nhiều hoạt động ngay trong nội tại doanh nghiệp đó Doanh nghiệp còn có thể tận dụng mối quan hệ giữa các chuỗi giá trị phục vụ các phân khúc khác nhau, các khu vực địa lí hoặc các ngành khác có liên quan Tuy nhiên, sự chia sẻ và tích hợp đều có chi phí

và cũng có thể làm vô hiệu hóa lợi nhuận

Phạm vi hẹp cho phép điều chỉnh chuỗi giá trị theo yêu cầu riêng để phục vụ những phân khúc mục tiêu, địa lí hoặc ngành nghề đặc thù để đạt được mức chi phí thấp hoặc cách thức phục vụ độc đáo Việc tích hợp trong phạm vi hẹp cũng phát triển lợi thế cạnh tranh thông qua các hoạt động thu mua của doanh nghiệp, khi các

tổ chức độc lập bên ngoài thực hiện tốt hơn hoặc rẻ hơn Lợi thế cạnh tranh của phạm vi hẹp dựa vào chuỗi giá trị phù hợp nhất để phục vụ bằng những khác biệt của các sản phẩm đa dạng, người mua hoặc khu vực địa lí trong một ngành, hoặc là các tổ chức độc lập bên ngoài thực hiện tốt hơn nhờ sự khác biệt về các nguồn lực

và kỹ năng của họ

1.2.2 Nguồn của lợi thế cạnh tranh

Để hình thành năng lực riêng biệt, tức có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần có hai yếu tố cấu thành là nguồn lực và năng lực Nguồn lực là những tàisản cụ thể của doanh nghiệp, có vai trò trong việc tạo ra lợi thế chi phí hoặc lợi thế khác biệt mà các đối thủ khác cũng có thể dễ dàng giành được Các nguồn lực này bao gồm các nguồn lực như tài chính, công nghệ, nhân lực,… Còn năng lực là khả năng sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực ấy Khả năng này gắn liền với quá trình hoạt động của doanh nghiệp, nó không phải thứ hiện hữu và do đó không dễ dàng gì cho các đối thủ để bắt chước Nhưng không phải bất kì doanh nghiệp nào cứ

có nguồn lực và năng lực là cũng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh Nó chỉ là điều kiệncần, còn điều kiện đủ là nguồn lực và năng lực ấy kết hợp với nhau tạo ra năng lực riêng biệt Năng lực riêng biệt cũng còn có thể hiểu một cách tổng quát là khả năng sáng tạo, đổi mới, hiệu quả, chất lượng và được khách hàng đón nhận, qua đó tạo ra được lợi thế chi phí hoặc khác biệt Lợi thế cạnh tranh cũng theo hướng đó, được xây dựng từ những đặc trưng của bối cảnh cạnh tranh và nằm ngay trong cách thức

phân bổ nguồn lực riêng có của doanh nghiệp, với hai cách chủ yếu: Cách thứ nhất

là làm giống đối thủ cạnh tranh nhưng rẻ hơn, tức là với chi phí thấp hơn; cách thứ

hai là làm khác đối thủ cạnh tranh.

1.2.2.1 Lợi thế chi phí

Lợi thế chi phí là một trong hai loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể có và có thể hiểu đơn giản là làm giống đối thủ cạnh tranh nhưng rẻ hơn Chi phí cũng là vấn đề quan trọng có tính sống còn trong các chiến lược khác biệt hóa bởi vì những đơn vị thực hiện khác biệt hóa vẫn phải duy trì chi phí của họ ở mức xấp xỉ so với đối thủ cạnh tranh Nếu không đạt được giá bán ở mức cao vượt hơn chi phí cho khác biệt hóa, doanh nghiệp thực hiện chiến lược này sẽ không thể đạt kết quả kinh doanh tốt Hành vi chi phí (behavior of cost) cũng có ảnh hưởng mạnh

mẽ đến cấu trúc ngành tổng thể

Những nhà quản lí nhận thức được tầm quan trọng của chi phí, và nhiều kế hoạch chiến lược đã chọn mục tiêu là “chi phí tối ưu” hoặc “cắt giảm chi phí” Tuy nhiên, hành vi chi phí ít khi được hiểu đúng Các nhà quản lí thường có nhiều bất đồng về vị thế chi phí tương đối của doanh nghiệp và các vấn đề nền tảng của nội dung này Nghiên cứu về chi phí có khuynh hướng tập trung vào chi phí sản xuất và

bỏ qua tác động của các hoạt động khác như Marketing, dịch vụ và cơ sở hạ tầng đối với vị thế chi phí tương đối Hơn nữa, chi phí của các hoạt động riêng lẻ được phân tích lần lượt mà bỏ qua mối liên kết giữa các hoạt động đó, điều này có ảnh hưởng đến chi phí Cuối cùng, các doanh nghiệp rất khó khăn để xác định vị thế chi phí của các đối thủ cạnh tranh – một bước quan trọng để tự xác định vị thế tương đối của chính mình Họ thường phải áp dụng những phép so sánh đơn giản nhất về chi phí của lao động và các nguyên liệu thô đầu vào

a) Các yếu tố tác động đến chi phí

Có 10 yếu tố tác động đến chi phí mang tính quyết định đến hành vi chi phí của các hoạt động giá trị Các yếu tố này là những nguyên nhân có tính cấu trúc của chi phí hoạt động của một doanh nghiệp Chúng thường tương tác qua lại để xác định hành vi chi phí của một hoạt động cụ thể, và ảnh hưởng tương đối của các yếu

tố này sẽ là rất khác nhau giữa các hoạt động giá trị khác nhau Theo đó, sẽ không

có một yếu tố nào là duy nhất quyết định vị thế chi phí của doanh nghiệp Tìm hiểu các yếu tố chi phí của các hoạt động giá trị sẽ cho phép doanh nghiệp có những hiểubiết đầy đủ về nguồn gốc của vị thế chi phí tương đối của mình và những thay đổi

có thể diễn ra Cụ thể các yếu tố như sau:

 Tăng hay giảm lợi ích kinh tế theo quy mô: Chi phí của một hoạt động giá trị

thường phụ thuộc vào sự gia tăng hay sút giảm lợi ích kinh tế theo quy mô

Sự gia tăng lợi ích kinh tế theo quy mô xuất phát từ khả năng thực hiện các hoạt động một cách khác biệt và hiệu quả hơn tại mức sản lượng lớn hơn, hoặc từ khả năng trả dần những chi phí vô hình, chẳng hạn như quảng cáo vànghiên cứu – phát triển trên một sản lượng hàng bán cao hơn Sư gia tăng lợi ích kinh tế theo quy mô có thể là kết quả của các nghiệp vụ hiệu quả thực sự của một hoạt động tại quy mô lớn hơn, cũng có thể là từ tỷ lệ gia tăng thấp hơn cho hạ tầng cơ sở hoặc những khoản phải trả cần có để hỗ trợ hoạt động này khi nó phát triển thêm Ví dụ như trong một mỏ bô-xít, những chi phí thực tế cho việc khai thác mỏ sẽ có tỉ lệ tăng ít hơn so với chi phí cho cơ sở

hạ tầng

 Sự học hỏi và sức lan tỏa: Chi phí của một hoạt động giá trị có thể giảm theo

thời gian do sự học hỏi đã làm gia tăng hiệu quả của hoạt động đó Có nhiều

cơ chế làm cho việc học hỏi sẽ hạ thấp chi phí, bao gồm các yếu tố như thay đổi trong cách sắp xếp, cải tiến lịch trình, cải tiến hiệu quả lao động, điều chỉnh thiết kế sản phẩm làm cho sản xuất thuận lợi hơn, cải tiến sản xuất, quy trình, làm gia tăng mức sử dụng các tài sản và điều chỉnh các nguyên vậtliệu thô cho phù hợp hơn với sản xuất Sự học hỏi cũng có thể làm giảm bớt các chi phí xây dựng nhà máy, hình thành các đại lí bán lẻ hoặc chi phí cho các tiện ích khác Học hỏi thường là việc tích lũy từ rất nhiều cải tiến nhỏ chứ không phải những lần đột phá Hơn nữa, học hỏi có xu hướng thay đổi tùy theo việc tập trung chú ý để nắm bắt nhiều hay ít

