Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại sở nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh kontum đến năm 2020

1 LỜI MỞ ĐẦU Đặt vấn đề Ngày nay, trước xu hội nhập sâu rộng kinh tế giới dường yếu tố truyền thống vốn, công nghệ yếu tố đầu vào trở nên bão hòa khơng mang tính định nữa.Giờ đây, yếu tố nguồn nhân lực trở thành yếu tố định thành công doanh nghiệp, tổ chức Trong ngành lĩnh vực cụ thể thấy yếu tố vốn, khoa học kỹ thuật… huy động dễ dàng việc tổ chức có đội ngũ nhân lực có trình độ, kỹ thuật, khả thích ứng với cơng việc khơng phải việc đơn giản.Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi hiểu biết người nhiều khía cạnh, quan niệm người yếu tố trung tâm phát triển Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để người phát huy hết khả tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu tổ chức.Quản lý nhân hay quản lý nguồn nhân lực khai thác sử dụng nguồn nhân lực tổ chức hay công ty cách hợp lý hiệu Quản lý nhân áp dụng cho lĩnh vực, khơng riêng sản xuất kinh doanh Vì để tồn phát triển mơi trường cạnh tranh ngày gay gắt ngồi yếu tố truyền thống tổ chức phải thực tốt công tác xây dựng quản lý nguồn nhân lực hiệu 2.Tính cấp thiết đề tài Trong xã hội ngày nay,quản trị nhân đóng vai trò thiết yếu tồn phát triển doanh nghiệp.Quản trị nhân gắn liền với tổ chức, quan tổ chức cần phải có phận nhân sự.Quản trị nhân thành tố quan trọng chức quản trị, có gốc rễ nhánh trải rộng khắp nơi tổ chức.Quản trị nhân diện khắp phòng ban, cấp quản trị có nhân viên quyền phải có quản trị nhân Tuy nhiên quan hành nhà nước cơng tác quản trị nguồn nhân lực chưa thực cách tốt để góp phần giải công việc cách hiệu quả, tiến độ nâng cao tinh thần làm việc trách nhiệm cán Những vấn đề tồn đọng cơng tác quản trị nguồn nhân lực khối quan nhà nước như: Ðánh giá cán khâu yếu, tình trạng chủ quan, cảm tính, nể nang, thiếu tính tồn diện, chưa phản ánh thực chất; tình trạng thiếu tự giác nhận khuyết điểm, đổ lỗi cho khách quan xảy Cơng tác quy hoạch cán chưa có tầm nhìn xa; việc bố trí, sử dụng cán thiếu hợp lý, sai quy trình, thủ tục Chất lượng đào tạo, bồi dưỡng cán thấp, chạy theo cấp, có học dẫn đến tình trạng thiếu chuyên gia đầu ngành, lĩnh vực mũi nhọn Chưa mạnh dạn thay cán lực yếu, "giữ nguyên trạng" chờ hưu Hệ khơng quan có tình trạng "vừa thừa, vừa thiếu", thiếu cán có lực, thừa cán yếu Công tác kiểm tra, giám sát cán công tác cán số nơi thiếu chặt chẽ Ðã xuất tình trạng "chảy máu chất xám" quan nhà nước, thiếu nguồn cán trẻ đào tạo quy, ngun nhân làm giảm hiệu công việc máy quản lý nhà nước dẫn đến tình trạng làm giảm khả cạnh tranh đội ngũ cán công chức so với nguồn nhân lực thành phần kinh tế khác Các nhà quản trị chưa tìm lời giải cho vấn đề như: - “Sử dụng có hiệu nguồn nhân lực nhằm tăng suất lao động nâng cao tính hiệu tổ chức” - “Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân, kích thích, động viên nhiều nơi làm việc trung thành, tận tâm với doanh nghiệp” ( Theo Quản trị nguồn nhân lực – PGS TS Trần Kim Dung, NXB Thống Kê Tp.HCM, 2011) Cùng chung với vấn đề trên, khối hành cơng tỉnh Kon Tum gặp nhiều khó khăn, lúng túng việc