PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài: Những kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi của mỗi cá nhân, đáp ứng được yêu cầu trong công việc, là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác chính là Năng lực cá nhân. Trong mọidoanh nghiệp,người có vai trò quyết định sự thành công hay thất bại của chính doanh nghiệp đólà Nhà quản trị cấp cao. Tuy nhiên nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp không thể tự mình quản lý được hết nhân viên trong đơn vị mà phải cần đến sự hỗ trợ đắc lực, cầu nối trung gian giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên – đó chính là nhà quản trị cấp trung.Nhà quản trị cấp trung có vai trò vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp,là bộ phận chịu trách nhiệm báo cáo công việc với người quản lý cấp trên và triển khai, phân công công việc tới các quản lý cấp dưới.Mặc dù có tầm quan trọng như vậy nhưng khi các doanh nghiệp tái cơ cấu, các nhà quản trị cấp trung vẫn có thể bị cắt giảm để tinh gọn bộ máy. Vì vậy, những nhà quản lý cấp trung cần thường xuyên nâng cao năng lực của cá nhân để hoàn thành tốt công việc của mình. Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn là một đơn vị kinh tế trực Tổng Công tyDịch vụ Viễn thông thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam(theo Quyết định 850/QĐ-VNPT VNP-NS ngày 28/9/2015 của Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông). Nhiệm vụ chính của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn là kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ Viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn Tỉnh Lạng Sơn.Sau khi thực hiện Đề án tái cơ cấu theo Quyết định số 888/QĐ-TTg ngày 10/6/2014 của Thủ tướng Chính phủ, Tập đoàn VNPT: Tổ chức lại các công ty, đơn vị, bộ phận quản lý hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông của VNPT thành Công ty TNHH MTV Dịch vụ viễn thông (VNPT-Vinaphone) để quản lý, điều hành kinh doanh dịch vụ viễn thông. Trước bối cảnh tái cơ cấu của Ngành, ngày 01/10/2015 Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn chính thức đi vào hoạt động theo mô hình mới. Ngay từ khi mới hoạt động, còn nhiều khó khăn trong các hoạt động nhất là trong giai đoạn công nghệ ngày một phát triển nhanh chóng, ngành viễn thông công nghệ thông tin đang ở trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà cung cấp dịch vụnhưng Ban Lãnh đạo luôn xác định Nguồn nhân lực là yếu tố sống còn của doanh nghiệp.Với mong muốn nâng cao năng lực của đội ngũ giúp việc cấp trung gian là một vấn đề mà Ban Lãnh đạo Trung tâm hết sức quan tâm. Hiện cũng có nhiều nhữngnghiên cứu liên quan đến năng lựccủa nhà quản trị cấp trung. Tuy nhiên chưa nhiều nghiên cứu cụ thể đối với nhà quản trị cấp trung tại các đơn vị trực thuộc Tập đoàn VNPT cũng như tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn. Xuất phát từ những lý do trên, học viên đề xuất lựa chọn đề tài “Năng lực nhà quản trị cấp trung tại Trung Tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn”để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài: Năng lựclà một trong những nội dungquan trọng trong quản trị doanh nghiệp. Nội dung nàyđược nhiều học giả trong nước cũng như nước ngoài nghiên cứu và đề cập tới. Tiêu biểu là một số nghiên cứu của các tác giả: David C.McCelland(1973); Mc Lean (2006); Boyatzis (1982); Spencer (1993); Ulrich (1997); Parry (1998). Nghiên cứu của Hornby và cộng sự (1998); Chung- Herrera và cộng sự (2003); Lê Quân (2015); Tác giả Koenigsfeld và cộng sự (2012). Đã có nhiều sách báo, bàiviết, cácđềtàinghiên cứukhoahọc liên quan tới Năng lực. Tuy nhiên trong phạm vi bài nghiên cứu, học viên chỉ nghiên cứu giới hạn là năng lực nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn. Học viên đã tham khảo các sách, báo, bài viết, công trình khoa học đã nghiên cứu về Năng lựccụ thể: - Lê Quân (2015), “Lãnh Đạo Doanh Nghiệp Việt Nam”, NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội. Nội dung đề cập đến vấn đề lý thuyết năng lực, Khung Năng lực và năng lực của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam.Nội dung cuốn sách là đánh giá lãnh đạo năng lực dựa trên các cấp độ. Theo kết quả khảo sát, các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam nhìn chung cần đáp ứng được cấp độ 4, cấp độ 5 trong 5 cấp độ của Khung Năng lực. Ngoài ra cuốn sách cũng trình bày về việc khảo sát các giám đốc điều hành (CEO) doanh nghiệp vừa và nhỏ theo tiếp cận mô hình năng lực, chỉ ra các kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất cụ thể mạnh, yếu của lãnh đạocũng như việc đánh giá lãnh đạo bởi cấp dưới. Từ đó cung cấp nhiều thông tin để mỗi lãnh đạo doanh nghiệp tự điều chỉnh và hoàn thiện bản thân. - Ngô Quý Nhâm, “Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự” đã đề cập đến các nội dung liên quan về năng lực, khung năng lực, cấu trúc khung và ứng dụng của khung năng lực trong hoạt động quàn trị doanh nghiệp. - Đỗ Vũ Phương Anh (2016), “Đánh giá năng lực quản trị nhân sự và năng lực quản trị bản thân của lãnh đạo cấp trung các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”, Tạp chí Khoa học Thương mại, ISSN 1859-3666, số 89+90, tháng 1+2/2016, tr. 98-106. - Lưu Thị Mai (2014), “Giải pháp nâng cao năng lực của trình dược viên tại công ty dược phẩm Glaxosmithkline khu vực Hà Nội”, Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Đại học KTQD. - Bùi Thị Ngọc Lan (2002), Nguồn lực trí tuệ trong sự nghiệp đổi mới ở Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. - William R.Racey (1991), The Human Resource Glossary: The Complete Desk Reference for HR Executives, Managers, and, Practitioner, USA - Susan M.Healthfield (2010), Human resource basic, Career, Job, Free Human resource Policies, Samples: Human Resource Job Description, About.com.Human Resource. - John C.Maxwell (2008), Nhà lãnh đạo 3600, NXB Lao động-XH, Hà Nội. Nói chung, có rất nhiều công trình có liên quan đề cập một cách khái quát về năng lực, khung năng lực, về năng lực được mở rộng trong lĩnh vực quản trị nhân lực, hay những công cụ để xác định những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và những biểu hiện hành vi cần thiết để có thể thực hiện hiệu quả công việc trong tổ chức. Hiện tại, chưa có công trình nào mà tác giả được biết nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn cũng như các đơn vị thành viên khác trong tập đoàn VNPT. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Luận văn khái quát một số vấn đề lý luận cơ bản vềnăng lực, khung năng lực từ đó xác định khung lý thuyết làm cơ sở cho nghiên cứu. Đánh giá thực trạng năng lực, điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực của nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn. Nghiên cứu khung năng lực đối với nhà quản trị cấp trung tại đơn vịtừ đó đề xuất giải pháp nâng cao năng lực đối với nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Năng lực của người lao động. - Phạm vi nghiên cứu: năng lực của nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn. Cụ thể: + 07 Lãnh đạo Phòng chức năng bao gồm có:Trưởng và Phó các phòng Tổng hợp - nhân sự, Điều hành – Nghiệp vụ, Kế hoạch – Kế toán + 02 Lãnh đạo thuộc khối hỗ trợ gồm có: Trưởng đài Hỗ trợ Khách hàng và Giám đốc Phòng Khách hàng Tổ chức – Doanh nghiệp. + 16 Lãnh đạo Phòng bán hàng khu vực gồm có: Giám đốc và Phó Giám đốc của 12 Phòng bán hàng trên địa bàn. - Về không gian: Học viên nghiên cứu tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn. - Về thời gian: Học viên thực hiện thu thập các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp phục vụ cho quá trình nghiên cứu, phân tích đánh giátại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơntừ2015 –2018. 