 Cơ cấu của mức sử dụng năng lực sản xuất: Khi một hoạt động giá trị gắn

liền với chi phí cố định đáng kể thì chi phí của hoạt động này sẽ chịu ảnh hưởng bởi mức sử dụng năng lực sản xuất Chi phí cố định sẽ tạo ra bất lợi khi năng lực này được sử dụng không đúng mức, và tỷ lệ giữa định phí và biến phí thể hiện mức nhạy cảm của hoạt động giá trị đó trước mức sử dụng Những phương pháp khác nhau để định hình một hoạt động giá trị cũng ảnh hưởng đến mức độ nhạy cảm của nó đến mức sử dụng năng lực sản xuất Mức sử dụng năng lực sản xuất tại một thời điểm cụ thể thay đổi theo sự dao động của cung hoặc cầu theo mùa, theo chu kì tuần hoàn hoặc các dao động khác và không liên hệ gì với vị thế cạnh tranh Theo đó, cơ cấu mức sử dụng năng lực sản xuất trên toàn bộ chu trình mới đúng là yếu tố tác động đến chi phí chứ không phải mức sử dụng tại một thời điểm

 Các liên kết: Chi phí của một hoạt động giá trị thường bị tác động bởi cách

thức thực hiện các hoạt động khác Có hai loại liên kết là liên kết trong chuỗigiá trị và liên kết dọc với chuỗi giá trị của các nhà cung cấp và các kênh phânphối Những liên kết này mang ý nghĩa: ta không thể hiểu rõ hành vi chi phí của một hoạt động giá trị nếu chỉ khảo sát hoạt động này một cách đơn lẻ Các liên kết tạo cơ hội hạ thấp tổng chi phí của các hoạt động có liên hệ với nhau, tạo tiềm năng mạnh mẽ cho lợi thế chi phí bởi các liên kết này rất tinh

tế và đòi hỏi sự tối ưu hóa đồng đều hoặc sự điều phối các hoạt động giá trị thông qua các đường nối mang tính tổ chức Các đối thủ thường không nhận

ra sự tồn tại của các liên kết này, hoặc không thể khai thác chúng

 Sự tương quan qua lại: Sự tương quan qua lại với các đơn vị kinh doanh

khác trong một doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến chi phí Hình thái quan trọng nhất của sự tương quan này xuất hiện khi một hoạt động giá trị có thể được chia sẻ giữa các đơn vị kinh doanh ngang cấp Một hình thái khác là sự tương quan qua lại vô hình, lại có mối liên quan đến việc chia sẻ bí quyết giữa các hoạt động giá trị độc lập nhau nhưng có sự tương đồng Chia sẻ mộthoạt động giá trị sẽ làm tăng thêm khối lượng công việc và con người tham gia vào hoạt động đó trong một thời gian nhất định Việc này làm giảm chi phí của một đơn vị nếu như chi phí của hoạt động này nhạy cảm với sự gia tăng lợi thế kinh tế theo quy mô hay sự học hỏi, hoặc khi chia sẻ làm sẽ làm cải tiến cơ cấu của mức sử dụng năng lực sản xuất vì các đơn vị kinh doanh khác nhau sẽ có những yêu cầu về hoạt động giá trị tại những thời điểm khác nhau

 Sự tích hợp: Mức độ của sự tích hợp theo chiều dọc trong một hoạt động giá

trị có thể tác động đến chi phí của hoạt động đó Ví dụ như: chi phí của một

hệ thống quản lí đơn đặt hàng có thể được cắt giảm nếu doanh nghiệp tự mình sở hữu hệ thống máy tính và phần mềm thay vì phải hợp đồng với một nhà cung cấp dịch vụ, còn chi phí của một hoạt động logistics đầu ra sẽ thay đổi tùy thuộc vào doanh nghiệp có sở hữu đoàn xe tải vận chuyển của chính mình hay không Bất cứ hoạt động giá trị nào đều sử dụng hoặc có thể sử dụng những yếu tốt thu mua đầu vào, và do đó chúng đều thể hiện rõ hoặc ngầm liên quan đến những lựa chọn để tích hợp Tích hợp có thể làm giảm chi phí theo nhiều cách khác nhau Nó cho phép doanh nghiệp không bị tác động bởi các nhà cung cấp hoặc người mua có năng lực thương lượng đáng

kể Nó đưa đến các giá trị kinh tế từ việc vận hành đồng thời, cũng như là

việc không cần nung nóng lại thép nếu nó được chuyển trực tiếp từ khâu luyện vào quy trình sản xuất Tuy nhiên, tích hợp có thể làm chi phí tăng vì

nó gây ra sự cứng nhắc không linh hoạt, đưa vào doanh nghiệp các khâu mà nhà cung cấp có thể thực hiện rẻ hơn, giảm sút việc khuyến khích đạt hiệu quả bởi quan hệ với các đơn vị đã bị kiểm soát hoặc các rào cản cho việc thoát khỏi mối quan hệ này tăng thêm Do vậy, đôi khi người ta lại không tích hợp mà tách rời các hoạt động

 Lựa chọn thời điểm: Đôi khi một doanh nghiệp có thể có lợi thế của người đi

tiên phong nếu doanh nghiệp đó là một trong những đơn vị đầu tiên có một hoạt động đặc biệt Chẳng hạn như một nhãn hiệu lớn đầu tiên trên thị trường

có thể có chi phí hình thành và duy trì thương hiệu thấp hơn Nhưng những bất lợi cũng dồn về phía các đơn vị đi đầu; những đối thủ theo sau sẽ tận dụng được những lợi ích như là thu mua được các thiết bị mới nhất hoặc tránh được các chi phí cho việc phát triển sản phẩm hoặc thị trường mà những đơn vị đi đầu đã phải gánh chịu Một doanh nghiệp đi sau có thể giảm thiểu chuỗi giá trị của họ để giảm thiểu tổng chi phí đầu vào Một lợi thế khác cho người đi sau là lực lượng lao động ít thâm niên hơn và do đó chi phí cho mảng này cũng thấp hơn Vai trò của sự lựa chọn thời điểm trong vấn

đề vị thế chi phí phụ thuộc nhiều vào thời điểm của chu kì kinh doanh hoặc các điều kiện của thị trường hơn là lựa chọn thời điểm trong các điều kiện tuyệt đối Tiếp đến, sự lựa chọn thời điểm có thể dẫn tới lợi thế chi phí trong bền vững hoặc trong ngắn hạn và do đó, là một yếu tố vô cùng quan trọng ảnh hưởng đến chi phí