sử dụng bố trí nguồn nhân lực Là tỉnh nghèo miền núi với dân số đến năm 2009, dân số toàn tỉnh 432.865 người (Niên giám thống kê 2009) Kon Tum có 25 dân tộc sinh sống, dân tộc thiểu số chiếm 53%, có dân tộc người sinh sống lâu đời bao gồm : Xơ Đăng, Bana, Giẻ-Triêng, Gia Rai, Brâu Rơ Măm, Sau ngày thống đất nước (năm 1975) số dân tộc thiểu số tỉnh khác đến sinh sống, làm cho thành phần dân tộc tỉnh ngày đa dạng Là tỉnh miền núi biên giới nhiều khó khăn mục tiêu hàng đầu chiến lược phát triển tỉnh Kon Tum nỗ lực phấn đấu để đạt nhiều tiến phát triển kinh tế - xã hội, cải thiện đời sống nhân dân Để làm điều tỉnh kon Tum cần có định hướng rõ ràng, khoa học phát triển nguồn nhân lực, phù hợp với đường phát triển tỉnh Trước tình hình đó, nhận thức rõ tầm quan trọng việc nghiên cứu áp dụng cách khoa học phương pháp quản trị nguồn nhân lực tiên tiến yêu cầu cấp bách tổ chức, Do đó, tác giả chọn đề tài “HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TỈNH KONTUM ĐẾN NĂM 2020” làm luận văn tốt nghiệp Mục tiêu nghiên cứu - Phân tích, đánh giá thực trạng việc quản trị nguồn nhân lực Sở NN&PTNT Kon Tum - Đề xuất số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Sở NN&PTNT Kon Tum Nội dung nghiên cứu Với mục tiêu phân tích cấu nguồn nhân lực, thực trạng quản trị nguồn nhân lực Sở NN&PTNT Kon Tum đề xuất số giải pháp nhằmhoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Sở NN&PTNT Kon Tum Đề tài trọng tới vấn đề sau: Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực Sở NN&PTNT Kon Tum Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Sở NN&PTNT Kon Tum Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu thực thơng qua bước chính: nghiên cứu sơ nghiên cứu thức Nghiên cứu sơ thực thơng qua phương pháp định tính, sử dụng kĩ thuật vấn, thảo luận nhóm kết hợp với thống kê mô tả để điều chỉnh cách đo lường khái niệm cho phù hợp với đối tượng phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu thức thực thông qua phương pháp vật biện chứng vật lịch sử, có sử dụng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp qua bảng câu hỏi xử lý số liệu thống kê phần mềm SPSS 16.0 Ngồi nghiên cứu kết hợp nhiều phương pháp như: phân tích, dự báo, so sánh, đối chiếu Đối tượng nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực - Đối tượng khảo sát: Tồn cán cơng chức làm việc kể biên chế hợp đồng Sở NN&PTNT Kon Tum Trong đó, khơng tiến hành khảo sát 05 vị trí làm việc khơng phân biệt trình độ chun mơn (bao gồm nhân viên bảo vệ, tạp vụ, lái xe) Cụ thể: + Cán lãnh đạo quan bao gồm: Ban giám đốc, Trưởng, Phó phòng chức Trưởng tổ chức đồn thể (Cơng đồn, Đồn niên) + Cán chuyên viên (đối với bậc đại học) cán (đối với bậc cao đẳng trung học chuyên nghiệp) Phạm vi nghiên cứu giới hạn nghiên cứu Nghiên cứu tìm kiếm sở khoa học để hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Sở NN&PTNT Kon Tum, bao gồm việc đánh giá lực nhân viên để có bố trí cơng việc hợp lý đánh giá lực thực công việc (kết lao động) để làm công tác qui hoạch, đề bạt cán Trong đó: - Việc đánh giá lực nhân viên giới hạn bới lực hành vi cá nhân lực chuyên môn nghiệp vụ (thuộc chức đào tạo phát triển quản