5. Phương pháp nghiên cứu Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính qua thu thập dữ liệu thứ cấp, hay còn gọi là nghiên cứu tại bàn (Desk research method) để tổng hợp, thu thập các dữ liệu có liên quan từ các bài báo, tạp chí, công trình, đề tài khoa học trong nước và quốc tế. Tác giả còn tiến hànhphỏng vấn sâu một nhà quản trị cấp cao, 01 nhà quản trị cấp trung và các chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông công nghệ thông giá về thực trạng năng lực, những điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực của nhà quản trị. Từ kết quả phỏng vấn thu được về thực trạng năng lực, những điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực của nhà quản trị, luận văn xác định yếu tố cấu thành và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực của nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn. Phương pháp thu thập dữ liệu - Thu thập dữ liệu sơ cấp: thông qua phiếu điều tra bằng bảng hỏi. Số lượng và thành phần cụ thể như sau: + Quản lý cấp cao: 02 người. Họ là những người lãnh đạo gồm: Giám đốc, phó giám đốc tại Trung tâm. + Chuyên viên các phòng ban và nhân viên các đơn vị: 380 người (gồm tất cả nhân viên chính thức, CTV ký lại qua hình thức thuê lại lao động và các CTV thu cước, phát triển thuê bao tại các phòng thuộc khối tham mưu và khối sản xuất) + Khách hàng: 500 người (khách hàng lớn và thường xuyên của Trung tâm) - Nội dung của phiếu điều tra tập trung chủ yếu: đánh giá năng lực của nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn dựa trên một số tiêu chí đánh giá theo khung năng lực được xây dựng dựa trên 3 thành phần: Kiến thức, kỹ năng và thái độ. - Các phiếu điều tra được gửi trực tiếp đến người được hỏi. - Xây dựng phiếu điều tra dựa trên lý thuyết về năng lực, tiêu chí về năng lực và khung năng lực đã thu được. Qua quá trình nghiên cứu của tác giả đã chỉ ra một đòi hỏi cấp thiết trong việc xây dựng phiếu điều tra dựa trên lý thuyết về năng lực và Khung năng lực dành cho đội ngũ nhân viên và lãnh đạo, quản lý của trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn. Để thiết lập phiếu điều tra dựa trên lý thuyết về năng lực, tiêu chí về năng lực và khung năng lực. Tác giả tiến hành như sau: Thứ nhất - Đưa ra mục đích: Để xây dựng khung năng lực công việc đầu tiên phải làm rõ mục đích thực sự của dự án xây dựng khung năng lực. Với mục đích sử dụng khác nhau sẽ dẫn đến việc lựa chọn khác nhau. Thứ hai - Chuẩn hóa hệ thống các chức danh: Quá trình xây dựng khung năng lực đòi hỏi phải chuẩn hóa cơ cấu tổ chức, hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ của mỗi chức danh. Lý do là các năng lực thường sẽ gắn với việc thực hiện những nhiệm vụ hoặc hoạt động nhất định, vì vậy khi hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ chưa rõ ràng thì sẽ không thể xác định được năng lực nào là cần thiết và giúp người thực hiện công việc trở nên vượt trội Thứ ba - Xác định những năng lực cần có: Sau khi chúng ta xác định xong hệ thống chức danh, công việc tiếp theo là xác định các năng lực có thể cần đến. Việc xác định các năng lực không nhất thiết phải xây dựng mới hoàn toàn (vì sẽ mất rất nhiều thời gian) trong khi chúng ta có thể tham khảo tài liệu ở nhiều nguồn khác nhau. Thứ tư - Sắp xếp năng lực cho từng vị trí: Sau khi có được bộ năng lực với đầy đủ định nghĩa và mô tả các cấp độ, bước tiếp theo cần làm là xác định năng lực và các cấp độ năng lực cho từng vị trí trong doanh nghiệp. Có thể có nhiều cách tiếp cận khác nhau nhưng cách làm đơn giản nhất là thực hiện khảo sát hoặc thảo luận nội bộ về tần suất sử dụng và tầm quan trọng của từng năng lực đối với những công việc cụ thể. Quá trình xác định năng lực phải bám sát vào chức năng, nhiệm vụ, kết quả đầu ra của mỗi chức danh mới đảm bảo những năng lực sau khi được chọn sẽ thực sự phù hợp và đóng góp vào nâng cao hiệu quả công việc. Kết thúc giai đoạn này, mỗi công việc trong doanh nghiệp đều gắn với một năng lực nhất định và các cấp độ yêu cầu tương ứng. Thứ năm - Đánh giá: Để phiếu điều tra và khung năng lực có thể được đưa vào sử dụng, chúng ta phải phát triển các công cụ đánh giá năng lực của mỗi cá nhân và phương pháp đào tạo, phát triển gắn với mỗi loại năng lực. Cuối cùng, quá trình áp dụng khung năng lực trong quản lý nhân sự sẽ bắt đầu bằng việc thực hiện đánh giá cá nhân, xác định khoảng cách năng lực (chênh lệch giữa cấp độ yêu cầu và cấp độ đạt được của mỗi cá nhân sau khi được đánh giá. Trên cơ sở kết quả phân tích, so sánh, bộ phận nhân sự có thể xây dựng các chương trình phát triển năng lực cụ thể cho mỗi cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp để giúp họ đạt được cấp độ năng lực hiệu quả cũng như thực hiện lộ trình công danh đã đặt ra.). Khuyến khich, thúc đẩy sự quan tâm của các nhà quản lý và bản thân nhân viên, mục tiêu phát triển năng lực nên được đưa vào thành chỉ số thành tích thiết yếu (KPI) trong đánh giá cuối năm… + Phương pháp phỏng vấn: Trên cơ sở bản mô tả công việc, tiến hành phỏng vấn trực tiếp đối với lãnh đạo một số đơn vị trực thuộc từ đó có đánh giá khách quan về khung năng lực cho nhà quản trị. + Phương pháp quan sát: Quan sát thái độ, kỹ năng, hiểu biết, tác phong làm việc, hành vi ứng xử, … từ thực tế công việc của lao động trong đơn vị. Từ đó ghi lại những thông tin cần thiết, phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu Trên cơ sở các thông tin thu thập được, tác giả tiến hành thống kê, phân tích, tổng hợp các số liệu, so sánh từ đó xác định và đánh giá được thực trạng về năng lực đối với nhà quản trị cấp trung, chỉ ra những năng lực nào tốt, năng lực nào chưa đạt yêu cầu. Dữ liệu sơ cấp được xử lý bằng phần mềm Excel. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được cấu trúc gồm 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về Năng lực và nâng cao năng lực. Chương 2: Thực trạng năng lực nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn. Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực đối với nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn.
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Trang 2TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học:
TS TRẦN THỊ PHƯƠNG HIỀN
HÀ NỘI, 2018
LỜI CAM ĐOAN
Trang 3cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không viphạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.
Hà Nội, ngày tháng 12 năm 2018
Học viên
Đào Ngọc Huyền
Trang 4Trước tiên, Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới Tiến Sỹ
Trần Thị Phương Hiền - người thầy đã tận tình chỉ bảo, dìu dắtTôi trong suốt quả
trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này
Tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo Viện Sau đại học và KhoaQuản trị Kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế quốc dân đã có đóng góp ý thẳngthắn, sâu sắc và giúp đỡ tận tình giúp tôi hoàn thành bài luận văn của mình
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới lãnh đạo và toàn thể cán bộ nhânviên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Lạng Sơn đã tạo điều kiện, cung cấp thôngtin phục vụ cho việc phân tích cũng như những lời góp ý để tôi hoàn thành bài luậnvăn của mình
Cuối cùng Tôi xin tỏ lòng biết ơn gia đình, đồng nghiệp, những người bạnthân thiết đã thường xuyên động viên, tạo điều kiện giúp đỡ tôi những lúc khó khănnhất để tôi vượt qua và hoàn thành khóa học đào tạo thạc sỹ
Với điều kiện và vốn kiến thức còn hạn chế, luận văn không thể tránh đượcnhiều thiếu sót Vì vậy Tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo của các Thầy, Cô để Tôinâng cao kiến thức của bản thân, phục vụ tốt cho quá trình công tác sau này
Xin chân thành cảm ơn!