 Các chính sách tùy nghi độc lập với các yếu tố tác động đến chi phí: Chi phi

cho một hoạt động giá trị luôn bị tác động bởi chính sách mà doanh nghiệp

đã chọn lựa, việc này tương đối độc lập với các yếu tố khác tác động đến chi phí Vài lựa chọn chính sách có khuynh hướng tác động mạnh đến chi phí là:

o Định hình sản phẩm, thực hiện và những đặc tính

o Pha trộn và chào bán những sản phẩm đa dạng

o Cấp độ của dịch vụ được cung cấp

o Mức độ chi phí cho hoạt động Marketing & phát triển công nghệ

o Thời gian giao hàng

o Loại khách hàng

o Áp dụng kênh phân phối

o Quy trình công nghệ đã chọn, độc lập hay phụ thuộc vào quy mô, sự

lựa chọn thời điểm, hoặc các yếu tố khác tác động đến chi phí

o Quy cách của nguyên vật liệu thô hoặc yếu tố thu mua đầu vào khác.

o Tiền lương và sự nhã nhặn dành cho nhân viên, liên quan đến định

mức sản xuất chung

o Những chính sách nhân sự khác bao gồm tuyển dụng, đào tạo và tạo

động cơ phát triển cho người lao động

o Quy trình lên lịch sản xuất, bảo trì, đội ngũ bán hàng

 Vị trí: Vị trí địa lí của một hoạt động giá trị có ảnh hưởng đến chi phí của

hoạt động đó, và vị trí tương đối của một hoạt động giá trị so với các hoạt động khác cũng có những tác động nhất định Nó tác động đến chi phí theo nhiều cách khác nhau Các vị trí khác nhau có những mức khác nhau trong chi phí lao động trung bình, quản lí, nhân sự làm khoa học, nguyên vật liệu thô, năng lượng và trong các yếu tố khác Vị trí cũng có thể ảnh hưởng đến chi phí cho cơ sở hạ tầng vì những khác biệt tùy theo địa phương Khí hậu, chuẩn mực văn hóa và thị hiếu cũng khác nhau theo từng vị trí Sau cùng, cácchi phí logistics thường xoay quanh vấn đề vị trí

 Các yếu tố mang tính thể chế: Các yếu tố này bao gồm các quy định của

chính quyền, thời gian miễn giảm thuế và những khuyến khích tài chính khác, việc thành lập công đoàn, thuế xuất nhập khẩu, các thuế khác và quy định của địa phương, cùng tạo thành một yếu tố tác động đến chi phí Những yếu tố này dù gây ra thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp thì nó cũng thường nằm ngoài tầm kiểm soát và cần có các phương tiện để tác động hoặclàm giảm thiểu ảnh hưởng của chúng

Những yếu tố tác động đến chi phí sẽ quyết định mức sử dụng tài sản cũng như chi phí vận hành trong một hoạt động giá trị Người ta thường phải lựa chọn một trong hai và những lựa chọn như vậy cần được xác định để tối ưu hóa việc kết hợp giữa chúng, nhằm giảm tổng chi phí Bảng 1.1 cho thấy một vài yếu tố minh họa cho việc sử dụng tài sản

b) Tương tác giữa các yếu tố tác động đến chi phí

Các yếu tố tác động đến chi phí thường tương tác qua lại và xác định chi phí cho một hoạt động giá trị Những tương tác này có hai hình thức: làm tăng cường hoặc hạn chế lẫn nhau Các yếu tố tác động đến chi phí thường tăng cường hoặc liênquan với nhau để cùng tác động đến chi phí Ví dụ như giới hạn của sự gia tăng lợi ích kinh tế theo quy mô trong một hoạt động giá trị phần nào được quyết định bởi những lựa chọn chính sách về cách thức hoạt động đó được thực hiện; cũng như việc bán tất cả sản phẩm kèm theo như thế nào Những lựa chọn chính sách cũng cóthể làm cho việc đạt được mối liên kết là dễ dàng hơn hoặc trở nên khó khăn hơn,

và chi phí cho các chính sách thường chịu tác động của các yếu tố còn lại Những yếu tố tác động đến chi phí cũng hạn chế lẫn nhau, bù đắp những tác động của nhau.Điều này có nghĩa là cải thiện vị thế của doanh nghiệp đối với một yếu tố có thể làmhỏng vị thế này ở một số yếu tố khác; do đó, nhận biết sự tương tác giữa các yếu tố tác động đến chi phí là phần việc cần thiết để xác định hành vi chi phí của một hoạt động giá trị

1.2.2.2 Khác biệt hóa

Một doanh nghiệp làm khác biệt hóa chính mình so với các đối thủ cạnh tranh nếu doanh nghiệp có điều gì đó là duy nhất và điều đó có giá trị cho người mua Khác biệt hóa là một trong hai loại hình của lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu Phạm vi mà các đối thủ trong ngành có thể làm khác biệt hóa chính mình so với những doanh nghiệp khác cũng là một yếu tố cấu trúc của ngành Chưa nói đến tầm quan trọng của khác biệt hóa, thậm chí ngay nguồn gốc của khác biệt hóa cũng thường được hiểu không đúng Các doanh nghiệp thường nhìn nhận những nguồn gốc tiềm năng của khác biệt hóa theo nghĩa hẹp Họ thấy khác biệt hóa dưới góc độ của sản phẩm thực tế và các hoạt động Marketing, chứ không thấy xuất phát tiềm tàng từ mọi nơi trong chuỗi giá trị

a) Những nguồn gốc của khác biệt hóa

Một doanh nghiệp thực hiện khác biệt hóa chính mình so với các đối thủ cạnh tranh khi họ cung cấp điều gì đó là “duy nhất” và có giá trị cho người mua, ngoài việc đơn giản là chào bán giá thấp Khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp yêu cầu mức giá vượt trội, bán nhiều sản phẩm hơn ở mức giá cho trước, hoặc đạt những lợi ích tương đương như là người mua trung thành hơn trong suốt chu kì sản phẩm hoặc trong những mùa bán hàng không chạy Khác biệt hóa đem lại hiệu quả hoạt động tốt nếu mức giá vượt trội đạt được đã vượt qua các chi phí phát sinh thêm

để có sự “độc nhất” Khác biệt hóa tại một doanh nghiệp có thể thu hút các nhóm khách hàng rộng lớn trong ngành hoặc chỉ là một tập hợp con các người mua với nhu cầu đặc trưng.

i) Khác biệt hóa và chuỗi giá trị

Không thể hiểu rõ khác biệt hóa nếu chỉ xem xét doanh nghiệp trên tổng thể,

nó xuất phát từ các hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp thực hiện và phương pháp màdoanh nghiệp tác động đến người mua Khác biệt hóa xuất phát từ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Hầu như mọi hoạt động giá trị đều có thể là nguồn gốc tiềm năng cho sự độc nhất Thu mua các nguyên liệu thô và những yếu tố đầu vào khác

có thể tác động đến sản phẩm sau cùng và theo đó là sự khác biệt hóa Một số doanhnghiệp thực hiện khác biệt hóa lại tạo ra sự độc nhất thông qua những hoạt động sơ cấp và hoạt động hỗ trợ Các hoạt động phát triển công nghệ có thể đưa đến những thiết kế cho sản phẩm có công dụng độc nhất vô nhị Những hoạt động vận hành cũng tác động đến những hình thái độc nhất, ví dụ như hình dáng bên ngoài, sự tuânthủ đúng quy cách và sự tin cậy của sản phẩm Hệ thống logistics đầu ra cũng có thểtạo nên tốc độ và sự ổn định của nghiệp vụ giao hàng; tương tự như vậy là hoạt động Marketing và bán hàng trong việc thúc đẩy doanh nghiệp