trị nguồn nhân lực) - Việc đánh giá kết lao động giới hạn thái độ làm việc, thời gian hồn thành cơng việc chất lượng công việc bao gồm mức độ đáp ứng nội dung công việc theo tinh thần đạo Ban Giám Đốc; đề xuất, kiến nghị chuyên viên nhằm giải thoả đáng công việc; số yêu cầu khác thể thức trình bày văn bản, văn phong, lỗi tả (thuộc chức kích thích động viên quản trị nguồn nhân lực) Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài: - Đóng góp lý thuyết: Điều chỉnh lại thang đo đánh giá lại lực nhân viên khối hành Nhà nước, kiểm định ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê yếu tố cá nhân (đặc điểm giới tính, tuổi tác, trình độ chuyên môn, thâm niên lao động ) đến kết làm việc; xác định tiêu hệ thống đo lường kết lao động nhân viên - Đóng góp thực tiễn: Giúp lãnh đạo Sở NN&PTNT Kon Tum có kế hoạch quản trị hiệu nguồn nhân lực, góp phần thúc đẩy nhân viên hồn thành xuất sắc nhiệm vụ chun mơn đơn vị, sở thực tốt cơng tác quy hoạch, đề bạt cán ưu tú cho chức danh lãnh đạo Cấu trúc nghiên cứu: Ngoài phần mở đầu kết luận, nghiên cứu gồm có 03 chương Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực Sở NN&PTNT Kon Tum từ năm 2009 - 2012 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Sở NN&PTNT Kon Tum đến năm 2020 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Một số khái niệm quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Nguồn nhân lực Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất vào thập niên 80 kỷ XX có thay đổi phương thức quản lý, sử dụng người kinh tế lao động Nếu trước phương thức quản trị nhân viên với đặc trưng coi nhân viên lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động họ với chi phí tối thiểu từ năm 80 đến với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt để người lao động phát huy mức cao khả tiềm tàng, vốn có họ thơng qua tích lũy tự nhiên q trình lao động phát triển Có thể nói xuất thuật ngữ "nguồn nhân lực" biểu cụ thể cho thắng phương thức quản lý phương thức quản lý cũ việc sử dụng nguồn lực người Tuy nhiên khái niệm nguồn nhân lực hiểu theo nhiều cách khác nhau: Theo báo cáo Liên hợp quốc đánh giá tác động tồn cầu hố nguồn nhân lực đưa định nghĩa nguồn nhân lực trình độ lành nghề, kiến thức lực thực có thực tế với lực tồn dạng tiềm người Quan niệm nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận có phần thiên chất lượng nguồn nhân lực Trong quan niệm này, điểm đánh giá cao coi tiềm người lực khả để từ có chế thích hợp quản lý, sử dụng Theo Nicholas Henry (Quản trị cơng Chính sách cơng, tái lần thứ 10, 2007- Public Administration and Public affairs, 10th edition 2007) “nguồn nhân lực nguồn lực người tổ chức (với quy mơ, loại hình, chức khác nhau) có khả tiềm tham gia vào trình phát triển tổ chức với phát triển kinh tế - xã hội quốc gia, khu vực, giới” Cách hiểu nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực nguồn lực với yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên lực, sức mạnh phục vụ cho phát triển nói chung tổ chức Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực sử dụng rộng rãi từ bắt đầu công đổi Một số nhà khoa học tham gia chương trình khoa