Học viên
Đào Ngọc Huyền
Trang 5LỜI CAM ĐOAN
1.1 Năng lực của người lao động 8
1.1.1 Khái niệm 8
1.1.2 Một số mô hình năng lực 11
1.1.3 Mô hình năng lực ASK 15
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực của người lao động 17
1.2.1 Nhân tố bên trong của tổ chức 17
1.2.2 Nhân tố bên ngoài của tổ chức 20
1.2.3 Các nhân tố liên quan đến bản thân người lao động 23
1.2.4 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực của người lao động 24
1.3 Năng lực của nhà quản trị cấp trung 27
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 33 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LẠNG SƠN 34
2.1 Giới thiệu khái quát về Trung tâm kinh doanh VNPT – Lạng Sơn 34
2.1.1 Khái quát chung về trung tâm kinh doanh VNPT – Lạng Sơn 342.1.2 Lĩnh vực hoạt động 37
2.1.3 Mục tiêu chiến lược và sứ mệnh 38
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm kinh doanh VNPT – Lạng Sơn 382.1.5 Khái quát về đội ngũ nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanhVNPT – Lạng Sơn 41
2.2 Thực trạng năng lực của nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn 42
2.2.1 Kết quả hoàn thành công việc qua các năm 42
2.2.2 Yêu cầu về năng lực của nhà quản trị cấp trung 43
Trang 62.3 Đánh giá chung 58
2.3.1 Những điểm mạnh 58
2.3.2.Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế 59
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 61 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LẠNG SƠN 62
3.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực quản trị tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn trong thời gian tới 62
3.2 Nâng cao năng lực đối với nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanhVNPT – Lạng Sơn 63
3.2.1 Giải pháp về đào tạo 64
3.2.2 Giải pháp nâng cao kỹ năng nhà quản trị trong cuộc cách mạng côngnghệ 4.0 67
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chế độ lương thưởng, đãi ngộ 69
3.2.4 Giải pháp về hoàn thiện đánh giá năng lực 71
KẾT LUẬN 72
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Trang 7VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt NamTTKD VNPT –
LẠNG SƠN Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng SơnPhòng TH-NS Phòng Tổng hợp – Nhân sự
Phòng KH-KT Phòng Kế hoạch – Kế toán
Phòng ĐH-NV Phòng Điều hành – Nghiệp vụ
Trang 8Bảng 1.1: Khung năng lực tổng thể cán bộ quản lý của Nguyễn Tuân 28
Bảng 1.2: Các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung 33 Bảng 2.1: Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 40 Bảng 2.2: Thống kê đội ngũ nhà quản trị cấp trung của Trung tâm kinh doanh VNPT – Lạng Sơn 41 Bảng 2.3 Bảng tổng hợp đánh giá hiệu quả công việc của nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn 42
Bảng 2.4: Các thành phần cơ bản của năng lực đối vớinhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn 43 Bảng 2.5: Tổng hợp phiếu điều tra 45
Bảng 2.6: Tổng hợp đánh giá năng lực theo mô hình ASK 45
Bảng 2.7: Tổng hợp đánh giá kiến thức 46
Bảng 2.8: Đánh giá Đối với kiến thức chuyên môn 47
Bảng 2.9: Đánh giá kiến thức về đặc thù hoạt động kinh doanh 48
Bảng 2.10: Đánh giá kiến thức về ngoại ngữ 49
Bảng 2.11: Tổng hợp đánh giá kỹ năng 49
Bảng 2.12: Đánh giá kỹ năng giao tiếp 50
Bảng 2.13: Đánh giá kỹ năng xử lý tình huống 51
Bảng 2.14: Đánh giá kỹ năng làm việc nhóm 51
Bảng 2.15: Đánh giá kỹ năng quản lý công việc 52
Bảng 2.16: Đánh giá kỹ năng quản lý thời gian 53
Bảng 2.17: Tổng hợp đánh giá thái độ 54
Bảng 2.18: Đánh giá thái độ coi khách hàng là trung tâm 55
Bảng 2.19: Đánh giá thái độ yêu thích công việc 55
Bảng 2.20: Đánh giá thái độ hoàn thiện và phát triển bản thân 56
Bảng 2.21: Đánh giá thái độ trung thực, minh bạch, cẩn thận 57
HÌNH Hình 1.1 Các thành phần cấu trúc của năng lực 12
Hình 1.2 Mô hình đánh giá năng lực đầy đủ ASK 16
Hình 2.1 Mô hình tổ chức TTKD VNPT - Lạng Sơn 39
Trang 9TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Trang 10TÓM TẮT LUẬN VĂN
Tính cấp thiết của đề tài:
Những kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi của mỗi cá nhân, đáp ứngđược yêu cầu trong công việc, là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn
so với những người khác chính là Năng lực cá nhân
Trong mọidoanh nghiệp,người có vai trò quyết định sự thành công hay thấtbại của chính doanh nghiệp đólà Nhà quản trị cấp cao Tuy nhiên nhà quản trịcấp cao trong doanh nghiệp không thể tự mình quản lý được hết nhân viên trongđơn vị mà phải cần đến sự hỗ trợ đắc lực, cầu nối trung gian giữa lãnh đạo cấpcao và nhân viên – đó chính là nhà quản trị cấp trung
Hiện cũng có nhiều nhữngnghiên cứu liên quan đến năng lựccủa nhà quản trịcấp trung Tuy nhiên chưa nhiều nghiên cứu cụ thể đối với nhà quản trị cấp trungtại các đơn vị trực thuộc Tập đoàn VNPT cũng như tại Trung tâm Kinh doanhVNPT – Lạng Sơn Xuất phát từ những lý do trên, học viên đề xuất lựa chọn đề
tài “Năng lực nhà quản trị cấp trung tại Trung Tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn”để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Luận văn khái quát một số vấn đề lý luận cơ bản vềnăng lực, khung năng lực từ
đó xác định khung lý thuyết làm cơ sở cho nghiên cứu
Đánh giá thực trạng năng lực, điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực của nhàquản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn
Nghiên cứu khung năng lực đối với nhà quản trị cấp trung tại đơn vịtừ đó đềxuất giải pháp nâng cao năng lực đối với nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinhdoanh VNPT – Lạng Sơn
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực của người lao động.
- Phạm vi nghiên cứu: năng lực của nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh
Trang 11của 12 Phòng bán hàng trên địa bàn
- Về không gian: Học viên nghiên cứu tại Trung tâm Kinh doanh VNPT –Lạng Sơn
- Về thời gian: Học viên thực hiện thu thập các dữ liệu sơ cấp và thứ cấpphục vụ cho quá trình nghiên cứu, phân tích đánh giátại Trung tâm Kinh doanhVNPT – Lạng Sơntừ2015 –2018
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu
- Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
Kết cấu của luận văn
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG
LỰC VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC
Như vậy có thể nói năng lực là tổng hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ và cácđặc điểm cá nhân khác có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc.Hoặc quantrọng hơn là có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa những người
có thành tích vượt trội và người có thành tích trung bình.Năng lực được xem nhưmột yêu cầu quan trọng và thiết yếu để một cá nhân đảm nhận công việc nhấtđịnh có thể thực hiện được công việc của họ
Một số mô hình năng lực
- Mô hình COID: là mô hình mô tả các mức độ thành thạo của năng lực
dưới dạng các hành vi đặc trưng trong công việc của doanh nghiệp
- Mô hình năng lực theo OECD:Hiện nay các nước thuộc OECD, người ta
cũng sử dụng mô hình năng lực đơn giản hơn, phân chia năng lực thành hainhóm chính, đó là các năng lực chung và các năng lực chuyên môn
- Mô hình năng lực theo các nhà sư phạm nghề Đức: Theo quan điểm của
các nhà sư phạm nghề Đức, cấu trúc chung của năng lực hành động được mô tả
là sự kết hợp của 4 năng lực thành phần sau:
- Định nghĩa mô hình theo trường phái của Anh (ASK): Năng lực giới hạn bởi
3 yếu tố: Kiến thức ( Knowledge), Kỹ năng (Skill), Thái độ ( Attitude)
Trang 12Mô hình năng lực ASK
- Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực của người lao động
Nhân tố bên trong của tổ chức
Nhân tố bên ngoài của tổ chức
Các nhân tố liên quan đến bản thân người lao động
Sự cần thiết phải nâng cao năng lực của người lao động
Năng lực của nhà quản trị cấp trung
- Về kiến thức:Theo các chuyên gia, nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinhdoanh VNPT – Lạng Sơn là người cần được trang bị các nhóm kiến thức:
- Về Kỹ năng: chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thứcthành hành động; thể hiện sự thành thạo của mỗi người khi vận dụng sự hiểu biết vềnhiệm vụ trong thực tế hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra
+ Kỹ năng giao tiếp: là một trong những kỹ năng mềm cực kỳ quan trọngtrong thế kỷ 21
+ Kỹ năng xử lý tình huống: Là khả năng phát hiện ra vấn đề, phân tích và liên
hệ các thông tin để thấu hiểu toàn diện vấn đề
+ Kỹ năng làm việc độc lập, làm việc nhóm:Một số người thích làm việc độclập, nhưng cũng có những người chỉ thích làm việc theo nhóm
+ Kỹ năng quản lý thời gian, quản lý công việc: Mỗi một ngày chúng ta phảigiải quyết vô vàn những công việc liên quan
- Về thái độ: bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phảnứng lại các thực tế, xác định giá trị, giá trị ưu tiên
+ Thái độ “Coi khách hàng là trung tâm”: Đây chính là một xu hướng lan tỏamạnh mẽ thời gian gần đây, đặc biệt là cùng với sự phát triển của digital marketing + Yêu thích công việc: Không có đam mê tâm huyết thì không thể có thànhcông Đây chính là yếu tố cốt lõi để làm nên thành công đối với tất cả mọi ngườitrong mọi lĩnh vực
+ Hoàn thiện và phát triển bản thân: Đối với bất kỳ một ai, không kể lãnh đạohay nhân viên không ai có thể trở thành một người hoàn hảo
+ Tuân thủ nội quy, quy định của Tổng công ty, đơn vị: Để đảm bảo nội quy,
nề nếp làm việc tại đơn vị là điều quan trọng hàng đầu Đặc biệt nhà quản trị luônphải là người đi đầu, làm gương cho cấp dưới học tập
+ Thái độ và tác phong làm việc: chính là có thài độ tốt, khiêm tốn, gần gũi,chan hòa với đồng nghiệp; có thái độ ủng hộ, khuyến khích lối sống văn minh, tiếnbộ; tác phong làm việc khoa học
Trang 13CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LẠNG SƠN
Khái quát chung về trung tâm kinh doanh VNPT – Lạng Sơn:
a Bối cảnh của Ngành trước khi thực hiện đề án tái cơ cấu:
b Sau khi thực hiện Đề án tái cơ cấu Tập đoàn VNPT theo Quyết định số 888/QĐ-TTg ngày 10/6/2014 của Thủ tướng Chính phủ:
- Thương mại, phân phối các sản phẩm thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin;
- Dịch vụ quảng cáo, nghiên cứu thị trường, tổ chức hội nghị hội thảo, triểnlãm liên quan đến lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin;
- Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng;
- Dịch vụ tài chính trong lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin và truyềnthông đa phương tiện
Mục tiêu chiến lược và sứ mệnh
- Sứ mệnh: Kết nối mọi người
- Đảm bảo cơ sở hạ tầng VT-CNTT & TT vững chắc, hiện đại phục vụ cho sựnghiệp phát triển kinh tế, xã hội của đất nước
- Thỏa mãn các nhu cầu sử dụng VT-CNTT & TT của khách hàng mọi lúc,mọi nơi
- Tôn vinh và đánh giá giá trị đích thực của người lao động trong môi trườngkinh doanh mới, hiện đại
- Thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng, chủ động tham gia các chươngtrình an sinh xã hội
- Tầm nhìn: Số 1 Việt Nam – Ngang tầm Thế giới
- VNPT luôn là Tập đoàn giữ vị trí số 1 tại Việt Nam về phát triển BCVT vàCNTT Có khả năng vươn ra thị trường Thế giới, đủ sức cạnh tranh với các Tập
Trang 14đoàn viễn thông lớn.