Bảng 1.2 minh họa cho việc một hoạt động nào đó trong chuỗi giá trị có tiềmnăng đóng góp cho khác biệt hóa như thế nào Ngay cả khi sản phẩm thực tế là một loại hàng hóa, những hoạt động khác cũng có thể đem lại sự khác biệt hóa đáng kể Tương tự như vậy, những hoạt động gián tiếp như bảo trì hoặc sắp xếp lịch trình có thể góp phần cho khác biệt hóa giống như những hoạt động trực tiếp là lắp ráp và quản lí đơn hàng

Doanh nghiệp cũng có thể khác biệt hóa chính mình thông qua chiều rộng của các hoạt động, hoặc phạm vi cạnh tranh của mình Nhiều yếu tố khác biệt hóa khác có thể được đem lại từ phạm vi cạnh tranh rộng như:

 Khả năng phục vụ nhu cầu của người mua mọi nơi

 Đơn giản hóa công tác bảo trì cho khách hàng nếu độ phức tạp của phụ tùng và trong thiết kế của sản phẩm là thường thấy trên nhiều dòng sản phẩm

 Người mua chỉ có thể mua sản phẩm tại một điểm duy nhất

 Dịch vụ khách hàng tại một thời điểm duy nhất

 Khả năng tương thích cao giữa các sản phẩm

Khác biệt hóa cũng có thể xuất phát một cách xuôi dòng Các kênh phân phốicủa doanh nghiệp có thể là nguồn gốc tiềm năng cho sự “độc nhất” và cũng có thể tăng cường thêm cho sự uy tín, dịch vụ, sự hướng dẫn sử dụng cho khách hàng và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp Các doanh nghiệp có thể tăng cường vai trò của kênh phân phối trong khi thực hiện khác biệt hóa thông qua các hoạt động sau:

 Lựa chọn kênh phân phối để có sự ổn định trong các tiện ích, năng lực hoặc hình ảnh

 Ban hành những chuẩn mực và chính sách trong vận hành của các kênh phân phối

 Cung cấp vật liệu quảng cáo và tài liệu đào tạo cho kênh phân phối

 Lập quỹ để các kênh phân phối có thể tài trợ tín dụng

ii) Các yếu tố tác động đến sự “độc nhất”

Sự độc nhất của một doanh nghiệp trong một hoạt động giá trị được xác địnhbởi nhiều yếu tố cơ bản, tương tự như các yếu tố tác động đến chi phí Cụ thể là:

 Lựa chọn chính sách: Các doanh nghiệp chọn lựa chính sách để thực hiện

những hoạt động nào và bằng phương pháp như thế nào Những chọn lựa chính sách điển hình để đưa đến khác biệt hóa bao gồm:

o Đặc tính và công dụng của sản phẩm chào bán

o Các dịch vụ cung cấp

o Mạnh mẽ trong một hoạt động triển khai

o Nội dung của một hoạt động

o Chất lượng của các yếu tố thu mua đầu vào cho một hoạt động

o Các quy trình kiểm soát hoạt động của các cá nhân trong một hoạt

động

o Cấp độ về kĩ năng và kinh nghiệm của các nhân sự được sử dụng

trong một hoạt động và sự huấn luyện dành cho họ

o Thông tin dùng để kiểm soát một hoạt động

 Các liên kết: Sự “độc nhất” thường xuất phát từ các liên kết bên trong

chuỗi giá trị hoặc liên kết với các nhà cung cấp và kênh phân phối mà doanh nghiệp khai thác được Các liên kết có thể đem đến sự độc nhất nếu phương pháp thực hiện một hoạt động có tác động đến việc thực hiệnmột hoạt động khác, bao gồm: Các liên kết trong chuỗi giá trị, Liên kết với nhà cung cấp và Liên kết với kênh phân phối

 Lựa chọn thời điểm: Sự “độc nhất” có thể là kết quả thu được tại thời

điểm doanh nghiệp bắt đầu thực hiện một hoạt động Ví dụ, là người đầu tiên đưa ra hình ảnh của sản phẩm, doanh nghiệp sẽ ngăn cản các đối thủ khác thực hiện điều này và làm cho chính mình trở nên duy nhất Trong nhiều trường hợp khác, “đi sau” lại cho phép doanh nghiệp tận dụng côngnghệ mới nhất và từ đó làm khác biệt hóa

 Vị trí: Sự độc nhất có thể xuất phát từ vị trí Ví dụ như một ngân hàng có

chi nhánh và vị trí những máy rút tiền tự động (ATM) thuận tiện nhất

 Sự tương quan qua lại: Sự “độc nhất” của một hoạt động giá trị có thể

xuất phát từ việc chia sẻ hoạt động đó với các đơn vị ngang cấp Chia sẻ đội ngũ bán hàng để bán cả dịch vụ bảo hiểm và các dịch vụ tài chính khác, những doanh nghiệp hàng đầu đã bắt đầu làm như vậy bởi nó có thểcho phép các nhân viên bán hàng chào bán cho khách hàng dịch vụ tốt hơn

 Sự học hỏi và sức lan tỏa: Sự “độc nhất” cũng có thể là kết quả của sự

học hỏi được thực hiện hoạt động đó hiệu quả hơn Ví dụ, sự học hỏi giúpcho doanh nghiệp đạt được chất lượng ổn định trong quy trình sản xuất Nhưng với vấn đề chi phí, sức lan tỏa trong việc học đến các đối thủ khác

sẽ làm xói mòn sự đóng góp cho khác biệt hóa Chỉ có học hỏi độc quyền mới dẫn đến khác biệt hóa bền vững

 Tích hợp: Mức độ tích hợp của doanh nghiệp có thể làm họ trở nên duy

nhất Tích hợp thêm các hoạt động giá trị mới có thể tạo ra sự độc nhất bởi doanh nghiệp có thể kiểm soát tốt hơn hiệu quả của các hoạt động hoặc điều phối chúng tốt hơn Tích hợp cũng tạo ra thêm nhiều hoạt động khác mà đây là nguồn gốc của khác biệt hóa Tích hợp không chỉ bao hàm hoạt động của các nhà cung cấp hoặc kênh phân phối mà còn là những hoạt động đang được thực hiện bởi các người mua Giảm bớt tích

hợp tương đối với các đối thủ cạnh tranh cũng có thể là nguồn gốc cho khác biệt hóa ở vài ngành nghề.