học - cơng nghệ cấp nhà nước mang mã số KX-07 GS.TSKH Phạm Minh Hạc làm chủ nhiệm, cho nguồn nhân lực hiểu số dân chất lượng người, bao gồm thể chất tinh thần, sức khoẻ trí tuệ, lực phẩm chất Với cách tiếp cận này, nguồn nhân lực hiểu tổng hòa số lượng chất lượng nguồn nhân lực Ngoài ra, theo Nguyễn Tấn Thịnh (Quản lý nhân lực doanh nghiệp, 2005) nhân lực hiểu toàn khả thể lực trí lực người vận dụng trình lao động sản xuất Nó xem sức lao động người – nguồn lực quý giá yếu tố sản xuất doanh nghiệp Như vậy, có định nghĩa khác tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu điểm chung mà ta dễ dàng nhận thấy qua định nghĩa nói nguồn nhân lực tức nói số lượng chất lượng nguồn nhân lực Trong đó, số lượng nguồn nhân lực biểu thông qua tiêu quy mô tốc độ phát triển nguồn nhân lực Chất lượng nhân lực yếu tố tổng hợp nhiều yếu tố phận trí lực, thể lực nhân cách thẩm mỹ người lao động - Trí lực lực trí tuệ, sức hiểu biết, trình độ hiểu biết, trình độ chun mơn, kỹ lao động, mặt tiềm tàng người tài năng, khiếu… khơng thiên bẩm mà phụ thuộc vào trình rèn luyện, phấn đấu, tu dưỡng cá nhân - Thể lực người bao gồm không sức khỏe bắp, mà dẻo dai hoạt động thần kinh, sức mạnh ý chí, khả vận động trí lực Thể lực điều kiện tiên để trì phát triển trí tuệ, phương tiện tất yếu để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn để biến tri thức thành sức mạnh vật chất Do đó, sức mạnh trí tuệ phát huy lợi thể lực người phát triển Nói cách khác, trí tuệ tài sản quý giá tài sản, sức khỏe tiền đề cần thiết để làm tài sản Tóm lại, xét tổng thể, nguồn nhân lực tiềm lao động người mặt số lượng, cấu (ngành nghề trình độ đào tạo, cấu theo vùng miền, cấu theo ngành kinh tế) chất lượng, bao gồm phẩm chất lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, lực cạnh tranh phạm vi quốc gia thị trường lao động quốc tế Ngồi ra, nói đến nguồn nhân lực khơng thể khơng xét đến yếu tố nhân cách thẩm mỹ, quan điểm sống Những yếu tố biểu loạt giá trị người lao động như: đạo đức, tác phong, động, tính kỷ luật tinh thần trách nhiệm công việc, khả hợp tác làm việc theo nhóm…Trong đó, đạo đức đóng vai trò quan trọng đem lại cho người khả thực tốt chức xã hội nâng cao lực sáng tạo họ hoạt động thực tiễn Như vậy, nói đến nguồn nhân lực nói đến kết hợp hài hòa ba yếu tố trí lực, thể lực nhân cách thẩm mỹ Đây yếu tố hướng người lao động đến phát triển toàn diện 1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực Quản trị NNL (Human Resource Management) tên gọi chuỗi khái niệm thống kê liên quan đến quản lý người Tuy nhiên, thuật ngữ xuất khái niệm “quản trị nhân sự” (Personnel Management) với số định nghĩa sau: Theo Flippo thì: “Quản trị nhân (Personnel Management) hoạch định, tổ chức, huy kiểm tra vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp trì người nhằm thực mục đích tổ chức” Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân trách nhiệm tất nhà quản trị trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc người thuê làm chuyên gia Đó phần quản trị liên quan đến người nơi làm việc mối quan hệ họ nội doanh nghiệp” Với quan điểm Torrington Hall: “Quản trị nhân loạt hoạt động, trước