Khái quát về đội ngũ nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn
Mỗi đơn vị trực thuộc Trung tâm đều có 1 người đứng đầu đơn vị Ngoài ratùy thuộc vào cơ cấu và tình hình thực tế một số đơn vị có cấp phó của người đứngđầu Cụ thể:
Khối các phòng Tham mưu gồm: 03 trưởng phòng và 04 phó phòng
Khối các đơn vị sản xuất trực tiếp gồm: 14 Giám đốc phòng và 05 Phó Giámđốc phòng
Khái quát tình hình các nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanhVNPT – Lạng Sơn
Thực trạng năng lực của nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn
- Kết quả hoàn thành công việc qua các năm
- Yêu cầu về năng lực của nhà quản trị cấp trung
- Thực trạng năng lực của nhà quản trị cấp trung theo khảo sát điều tra
Về kỹ năng: Qua khảo sát, nhà quản trị cấp trung tại Trung tâmđược đánh
giá cao đối với khả năng trình bày vấn đề rõ ràng, logic thuộc kỹ năng giao tiếp;Kiểm soát được mức độ hoàn thành công việc trong kỹ năng xử lý tình huống
Về thái độ: Nội dung coi khách hàng là trung tâm và yêu thích công việc
được đánh giá tốt qua các nội dung cụ thể là tôn trọng khách hàng và thái độ chủđộng và trách nhiệm đối với công việc
- Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế.
Về kiến thức: Kiến thức về đặc thù kinh doanh đối với khách hàng đượcđánh giá cao tuy nhiên về trình độ chuyên môn và ngoại ngữ được đánh giá ở mức
độ thấp
Về kỹ năng: Kỹ năng quản lý thời gian và làm việc nhóm chưa được đánhgiá cao Chưa có sự gắn kết công việc với mục tiêu chung của Tổng Công ty và đơnvịcũng như bố trí thời gian hợp lý để đảm bảo thực hiện được nhiệm vụ của cá nhân và
Trang 15KINH DOANH VNPT – LẠNG SƠN
Định hướng phát triển nguồn nhân lực quản trị tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn trong thời gian tới
- Phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn mới.Với mục tiêu tập trungnguồn lực để thực hiện giải quyết các vấn đề còn tồn tại trong quá trình thực hiệntái cơ cấu Tập đoàn VNPT thời gian qua; đồng thời tiếp tục đổi mới mô hình tổchức quản lý sản xuất kinh doanh
- Tiếp tục đổi mới, nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp theo hướnghiện đại; tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực có chất lượngcao, chú trọng phát triển đội ngũ lãnh đạo, quản lý, chuyên gia, kinh doanh, kỹthuật lành nghề theo hướng “Chuyên biệt - Khác biệt - Hiệu quả”
- Nâng cao năng suất lao độngbằng việc:Đẩy mạnh sản xuất kinh doanh,đầu tư phát triển tập trung vào ngành nghề sản xuất kinh doanh chính, phủ sóngrộng khắp, tối ưu và hiện đại hóa mạng lưới; Đẩy mạnh nghiên cứu, ứng dụngtiến bộ khoa học công nghệ, VNPT hóa các sản phẩm công nghiệp viễn thông
Nâng cao năng lực đối với nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanhVNPT – Lạng Sơn
Giải pháp về đào tạo
- Nâng cao kỹ năng Quản lý thời gian
- Trang bị kiến thức cho đội ngũ nhà quản trị cấp trung
Trang 16Sự thay đổi cơ bản mà cách mạng 4.0 mang đến là tốc độ và phương thứcgiao tiếp giữa con người với nhau, con người với thế giới vật chất Nền giáo dụctrước đây đã không tạo cho thế hệ này một tư duy mở để thuận lợi trong tiếp nhậnnhững thay đổi, nên “tư duy lối mòn” trở thành một lực cản lớn để thế hệ này thíchứng với tốc độ thời 4.0
Trung tâm cần trang bị cho mình những phần mềm, công cụ giao tiếp thời4.0 để có thể xử lý được các dữ liệu lớn và giao tiếp với vạn vật Công nghệ giúpviệc giao tiếp trong nội bộ trung tâm, đơn vị, với khách hàng và với máy móc, thiết
bị của trung tâm, đơn vị được thuận lợi, theo thời gian thực Các chuyên viên cầnnhanh hơn, trực tiếp hơn Các hoạt động cần hướng tới khách hàng, do khách hàngđòi hỏi trực tiếp và cấp thời tới đơn vị
Đáp ứng theo thời gian thực là thách thức quan trọng bắt nguồn từ thay đổi môhình và quy trình trong kỷ nguyên 4.0 với các nhân viên Các phần mềm đo lường sẽthông báo về tình trạng làm việc của nhân viên.Lượng hóa tất cả các khía cạnh quản lýluôn là ước mơ của các nhà quản trị đơn vị Sự thay đổi về thế hệ quản trị và công nghệgiao tiếp sẽ tác động làm thay đổi văn hóa đơn vị Cách mạng 4.0 sẽ tạo áp lực để hệthống phải vận hành nhanh hơn và mỗi thành phần trong hệ thống phải phát huy toàn bộcác năng lực sáng tạo, mỗi người như một thành phần hữu cơ trong hệ thống, chứ khôngphải một công cụ lao động với các kỹ năng định sẵn
Trong thời đại 4.0, không có sự cản trở về không gian để tiếp cận kháchhàng, cho nên phải thông suốt về thông tin trong nội bộ, cung cấp lượng thông tinphong phú và nhanh chóng ra bên ngoài cho khách hàng
Giải pháp hoàn thiện chế độ lương thưởng, đãi ngộ
- Thực hiện đánh giá hiệu quả, năng lực của người đứng đầu các đơn vị 6tháng/lần thay cho việc đánh giá hàng năm hiện nay căn cứ vào kết quả thực hiệnBSC và các tiêu chí đánh giá khác theo quy chế
- Ngoài cơ chế tiền lương, Trung tâm cần xây dựng quy chế khen thưởng,khuyến khích áp dụng cho các đơn vị, tạo động lực cho các đơn vị thi đua, hoànthành mục tiêu trong từng giai đoạn
- Hiện nay, Trung tâm đang chú trọng đến công tác sản xuất kinh doanh do vậycác phong trào thi đua, khen thưởng hàng năm đa số tập trung vào nhân viên kinhdoanh tại các đơn vị sản xuất trực tiếp
Giải pháp về hoàn thiện đánh giá năng lực
- Trung tâm cần xây dựng phần mềm để thực hiện đánh giá năng lực theophương thức đánh giá 3600 để người được đánh giá có thể căn cứ vào kết quả đánh
Trang 17giá, có những phương hướng bồi dưỡng hoặc khắc phục những ưu khuyết về nănglực của bản thân.
