Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm cà phê bột tại công ty cổ phần cà phê thu hà – gia lai

Ngoài việc nghiên cứu và phát triển để đưa ra thịtrường những sản phẩm mới đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng, cácdoanh nghiệp còn cần phải xây dựng cho mình kênh phân phối phù hợp

LÊ NGỌC ÁNH

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

CÀ PHÊ BỘT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ

THU HÀ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017

LÊ NGỌC ÁNH

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

CÀ PHÊ BỘT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục của đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 8

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 8

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối 8

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối 8

1.1.3 Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối 10

1.2 CẤU TRÚC VÀ TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 11

1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối 11

1.2.2 Tổ chức kênh phân phối 16

1.3 THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 18

1.3.1 Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ 18

1.3.2 Xây dựng mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối 19

1.3.3 Xác định những phương án chính của kênh phân phối 20

1.3.4 Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối 22

1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 23

1.4.1 Quản trị dòng lưu chuyển vật chất trong kênh phân phối 23

1.4.2 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối 24

1.4.3 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động 27

1.4.4 Quản lý mâu thuẫn trong kênh phân phối 29

1.4.5 Đánh giá các thành viên của kênh phân phối 30

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ THU HÀ – GIA LAI 33

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ THU HÀ – GIA LAI33 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 33

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của công ty 34

2.1.3 Tình hình kinh doanh của Công ty 39

2.2 THỰC TRẠNG CẤU TRÚC, TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ THU HÀ – GIA LAI 41

2.2.1 Thực trạng phân tích đặc điểm các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 41

2.2.2 Cấu trúc kênh phân phối hiện tại của Công ty 47

2.2.3 Thực trạng dòng lưu chuyển trong kênh phân phối 53

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ THU HÀ – GIA LAI 56

2.3.1 Thực trạng công tác quản lý dòng lưu chuyển vật chất trong kênh .56

2.3.2 Thực trạng công tác tuyển chọn thành viên kênh phân phối 59

2.3.3 Thực trạng công tác khuyến khích các thành viên kênh 61

2.3.4 Thực trạng công tác quản lý mâu thuẫn trong kênh 63

2.3.5 Thực trạng công tác đánh giá các thành viên trong kênh 64

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ THU HÀ – GIA LAI 65

2.4.1 Những mặt đạt được 65

2.4.2 Những mặt hạn chế 67

2.4.3 Nguyên nhân hạn chế 69

KẾT LUẬN LUẬN CHƯƠNG 2 71

3.1.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của ngành cà phê bột, cà phê

nguyên chất Việt Nam 72

3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần cà phê Thu Hà - Gia Lai73 3.2 HOÀN THIỆN CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY 73

3.2.1 Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối của Công ty 73

3.2.2 Tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối hiện tại 76

3.2.3 Mở rộng mạng lưới phân phối 79

3.2.4 Hoàn thiện các dòng chảy trong kênh 81

3.3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH 82

3.3.1 Bổ sung các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh 83

3.3.2 Hoàn thiện quy trình tuyển chọn thành viên kênh 84

3.3.3 Hoàn thiện về thuyết phục các thành viên kênh 90

3.4 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 90

3.4.1 Bổ sung và hoàn thiện các phương thức hỗ trợ trực tiếp 91

3.4.2 Xây dựng phương thức hợp tác với các thành viên kênh 92

3.5 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ MÂU THUẪN 93

3.5.1 Hoàn thiện quy trình quản trị mâu thuẫn 94

3.5.2 Giải quyết mâu thuẫn theo chiều dọc 95

3.5.3 Giải quyết mâu thuẫn theo chiều ngang 96

3.5.4 Sử dụng sức mạnh của Công ty để giải quyết xung đột 97

3.6 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 98 3.6.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá các thành viên kênh phân phối 98

3.6.4 Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của các thành

viên kênh 103

3.7 CÁC GIẢI PHÁP HỖ TRỢ 103

3.7.1 Củng cố bộ phận giám sát bán hàng 103

3.7.2 Yêu cầu đối với nhân viên thị trường 103

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 104

KẾT LUẬN 105

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

Số hiệu Tên bảng Trang bảng

2.1 Cơ cấu lao động tại Công ty đến cuối năm 2015 382.2 Kết quả tiêu thụ ở thị trường trong tỉnh qua các năm 392.3 Kết quả tiêu thụ ở thị trường ngoài tỉnh qua các năm 402.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 412.5 Số lượng nhà phân phối trên địa bàn tỉnh Gia Lai 51

3.2 Tiêu chuẩn đánh giá lựa chọ thành viên kênh 863.3 Bảng đánh giá các nhà phân phối có tiềm năng 873.4 Kết quả đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn nhà bán buôn, bán 89

lẻ

3.5 Phân loại và đánh giá hoạt động ủa các thành viên kênh 1013.6 Tổng hợp đánh giá các thành viên kênh phân phối 102

Số hiệu Tên hình vẽ Trang hình vẽ

1.1 Sơ đồ năm dòng chảy chính kênh phân phối 11

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần cà phê Thu 34

Hà - Gia Lai

2.2 Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối của công ty 482.3 Sơ đồ cấu trúc kênh trực tiếp của Công ty 482.4 Sơ đồ cấu trúc kênh gián tiếp của công ty 49

3.1 Sơ đồ cấu trúc kênh hoàn thiện của công ty 77

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong điều kiện nền kinh tế nước ta hiện nay, cạnh tranh giữa các doanhnghiệp là vô cùng khốc liệt Ngoài việc nghiên cứu và phát triển để đưa ra thịtrường những sản phẩm mới đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng, cácdoanh nghiệp còn cần phải xây dựng cho mình kênh phân phối phù hợp đảmbảo sản phẩm có mặt khắp nơi trên thị trường một cách nhanh chóng với chiphí thấp nhất Việc tạo lập được một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm hiệu quảcũng là tạo ra một lợi thế cạnh tranh khác biệt giữa các doanh nghiệp Doanhnghiệp có thể sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao nhưng nếu khôngthiết lập được hệ thống phân phối phù hợp thì rất khó đưa được sản phẩmđến tay người tiêu dùng Do vậy, xây dựng và phát triển hệ thống phân phốihiệu quả luôn là vấn đề sống còn của mọi doanh nghiệp sản xuất

Với đội ngũ bán hàng trẻ, năng động, các chính sách bán hàng và chiếtkhấu đa dạng, hấp dẫn dành cho kênh phân phối và người tiêu dùng, Công ty

cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai đang từng bước xây dựng thị trường mộtcách vững chắc Là một Công ty sản xuất cà phê bột, cà phê nguyên chấtmang thương hiệu Thu Hà - Gia Lai, sản phẩm đã có mặt trên thị trường từGia Lai đến các vùng miền khác của tổ quốc được phân phối đến khách hàngthông qua các nhà phân phối, các cửa hàng và điểm bán lẻ Hiện nay công ty

đã xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối gồm 71 cửa hàng, điểmbán lẻ (bao gồm 15 nhà phân phối) trên địa bàn tỉnh Gia Lai

Trong thời gian qua, sản phẩm của Công ty gặp phải sự cạnh tranh khágay gắt từ các đối thủ cạnh tranh Nhiều hãng cà phê bột khác có mặt trên thịtrường đã có những bước tiến không ngừng trong việc xây dựng và phát triểnkênh phân phối sản phẩm của mình, làm ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranhtrong kênh phân phối sản phẩm của Công ty Công ty cổ phần cà phê Thu Hà

– Gia Lai cũng đang tìm những giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sảnphẩm, góp phần nâng cao hiệu quả tiêu thụ Nhận thấy được vai trò quantrọng của kênh phân phối và tình hình thực tế tại Công ty cổ phần cà phê Thu

Hà, tôi quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm cà phêbột tại Công ty cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai” để nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.