 Quy mô: Quy mô lớn có thể cho phép thực hiện một hoạt động theo một

cách thức độc nhất mà quy mô nhỏ không thể làm được điều này Tuy nhiên, trong vài trường hợp thì quy mô sẽ đi ngược lại tính “độc nhất” của các hoạt động

 Các yếu tố mang tính thể chế: Các yếu tố này đôi khi có vai trò nhất định

liên quan đến khác biệt của doanh nghiệp Tương tự như vậy, mối quan

hệ tốt với nghiệp đoàn có thể cho phép doanh nghiệp đưa ra bản mô tả công việc độc đáo dành cho nhân viên

b) Giá trị dành cho người mua và khác biệt hóa

Sự độc nhất sẽ không đưa đến khác biệt hóa nếu sự độc nhất này không có giá trị đối với người mua Một doanh nghiệp thành công với khác biệt hóa phải tìm

ra những phương pháp để sáng tạo ra giá trị cho người mua, từ đó đem lại mức giá bán vượt trội cao hơn những chi phí tăng thêm Xuất phát điểm cho sự hiểu biết điều gì có giá trị đối với người mua chính là chuỗi giá trị của người mua Sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp là yếu tố thu mua đầu vào trong chuỗi giá trị của người mua Chuỗi giá trị này xác định phương pháp mà sản phẩm của doanh nghiệpđược sử dụng thực sự cũng như xác định các tác động khác của doanh nghiệp đối với hoạt động của người mua Những điều này cũng xác định nhu cầu của người mua và làm nền móng cho khái niệm giá trị dành cho người mua và khác biệt hóa

Một doanh nghiệp tạo ra giá trị cho người mua và điều này giải thích mức giá vượt trội (hoặc sự ưu tiên với mức giá ngang bằng) thông qua hai cơ chế:

 Hạ thấp chi phí người mua

 Nâng cao hiệu quả hoạt động của người mua

i) Cắt giảm chi phí của người mua

Mọi việc có thể làm của doanh nghiệp để hạ thấp tổng chi phí của người muakhi sử dụng sản phẩm hoặc những chi phí khác của họ đều thể hiện một nền tảng có tiềm năng cho khác biệt hóa Thường có nhiều phương pháp để giảm chi phí của người mua nếu doanh nghiệp có am hiểu chi tiết các hoạt động marketing, giao hàng và những hoạt động khác của mình tác động thế nào đến chi phí của người mua Một doanh nghiệp có thể hạ thấp chi phí của người mua bằng nhiều cách như:

 Giảm bớt các chi phí giao hàng, lắp đặt hoặc tài trợ.

 Hạ thấp mức yêu cầu cần thiết để sử dụng sản phẩm

 Giảm bớt các chi phí trực tiếp cho việc sử dụng sản phẩm, như là chi phí nhân công, nhiên liệu, chi phí bảo trì và khoảng không gian trống để sử dụng sản phẩm đó

 Giảm bớt các chi phí gián tiếp cho việc sử dụng sản phẩm hoặc những tácđộng của sản phẩm đến các hoạt động giá trị khác

 Giảm bớt chi phí của người mua trong các hoạt động giá trị không liên quan đến sản phẩm thực tế

 Giảm bớt rủi ro khi sản phẩm hư hỏng và do đó là giảm bớt chi phí ước đoán cho sự cố này của người mua

Bảng 1.3 liệt kê vài phương pháp mà bản thân sản phẩm của doanh nghiệp cóthể giảm bớt chi phí sử dụng trực tiếp của người mua Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể sử dụng nhiều hoạt động giá trị khác, ví dụ như sự tin cậy trong công tác giao hàng sẽ làm giảm tồn kho cho người mua và thời gian hướng dẫn cũng cấp phụ tùng ngắn sẽ làm giảm thời gian chết cho người mua hay quy trình đặt hàng và

ra hóa đơn có thể giảm bớt các chi phí kế toán và thu mua cho khách hàng

ii) Nâng cao hiệu quả hoạt động của người mua

Nâng cao hiệu quả hoạt động của người mua sẽ dựa trên sự hiểu biết điều gì

là kết quả mong muốn khi đứng trên quan điểm của người mua Nâng cao hiệu quả hoạt động của người mua trong ngành công nghiệp, thương mại và các cơ quan tổ chức phụ thuộc vào điều gì tạo ra sự khác biệt với khách hàng của họ Theo đó, người ta cần hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, qua việc phân tích tương tự như khi phân tích chuỗi giá trị của người mua Nâng cao hiệu quả hoạt động của người mua trong ngành công nghiệp, thương mại hoặc cơ quan tổ chức cũng có thể dựa trên việc giúp đỡ họ đáp ứng những mục tiêu phi kinh tế như địa vị, hình ảnh hoặc uy tín Với những sản phẩm bán cho người tiêu dùng, nâng cao hiệu quả hoạt động tùy thuộc vào việc thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu

Bảng 1.3 Những đặc tính minh họa của sản phẩm làm giảm chi phí sử

dụng trực tiếp của người mua

Giảm bớt yêu cầu cần thiết để sử dụng

sản phẩm mà vẫn đạt hiệu quả tương

tự

Tấm thép được cắt theo kích thước yêu cầu

Thời gian sản xuất nhanh Dụng cụ kết dính dán nhanh

Chi phí lao động thấp khi sử dụng Tổng đài điện thoại tự động

Giảm khối lượng đầu vào hoặc những

thiết bị phụ trợ khác cần có

Tủ lạnh tiết kiệm nhiên liệu

Giảm bớt yêu cầu bảo trì/phụ tùng

hoặc dễ dàng bảo trì

Máy photocopy có độ tin cậy cao

Giảm bớt thời gian chết hoặc thời gian

nhàn rỗi

Tàu chở hàng có tốc độ xếp hàng lên tàu cao

Ít đòi hỏi điều chỉnh hoặc giám sát Sơn đồng chất

Giảm bớt chi phí hư hỏng hoặc rủi ro Thiết bị chống nổ tại các giếng dầuGiảm bớt chi phí lắp đặt Vật liệu lớp mái một lớp

Đòi hỏi ít kiểm tra đầu vào Bán dẫn

Thời gian cài đặt nhanh Dụng cụ máy móc được lập trình

Thời gian sản xuất nhanh Hợp kim nhôm với thành phần theo yêu

cầuGiảm rủi ro do làm hỏng các sản

phẩm khác

Thiết bị lọc

Giá trị trao đổi cao hơn Xe hơi có độ bền cao

Tương thích với nhiều thiết bị phụ trợ Máy tính cá nhân

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, mà yếu tố nội bộ doanh nghiệp chính là chuỗi giá trị đã được trình bày ở mục 1.2.1 ở trên.