hết cho phép người làm việc tổ chức thuê họ đạt thỏa thuận mục tiêu chất mối quan hệ công việc, sau bảo đảm tất thỏa thuận thực hiện” Như vậy, quản trị nhân trọng đến công tác tuyển chọn, đào tạo, phát triển, khen thưởng huy nhân viên nhằm đạt mục tiêu tổ chức Từ xa xưa, người xem yếu tố đầu vào q trình SXKD, nên tổ chức chưa có quan tâm mực đến công tác quản trị nhân Nên thời gian dài, tổ chức “bỏ quên” sức mạnh cạnh tranh đội ngũ lao động hoạt động sản xuất kinh doanh Từ cuối năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt thị trường với chuyển đổi từ q trình sản xuất cơng nghiệp theo lối truyền thống sang q trình sản xuất theo cơng nghệ kỹ thuật đại, biến đổi cấu nghề nghiệp, việc làm nhu cầu ngày nâng cao nhân viên tạo cách tiếp cận quản trị người tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề quản trị người tổ chức, doanh nghiệp khơng đơn quản trị hành nhân viên Tầm quan trọng việc phối hợp sách thực tiễn quản trị nhân nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị người tất quản trị gia, khơng riêng trưởng phòng nhân hay phòng tổ chức cán trước Việc cần thiết phải đặt người việc vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị người với mục tiêu phát triển tổ chức doanh nghiệp Thuật ngữ quản trị NNL thay cho quản trị nhân với quan điểm chủ đạo: Con người không đơn yếu tố trình SXKD mà nguồn tài sản quý báu tổ chức doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào NNL để có lợi cạnh tranh cao hiệu hơn” Từ quan điểm này, quản trị NNL phát triển sở nguyên tắc chủ yếu sau: 10  Nhân viên cần đầu tư thỏa đáng để phát triển lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo suất lao động, hiệu làm việc cao đóng góp tốt cho tổ chức  Các sách, chương trình thực tiễn quản trị cần thiết lập thực cho thỏa mãn nhu cầu vật chất lẫn tinh thần nhân viên  Môi trường làm việc cần thiết lập cho kích thích nhân viên phát triển sử dụng tối đa kỹ  Các chức nhân cần thực phối hợp phận quan trọng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Cách tiếp cận quản trị NNL đòi hỏi cán phòng quản trị NNL phải có hiểu biết tốt tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp nguyên tắc kinh doanh Vai trò phòng quản trị NNL tăng lên rõ rệt trở thành phòng có tầm quan trọng doanh Nói tóm lại, quản trị NNL khoa học quản lý người dựa niềm tin cho nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc tới thành công lâu dài tổ chức hay DN Một tổ chức, DN tăng lợi cạnh tranh cách sử dụng người lao động cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm khéo léo họ nhằm đạt mục tiêu đặt Quản trị NNL nhằm mục đích tuyển chọn người có lực, nhanh nhạy cống hiến công việc, quản lý hoạt động khen thưởng kết hoạt động phát triển lực họ (A.J Price.Human Resources Management in a Business Context, International Thomson Business Press, 2nd edition, 2004 [25]) Trên giới có ba quan điểm khác mối quan hệgiữa quản trị nhân quản trị NNL: - Quan điểm thứ cho quản trị NNL sử dụng đơn thay cho khái niệm cũ quản trị nhân Quan điểm nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng quản trị người doanh nghiệp Dù gọi quản trị nhân hay quản trị NNL