- Hệ thống hóa lý luận về kênh phân phối và các hoạt động trong kênh phân phối

- Đánh giá các hoạt động của kênh phân phối tại Công ty cổ phần cà phê

- Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty cổ phần cà phê Thu Hà Gia Lai

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu.

- Đối tượng nghiên cứu là tất cả các vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quanđến kênh phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai

-Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Đề tài đề cập đến một số nội dung chủ yếu, những biệnpháp có tính khả thi và hiệu quả nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty

cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai:

+ Về không gian: Thị trường của Công ty trải dài từ Gia Lai đến các tỉnhKon Tum, Bình Định, Phú Yên, Nha trang, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh Công

ty có nhà máy sản xuất tại địa bàn tỉnh Gia Lai, sản lượng tiêu thụ trong tỉnhlại tương đối ổn định nhưng chưa cao Vì vậy, tôi lựa chọn thị trường GiaLai để phân tích, đánh giá kênh phân phối sản phẩm của Công ty

+ Về thời gian: Đề tài tập trung vào việc hoàn thiện kênh phân phối sảnphẩm tại Công ty cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai trong thời gian từ năm

2012 đến năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu.

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp thu thập dữ liệu: Phương pháp nghiên cứu tại bản thuthập thông tin qua khảo sát thực tế, tài liệu tham khảo; thu thập các dữ liệucủa công ty và các nguồn thống kê tại phòng Hành chính - Tổng hợp

- Phương pháp phân tích: Dựa trên tiến trình điều tra phỏng vấn, phântích thống kê so sánh và quản trị kênh phân phối để đánh giá và đề xuất giảipháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại công ty

5 Bố cục của đề tài

Đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng kênh phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại Công ty

cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài này, để nâng cao cơ sở lý luận và có kiến thức thực tiễn, tác giả đã tham khảo một số tài liệu sau:

- Giáo trình quản trị kênh phân phối của Trương Đình Chiến do Nhà xuấtbản Thống kê phát hành năm 2010 Giáo trình quản trị kênh phân phối của TSĐào Thị Minh Thanh và TS Nguyễn Quang Tuấn thuộc Học viện Tài chính doNhà xuất bản Tài chính phát hành năm 2010 Giáo trình quản trị Maketting

- Định hướng giá trị của của GS TS Lê Thế Giới và TS Nguyễn Xuân Lãn doNhà xuất bản Tài chính phát hành năm 2010 Giáo trình quản trị kênh phânphối của TS Trần Thị Ngọc Trang và Ths Trần Văn Thi do Nhà xuất bảnThống kê phát hành năm 2008 Tất cả những giáo trình trên đã cung cấp chotác gỉa những kiến thức cơ bản về cơ sở lý luận của kênh phân phối như khái

niệm, chức năng, tầm quan trọng và các hoạt động trong kênh phân phối Từviệc nhận biết được kênh phân phối đến việc xem xét, hiểu rõ cấu trúc củakênh phân phối để quyết định thiết kế và quản trị kênh phân phối làm sao chophù hợp, có hiệu quả trong kinh doanh là hết sức cần thiết và quan trọng đốivới những nhà quản trị.

- Website: http:// www.itgvietnam.com đã cung cấp cho tác giả nhữngkiến thức cơ bản về hệ thống kênh phân phối, việc tổ chức và thiết kế kênhphân phối phải trải qua những bước như thế nào và quản trị kênh phân phối

ra làm sao cho có hiệu quả Đồng thời website này còn chia sẻ bí kíp xâydựng kênh phân phối được đúc rút từ thực tiễn hoạt động kênh phân phối củacác doanh nghiệp

- Website http://www.vml.edu.vn giới thiệu buổi tọa đàm “Tầm nhìndoanh nghiệp tháng 10/2014” với chủ đề “quản trị hiệu quả kênh phân phốitrong thách thức ẩn chứa cơ hội”, nội dung của buổi tọa đàm trao đổi kinhnghiệm và thực tế về quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp ở thị trườngViệt Nam, bài viết đã đề cập các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn mô hìnhkênh phân phối của doanh nghiệp và các tiêu chí để đánh giá hiệu quả việcquản lý hệ thống phân phối gồm: đội ngũ kinh doanh, sản phẩm, đối tác vàquản lý đối tác, nhà phân phối và quản lý nhà phân phối

- Website: http://doanhnhansaigon.vn/ của báo Doanh nhân Sài Gòn đềcập đến việc lựa chọn hình thức kênh phân phối của các doanh nghiệp ViệtNam Bài báo nêu tình huống thực tiễn của doanh nghiệp Việt Nam đã cânnhắc đến chuyện nên thuê bên ngoài làm nhà phân phối hay tự bản thân doanhnghiệp đầu tư cho mình một hệ thống kênh phân phối Mô hình đã phân tíchcác thuận lợi và khó khăn trong việc quản lý hệ thống kênh phân phối khithuê bên ngoài làm, đặc biệt là những mâu thuẫn khó giải quyết giữa nhà sản xuất và nhà phân phối Mô hình phân phối thuê ngoài phù hợp với các doanh

nghiệp có nguồn lực yếu và thương hiệu chưa đủ mạnh thì cần tìm đối tác làcác nhà phân phối lớn, chuyên nghiệp và giao toàn quyền quyết định cho họđầu tư xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm, lúc đó công việc của doanhnghiệp là tập trung sản xuất và cung cấp sản phẩm cho nhà phân phối.