1.3.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm bên ngoài tổ chức mà nhà quản trị khó kiểm soát được, nhưng chúng có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức

Môi trường vĩ mô có ba đặc điểm sau:

 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô thường có tác động gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức

 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô thường có mối quan hệ tương tác với nhau để cùng tác động đến tổ chức

 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến tất cả các ngành khác nhau, các lĩnh vực khác nhau và tất cả mọi tổ chức

Với đặc điểm như vậy, môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cơ bản sau:

 Yếu tố kinh tế: Tăng trưởng kinh tế, phát triển kinh tế:

Tăng trưởng kinh tế là sự tăng thêm (hay gia tăng) về quy mô sản lượng của nền kinh tế trong một thời kỳ nhất định Đó là kết quả của tất cả các hoạt động sản xuất và dịch vụ của nền kinh tế tạo ra Để biểu thị sự tăng trưởng kinh tế người ta dùng mức tăng thêm của tổng sản lượng nền kinh tế (tính toàn bộ hay tính bình quân đầu người) của thời kỳ sau so với thời kỳ trước; hoặc mức tăng tương đối hay tuyệt đối hàng năm, hay bình quân trong một giai đoạn Sự tăng trưởng kinh tế chỉ

có ý nghĩa khi nó đem lại sự phát triển kinh tế

Phát triển kinh tế là một quá trình lớn lên (hay tăng tiến) về mọi mặt của nền kinh tế trong một thời kỳ nhất định Trong đó bao gồm cả sự tăng thêm về quy mô sản lượng (tăng trưởng) và sự tiến bộ về cơ cấu kinh tế – xã hội Phát triển kinh tế làmột khái niệm chung nhất về một sự chuyển biến nền kinh tế từ trạng thái thấp lên trạng thái cao hơn Do đó không có tiêu chuẩn chung về sự phát triển, để chỉ trình

độ phát triển cao, thấp khác nhau giữa các nền kinh tế trong mỗi thời kỳ các nhà kinh tế học phân quá trình này thành các nấc thang: kém phát triển, đang phát triển

và phát triển

Như vậy, trong tiến trình tăng trưởng và phát triển kinh tế, doanh nghiệp sẽ đóng vai trò chủ đạo, đồng thời mức tăng trưởng kinh tế và phát triển kinh tế sẽ có những tác động tích cực hay tiêu cực đối với tất cả các tổ chức nói chung.

Chính sách kinh tế thể hiện quan điểm, định hướng phát triển cuả Nhà nước thông qua các chủ trương, chính sách điều hành và quản lý nền kinh tế Các chính sách kinh tế tạo ra một môi trường kinh doanh và tác động lên tất cả các tổ chức theo hai khuynh hướng sau:

 Tác động khuyến khích, ưu đãi một số ngành, một số lĩnh vực hoặc khu vực nào đó, ví dụ những đặc khu kinh tế sẽ có những ưu đãi đặc biệt so với những khu vực khác hay những ngành Nhà nước độc quyền quản lý sẽ có lợi thế hơn những ngành khác…

 Chính phủ đưa ra những biện pháp chế tài như những ngành bị cấm hay hạn chế kinh doanh…

 Các công cụ thường được Nhà nước sử dụng để khuyến khích hay chế tài là các luật thuế, lãi suất, chính sách giá cả, chính sách tiền lương, tỷ giá hối đoái…

 Yếu tố chính trị và chính phủ:

Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng và chi phối toàn bộ hoạt động của xãhội, trong đó có hoạt động kinh doanh Nó được thể hiện qua các yếu tố như tính ổnđịnh cuả hệ thống chính quyền, hệ thống luật pháp của Nhà nước, đường lối và chủ trương của Đảng, các chính sách quan hệ với các tổ chức và các quốc gia khác trên thế giới Trong thực tế nhiều cuộc chiến tranh thương mại đã từng nổ ra giữa các quốc gia nhằm giành ưu thế trong cạnh tranh kinh tế và ngày nay các cuộc chiến tranh về sắc tộc, tôn giáo…suy cho cùng cũng vì mục đích kinh tế Trong những cuộc chiến tranh như vậy sẽ có một số doanh nghiệp hưởng lợi và tất nhiên cũng có một số doanh nghiệp đương đầu với những bất trắc và khó khăn Qua đó có thể thấyrằng giữa các lĩnh vực chính trị, chính phủ và kinh tế có mối liên hệ hữu cơ với nhau

 Yếu tố xã hội:

Giữa các tổ chức và môi trường xã hội có những mối liên hệ chặt chẽ, tác động qua lại với nhau, các tổ chức đều hoạt động trong một môi trường xã hội Xã hội chung cấp cho các tổ chức những nguồn lực đầu vào, ngược lại sản phẩm dịch

vụ của các doanh nghiệp tạo ra sẽ đáp ứng cho nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng nói riêng và của xã hội nói chung Các yếu tố thuộc môi trường xã hội tác động lên các hoạt động và kết quả của tổ chức bao gồm:

 Dân số và thu nhập:

Các tiêu chuẩn về dân số và thu nhập như độ tuổi, giới tính, mật độ, thu nhập, nghề nghiệp, trình độ văn hoá, tình trạng hôn nhân, tín ngưỡng, động cơ, thói quen, sở thích, hành vi mua sắm … là các tiêu chuẩn giúp doanh nghiệp làm căn cứ

để phân khúc thị trường, hoạch định kế hoạch định vị nhà máy, sản xuất, phân phối sản phẩm…Chẳng hạn những vùng có nhiều người lớn tuổi thì sẽ có nhu cầu cao đối với các dịch vụ y tế - bảo vệ sức khỏe, còn những vùng có nhiều trẻ em thì sẽ cónhu cầu cao đối với các dịch vụ giáo dục, sản phẩm quần áo - đồ chơi ….Hoặc những vùng mà thu nhập và đời sống người dân được nâng cao thì sức mua của người dân tăng lên rất nhanh, điều này tạo ra những cơ hội thuận lợi cho các nhà sản xuất

 Thái độ đối với công việc:

Thái độ của người lao động đối với công việc thể hiện thông qua hai tiêu thức cơ bản là đạo đức làm việc và lòng trung thành với tổ chức Thái độ này của người lao động được chia thành hai xu hướng như sau:

- Thứ nhất, người lao động gắn bó, trung thành đối với tổ chức, họ đem hết tâm huyết, sức lực phục vụ cho tổ chức nhằm đảm bảo một sự an toàn về chỗ làm việc và để có cơ hội thăng tiến…Xu hướng này thường thấy trong các công ty Nhật bản (áp dụng chế độ làm việc suốt đời), một số nước Châu Á khác Ở đây chuẩn mực giá trị đạo đức được đề cao hơn tài năng của người lao động

- Thứ hai, do quy luật cạnh tranh, quy luật của sự đào thải…người lao động thường ít gắn bó và ít trung thành với một tổ chức, họ quan tâm đến cuộc sống riêng

và gia đình nhiều hơn, họ chú ý trau dồi kỹ năng nghề nghiệp bản thân của mình nhằm thích nghi với nhiều điều kiện thay đổi khi bị sa thải chỗ làm … Xu hướng này thường thấy trong nền kinh tế thị trường hiện nay, đặc biệt là các công ty Mỹ vàmột số nước phương Tây, ở đó tài năng của người lao động được xem trọng hơn cáccác chuẩn mực giá trị về đạo đức

Chính những xu hướng thái độ trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này mà cũng có thể đem lại nguy cơ cho các doanh nghiệp khác

 Yếu tố tự nhiên:

Từ xưa đến nay, các yếu tố thuộc về tự nhiên có tác động không nhỏ đến tổ chức, bao gồm các yếu tố sau: Thủy văn, điều kiện thời tiết, địa hình, địa chất, tài nguyên và ô nhiễm môi trường….Nó có thể tạo ra những thuận lợi hoặc cũng có thể

gây ra những hậu qủa khôn lường đối với một tổ chức Mọi tổ chức và quốc gia từ xưa đến nay đã có những biện pháp tận dụng hoặc đề phòng đối phó với các yếu tố

tự nhiên, đặc biệt hiện nay có các chính sách quản lý chặt chẽ nhằm bảo vệ các nguồn tài nguyên ngày càng cạn kiệt và bảo vệ môi trường sau:

 Tăng mức đầu tư cho thăm dò và đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu, phát triển nhằm tìm kiếm những nguồn tài nguyên mới, tái sinh nguồn tài nguyên,

sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên, hạn chế lãng phí tài nguyên

 Thiết kế sản phẩm trên cơ sở hợp lý hóa sử dụng các yếu tố đầu vào

 Tăng cường sử dụng lại các chất thải công nghiệp và sinh hoạt nhằm bảo vệ môi trường và tiết kiệm nguyên liệu

 Tìm kiếm và sử dụng các nguồn năng lượng và nguyên liệu thay thế, chẳng hạn thủy tinh dần thay thế cho kim loại, gốm sứ sử dụng nhiều trong công nghiệp điện lực và hàng không…

 Yếu tố kỹ thuật – công nghệ:

Ngày nay yếu tố kỹ thuật và công nghệ là yếu tố năng động nhất trong các yếu tố môi trường kinh doanh Yếu tố này luôn luôn biến đổi và tác động rất lớn đếncác doanh nghiệp Sự biến đổi này được thể hiện :

 Chu kỳ biến đổi công nghệ ngày càng rút ngắn buộc các doanh nghiệp phải tận dụng tối đa công nghệ nhằm thu hồi vốn đầu tư, đồng thời phải thay đổi công nghệ liên tục để đứng vững trong cạnh tranh

 Vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn hơn, do công nghệ biến đổi liên tục

và chu kỳ biến đổi công nghệ ngày càng ngắn nên ngày càng có nhiều sảnphẩm mới và chu kỳ sống của nó cũng ngắn hơn, chính điều này buộc cácdoanh nghiệp phải có chiến lược về sản phẩm một cách hợp lý và thực tế ngày nay ta thấy đa số các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm hơn là kinh doanh chỉ một hoặc một vài sản phẩm nào đó

 Tác động của cuộc cách mạng công nghiệp mới đã tạo nên những công cụ

và hệ thống hoạt động tiên tiến như máy vi tính, robot, tự động hóa…từ

đó tạo được những mặt tích cực như giảm chi phí, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả cho doanh nghiệp, nhưng cũng để lại những mặt trái của nó mà các tổ chức và xã hội phải đương đầu giải quyết như nạn thất nghiệp gia tăng, chính sách đào tạo lại nguồn nhân lực ra sao

 Chính sách của Nhà nước về nghiên cứu và phát triển, chuyển giao công nghệ, bảo vệ bằng phát minh-sáng chế…cũng cần được chú trọng

1.3.2 Các yếu tố môi trường vi mô

Chiến lược cạnh tranh phải xuất phát từ những hiểu biết sâu sắc về quy luật cạnh tranh, điều này quyết định mức độ hấp dẫn của ngành Mục đích sau cùng của chiến lược cạnh tranh là để đương đầu và, một cách lý tưởng, thay đổi quy luật này theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp Trong bất cứ ngành nghề nào, sản xuất hay dịch vụ, năm áp lực thể hiện trong Hình 1.3 dưới đây đều ảnh hưởng đến việc chọn lựa chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp: sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới, nguy cơ từ sản phẩm thay thế, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung ứng và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại.

Hình 1.3 Năm áp lực cạnh tranh theo Michael Porter.

Những yếu tố cơ bản của năm áp lực được thể hiện trong Bảng 1.4 dưới đây

và thường thì ổn định một cách tương đối, tuy nhiên nó có thể biến đổi theo thời gian cùng với sự phát triển của ngành Những thay đổi đó sẽ làm thay đổi sức mạnh tổng thể của các nguồn lực và tương quan giữa chúng, từ đó tạo những ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của ngành và đây là điều vô cùng quan trọng trong xây dựng chiến lược

Những đối thủ cạnh tranh trong ngành Cạnh tranh giữa những đối thủ

hiện hữu

Những đối thủ mới tiềm năng

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ từ những đối thủ mới Năng lực đàm

phán của nhà cung cấp

Năng lực đàm phán của người mua Nguy cơ của sản

phẩm/ dịch vụ thay thế

Bảng 1.4 Những yếu tố của năm áp lực cạnh tranh

- Lợi ích kinh tế theo quy mô

- Những khác biệt với sản phẩm độc quyền

- Nhận biết thương hiệu

- Các chi phí chuyển đổi

- Mức vốn đầu tư cần có

- Khả năng tiếp cận kênh phân phối

- Lợi thế chi phí tuyệt đối

- Đường học hỏi độc quyền

- Khả năng tiếp cận những yếu tố đầu vào cần có

- Thiết kế sản phẩm chi phí thấp độc quyền

- Mức tăng trưởng của ngành

- Chi phí cố định/giá trị cộng thêm

- Dư thừa năng lực sản xuất gián đoạn

- Những khác biệt trong sản phẩm

- Nhận biết thương hiệu

- Các chi phí chuyển đổi

- Sự tập trung và cân bằng

- Nắm bắt những thông tin phức tạp

- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh

- Lượng đầu tư của doanh nghiệp

- Khác biệt hóa các yếu tố đầu vào

- Chi phí chuyển đổi của nhà cung cấp và doanh nghiệp trong ngành

- Sự xuất hiện của các yếu tố đầu vào thay thế

- Sự tập trung của nhà cung cấp

- Mức quan trọng của sản lượng đối với nhà cung cấp

- Chi phí tương đối so với tổng số các yếu

tố thu mua đầu vào trong ngành

- Ảnh hưởng của yếu tố đầu vào đến chi phí hoặc khác biệt hóa

- Nguy cơ tích hợp “tiến” so với nguy cơ tích hợp “lùi” từ doanh nghiệp khác trong ngành

Người mua (Yếu

- Sản lượng của người mua

- Chi phí chuyển đổi của người mua so tương đối với chi phí này của doanh nghiệp

- Thông tin của người mua

- Khả năng tích hợp “lùi”

- Sản phẩm thay thế

Sự nhạy cảm với giá

- Giá/tổng mức giá thu mua

- Sản phẩm với sự khác biệt

- Nhận biết thương hiệu

- Ảnh hưởng đến chất lượng/hiệu quả hoạt động

- Lợi nhuận của người mua

- Khuyến khích những người ra quyết định

- Giá tương đối của sản phẩm thay thế

- Các chi phí chuyển đổi

- Xu hướng của người mua trước sản phẩm thay thế

1.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản

Hai cơ sở rất quan trọng của việc lựa chọn và xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp là nguồn của lợi thế cạnh tranh và phạm vi thị trường mục tiêu Kết hợp nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh với phạm vi của thị trường mục tiêu cho ta cái nhìn khái quát về các chiến lược cạnh tranh tổng quát của doanh nghiệp như Hình 1.4 dưới đây:

Hình 1.4 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo Michael Porter.