quản trị người tổ chức, doanh nghiệp giới đại khơng đơn kiểu quản trị hành nhân viên trước 83 với loại đối tượng khác Năng lực giao tiếp phân loại theo mức sau: - Xuất sắc: Khả ứng xử nhanh nhạy, giải vấn đề tạo mối quan hệ tốt với đa số người đơn vị, có khả trình bày chuẩn xác, chun nghiệp sức thuyết phục cao Vượt trội: Khả ứng xử tốt, vui vẻ, hòa nhã sẵn sàng chia sẻ với đồng nghiệp Trình bày rõ ràng dễ hiểu Đạt yêu cầu: Quan hệ giao tiếp tốt với người Có khả tự trình bày để người khác hiểu Cần cố gắng hơn: Khả ứng xử yếu, trình bày dài dòng, khơng rõ ràng, khơng mạch lạc, thường gây hiểu lầm Ngồi hình thức phân loại trên, người đánh giá cho điểm lực nhân viên thông qua tiêu xác định rõ ràng, cụ thể Bảng tiêu chuẩn cán Một phương pháp đánh giá ghi nhận có tính thực tiền uy tín cao phương pháp “thông tin phản hồi 360 độ” Theo đó, lực cán quản lý đánh giá từ nhiều khía cạnh: cản quản lý tự đánh giá, cấp trên, đồng nghiệp, cấp khách hàng Việc so sánh kết đánh giá đối tượng tham gia đánh giá giúp cán quản lý hiểu điểm mạnh điểm yếu thân cách rõ ràng, khách quan Mơ hình tương đối giống mơ hình đánh giá thường thấy khối quan hành nhà nước đánh giá CBCC lãnh đạo có phần linh động xác người đánh giá thường góp ý thẳng thắn phải chịu áp lực từ lãnh đạo 3.2.4 Nhóm giải pháp trì nguồn nhân lực Điểm quan trọng nhóm giải pháp cơng tác đánh giá kết thực công việc tập thể cá nhân để làm công tác quy hoạch cán 3.2.4.1 Hồn thiện quy trình đánh giá kết thực cơng việc Đây nhóm giải pháp quan trọng nhằm đánh giá chất lượng hiệu áp dụng vào thực tiễn ý nghĩa khoa học đề tài.Sau đây, tác giả trình bày quy trình để hồn thiện cơng tác đánh giá kết công việc đơn vị 84  Nội dung trình tự thực Đánh giá kết công việc nguồn cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức đọ thực công viêc họ so với tiêu chuẩn mẫu so với nhân viên khác, từ giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm có q trình làm việc Đánh giá kết thực công việc phải dựa hai tiêu chí tiêu chuẩn hành vi& tiêu chuẩn kết thực công việc đưuọc thực theo trình tự sau: Bước 1: Xác định tiêu chí cần đánh giá Nhà lãnh đạo cần xác định lĩnh vực, kỹ năng, kết cần đánh giá yếu tố liên lệ với việc thực mục tiêu đơn vị.Các tiêu chí đánh giá kết thực cơng việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART Specific – Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ánh khác biệt người thực công việc tốt người thực công việc chưa tốt Measurable – Đo lường được: Các tiêu chí phải đo lường khơng khó khăn việc thu thập liệu liệu phân tán Action – Oriented – Phù hợp thực tiễn: Các tiêu chí thực cơng việc gắn với kết thực tế, khả thi, hợp lý Realistic – Có thể tin cậy được: Các tiêu chí đo lường thực công việc phải quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác xem xét kết thực nhân viên phải có kết luận khơng q khác kết thực nhân viên Time – bound – Thời gian xác định: Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết hồn thành cơng việc tương ứng với thời gian quy định Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Trong thực tế có nhiều phương pháp đánh giá kết thực công việc khác nhau.Mỗi phương