- Bài báo “phát triển kênh phân phối: Nên dựa thế kẻ mạnh” của tác giảHương Diệu đăng trên báo Hải quan online Bài báo đưa ra những tình huốngthực tiễn của các doanh nghiệp Việt Nam khi đứng giữa lựa chọn tự mình xâydựng kênh phân phối hay đi thuê ngoài Việc lựa chọn kênh phân phối nhưthế nào không chỉ phụ thuộc vào nội tại của doanh nghiệp mà còn ở xu hướngthị trường trong nước và thế giới khi mà thương mại điện tử bán hàng onlineđang tạo ra những biến động, thay đổi cơ cấu hệ thống bán lẻ đáng kinh ngạc.Điều quan trọng mà tác giả bài báo muốn đề cập đến đó là doanh nghiệpmuốn bước ra thị trường lớn dù ở trong nước hay nước ngoài cũng cần cócái nhìn bao quát, tổng thể, cần biết cách học hỏi hướng đi thành công của cácdoanh nghiệp lớn để lựa chọn cho mình cách phân phối sản phẩm, tiếp cậnkhách hàng một cách hợp lý nhất

- Bài báo “Bài toán về kênh phân phối cho doanh nghiệp” trên website:www.doanhnhanvietnam.org.vn ngày 18/12/2012 Bài viết chia sẻ khó khăn

và cũng là nhiệm vụ lớn nhất của giám đốc kinh doanh khi phải giải quyếtthực trạng đầy kho nhưng rỗng túi của chủ doanh nghiệp Từ thực tiễn phânphối của các doanh nghiệp khác nhau, tác giả bài viết đã rút ra được kết luận

đó là: “Không có mô hình phân phối nào phù hợp với mọi doanh nghiệp, cũngkhông có mô hình nào đúng với một doanh nghiệp ở mọi thời điểm khácnhau.”

- Báo cáo khoa học “các quyết định tổ chức và quản lý kênh” của tác giảHán Thanh Long cho rằng thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủđộng nhằm tổ chức ra hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo

các kênh phân phối đã có trên thị trường Đây là một quyết định có tính chiếnlược, nó ảnh hưởng đến việc thực hiện các chính sách, bộ phận khác củakênh Marketing - Mix như chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sáchxúc tiến.

- Các luận văn thạc sĩ như: Quản trị kênh phân phối sản phẩm tại thịtrường Bình Định của công ty cổ phần bia Sài Gòn - Miền Trung của tác giáNguyễn Thế Vũ, thuộc Đại học Đà Nẵng (năm 2013) Hòan thiện công tácquản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần hóa chất vật liệu điện của tác giảNguyễn thị Hà Giang thuộc Đại học Đà Nẵng (năm 2013) Một số giải pháphòan thiện kênh phân phối sản phẩm bánh kẹo tại công ty bánh kẹo QuảngNgãi Biscafun của tác giả Bùi Thị Thanh Thúy thuộc Đại học Đà Nẵng (năm2012) Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược - Thiết bị y tế ĐàNẵng (Daphaco) của tác giả Trần Thị Nga thuộc Đại học Đà Nẵng (năm2014) Các đề tài đã cho độc giả thấy được những vấn đề cơ bản về kênhphân phối và công tác quản trị kênh phân phối Quá trình phân tích, đánh giáthực trạng cấu trúc kênh phân phối cũng như công tác quản trị kênh phân phốitại công ty đã giúp tác giả đề xuất ra những giải pháp phù hợp nhằm hoànthiện công tác quản trị kênh phân phối tại công ty

Ngoài ra, tác giả còn tham khảo một số tài liệu lưu hành nội bộ trong Công ty cổ phần cà phê Thu hà – Gia Lai

Từ những tài liệu tham khảo, tác giả nhận thấy rằng:

Để hoàn thiện kênh phân phối, các doanh nghiệp cần tiến hành phân tíchcấu trúc của kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp mình xem đã phù hợpvới không gian, thời gian và ngành nghề kinh doanh cụ thể của doanh nghiệphay chưa? Bên cạnh đó các nhà quản trị cần nhận diện các xung đột, mâuthuẫn xảy ra trong kênh và quản lý tốt các mâu thuẫn để hoàn thiện kênh phânphối Đồng thời rút ra những bài học kinh nghiệm nhằm nâng cao năng lực

nhận biết, phân tích, lựa chọn các giải pháp hữu hiệu, bên cạnh đó chia sẻkinh nghiệm thu nhận đƣợc với các doanh nghiệp khác để cùng nhau hỗ trợphát triển công tác hoàn thiện hệ thống kênh phân phối.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối

Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thờigian nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng

Có rất nhiều khái niệm về kênh phân phối Tùy theo các góc độ nhìnnhận khác nhau của mỗi người mà đưa ra các khái niệm khác nhau về kênhphân phối

Theo Philip Kotler: “Kênh phân phối được coi là con đường đi của sảnphẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sủ dụng cuối cùng”.Theo Stem - Ansary: “Kênh phân phối là tập hợp các công ty và cá nhân

có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhàsản xuất đến ngườ tiêu dùng”

Ngoài ra, theo GS.TS Lê Thế Giới và TS Nguyễn Xuân Lãn (Quản trịMarketing, 2010) thì “Kênh phân phối là một hệ thống gồm những tổ chức, cánhân có quan hệ qua lại với nhau, tham gia vào các hoạt động mua bán và vàoquá trình chuyển quyền sở hữu đối với sản phẩm hữu hình hay quyền sử dụngđối với các dịch vụ từ nhà sản xuất tới người sủ dụng cuối cùng”

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối

a Vai trò

- Điều hòa sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian và sốlượng: Kênh phân phối làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tayngười tiêu dùng cuối cùng sao cho thỏa mãn được nhu cầu và mong muốncủa khách hàng về sản lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốnđược cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thểchấp nhận được

- Tiết kiệm chi phí giao dịch: Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tàichính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu dùng cuốicùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và

nhân lực

- Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng: Khi sửdụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo đượcviệc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêumột cách nhanh chóng

- Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất: Trong trường hợp mua đứt bán đoạnsản phẩm với nhà phân phối, các trung gian thương mại đã chia sẻ rủi ro dogiá cả biến động với nhà sản xuất Do vậy, nhà sản xuất có thể thu hồi vốnnhanh để tái đầu tư vào chu kỳ sản xuất tiếp theo

- Tăng khả năng cạnh tranh cho nhà sản xuất: Khi sử dụng trung giantrong kênh phân phối, nhờ tiết kiệm chi phí, tăng khả năng tiếp cận kháchhàng, giảm rủi ro nên nhà sản xuất nâng cao được khả năng cạnh tranh

- Thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả

và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao

quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.

- Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

- San sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều hành hoạt động của kênh phân phối

1.1.3 Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối

Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng lưu chuyển (dòng chảy).Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối bao gồm:

- Dòng chảy sản phẩm: Là dòng di chuyển hàng hóa vật chất thật sựtrong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùngthông qua hệ thống kênh phân phối

- Dòng đàm phán: Là quá trình vận động thương lượng hai chiều liênquan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả cáccấp độ của kênh phân phối

- Dòng chảy quyền sở hữu: Là sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từthành viên này sang thành viên khác trong kênh

- Dòng chảy thông tin: Là quá trình các bộ phận trong kênh phân phốitrao đổi thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm từ nơisản xuất đến người tiêu dùng

- Dòng chảy xúc tiến: Là những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh phân phối

- Dòng thanh toán: Là quá trình vận động của tiền tệ và các chứng từthanh toán ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thươngmại trở lại người sản xuất

- Dòng đặt hàng: Là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn hàng giữa các thành viên

- Dòng chia sẻ rủi ro: Là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những

thiệt hại do rủi ro của từng thành viên.