- Nội dung đánh giá: đánh giá các yếu tố năng lực về kiến thức, kỹ năng, thái
độ giống như nội dung mà đề tài đã nghiên cứu đối với nhà quản trị cấp trung
- Thời gian và đối tượng đánh giá: 6 tháng hoặc 1 năm/ lần đối với nhà quản
lý hoặc đối với toàn thể CBCNV trong đơn vị
- Ưu điểm: Phương thức đánh giá này được thực hiện online, nhanh chóngtiết kiệm thời gian, với lợi thế là đơn vị cung cấp dịch vụ VT-CNTT Tác giả chorằng đây là một phương thức không tốn kém mà mang lại hiệu quả trong việc địnhhướng nhân lực, đào tạo, phát triển nghề nghiệp
KẾT LUẬN
Với mục tiêu đề ra các giải pháp nâng cao năng lực đối với nhà quản trị cấptrung, làm sao để đội ngũ này ngày một phát huy hiệu quả làm việc sẵn có, nâng caohiệu quả làm việc.Nghiên cứu này của tác giả đã giải quyết được những vấn đề cơbản sau:
- Xây dựng khung lý thuyết liên quan đến năng lực
- Khung năng lực đối với nhà quản trị cấp trung, được xây dựng trên cơ sởkhung lý thuyết năng lực ASK và tham khảo ý kiến của các cán bộ quản lý cấp cao,
từ đó, đánh giá năng lực của đội ngũ này, đồng thời xác định điểm mạnh, điểm hạnchế và nguyên nhân
- Sau các phân tích trên, nghiên cứu đã đề xuất ra một số giải pháp nâng caonăng lực cho đội ngũ nhà quản trị cấp trung cả về thái độ, kỹ năng, kiến thức nhằmphát huy những ưu điểm hiện có và khắc phục những hạn chế
Trang 18TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học:
TS TRẦN THỊ PHƯƠNG HIỀN
HÀ NỘI, 2018
Trang 19PHẦN MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài:
Những kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi của mỗi cá nhân, đáp ứngđược yêu cầu trong công việc, là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn
so với những người khác chính là Năng lực cá nhân
Trong mọidoanh nghiệp,người có vai trò quyết định sự thành công hay thấtbại của chính doanh nghiệp đólà Nhà quản trị cấp cao Tuy nhiên nhà quản trịcấp cao trong doanh nghiệp không thể tự mình quản lý được hết nhân viên trongđơn vị mà phải cần đến sự hỗ trợ đắc lực, cầu nối trung gian giữa lãnh đạo cấpcao và nhân viên – đó chính là nhà quản trị cấp trung.Nhà quản trị cấp trung cóvai trò vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp,là bộ phận chịu trách nhiệm báocáo công việc với người quản lý cấp trên và triển khai, phân công công việc tớicác quản lý cấp dưới.Mặc dù có tầm quan trọng như vậy nhưng khi các doanhnghiệp tái cơ cấu, các nhà quản trị cấp trung vẫn có thể bị cắt giảm để tinh gọn
bộ máy Vì vậy, những nhà quản lý cấp trung cần thường xuyên nâng cao nănglực của cá nhân để hoàn thành tốt công việc của mình
Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn là một đơn vị kinh tế trực TổngCông tyDịch vụ Viễn thông thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông ViệtNam(theo Quyết định 850/QĐ-VNPT VNP-NS ngày 28/9/2015 của Tổng Công
ty Dịch vụ Viễn thông) Nhiệm vụ chính của Trung tâm Kinh doanh VNPT –Lạng Sơn là kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ Viễn thông, công nghệ thông tintrên địa bàn Tỉnh Lạng Sơn.Sau khi thực hiện Đề án tái cơ cấu theo Quyết định số888/QĐ-TTg ngày 10/6/2014 của Thủ tướng Chính phủ, Tập đoàn VNPT: Tổ chứclại các công ty, đơn vị, bộ phận quản lý hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thôngcủa VNPT thành Công ty TNHH MTV Dịch vụ viễn thông (VNPT-Vinaphone)
để quản lý, điều hành kinh doanh dịch vụ viễn thông Trước bối cảnh tái cơ cấucủa Ngành, ngày 01/10/2015 Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn chínhthức đi vào hoạt động theo mô hình mới Ngay từ khi mới hoạt động, còn nhiềukhó khăn trong các hoạt động nhất là trong giai đoạn công nghệ ngày một phát
Trang 20triển nhanh chóng, ngành viễn thông công nghệ thông tin đang ở trong giai đoạncạnh tranh khốc liệt giữa các nhà cung cấp dịch vụnhưng Ban Lãnh đạo luôn xácđịnh Nguồn nhân lực là yếu tố sống còn của doanh nghiệp.Với mong muốn nângcao năng lực của đội ngũ giúp việc cấp trung gian là một vấn đề mà Ban Lãnhđạo Trung tâm hết sức quan tâm
Hiện cũng có nhiều nhữngnghiên cứu liên quan đến năng lựccủa nhà quảntrị cấp trung Tuy nhiên chưa nhiều nghiên cứu cụ thể đối với nhà quản trị cấptrung tại các đơn vị trực thuộc Tập đoàn VNPT cũng như tại Trung tâm Kinhdoanh VNPT – Lạng Sơn Xuất phát từ những lý do trên, học viên đề xuất lựa
chọn đề tài “Năng lực nhà quản trị cấp trung tại Trung Tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn”để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài:
Năng lựclà một trong những nội dungquan trọng trong quản trị doanhnghiệp Nội dung nàyđược nhiều học giả trong nước cũng như nước ngoàinghiên cứu và đề cập tới Tiêu biểu là một số nghiên cứu của các tác giả: DavidC.McCelland(1973); Mc Lean (2006); Boyatzis (1982); Spencer (1993); Ulrich(1997); Parry (1998) Nghiên cứu của Hornby và cộng sự (1998); Chung-Herrera và cộng sự (2003); Lê Quân (2015); Tác giả Koenigsfeld và cộng sự(2012)
Đã có nhiều sách báo, bàiviết, cácđềtàinghiên cứukhoahọc liên quan tớiNăng lực Tuy nhiên trong phạm vi bài nghiên cứu, học viên chỉ nghiên cứu giớihạn là năng lực nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – LạngSơn Học viên đã tham khảo các sách, báo, bài viết, công trình khoa học đãnghiên cứu về Năng lựccụ thể:
- Lê Quân (2015), “Lãnh Đ o Doanh Nghi p Vi t Namạ ệ ệ ”, NXB Đ i h c Qu cạ ọ ốGia Hà N i. N i dung đ c p đ n v n đ lý thuy t năng l c, Khung Năng l c vàộ ộ ề ậ ế ấ ề ế ự ựnăng l c c a lãnh đ o doanh nghi p Vi t Nam.N i dung cu n sách là đánh giá lãnhự ủ ạ ệ ệ ộ ố
đ o năng l c d a trên các c p đ Theo k t qu kh o sát, các lãnh đ o doanh nghi pạ ự ự ấ ộ ế ả ả ạ ệ
Vi t Nam nhìn chung c n đáp ng đ c c p đ 4, c p đ 5 trong 5 c p đ c aệ ầ ứ ượ ấ ộ ấ ộ ấ ộ ủKhung Năng l c. Ngoài ra cu n sách cũng trình bày v vi c kh o sát các giám đ cự ố ề ệ ả ố
Trang 21đi u hành (CEO) doanh nghi p v a và nh theo ti p c n mô hình năng l c, ch raề ệ ừ ỏ ế ậ ự ỉcác ki n th c, k năng và các ph m ch t c th m nh, y u c a lãnh đ ocũng nhế ứ ỹ ẩ ấ ụ ể ạ ế ủ ạ ư
vi c đánh giá lãnh đ o b i c p d i. T đó cung c p nhi u thông tin đ m i lãnhệ ạ ở ấ ướ ừ ấ ề ể ỗ
đ o doanh nghi p t đi u ch nh và hoàn thi n b n thân.ạ ệ ự ề ỉ ệ ả
Ngô Quý Nhâm, “Khung năng l c và ng d ng trong ho t đ ng qu n trự ứ ụ ạ ộ ả ịnhân s ” đã đ c p đ n các n i dung liên quan v năng l c, khung năng l c, c uự ề ậ ế ộ ề ự ự ấtrúc khung và ng d ng c a khung năng l c trong ho t đ ng quàn tr doanh nghi p.ứ ụ ủ ự ạ ộ ị ệ
Đ Vũ Ph ng Anh (2016), “ỗ ươ Đánh giá năng l c qu n tr nhân s và năng ự ả ị ự
l c qu n tr b n thân c a lãnh đ o c p trung các doanh nghi p ngoài qu c doanh ự ả ị ả ủ ạ ấ ệ ố
Vi t Nam ệ ”, T p chí Khoa h c Th ng m i, ISSN 18593666, s 89+90, thángạ ọ ươ ạ ố1+2/2016, tr. 98106
Lưu Thị Mai (2014), “Giải pháp nâng cao năng lực của trình dược viên tại
công ty dược phẩm Glaxosmithkline khu vực Hà Nội”, Luận văn thạc sỹ quản trị
kinh doanh, Đại học KTQD
Bùi Thị Ngọc Lan (2002), Nguồn lực trí tuệ trong sự nghiệp đổi mới ở Việt
Nam, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội.
William R.Racey (1991), The Human Resource Glossary: The Complete
Desk Reference for HR Executives, Managers, and, Practitioner, USA
- Susan M.Healthfield (2010), Human resource basic, Career, Job, Free
Human resource Policies, Samples: Human Resource Job Description,
About.com.Human Resource
- John C.Maxwell (2008), Nhà lãnh đạo 3600, NXB Lao động-XH, Hà Nội.Nói chung, có r t nhi u côngấ ề trình có liên quan đề cập một cách khái quát vềnăng lực, khung năng lực, về năng lực được mở rộng trong lĩnh vực quản trị nhânlực, hay những công cụ để xác định những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và nhữngbiểu hiện hành vi cần thiết để có thể thực hiện hiệu quả công việc trong tổ chức.Hiện tại, chưa có công trình nào mà tác giả được biết nghiên cứu về năng lực nhàquản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn cũng như các đơn vịthành viên khác trong tập đoàn VNPT
3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Trang 22Luận văn khái quát một số vấn đề lý luận cơ bản vềnăng lực, khung năng lực
từ đó xác định khung lý thuyết làm cơ sở cho nghiên cứu
Đánh giá thực trạng năng lực, điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực của nhàquản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn
Nghiên cứu khung năng lực đối với nhà quản trị cấp trung tại đơn vịtừ đó đềxuất giải pháp nâng cao năng lực đối với nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinhdoanh VNPT – Lạng Sơn
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực của người lao động.