pháp có ưu, nhược điểm riêng tùy thuộc vào đối tượng, mục đích đánh giá lãnh đạo Có thể kể số phương pháp đánh giá thông dụng như: xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, quan sát hành vi, phương pháp bảng điểm, phương pháp quản trị theo mục tiêu,… 85 Bước 3: Xác định người đánh giá huấn luyện kỹ đánh giá Đánh giá kết thực công việc thường thực cán quản lý trực tiếp cấp Tuy nhiên, để cơng tác đánh giá khách quan, xác hơn, thu hút nhiều đối tượng khác tham gia đánh sau: - Đánh giá cán quản lý trực tiếp (cấp 1) cán quản lý cấp hai bậc Điều tránh thiên vị từ phía cán quản lý tăng thông tin cho việc đánh giá đồng thời giảm áp lực cho lãnh đạo phải đánh giá nhiều - Đánh giá đồng nghiệp người đánh giá mức độ hỗ trợ, hợp tác cơng việc Điều khuyến khích tinh thần đồng đội, giúp đỡ lẫn công việc Đánh giá phận nhân hay hội đồng thi đua khen thưởng, noi quan sát hoạt động thường ngày nhân viên nơi đề xuất tiêu khen thưởng năm Mục đích việc đánh giá nhìn nhận kết thực cơng việc nhân viêc sở so sánh, đối chiếu với kết thực công việc nhân viên phận khác đơn vị, nhằm tạo công khách quan vấn đề bình xét, khen thưởng Tự đánh giá: Người lao động tự đánh giá kết thực công việc than với tiêu chí theo quy định Nhận thức sai lệch, sử dụng phương pháp đánh giá không thích hợp xác định nguyên tăc, tiêu chuẩn đánh giá khơng xác dẫn đến tình trạng không công bằng, tạo dư luận xấu quan, ảnh hưởng đến tâm lý thực công việc nhân viên Vì vậy, cán làm cơng tác đánh giá cần huấn luyện quan điểm, nhận thức kỹ đánh giá Bước 4: Thông báo cho nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá Ngay giao nhiệm vụ cho nhân viên, lãnh đạo cần phổ biến tiêu chuẩn, phạm vi đánh giá kết thực Tuy nhiên, trước thực đánh giá thức tuần, lãnh đạo cần thông báo lại cho nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá tầm quan trọng kết đánh giá nhân viên đơn vị Bước 5: Thực đánh giá 86 Cán đánh giá so sánh, phân tích kết thực cơng việc nhân viên với tiêu chí giao Trong q trình đánh giá tuyệt đối khơng để tình cảm, ấn tượng ảnh hưởng đến kết đánh giá Sau đánh giá, cán quản lý nên thảo luận với nhân viên kết đánh giá tìm hiểu điều trí chưa trí cách đánh giá, mặt tốt chưa tốt cần khắc phục, sửa chữa thời gian tới Điều quan trọng phải vạch phương hướng, cách thức cải tiến, thực công việc, đề mục tiêu cho nhân viên  Phương pháp đánh giá kết thực công việc Hiện có nhiều phương pháp đánh giá kết thực công việc nhân viên Tuy nhiên xét tình hình thực tế u cầu, mục đích đánh giá kết thực công việc Sở NN&PTNT Kon Tum, tác giả đề xuất phương pháp phân tích định lượng phát huy nhiều ưu điểm loại hình cơng viêc đặc thù khối quan hành nhà nước  Đối với đánh giá tập thể Bước 1: Xác định tiêu chí chủ yếu thực cơng việc Kết thực công việc tập thể đánh giá qua ba mặt: khối lượng cơng việc hồn thành; chất lượng cơng việc hồn thành tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong cơng việc Trong đó, mặt công tác lại chia nhỏ thành tiêu chí cụ thể phù hợp với hai yêu cầu đánh giá lực hành vi tiêu chuẩn thực công việc (xem Phụ lục 4) Bước 2: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu thực