- Dòng tài chính: Là cơ chế tạo vốn và hỗn hợp vốn cho các thành viêntrong kênh phân phối, giúp cho họ có được nguồn thanh toán dễ dàng và nhanh chóng

- Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Là quá trình phân chia và tái sửdụng bao gói giữa các sản phẩm lưu chuyển qua các trung gian phân phốiđảm bảo tiết kiệm chi phí

Người sản Người sản Người sản Người sản Người sản

buôn bán buôn bán buôn bán buôn bán buôn bán

tiêu dùng tiêu dùng tiêu dùng tiêu dùng tiêu dùng

Hình 1.1 Sơ đồ năm dòng chảy chính kênh phân phối

1.2 CẤU TRÚC VÀ TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối

- Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp cáccông việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau cócách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên khác nhau

- Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối, đó là:+ Chiều dài kênh: Được xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trongkênh Khi cấp độ trung gian tăng lên, kênh được xem như tăng về chiều dài.+ Chiều rộng kênh: Là số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ của kênh.+ Các dạng trung gian tham gia vào kênh phân phối.

Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối

a Chiều dài kênh phân phối

Chiều dài kênh được xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trong kênh

Hình 1.2 Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối

- Kênh (1) - Kênh phân phối trực tiếp: Nhà sản xuất bán hàng trực tiếpcho người tiêu dùng không qua trung gian Những hình thức bán hàng trựctiếp gồm: bán hàng lưu động, bán hàng qua các cửa hàng bán lẻ của nhà sảnxuất Kênh trực tiếp có ưu điểm giúp nhà sản xuất nắm bắt kịp thời thông tinthị trường và yêu cầu của khách hàng, có thể giảm chi phí để hạ giá bán vàtăng lợi nhuận Tuy nhiên, nó không thực hiện được nhiệm vụ chuyên mônhóa vì nhà sản xuất phải dàn trải lực lượng và làm vốn chậm luân chuyển Do

đó, kênh trực tiếp chỉ sử dụng hạn chế trong một số trường hợp như; hànghóa có tính chất đặc biệt, hàng hóa xa xỉ,

- Kênh (2) - Kênh rút gọn: Nhà sản xuất bán hàng qua một trung gian(nhà bán lẻ) để họ bán lại cho người tiêu dùng Ưu điểm của kênh này là giảiphóng được chức năng lưu thông, giúp nhà sản xuất nâng cao được trình độchuyên môn hóa và tập trung cho năng lực sản xuất

- Kênh (3) - Kênh đầy đủ: Kênh có hai cấp trung gian cùng tham gia lànhà bán buôn và nhà bán lẻ Kênh này thường sử dụng đối với những hànghóa có số lượng lớn, thị trường tiêu thụ rộng Việc sử dụng kênh này tạo điềukiện cho nhà sản xuất tập trung cao khả năng chuyên môn hóa sản xuất, rútngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên, chi phí để duy trì hoạtđộng của toàn kênh cao gắn với rủi ro của kênh lớn.

- Kênh (4) - Kênh đăc biệt: Nằm giữa các nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhàbán lẻ còn có thêm các trung gian đặc biệt như đại lý, nhà môi giới Đối với một

số loại sản phẩm hay một số nhà sản xuất, việc sử dụng kênh đặc biệt trở nên rấtquan trọng Vì các đại lý bên ngoài thường đông hơn lực lượng bán

hàng của nhà sản xuất, họ am hiểu về thị trường hơn nên có thể bao quátđược thị trường hơn

b Chiều rộng kênh phân phối

Chiều rộng kênh phân phối là số lượng các trung gian ở mỗi cấp củakênh Có 3 phương thức phân phối theo chiều rộng: Phân phối rộng rãi; Phânphối chọn lọc; Phân phối độc quyền

- Phân phối rộng rãi: Theo quan điểm của chính sách này thì không hạnchế số lượng trung gian tiêu thụ, miễn sao các trung gian tiêu thụ có đủ cácđiều kiện cần thiết theo yêu cầu của doanh nghiệp sản xuất và sẵn sàng thựchiện cam kết giữa các bên đưa ra Đây là chiến lược có mức độ bao phủ lớnnhất, theo đó sản phẩm hay dịch vụ được bán thông qua nhiều điểm bán.Chính sách này được áp dụng thích hợp với các doanh nghiệp sản xuất hàngtiêu dùng theo phương pháp công nghiệp và sản xuất hàng loạt, quy mô lớn,hàng hoá có nhu cầu thị trường rộng lớn như dầu gội đầu, quần áo,

- Phân phối có chọn lọc: Là chiến lược lựa chọn một số trung gian cókhả năng tiêu thụ một khối lượng lớn hay có khả năng bán hàng tốt nhất.Chính sách này thích hợp với các doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm có

hàm lượng kỹ thuật cao, đòi hỏi người bán hàng phải có trình độ và kỹ năng cần thiết.

- Phân phối độc quyền: Xảy ra khi nhà sản xuất hay nhà cung ứng dịch

vụ cho phép một trung gian duy nhất bán một sản phẩm nào đó Và bằngphương pháp độc quyền của mình với những giao kèo hay hợp đồng giữa nhàsản xuất và các trung gian trong việc tiêu thụ hàng hóa và chỉ bán hàng củadoanh nghiệp trong một khu vực nhất định và chỉ bán với giá xác định

c Các thành viên của kênh phân phối

Các thành viên kênh bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn, người bán

lẻ, người tiêu dùng cuối cùng và các tổ chức bổ trợ

- Nhà sản xuất: Là người trực tiếp sản xuất ra các hàng hóa và dịch vụ,mục đích của họ là sản xuất để bán hàng hóa ra thị trường nhằm thỏa mãn nhu

cầu khách hàng và thông qua đó đạt được mục tiêu kinh doanh của mình Tuynhiên, do tập trung phần lớn nguồn lực vào việc sản xuất hàng hóa và thiếunhững kinh nghiệm cần thiết trong phân phối nên việc phân phối và bán sảnphẩm đến tay ngườ tiêu dùng cuối cùng còn nhiều hạn chế và không phát huyhiệu quả kinh tế theo quy mô cũng như không tạo nên hiệu quả trong phânphối Do đó, việc phân phối cần được chuyển cho các trung gian phân phối vìcác trung gian phân phối được trang bị và chuyên môn hóa hoạt động và thựchiện phân phối với hiệu suất cao hơn

- Người bán buôn: Là thành viên của kênh phân phối, họ mua khối lượng

lớn từ nhà sản xuất để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ, cáccông ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hay cơ quan nhà nướccũng như những người bán buôn khác Người bán buôn được chia ra thành

ba nhóm chính:

+ Người bán buôn hàng hóa: Là các doanh nghiệp thương mại độc lậpmua hàng hóa với số lượng lớn để lưu kho dự trữ, có quyền sở hữu những

hàng hóa đó và tiếp tục bán những hàng hóa đó cho người bán lẻ, các tổ chứcngành nghề, kinh doanh khác Lợi nhuận họ thu được từ khoản chênh lệch giágiữa giá bán và giá mua với các chi phí bỏ ra Họ tồn tại dưới một số tên gọikhác nhau như người bán buôn, người phân phối, nhà xuất khẩu,

+ Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng: Là ngườii đứnggiữa ngừoi bán và ngừơi mua, họ không sở hữu và dự trữ hàng, không thamgia tài chính Họ chỉ thực hiện chức năng đưa người mua đến, giúp họ thỏathuận với nhau Họ thường nhận được thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồngtrên doanh số bán hay lệ phí nhất định Họ có nhiều dạng bao gồm đại lý củanhà sản xuất, người bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng, môi giới, đạl lý bán, + Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất: Là các tổ chức của nhàsản xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt cho nhà sảnxuất bán số lượng lớn sản phẩm của họ Quyền sở hữu hàng hóa và điều hànhhoạt động phân phối đều do nhà sản xuất đảm nhiệm

- Người bán lẻ: Là trung gian phân phối mua sản phẩm từ người sản xuấthay người bán buôn và bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để

họ sử dụng vào mục đích cá nhân Họ có hệ thống cửa hàng phong phú, da

dạng và đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hóa để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng Môt số hình thức của người bán lẻ:

+ Theo mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng có: bán lẻ tự phục vụ, bán lẻ phục vụ có giới hạn, bán lẻ phục vụ từng phần

+ Theo mặt hàng bán lẻ có: Cửa hàng chuyên doanh, siêu thị,

+ Theo sự nhấn mạnh vào giá bán có: Cửa hàng chiết khấu, cửa hàng kho, cửa hàng trưng bày catalogue đặt hàng,

+ Theo quyền sở hữu: Cửa hàng độc lập, các tổ chức bán lẻ nhiều cửa hàng, các cửa hàng bán lẻ của nhà sản xuất,

+Theo phương thức tiếp xúc với khách hàng: cửa hàng bình thường, bán

hàng qua thư, bán hàng trực tiếp tại nhà,

- Người tiêu dùng: Đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm củanhà sản xuất bao gồm tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp và các

tổ chức nghề nghiệp Người tiêu dùng cuối cùng là thành viên kênh bởi vì họliên quan đến chức năng đàm phán và là điểm đến của hàng hóa Người tiêudùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công ty và nó được đáp ứngbởi các thành viên khác của kênh và cũng chính họ là ngườ ảnh hưởng trựctiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất

- Các tổ chức bổ trợ: Các tổ chức này không thực hiện chức năng đàmphán nên họ không phải là thành viên kênh phân phối Tuy nhiên, họ tham giavào kênh bằng việc thực hiện các chức năng khác giúp cho quá trình phânphối dễ dàng và hiệu quả hơn Các tổ chức bổ trợ phổ biến như: các tổ chứcvận tải, các công ty cho thuê kho bãi, các đại lý quảng cáo, các tổ chức tàichính, các tổ chức bảo hiểm,

1.2.2 Tổ chức kênh phân phối

a Kênh phân phối truyền thống

Một kênh phân phối truyền thống bao gồm nhà sản xuất, ngườii bánbuôn và người bán lẻ độc lập Trong đó, mỗi thành viên là một thực thể kinhdoanh độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làmgiảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối

có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác.Những kênh phân phối truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm

là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp [6, tr403]

Hình 1.3 Sơ đồ kênh phân phối truyền thống

b Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS)

Khái niệm: Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS) là một sự phát triển kênhquan trọng nhất từ mô hình kênh truyền thống Hệ thống kênh dọc bao gồmcác nhà sản xuất, các người bán buôn và các người bán lẻ hoạt động như một

hệ thống thống nhất Một thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký kếthợp đồng với họ hay có nhiều quyền lực để buộc tất cả thành viên hợp tác vớinhau, giữa các thành viên trong kênh được phân chia công việc một cách phùhợp và đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống

Có 3 loại kênh VMS:

+ Kênh VMS công ty: Tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dướiquyền sở hữu của một tổ chức Thực chất quan hệ giữa các thành viên trongkênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức

+ Kênh VMS hợp đồng: Bao gồm những công ty độc lập ở các khâukhác nhau từ sản xuất đến phân phối và những tổ chức này kết nối với nhauqua các hợp đồng quy định rõ trách nhiệm và quyền lợi của từng bên Có 3hình thức VMS hợp đồng: Hệ thống nhượng quyền kinh doanh, các tổ chứchợp tác bán lẻ, chuỗi các cửa hàng bán lẻ tự nguyện được người bán buônđảm bảo

+ Kênh VMS quản lý: Quyền lãnh đạo trong hệ thống kênh phân phốiđược thiết lập không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trênquy mô và quyền lực của một hay một vài thành viên thống trị kênh Và vìvậy họ trở thành người lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đitheo, chấp nhận những yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra

c Hệ thống kênh ngang

Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang được hình thành do hai haynhiều doanh nghiệp ở cùng một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinhdoanh mới xuất hiện trên thị trường Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn,

bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinhdoanh độc lập hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợptác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhautrên cơ sở tạm thời hay lâu dài hoặc lập một doanh nghiệp riêng

d Hệ thống đa kênh

Cấu trúc đa kênh là khi một doanh nghiệp thiết lập hai hoặc nhiều kênhphân phân phối để có thể tiếp cận được một hay một số phân đọan kháchhàng Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt vớithị trường ngày càng phức tạp và rộng lớn Nhưng hệ thống đa kênh như vậyrất khó kiểm soát và chúng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranhvới nhau để giành khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơnkhi những kênh phân phối mang tính độc lập hơn [6, tr 403]

1.3 THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1 Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ

Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mụctiêu mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào.Các chỉ tiêu để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ: Quy mô lô hàng: Là số lượngsản phẩm mà kênh phân phối cho phép khách hàng mua trong một đợt Quy mô

lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh đảm bảo càng cao

- Thời gian chờ đợi: Là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng củakênh phân phối chờ đợi để nhận được hàng Khách hàng có xu hướng chọnnhững kênh phân phối giao hàng nhanh Thời gian giao hàng càng nhanh thìmức độ đảm bảo dịch vụ càng cao

- Địa điểm thuận tiện: Thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễdàng cho người mua sản phẩm Cách bố trí các địa điểm bán hàng rộng khắptrên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họ tiết kiệmđược thời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa, nhưng đồng thời cũnglàm tăng chi phí của người bán nếu khả năng bán hàng của mỗi điểm bán làkhá nhỏ.

- Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng củaloại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khảnăng đáp ứng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi

- Dịch vụ hỗ trợ: Đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giaohàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận Dịch vụ hỗ trợcàng nhiều thì công việc mà kênh phân phối thực hiện càng lớn [10,tr 598]

1.3.2 Xây dựng mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tớithị trường nào và mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mức phục vụ kháchhàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào Mỗi nhà sản xuất triểnkhai những mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ:

- Đặc điểm người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số kháchhàng sống rải rác thì cần kênh dài Nếu khách hàng thường mua đều đặn vớilượng hàng nhỏ cũng cần kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đềuđặn là rất tốn kém

- Đặc điểm sản phẩm: Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng lớn do đặc điểmcủa sản phẩm đòi hỏi kênh phân phối đảm bảo trong quá trình lưu thông từ nhàsản xuất đến người tiêu dùng Những sản phẩm phi tiêu chuẩn như máy mócchuyên dụng thì các đại diện bán hàng của người sản xuất phải bán trực tiếp, vìnhững người trung gian không có đủ kiến thức chuyên môn cần thiết Nhữngthiết bị cần lắp đặt và dịch vụ bảo trì thường do người sản xuất hay đại

lý độc quyền bán và bảo trì Những sản phẩm có giá tri lớn thường do lựclượng bán hàng của người sản xuất đảm nhận mà không phải qua các trunggian phân phối.

- Đặc điểm của các trung gian phân phối: Việc thiết kế kênh phải phảnánh được những điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trongviệc thực hiện các công việc của họ

- Đặc điểm về cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế vànhững hạn chế chủ yếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kếkênh phân phối của mình có khả năng cạnh tranh cao

- Đặc điểm về doanh nghiệp: Đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai tròquan trọng trong việc lựa chọn kênh Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết địnhquy mô đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn trung gian phân phối thíchhợp Nguồn tài chính của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiệnchức năng marketing nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trunggian

- Đặc điểm môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế đang suy thoái,người sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn nhất.Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về pháp lý cũng có ảnhhưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối [10, tr 599]

1.3.3 Xác định những phương án chính của kênh phân phối

Một khi doanh nghiệp đã định được thị trường mục tiêu và vị trí cho sảnphẩm của mình, thì công việc tiếp theo là phải xác định được những phương

án chính của kênh phân phối Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng bayếu tố sau:

- Các loại trung gian: Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian

có sẵn trên thị trường để tạo thành kênh phân phối cho mình Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp, có thể xem xét đưa vào kênh phân phối

các trung gian như đại lý của những người sản xuất khác, những người phânphối độc quyền, đại lý bán lẻ phụ tùng, những người bán lẻ và thị trường đặthàng qua bưu điện hay internet, Các doanh nghiệp cũng phải tìm kiếmnhững kênh phân phối, nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn sovới kênh phân phối hiện có.

Đôi khi doanh nghiệp lại chọn phát triển một kênh khác thường vì lý dokhó khăn hay quá tốn kém khi sử dụng kênh thông thường Ưu điểm củakênh khác thường là ở chỗ doanh nghiệp sẽ gặp phải mức độ cạnh tranh yếuhơn do mới nhảy vào kênh này

- Số lượng các trung gian: Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ở mỗi cấp Có ba phương thức phân phối sau:+ Phân phối độc quyền: Với phương thức này, chỉ có một số rất ít ngườiđược giao đặc quyền phân phối sản phẩm của người sản xuất trong mỗi khuvực thị trường của họ Qua việc giao độc quyền phân phối, người sản xuấtmong muốn người bán sẽ tích cực hơn đồng thời dễ dàng kiểm soát chínhsách của người trung gian về việc định giá bán, tín dụng, quảng cáo và cácloại dịch vụ khác

+ Phân phối chọn lọc: Phương thức này sử dụng một số chứ không phảitất cả những người trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của ngườisản xuất Phân phối chọn lọc còn cho phép doanh nghiệp bao quát thị trườngmột cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn sovới phương thức phân phối rộng rãi

+ Phân phối rộng rãi: Với phương thức phân phối này, người sản xuấttìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt Vì khingười tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng thuận tiện thì điều quan trọng làphải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn

- Điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh: Người sản

xuất phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân phối, bao gồm các yếu tố:

+ Chính sách giá: Đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một bảng giá vàbảng chiết khấu mà những người bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng

và đầy đủ

+ Điều kiện bán hàng: Bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụngmua hàng, các khoản tiền mặt, chiết kháu theo số lượng, giảm giá khi hàngrớt giá, ) và trách nhiệm bảo hành của người sản xuất (đổi hàng có khuyếttật, đàm bảo chất lượng quy định )

+ Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối cũng là một yếu tố quantrọng trong quan hệ của người sản xuất và trung gian phân phối Các trunggian phân phối cần biết rõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ được giaoquyền bán hàng [10, tr 601]

Ngoài ra, người sản xuất cũng cần phải làm rõ trách nhiệm giữa mình vàcác trung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo, hợp tác, tư vấnquản trị, huấn luyện nhân viên,

1.3.4 Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối

Mỗi kênh phân phối cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn sau:

- Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mứctiêu thụ và chi phí khác nhau Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ

và chi phí của việc phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanhnghiệp và phân phối (gián tiếp) qua trung gian

- Tiêu chuẩn kiểm soát: Là khả năng kiểm soát của người quản lý kênhđối với thành viên của mình cũng như khả năng kiểm soát của thành viên này đối với thành viên khác theo chiều dài kênh

- Tiêu chuẩn thích nghi: Khi đánh giá kênh thì công ty xem xét khả năngđiều chỉnh được những cam kết của các thành viên kênh khi mà có sự thay đổi

của các yếu tố thị trường, sản phẩm và các biến số khác ảnh hưởng đến cấutrúc kênh [10, tr 602]

1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.4.1 Quản trị dòng lưu chuyển vật chất trong kênh phân phối

a Xử lý đơn đặt hàng

Khi nhận được đơn đặt hàng, bộ phận xử lý đơn đặt hàng phải nhanhchóng kiểm tra lại lượng hàng tồn kho, xác định khả năng và hình thức thanhtoán của khách hàng Sau đó lập các hóa đơn và chứng từ cần thiết để giaocho các bộ phận khác thực hiện các khâu tiếp theo Doanh nghiệp nên sử dụngcác phương tiện thông tin hiện đại để thực hiện nhanh nhất quá trình xử lýđơn đặt hàng

b Quản lý kho bãi

Mọi doanh nghiệp đều phải dự trữ hàng hóa trong khi chờ bán, việc này

là rất cần thiết vì sản xuất và tiêu thụ ít khi cùng thời điểm Ngoài ra, còn phảixác định số lượng kho bãi cần thiết và bố trí địa điểm hợp lý để đưa hàng hóađến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng Kho bãi nhiều nơi thì phânphối càng nhanh nhưng chi phí cũng tăng vì vậy các doanh nghiệp phải tínhtoán cẩn thận để cân đối giữa mức độ phục vụ khách hàng và chi phí phânphối Hàng hóa có thể cất giữ tại kho bãi của công ty, hoặc đi thuê Tùy vàoquy mô của công ty để đưa ra các quyết định về kho bãi Ngoài việc đảm bảokhông gian cất giữ hàng hóa, kho bãi cần phải được trang bị các phương tiện