- Phạm vi nghiên cứu: năng lực của nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm
Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn Cụ thể:
+ 07 Lãnh đạo Phòng chức năng bao gồm có:Trưởng và Phó các phòng Tổnghợp - nhân sự, Điều hành – Nghiệp vụ, Kế hoạch – Kế toán
+ 02 Lãnh đạo thuộc khối hỗ trợ gồm có: Trưởng đài Hỗ trợ Khách hàng vàGiám đốc Phòng Khách hàng Tổ chức – Doanh nghiệp
+ 16 Lãnh đạo Phòng bán hàng khu vực gồm có: Giám đốc và Phó Giám đốccủa 12 Phòng bán hàng trên địa bàn
- Về không gian: Học viên nghiên cứu tại Trung tâm Kinh doanh VNPT –Lạng Sơn
- Về thời gian: Học viên thực hiện thu thập các dữ liệu sơ cấp và thứ cấpphục vụ cho quá trình nghiên cứu, phân tích đánh giátại Trung tâm Kinh doanhVNPT – Lạng Sơntừ2015 –2018
5 Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính qua thu thập dữ liệu thứcấp, hay còn gọi là nghiên cứu tại bàn (Desk research method) để tổng hợp, thuthập các dữ liệu có liên quan từ các bài báo, tạp chí, công trình, đề tài khoa họctrong nước và quốc tế
Tác giả còn tiến hànhphỏng vấn sâu một nhà quản trị cấp cao, 01 nhà quảntrị cấp trung và các chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông côngnghệ thông giá về thực trạng năng lực, những điểm mạnh, điểm yếu trong năng lựccủa nhà quản trị Từ kết quả phỏng vấn thu được về thực trạng năng lực, nhữngđiểm mạnh, điểm yếu trong năng lực của nhà quản trị, luận văn xác định yếu tố cấu
Trang 23thành và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực của nhà quản trị cấp trung tại Trungtâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn.
Phương pháp thu thập dữ liệu
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: thông qua phiếu điều tra bằng bảng hỏi Số lượng
- Nội dung của phiếu điều tra tập trung chủ yếu: đánh giá năng lực của nhàquản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn dựa trên một sốtiêu chí đánh giá theo khung năng lực được xây dựng dựa trên 3 thành phần: Kiếnthức, kỹ năng và thái độ
- Các phiếu điều tra được gửi trực tiếp đến người được hỏi
- Xây dựng phiếu điều tra dựa trên lý thuyết về năng lực, tiêu chí về năng lực
và khung năng lực đã thu được
Qua quá trình nghiên cứu của tác giả đã chỉ ra một đòi hỏi cấp thiết trong việcxây dựng phiếu điều tra dựa trên lý thuyết về năng lực và Khung năng lực dành chođội ngũ nhân viên và lãnh đạo, quản lý của trung tâm Kinh doanh VNPT – LạngSơn Để thiết lập phiếu điều tra dựa trên lý thuyết về năng lực, tiêu chí về năng lực
và khung năng lực Tác giả tiến hành như sau:
Thứ nhất - Đưa ra mục đích: Để xây dựng khung năng lực công việc đầu tiên
phải làm rõ mục đích thực sự của dự án xây dựng khung năng lực Với mục đích sửdụng khác nhau sẽ dẫn đến việc lựa chọn khác nhau
Thứ hai - Chuẩn hóa hệ thống các chức danh: Quá trình xây dựng khung năng
lực đòi hỏi phải chuẩn hóa cơ cấu tổ chức, hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm
vụ của mỗi chức danh Lý do là các năng lực thường sẽ gắn với việc thực hiệnnhững nhiệm vụ hoặc hoạt động nhất định, vì vậy khi hệ thống chức danh và chứcnăng, nhiệm vụ chưa rõ ràng thì sẽ không thể xác định được năng lực nào là cần
Trang 24thiết và giúp người thực hiện công việc trở nên vượt trội
Thứ ba - Xác định những năng lực cần có: Sau khi chúng ta xác định xong
hệ thống chức danh, công việc tiếp theo là xác định các năng lực có thể cần đến.Việc xác định các năng lực không nhất thiết phải xây dựng mới hoàn toàn (vì sẽmất rất nhiều thời gian) trong khi chúng ta có thể tham khảo tài liệu ở nhiềunguồn khác nhau
Thứ tư - Sắp xếp năng lực cho từng vị trí: Sau khi có được bộ năng lực với
đầy đủ định nghĩa và mô tả các cấp độ, bước tiếp theo cần làm là xác định năng lực
và các cấp độ năng lực cho từng vị trí trong doanh nghiệp Có thể có nhiều cách tiếpcận khác nhau nhưng cách làm đơn giản nhất là thực hiện khảo sát hoặc thảo luậnnội bộ về tần suất sử dụng và tầm quan trọng của từng năng lực đối với những côngviệc cụ thể Quá trình xác định năng lực phải bám sát vào chức năng, nhiệm vụ, kếtquả đầu ra của mỗi chức danh mới đảm bảo những năng lực sau khi được chọn sẽthực sự phù hợp và đóng góp vào nâng cao hiệu quả công việc Kết thúc giai đoạnnày, mỗi công việc trong doanh nghiệp đều gắn với một năng lực nhất định và cáccấp độ yêu cầu tương ứng
Thứ năm - Đánh giá: Để phiếu điều tra và khung năng lực có thể được đưa vào
sử dụng, chúng ta phải phát triển các công cụ đánh giá năng lực của mỗi cá nhân vàphương pháp đào tạo, phát triển gắn với mỗi loại năng lực
Cuối cùng, quá trình áp dụng khung năng lực trong quản lý nhân sự sẽ bắt đầubằng việc thực hiện đánh giá cá nhân, xác định khoảng cách năng lực (chênh lệchgiữa cấp độ yêu cầu và cấp độ đạt được của mỗi cá nhân sau khi được đánh giá.Trên cơ sở kết quả phân tích, so sánh, bộ phận nhân sự có thể xây dựng các chươngtrình phát triển năng lực cụ thể cho mỗi cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp đểgiúp họ đạt được cấp độ năng lực hiệu quả cũng như thực hiện lộ trình công danh đãđặt ra.) Khuyến khich, thúc đẩy sự quan tâm của các nhà quản lý và bản thân nhânviên, mục tiêu phát triển năng lực nên được đưa vào thành chỉ số thành tích thiếtyếu (KPI) trong đánh giá cuối năm…
+ Phương pháp phỏng vấn: Trên cơ sở bản mô tả công việc, tiến hành phỏngvấn trực tiếp đối với lãnh đạo một số đơn vị trực thuộc từ đó có đánh giá khách
Trang 25quan về khung năng lực cho nhà quản trị.