công việc Căn vào kết thực công việc so với yêu cầu, nhiệm vụ đưuọc phân công, tập thể chấm điểm tương ứng với số phần tram (%) hoàn thành đầu cơng việc Trong đó, mức độ xuất sắc tương ứng với khả đáp ứng ≥ 90% tiêu chí đánh giá; mức độ đạt từ 70% - 89%, mức độ trung bình đạt từ 50% - 69%; mức độ yếu đạt từ 30% - 49% mức độ TS Trần Kim Dung [8] đó: Gt/h : Điểm tổng hợp cuối tập thể Ki : Điểm số tầm quan trọng yêu cầu chủ yếu i Gi : Điểm số đánh giá lực yếu tố i (Gi = % khả đáp ứng tập thể/ yếu tố i) n : số lượng yêu cầu chủ yếu tập thể Kết đánh giá cuối lực thực công việc tập thể dựa theo nguyên tắc sau: - Nếu bị đánh giá yêu cầu chủ yếu nào, tập thể bị đánh giá chung Khi khơng bị yếu nào, vào số điểm G t/h tập thể đánh sau:  Nếu Gt/h ≥ 85: tập thể đánh giá xuất sắc  Nếu 70≤ Gt/h< 85: tập thể đánh giá  Nếu 55≤ Gt/h< 70: tập thể đánh giá đạt yêu cầu  Nếu Gt/h< 55: tập thể đánh giá yếu  Đối với đánh giá cá nhân 88 Bước 1: Xác định tiêu chí chủ yếu thực cơng việc Kết thực công việc cá nhân đánh giá qua hai mặt: tiêu chuẩn thực công việc (bao gồm hai thành phần kết công tác thái độ làm việc) lực hành vi (xem Phụ lục 5) Bước 2: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu thực công việc Giống phương pháp đánh giá tập thể Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) nhóm yêu cầu hiệu thực công việc cá nhân  Tiêu chuẩn thực công việc chiếm 80% trọng số Trong chia hai thành phần: “kết cơng tác” 60% (bao gồm tiêu chí từ 1-5) “thái độ làm việc” 20% (bao gồm tiêu chí từ 6-9), cụ thể sau:  Khối lượng cơng việc hồn thành/ cơng việc giao 10%  Khối lượng hoàn thành hạn/ số lượng công việc giao 10%  Ý kiến đè xuất giải thỏa đáng yêu cầu công việc 20%  Tính xác, đầy đủ thơng tin đề xuất 10%  Đáp ứng yêu cầu thể thức trình bày văn 10%  Tinh thần phối hợp công tác 5%  Tinh thần trách nhiệm công việc 5%  Thái độ phục vụ công dân 5%  Tính trung thực cơng tác 5%  Năng lực hành vi chiếm 20% trọng số chia ra:  Đảm bảo số ngày làm việc 5%  Ý thức chấp hành kỷ luật  Đạo đức lối sống tốt 5%  Thái độ học tập nâng cao trình độ 5% Bước 4: Đánh giá tổng hợp lực thực công việc cá nhân Trong năm, ngồi việc thực cơng tác chun mơn, nổ lực, cố gắng người CBCC thể qua hình thức khen thưởng kỷ luật Vì vậy, điểm đánh giá tổng hợp lực thực cơng việc cá nhân tính theo cơng thức sau: Gt/h = (∑Ki x Gi) – C + D Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, PGS.TS Trần Kim Dung[8] 89 đó: - Gt/h : điểm tổng hợp cuối cá nhân Ki : điểm số tầm quan trọng yêu cầu chủ yếu i Gi : điểm số đánh giá lực yếu tố I (G i =% khả đáp ứng cá nhân/ yếu tố) n : số lượng yêu cầu chủ yếu cá nhân C : số điểm trừ năm (khiển trách -10; cảnh cáo -20; hạ bậc lương -30; hạ ngạch -40; cách chức -50) D : số điểm thưởng năm (Giấy khen Sở +10; khen UBND tỉnh tương đương +20; Bằng khen TW tương đương +30) Kết đánh giá cuối lực thực công việc cá nhân dựa theo nguyên tắc sau: - Nếu bị đánh giá yêu cầu nào, cá nhân bị đánh giá chung Khi không bị điểm nào, vào số điểm G t/h cá nhân đánh sau:  Nếu Gt/h ≥85: Cá nhân đánh giá xuất sắc  Nếu 70≤ Gt/h ≤ 85: Cá nhân đánh giá  Nếu 55≤ Gt/h ≤ 70: Cá nhân đánh giá đạt yêu cầu  Nếu Gt/h