kỹ thuật, công nghệ để hỗ trợ việc bảo quản, lưu trữ, sắp xếp, bốc dỡhàng……

Xác định lượng hàng tồn kho cũng là một quyết định quan trọng trongphân phối hàng hóa, quyết định này ảnh hưởng đến việc thỏa mãn khách hàng

vì nếu hàng tồn kho đầy đủ thì các đơn hàng sẽ được cung cấp ngay lập tức,nếu tồn kho không đủ sẽ gây thiếu hàng, tồn kho quá nhiều gây tồn hàng, lỗi

thời Xác định hàng tồn kho sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuậncủa doanh nghiệp Chi phí lưu kho sẽ tăng dần khi mức độ phục vụ kháchhàng tăng Do đó, các nhà quản trị marketing cần phải biết lúc nào phải đặthàng và đặt bao nhiêu Khi mức tồn kho xuống thấp, ban quản lý cần phải biết

nó xuống thấp đến mức nào thì nên đặt hàng mới Mức tồn kho này gọi làđiểm đặt hàng Vì vậy, điểm đặt hàng cao hay thấp tùy thuộc vào nhu cầu vàđặc điểm của khách hàng

c Vận chuyển hàng hóa

Các doanh nghiệp cần quan tâm đến những quyết định về vận chuyển sảnphẩm Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển sẽ ảnh hưởng đến việc định giásản phẩm, thời gian giao hàng cho khách, chất lượng của sản phẩm khi giaohàng Khi vận chuyển hàng hóa đến các trung gian, các kho bãi hay kháchhàng, doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức sau: vận chuyển bằngđường sắt, đường bô, đường biển hay đường hàng không nếu cần

1.4.2 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân

phối a Tìm kiếm thành viên có khả năng

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếmđược các thành viên có khả năng như:

- Tổ chức bán hàng theo khu vực: Đây là lực lượng bán hàng sẵn có củacông ty ở cấp độ trung gian bán buôn và bán lẻ trên thị trường Họ sẽ cungcấp những nguồn thông tin có giá trị về các thành viên có tiềm năng trongvùng

- Các nguồn thông tin thương mại: Gồm các hiệp hội thương mại, cáctạp chí thương mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan hay tương tự, cáccuộc trưng bày thương mại,

- Nguồn thông tin từ khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quantrọng bởi khách hàng là người có ý kiến rất trung thực về các nhà phân phối

Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng

để tìm ra thành viên kênh tiềm năng

- Các hội nghị thương mại: Nhiều hiệp hội thương mại thường tổ chứccác hội nghị hàng năm, bằng việc tham gia các hội nghị này, người sản xuất

có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềm năng của kênh

Ngoài ra, công ty còn có thể tìm kiếm danh sách các thành viên kênh cókhả năng từ phòng đăng ký kinh doanh, ngân hàng, danh bạ điện thoại, cácnhà tư vấn, [2, tr 219]

b Xác định những tiêu chuẩn lựa chọn thành viên

Các tiêu chuẩn được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty Tuy nhiên cómột số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều thông qua như:

Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiềunhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai Do vậy, các nhà sảnxuất đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng thì thành viênnào có đủ khả năng về nguồn tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty

- Sức mạnh bán hàng: Đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thànhviên kênh Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo như chấtlượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khảnăng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán của họ

- Dòng sản phẩm: Các nhà sản xuất xem xét bốn khía cạnh về dòng sảnphẩm mà các thành viên đang bán bao gồm các sản phẩm cạnh tranh, các sảnphẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng và chất lượng dòng sảnphẩm Đa số các nhà sản xuất đều cố gắng tránh các trung gian có bán trựctiếp các dòng sản phẩm cạnh tranh

- Khả năng bao phủ thị trường: Các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạtđược việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp Chính vì vậy mà tuyểnchọn các thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây

mâu thuẫn và sự lãng phí nguồn lực.

- Khả năng quản lý: Thành viên có giá trị là những thành viên có khảnăng quản lý tốt Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng củamình, tổ chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để

họ có được những kỹ năng trong công tác bán hàng

- Quan điểm, thái độ: Là sự nhiệt tình, sẵn sàng hợp tác của trung gian,yếu tố này có quan hệ mật thiết tới khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ănlâu dài giữa nhà sản xuất với các thành viên kênh

- Ngoài ra còn có một số tiêu chuẩn khác như sự danh tiếng, sự thành công về quản trị, quy mô của các thành viên, [2, tr 224]

c Thuyết phục các thành viên tham gia kênh

Quá trình tuyển chọn là một quá trình hai chiều, các nhà sản xuất khôngthể chờ đợi các thành viên có chất lượng tham gia vào kênh của mình mà họcần phải thực hiện nhiều công việc để đảm bảo thuyết phục được các thànhviên tốt tham gia phân phối sản phẩm Doanh nghiệp cần có những chiến lượcthuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ thống kênhnhư:

- Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt: Nhà sản xuất đảm bảo với cácthành viên kênh là sản phẩm sẽ mang lại cho họ doanh số bán và lợi nhuậntiềm năng cao

Sự giúp đỡ về hoạt động quảng cáo và xúc tiến: Các chiến dịch quảngcáo, hợp tác điểm mua sắm vật tư, điểm trưng bày giới thiệu sản phẩm lànhững trợ giúp và đảm bảo tốt để các thành viên tiềm năng tham gia vào kênhphân phối

- Sự giúp đỡ về quản lý như chương trình đào tạo, phân tích tài chínhphân tích thị trường, phương pháp xúc tiến

- Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị [2, tr 231]

1.4.3 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động a

Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên

Người quản trị kênh cần phải cố gắng tìm hiểu xem các thành viên kênhcần gì từ các mối quan hệ trong kênh phân phối, họ có thể có các nhu cầu vàđang gặp những khó khăn gì để từ đó đưa ra chính sách khuyến khích cho phùhợp Các nhà quản trị kênh có thể sử dụng các cách sau để nhận biết về cácnhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh:

- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất trực tiếpthực hiện: Các cuộc nghiên cứu này thực hiện dựa trên hệ thống thông tin nội

bộ trong kênh Tuy vậy hệ thống thông tin trong kênh thường không có kếhoạch một cách liên tục thậm chí không hoàn hảo, nên các thông tin thiếu tínhchính xác và không kịp thời về nhu cầu và khó khăn của các thành viên trongkênh Vì vậy hoạt động nghiên cứu này cần có nhiều nỗ lực và phải được thựchiện thường xuyên để kịp thời giải quyết những khó khăn vướng mắc của cácthành viên kênh

- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên do người ngoài thực hiện: Sửdụng kết quả nghiên cứu do thuê ngườii ngoài thực hiện đảm bảo được sựkhách quan trong nghiên cứu Mặt khác các tổ chức chuyên nghiên cứu sẽ cónghiệp vụ chuyên môn cao hơn và được tổ chức chặt chẽ hơn Tuy vậy, nhàquản trị cần so sánh kết quả của cả hai phương pháp nghiên cứu đã có sự đánh giá đúng và những kết luận thỏa đáng