+ Phương pháp quan sát: Quan sát thái độ, kỹ năng, hiểu biết, tác phong làmviệc, hành vi ứng xử, … từ thực tế công việc của lao động trong đơn vị Từ đó ghilại những thông tin cần thiết, phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài
Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
Trên cơ sở các thông tin thu thập được, tác giả tiến hành thống kê, phân tích,tổng hợp các số liệu, so sánh từ đó xác định và đánh giá được thực trạng về nănglực đối với nhà quản trị cấp trung, chỉ ra những năng lực nào tốt, năng lực nào chưađạt yêu cầu
Dữ liệu sơ cấp được xử lý bằng phần mềm Excel
6 Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được cấu trúc gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về Năng lực và nâng cao năng lực.Chương 2: Thực trạng năng lực nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinhdoanh VNPT – Lạng Sơn
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực đối với nhà quản trị cấp trung tạiTrung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn
CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC
VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC
Trang 261.1 Năng lực của người lao động
Theo quan điểm của những nhà tâm lý học: Năng lực là tổng hợp các đặcđiểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạtđộng nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao Các năng lựchình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân mới đóng vai trò quantrọng Năng lực của con người không phải hoàn toàn do tự nhiên mà có, phần lớn
do công tác, tập luyện mà ra Tâm lý học chia năng lực thành các dạng khác nhau
là năng lực chung và năng lực chuyên môn Năng lực chung là năng lực cần thiếtcho nhiều ngành hoạt động khác nhau như năng lực khái quát hoá, năng lựctưởng tượng, năng lực phán xét tư duy lao động Năng lực chuyên môn là nănglực đặc trưng trong lĩnh vực nhất định của xã hội như năng lực tổ chức, năng lực
âm nhạc, năng lực hội hoạ, năng lực toán học, năng lực kinh doanh… Năng lựcchung và năng lực chuyên môn có quan hệ qua lại hữu cơ với nhau Năng lựcchung là cơ sở của năng lực chuyên môn, nếu chúng càng phát triển thì càng dễđạt được năng lực chuyên môn Ngược lại sự phát triển của năng lực chuyên môntrong những điều kiện nhất định lại có ảnh hưởng đối với sự phát triển của nănglực chung
Trang 27Trong thực tế mọi hoạt động có kết quả và hiệu quả cao thì mỗi người đềuphải có năng lực chung được phát triển ở trình độ cần thiết và có một vài nănglực chuyên môn tương ứng với lĩnh vực công việc của mình Những năng lực cơbản này không phải là bẩm sinh, mà phải được giáo dục phát triển và bồi dưỡng
ở con người Năng lực của một người phối hợp trong mọi hoạt động là nhờ khảnăng tự điều khiển, tự quản lý, tự điều chỉnh ở mỗi cá nhân được hình thànhtrong quá trình sống và giáo dục của mỗi người
Năng lực còn được hiểu theo một cách khác, năng lực là tính chất tâm sinh
lý của con người chi phối quá trình tiếp thu kiến thức, kỹ năng và kỹ xảo tốithiểu là cái mà người đó có thể dùng khi hoạt động Trong điều kiện bên ngoàinhư nhau những người khác nhau có thể tiếp thu các kiến thức kỹ năng và kỹ xảo
đó với nhịp độ khác nhau.Có người tiếp thu nhanh, có người phải mất nhiều thờigian và sức lực mới tiếp thu được, người này có thể đạt được trình độ điêu luyệncao còn người khác chỉ đạt được trình trung bình nhất định tuy đã hết sức cốgắng Những năng lực này không phải bẩm sinh, mà nó phải được giáo dục pháttriển và bồi dưỡng thường xuyên
Theo cách hiểu thông thường, năng lực là sự kết hợp của tư duy, kĩ năng vàthái độ có sẵn hoặc ở dạng tiềm năng có thể học hỏi được của một cá nhân hoặc
tổ chức để thực hiện thành công nhiệm vụ (DeSeCo, 2002) Mức độ và chấtlượng hoàn thành công việc sẽ phản ánh mức độ năng lực của người đó Chính vìthế, thuật ngữ “năng lực” khó mà định nghĩa được một cách chính xác Năng lựchay khả năng, kĩ năng trong tiếng Việt có thể xem tương đương với các thuật ngữ
“competence”, “ability”, “capability”, … trong tiếng Anh Do các nhiệm vụ cầnphải giải quyết trong cuộc sống cũng như công việc và học tập hàng ngày là cácnhiệm vụ đòi hỏi phải có sự kết hợp của các thành tố phức hợp về tư duy, cảmxúc, thái độ, kĩ năng vì thế có thể nói năng lực của một cá nhân là hệ thống cáckhả năng và sự thành thạo giúp cho người đó hoàn thành một công việc hay yêucầu trong những tình huống học tập, công việc hoặc cuộc sống Nói một cáchkhác năng lực là “khả năng vận dụng những kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng,thái độ và sự đam mê để hành động một cách phù hợp và có hiệu quả trong các
Trang 28tình huống đa dạng của cuộc sống” (Québec- Ministere de l’Education, 2004).Trong một báo cáo của Trung tâm nghiên cứu châu Âu về việc làm và laođộng năm 2005, các tác giả đã phân tích rõ mối liên quan giữa các khái niệmnăng lực (competence), kĩ năng (skills) và kiến thức (knowledge) Báo cáo này
đã tổng hợp các định nghĩa chính về năng lực trong đó nêu rõ năng lực là tổ hợpnhững phẩm chất về thể chất và trí tuệ giúp ích cho việc hoàn thành một côngviệc với mức độ chính xác nào đó
Theo Trần Trọng Thủy và Nguyễn Quang Uẩn: "Năng lực là tổng hợpnhững thuộc tính độc đáo của cá nhân phù hợp với những yêu cầu đặc trưng củamột hoạt động nhất định, nhằm đảm bảo việc hoàn thành có kết quả tốt trong lĩnhvực hoạt động ấy" “Năng lực là khả năng vận dụng những kiến thức, kinhnghiệm, kỹ năng, thái độ và hứng thú để hành động một cách phù hợp và có hiệuquả trong các tình huống đa dạng của cuộc sống.” (Québec- Ministere del’Education, 2004) Denys Treblay (2002) nhà Tâm lý học người Pháp quan niệmrằng: “Năng lực là khả năng hành động, đạt được thành công và chứng minh sựtiến bộ nhờ vào khả năng huy động vận dụng hiệu quả nhiều nguồn lực tích hợpcủa cá nhân khi giải quyết các vấn đề của cuộc sống” Howard Gardner: "Nănglực phải được thể hiện thông qua hoạt động có kết quả và có thể đánh giá hoặc
đo đạc được" OECD (Tổ chức các nước kinh tế phát triển) năm 2002 sau mộtcuộc nghiên cứu lớn đã cho rằng: "Năng lực là khả năng cá nhân đáp ứng cácyêu cầu phức hợp và thực hiện thành công nhiệm vụ trong bối cảnh cụ thể" Như vậy có thể nói năng lực là tổng hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ và cácđặc điểm cá nhân khác có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc.Hoặc quantrọng hơn là có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa những người
có thành tích vượt trội và người có thành tích trung bình.Năng lực được xem nhưmột yêu cầu quan trọng và thiết yếu để một cá nhân đảm nhận công việc nhấtđịnh có thể thực hiện được công việc của họ Hiểu một cách khác, năng lực chính
là những đòi hỏi thấp nhất về mặt kiến thức, kỹ năng và phẩm chất mà một cánhân cần có để thể hiện những hành vi cần thiết khi đảm nhận công việc nhằm đểthực hiện có hiệu quả cao các nhiệm vụ được giao
Trang 291.1.2 Một số mô hình năng lực
- Mô hình COID: là mô hình mô tả các mức độ thành thạo của năng lực
dưới dạng các hành vi đặc trưng trong công việc của doanh nghiệp.Tổng hòa môhình năng lực bao gồm kiến thức và kỹ năng Mô hình COID gồm C (conceive)
là kiến thức, và O-I-D (operate – implement – design) là các loại kỹ năng khácnhau trong một năng lực
Mô hình COID được phát triển và dựa trên ứng dụng mô phỏng nguyên tắc
“đào tạo theo nhu cầu xã hội” của Đại học MIT (Mỹ) có tên CDIO, lý giải rằngmọi chương trình đào tạo đều phải hướng tới việc trang bị đồng thời kiến thức(Conceive) và các kỹ năng về vận hành công cụ (Operate), hoặc ứng dụng để giảiquyết vấn đề (Implement), hoặc thiết kế (Design)
- Mô hình năng lực theo OECD:Hiện nay các nước thuộc OECD, người ta
cũng sử dụng mô hình năng lực đơn giản hơn, phân chia năng lực thành hainhóm chính, đó là các năng lực chung và các năng lực chuyên môn
Nhóm năng lực chung bao gồm:
Khả năng hành động độc lập thành công;
Khả năng sử dụng các công cụ giao tiếp và công cụ tri thức một cách tự chủ;
Khả năng hành động thành công trong các nhóm xã hội không đồng nhất.Năng lực chuyên môn liên quan đến từng chuyên môn riêng biệt
Ví dụ nhóm năng lực chuyên môn trong môn Toán bao gồm các năng lựcsau đây:
Giải quyết các vấn đề toán học;
Lập luận toán học;
Mô hình hóa toán học;
Giao tiếp toán học;
Tranh luận về các nội dung toán học;
Vận dụng các cách trình bày toán học;
Sử dụng các ký hiệu, công thức, các yêu tố thuật toán
Ở Việt Nam từ năm 2008 trong lĩnh vực dạy nghề đã tiến hành nghiên cứu
và ban hành các tiêu chuẩn năng lực nghề trên cơ sở phân tích nghề, từ đó thiết
Trang 30kế chương trình khung hoặc chương trình đào tạo chi tiết.
- Mô hình năng lực theo các nhà sư phạm nghề Đức: Theo quan điểm của
các nhà sư phạm nghề Đức, cấu trúc chung của năng lực hành động được mô tả
là sự kết hợp của 4 năng lực thành phần sau:
Hình 1.1 Các thành phần cấu trúc của năng lực
Nguồn: Website http://tusach.thuvienkhoahoc.com
Năng lực chuyên môn (Professional competency)
Là khả năng thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn cũng như khả năng đánh giákết quả chuyên môn một cách độc lập, có phương pháp và chính xác về mặt chuyênmôn Trong đó bao gồm cả khả năng tư duy lô gic, phân tích, tổng hợp, trừu tượnghoá, khả năng nhận biết các mối quan hệ hệ thống và quá trình Năng lực chuyênmôn hiểu theo nghĩa hẹp là năng lực “nội dung chuyên môn”, theo nghĩa rộng baogồm cả năng lực phương pháp chuyên môn
Năng lực phương pháp (Methodical competency)
Là khả năng đối với những hành động có kế hoạch, định hướng mục đíchtrong việc giải quyết các nhiệm vụ và vấn đề Năng lực phương pháp bao gồmnăng lực phương pháp chung và phương pháp chuyên môn Trung tâm của phương
Trang 31pháp nhận thức là những khả năng tiếp nhận, xử lý, đánh giá, truyền thụ và trìnhbày tri thức.