Nguồn của lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Khác biệt hóa

Phân đoạn

Chiến lược trọngtâm dựa trên chiphí thấp

Chiến lược trọngtâm dựa trên khácbiệt hóa

1.4.1 Chiến lược chi phí thấp

1.4.1.1 Khái niệm chiến lược chi phí thấp

“Chiến lược chi phí thấp là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung toàn bộ nỗ lực để giảm chi phí Mục đích của chiến lược chi phí thấp là đạt được lợi thế về chi phí so với đối thủ nhằm đặt mức giá thấp và chiếm lĩnh thị phần hoặc tìm kiếm lợi nhuận cao hơn khi bán với giá thị trường.” (TS Lê Thị Thu Thủy, 2012, tr.57)

Theo đuổi chiến lược chi phí thấp đồng nghĩa với việc:

 Doanh nghiệp bỏ qua những phân đoạn thị trường nhỏ hẹp, mà hướng tới thị trường tổng thể Chỉ có thị trường tổng thể, với lượng cầu đủ lớn tương ứng với cung của doanh nghiệp thì mới giảm được chi phí, ngược lại nếu đáp ứng các nhu cầu khác nhau trên các thị trường khác nhau rất tốn kém

 Doanh nghiệp muốn trở thành người dẫn đầu về thị phần

 Phát triển những năng lực riêng biệt mà những năng lực này cho phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí.

1.4.1.2 Nội dung chiến lược

Có hai phương thức cơ bản để tiết kiệm chi phí đó là: khai thác hiệu ứng kinh nghiệm và các phương thức tiết kiệm chi phí ngoài hiệu ứng kinh nghiệm

Hiệu ứng kinh nghiệm là hiệu ứng có được khi sản lượng tích lũy của doanh

nghiệp đạt tới điểm nằm trên đường cong kinh nghiệm như hình 1.5 dưới đây Điểm

B trên hình vẽ là điểm doanh nghiệp đạt được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm khi chi phí trên một đơn thấp hơn tại điểm A do sản lượng tích lũy tăng gấp đôi Cơ

sở cho việc hình thành đường cong kinh nghiệm chính là lợi thế kinh tế theo quy mô

Để tiết kiệm chi phí, các doanh nghiệp có thể khai thác hiệu ứng kinh

nghiệm và cả các yếu tố ngoài đường cong kinh nghiệm, cụ thể như sau:

Khai thác hiệu ứng kinh nghiệm

Doanh nghiệp sẽ cố gắng tăng quy mô sản xuất để khai thác đường cong kinh nghiệm và cố gắng nhanh chóng trượt xuống đoạn dưới của đường cong kinh nghiệm càng nhanh càng tốt

Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng, dù ở điểm thấp nhất trên đường cong kinh

nghiệm, công ty cũng chưa thể thỏa mãn vì ba lí do sau: Thứ nhất, những ảnh

hưởng của học hỏi hay lợi thế theo quy mô sẽ không tồn tại mãi mãi, do đó đường cong kinh nghiệm cũng sẽ tồn tại điểm tới hạn Do vậy việc giảm thêm chi phí sẽ

khó mà đạt được Thứ hai, lợi thế chi phí đạt được từ những ảnh hưởng kinh nghiệm

có thể trở nên lỗi thời do sự phát triển công nghệ mới Thứ ba, sản lượng lớn không

phải luôn luôn giúp doanh nghiệp có được lợi thế về chi phí Một số công nghệ sản xuất có chi phí khác nhau, sử dụng công nghệ phù hợp có thể giúp doanh nghiệp có chi phí sản xuất thấp

Khai thác phương thức tiết kiệm chi phí ngoài hiệu ứng kinh nghiệm

Ngoài việc khai thác quy mô lớn để có được chi phí thấp, doanh nghiệp có thể khai thác các yếu tố khác để giảm thiểu chi phí như đổi mới dây chuyền công nghệ, sử dụng công nghệ tiên tiến hiện đại; chuyển cơ sở sản xuất tới nơi có nguồn lao động rẻ, gần nguồn nguyên liệu; đổi mới quy trình sản xuất, đào tạo phát triển nguồn nhân lực

1.4.1.3 Trường hợp doanh nghiệp sử dụng chiến lược chi phí thấp

Chiến lược chi phí thấp thường được doanh nghiệp sử dụng trong các trường hợp sau:

 Áp lực cạnh tranh về giá là quan trọng trong ngành kinh doanh Nếu hầu hết các doanh nghiệp trong ngành đều sử dụng công cụ giá để cạnh tranh thì chỉ có doanh nghiệp nào có chi phí thấp nhất mới có khả năng cạnh tranh mạnh nhất

 Sản phẩm của ngành là sản phẩm thông dụng, có ít khả năng tạo ra sự khác biệt

có giá trị cho khách hàng

 Trường hợp đa số khách hàng có như cầu giống nhau Việc doanh nghiệp sản xuất cái gì đều theo định hướng nhu cầu khách hàng Khi nhu cầu giống nhau thìcác sản phẩm của doanh nghiệp sẽ tiến tới đồng loạt không có gì khác nhau, nên phân biệt sẽ chỉ dựa trên yếu tố giá cả

 Đối với khách hàng, chi phí chuyển đổi người bán thấp Khi đó khách hàng sẽ

dễ dàng chuyển sang mua sản phẩm của doanh nghiệp khác và cách tốt nhất để giữ chân họ là giảm giá

 Khách hàng có quy mô lớn và có quyền lực đàm phán mạnh Trong trường hợp này nếu họ đòi hỏi giá thấp thì việc doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp sẽ thỏa mãn tốt hơn

1.4.1.4 Ưu và nhược điểm của chiến lược

Ưu điểm tổng quát của chiến lược chi phí thấp này là giảm được áp lực của

cả năm lực lượng cạnh tranh trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter Doanh nghiệp cạnh tranh tốt và thậm chí có thể gây áp lực về giá đối với cácđối thủ cạnh tranh hiện tại ngành nhờ lợi thế chi phí thấp Doanh nghiệp chịu áp lực thấp hơn từ khách hàng, tạo ra áp lực đối với nhà cung cấp về giá, điều kiện thanh toán, giao hàng bởi quy mô đơn hàng lớn, tạo ra được rào cản ngăn chặn sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn nhờ vào lợi thế kinh tế theo quy mô Cuối cùng,doanh nghiệp có thể đối phó linh hoạt với những sản phẩm thay thế bằng cách giảm giá sản phẩm, giữ chân khách hàng, do đó giữ được thị phần

Bên cạnh những ưu điểm kể trên, chiến lược này cũng tồn tại những nhược

điểm nhất định, gây rủi ro cho các doanh nghiệp áp dụng nó Điều này xảy ra khi

chi phí tối ưu không thể giữ vững được do các nguyên nhân sau:

 Đối thủ cạnh tranh bắt chước làm theo

 Công nghệ thay đổi

 Những cơ sở để thực hiện chi phí thấp bị giảm sút

Ngoài ra áp dụng chiến lược này cũng khiến doanh nghiệp không tiếp cận được khác biệt hóa và dễ gây ra cuộc chiến về giá cả trên thị trường

1.4.2 Chiến lược khác biệt hóa

1.4.2.1 Khái niệm chiến lược khác biệt hóa

“Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tạo ra đượclợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm và dịch vụ cung cấp, được thị trường chấp nhận và đánh giá cao Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng nhậnthức là độc đáo nhất theo nhận xét.” (TS Lê Thị Thu Thủy, 2012, tr.62)

Khi một doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, họ có thể đặt mức giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao (chứ không phải bằng giảm chi phí như người dẫn đầu về chi phí) cho doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và có thể thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình Khách hàng có thể trả giá cao hơn so với các sản phẩm thông thường vì họ chấp nhận chất lượng sản phẩm đã được khác biệt hóa tương ứng với chênh lệch đó