- Nghiên cứu của hội đồng tư ván: Hội đồng tư vấn bao gồm đại diệnquản lý cao cấp của nhà sản xuất và các đại diện của các thành viên trongkênh Tuy nhiên cần có sự giới hạn số lượng thành viên Hội đồng nhằm tạođiều kiện để các bên tham gia đầy đủ và trao đổi ý kiến với nhau Hội đồng tưvấn với các thành viên kể trên sẽ tạo được một sự hợp tác giữa nhà sản xuấtvới thành viên trong kênh và tăng cường được tính chính xác của hệ thống

thông tin trong kênh.

b Giúp đỡ thành viên kênh

Sự hỗ trợ, giúp đỡ các thành viên trong kênh là nhằm đáp ứng các nhucầu và giải quyết những khó khăn qua đó tăng cường được sự năng động chocác thành viên trong kênh Sự hỗ trợ, giúp đỡ được thực hiện dưới các hìnhthức sau:

- Giúp đỡ trực tiếp: Nhà sản xuất hỗ trợ các thành viên kênh thông quacác hoạt động như trợ cấp cho hoạt động hợp tác quảng cáo, chi phí trang bị

để bố trí trưng bày sản phẩm trong cửa hàng, thi tuyển chọn người bán hàng,trợ cấp cho bộ phận chức năng, kho bãi,

- Phương thức hợp tác: Một kế hoạch hợp tác giữa nhà sản xuất với các

thành viên kênh sẽ kích thích tính năng động trong hoạt động Sự hợp tác khôngchỉ có ý nghĩa về mặt hợp pháp mà còn đưa ra một mối quan hệ hỗ trợ giữa cácthành viên trong kênh, dựa trên sự mô tả tỉ mỉ về vai trò chung của họ trongkênh Điều đó có nghĩa là làm cho mỗi thành viên kênh cảm thấy mình có trọngtrách trong các công việc của kênh Tóm lại, bản chất của phương thức hợp tác

là những thành viên kênh dù là bán buôn hay bán lẻ đều cảm nhận được sụ hiểubiết lẫn nhau về vai trò mong đợi và những cam kết giữa tất cả các bên trongviệc hoàn thành vai trò của mình trong hoạt động dài hạn

- Lập chương trình phân phối: Bản chất của lập chương trình phân phối

là phát triển một kênh theo hoạch định và được quản lý một cách chuyênnghiệp Chương trình này được phát triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhàsản xuất và các thành viên trong kênh nhằm kết hợp giải quyết được nhu cầucủa cả hai bên Nếu tiến triển tốt chương trình này sẽ đưa ra những lợi thếcủa một kênh liên kết theo chiều dọc đối với tất cả các thành viên trong kênh,đồng thời cho phép họ duy trì vị trí của mình là một doanh nghiệp độc lập

c Thực hiện khuyến khích các thành viên

Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả đểkích thích các thành viên trong kênh bằng các cơ sở sức mạnh sau: Phầnthưởng; Áp đặt; Hợp pháp; Thừa nhận; Chuyên môn

1.4.4 Quản lý mâu thuẫn trong kênh phân phối

a Nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối

Các nguyên nhân chủ yếu gây ra mâu thuẫn trong kênh đó là:

- Sự không thích hợp về vai trò: Mỗi thành viên kênh có vai trò nhất địnhtrong hoạt động của kênh, nếu xuất hiện các thành viên kênh không thực hiệnđúng vai trò đã nêu ra thì xung đột có thể xảy ra

- Sự khác biệt về nhận thức: Các thành viên kênh khác nhau có thể nhậnthức một kích thích giống nhau nhưng có phản ứng hoàn toàn khác nhau vềvấn đề đang tồn tại trong kênh, do đó gây ra xung đột trong việc phối hợp xử

lý vấn đề

Sự không đồng nhất về mục tiêu: Mỗi thành viên kênh có những mụctiêu của họ và khi có những mục tiêu đó không phù hợp và không vì lợi íchchung thì xung đột có thể xảy ra

- Sự chồng chéo về lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ ràng: Cácnhà sản xuất lựa chọn các thành viên kênh quá nhiều, có sự trùng lắp về địabàn tiêu thụ sản phẩm qua đó sẽ gây nên những xung đột giữa các thành viêntrong cùng khu vực đó

- Khó khăn về thông tin giữa các thành viên kênh: Thông tin là cầu nốicho tất cả các trao dổi giữa các thành viên, một sự sai lệch hay mất thông tincũng có thể nhanh chóng chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột [10, tr 621]

b Các hình thức mâu thuẫn

- Xung đột dọc: Là xung đột xảy ra giữa các thành viên ở mức độ phânphối khác nhau trong kênh Ví dụ như xung đột giữa nhà sản xuất và người

bán buôn về việc định giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo.

- Xung đột ngang: Là xung đột giữa các trung gian ở cùng một cấp độtrong cùng một kênh phân phối như giữa các nhà bán buôn cùng một mặthàng với nhau, do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài lĩnh vực lãnh thổ

đã phân chia

- Xung đột đa kênh: Là xung đột tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai haynhiều kênh phân phối để bán hàng trên cùng một thị trường [10, tr 620]

c Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối

Để giải quyết xung đột trong kênh, người quản lý có thể sử dụng cáccông cụ sau: Phương pháp hành chính; Chính sách khen thưởng,

Đối với các xung đột có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả kênh thì nhàquản lý sẽ thừa nhận nó như một hiện hữu luôn tồn tại trong kênh

Đối với các xung đột có ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu quả kênh thì nhàquản lý cần giải quyết ba vấn đề: Phát hiện xung đột, đánh giá ảnh hưởng củaxung đột, giải quyết xung đột

1.4.5 Đánh giá các thành viên của kênh phân phối

Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là cần thiết trong toàn bộtiến trình quản lý các thành viên Để tiến hành đánh giá hoạt động của cácthành viên người quản lý kênh cần trải qua các bước sau:

Bước 1: Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của các thànhviên: Bao gồm hoạt động bán; Duy trì tồn kho; Khả năng của lực lượng; Thái

độ các thành viên trong kênh; Cạnh tranh; Triển vọng tăng trưởng

Bước 2: Tiến hành đánh giá theo các phương pháp; Phân chia các đánhgiá hoạt động; Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức; Các tiêuchuẩn đa phương thức kết hợp chính thức

Bước 3: Đề xuất các điều chỉnh trong marketing: Sau khi đánh giá hoạtđộng của các thành viên kênh, nhà sản xuất có được bảng đánh giá tổng hợp,

các số liệu và xếp loại các thành viên Từ đó nhà sản xuất đƣa ra các biệnpháp điều chỉnh hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh,những thành viên không đáp ứng đƣợc mức hoạt động tối thiểu thì cần sànglọc và chấm dứt quan hệ.