Năng lực xã hội (Social competency)
Là khả năng đạt được mục đích trong những tình huống xã hội cũng như trongnhững nhiệm vụ khác nhau trong sự phối hợp sự phối hợp chặt chẽ với những thànhviên khác
Năng lực cá thể (Induvidual competency)
Là khả năng xác định, đánh giá được những cơ hội phát triển cũng như nhữnggiới hạn của cá nhân, phát triển năng khiếu cá nhân, xây dựng và thực hiện kếhoạch phát triển cá nhân, những quan điểm, chuẩn giá trị đạo đức và động cơ chiphối các ứng xử và hành vi
Mô hình cấu trúc năng lực trên đây có thể cụ thể hoá trong từng lĩnh vựcchuyên môn, nghề nghiệp khác nhau Mặt khác, trong mỗi lĩnh vực nghề nghiệpngười ta cũng mô tả các loại năng lực khác nhau Những năng lực này không táchrời nhau mà có mối quan hệ chặt chẽ Năng lực hành động được hình thành trên cơ
sở có sự kết hợp các năng lực này
- Bộ mô hình 42 năng lực của Đại học Harvard:Mục tiêu trong việc sử dụng
mô hình này không phải để chọn nhiều năng lực nhất có thể mà lựa chọn nhữngnăng lực có thể khám phá khả năng thực sự nào có thể áp dụng trong nghiên cứunày Bộ mô hình 42 năng lực của Đại họcHarvard,gồm có:
1 Khả năng thích ứng (Adaptability)
2 Giữ hiệu suất để thành công (Aligning Performance for Success)
3 Học ứng dụng (Applied Learning)
4 Xây dựng một đội/nhóm thành công (Building a Successful Team )
5 Xây dựng khách hàng trung thành (Building Customer Loyalty)
6 Xây dựng mối quan hệ đối tác (Building Partnerships)
7 Xây dựng mối quan hệ tích cực làm việc – Làm việc nhóm/ hợp tácBuilding Positive Working Relationships-Teamwork/Collaboration)
8 Tạo dựng lòng tin (Building Trust)
9 Huấn luyện (Coaching)
Trang 3210 Truyền đạt thông tin/giao tiếp (Communication)
11 Không ngừng học tập (Continuous Learning)
12 Góp phần vào đội/nhóm thành công (Contributing to Team Success)
13 Hướng đến khách hàng (Customer Focus)
14 Ra quyết định (Decision Making)
15 Uỷ thác hay phân quyền (Delegation)
16 Phát triển người khác (Developing Others)
17 Nhiệt tình (Energy)
18 Tạo điều kiện thay đổi (Facilitating Change)
19 Giám sát, theo dõi (Follow-Up)
20 Trình bày chính thức (Formal Presentation)
21 Đạt được sự cam kết (Gaining Commitment)
22 Tác động, gây ảnh hưởng (Impact)
23 Theo dõi, giám sát thông tin (Information Monitoring)
24 Hoạt động sáng tạo (Sáng kiến) - Initiating Action (Initiative)
25 Đổi mới (Innovation)
26 Tầm nhìn và giá trị dẫn đầu/sống động (Leading/Living The Vision And Values)
27 Quản lý xung đột (Managing Conflict)
28 Quản lý công việc (bao gồm quản lý thời gian) - Managing Work (IncludesTime Management)
29 Lãnh đạo hội họp (Meeting Leadership)
30 Tham dự hội nghị (Meeting Participation)
31 Đàm phán (Negotiation)
32 Lên kế hoạch và tổ chức thực hiện (Planning and Organizing)
33 Định hướng chất lượng (Quality Orientation)
34 Chấp nhận rủi ro (Risk Taking)
35 Nhận thức về an toàn (Safety Awareness)
36 Kỹ năng bán hàng/thuyết phục (Sales Ability/Persuasiveness)
37 Ra quyết định chiến lược (Strategic Decision Making)
38 Chịu đựng sự căng thẳng (Stress Tolerance)
Trang 3339 Kiến thức và kỹ năng chuyên môn/ kỹ thuật (Technical/ProfessionalKnowledge and Skills).
40 Kiên định (Tenacity)
41 Xác định giá trị đa dạng (Valuing Diversity)
42 Tiêu chuẩn công việc (Work Standards)
- Định nghĩa mô hình theo trường phái của Anh (ASK): Năng lực giới hạn bởi
3 yếu tố: Kiến thức ( Knowledge), Kỹ năng (Skill), Thái độ ( Attitude)
Năng lực của con người giống như một tảng băng trôi, bao gồm 2 phần: phầnnổi và phần chìm
Phần nổi chiếm 10% – 20%: Đây là nền tảng được giáo dục, đào tào, kinhnghiệm, kỹ năng, cảm xúc thật,… Phần có thể nhìn thấy được thông qua các hìnhthức đánh giá, phỏng vấn, quan sát, theo dõi sổ sách…
Phần chìm chiếm tới 80% – 90%: Là phong cách tư duy (Thinking style),đặc tính hành vi (Behavioral traits), sở thích nghề nghiệp (Occupational interests),
sự phù hợp với công việc (Job fit), … Đây chính là phần tiềm ẩn khi mới gia nhập
mà công ty cần phát hiện, phát huy và phát triển
ASK là mô hình được sử dụng rất phổ biến trong quản trị nhân sự nhằm đàotạo và phát triển năng lực cá nhân Mô hình này đưa ra những tiêu chuẩn nghềnghiệp cho các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩnchính: Phẩm chất hay thái độ (Attitude), Kỹ năng (Skills) và Kiến thức(Knowledges)
1.1.3 Mô hình năng lực ASK
Benjamin Bloom (1956) được coi là người đưa ra những phát triển bước đầu
về ASK, với ba nhóm năng lực chính bao gồm:
Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm (Affective)
Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác (Manual or physical)
Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tư duy (Cognitive)
Trong đó, kiến thức được hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu, nănglực hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng (application), năng lựcphân tích (analysis), năng lực tổng hợp (synthethis), năng lực đánh giá (evaluation)
Trang 34Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một côngviệc Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao Cácnăng lực này sẽ được cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh nghiệp.
Phẩm chất hay Thái độ thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếpnhận và phản ứng lại các thực tế (receiving, responding to phenomena), xác định giá trị(valuing), giá trị ưu tiên Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân vớicông việc, động cơ, cũng như những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc (Harrow,1972) Các phẩm chất cũng được xác định phù hợp với vị trí công việc
Về kỹ năng, chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thànhhành động Thông thường kỹ năng được chia thành các cấp độ chính như: bắt chước(quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cáchlàm theo hướng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sángtạo (trở thành phản xạ tự nhiên) (Dave, 1975)
Hình 1.2 Mô hình đánh giá năng lực đầy đủ ASK
Nguồn: Website http:// resources.base.vn/hr
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực của người lao động
1.2.1 Nhân tố bên trong của tổ chức
+ Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:
Là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tớitrong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể của
Trang 35doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược Mục tiêu của doanh nghiệpảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự Chiến lược pháttriển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản
lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ
Công thức tổng quát cho mối quan hệ giữa kết quả hoạt động kinh doanh vànguồn nhân lực như sau: Kết quả hoạt động kinh doanh = Năng suất lao động bìnhquân x số lượng nhân viên bình quân Trong đó, năng suất lao động bình quân cóthể tính bằng đơn vị sản phẩm dịch vụ, bằng doanh số… Như vậy, với cùng một kếtquả hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp có thể tăng nhân sự (ví dụ như tuyển thêmnhân viên bán hàng) hoặc tăng năng suất lao động (ví dụ như phân công, bố trí lại vàhuấn luyện kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng để nhân viên bán hàng làm việcnhanh hơn, có chất lượng phục vụ tốt hơn…), hoặc cũng có thể vừa tăng nhân sự, vừatăng năng suất lao động Phương án lựa chọn thể hiện chiến lược của doanh nghiệp
+ Môi trường làm việc:
Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềmtin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức.Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năngđộng, sáng tạo
Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng hàng đầu người lao động quan tâmkhi quyết định làm việc cho một tổ chức, một doanh nghiệp Các yếu tố thuộc vềmôi trường làm việc: Điều kiện làm việc, lịch làm việc, mối quan hệ với đồngnghiệp và cấp trên… Các yếu tố thuộc nội dung công việc: Cơ hội thăng tiến, mức
độ thách thức của công việc, yêu cầu trách nhiệm…
Một môi trường làm việc tốt cần phải đáp ứng các tiêu chí:
- Công việc phải được phân công phù hợp với năng lực của nhân viên, giúpnhân viên có điều kiện phát huy điểm mạnh của bản thân và đem lại sự hưng phấntrong công việc
- Đồng nghiệp có sự giúp đỡ lẫn nhau trong công việc Không ganh ghét hayhãm hại, nói xấu lần nhau với cấp trên Thường xuyên hỗ trợ nhau trong công việc,
Trang 36chỉ bảo giúp nhau hoàn thiện hơn.
- Môi trường làm việc tốt, cấp trên đối xử công bằng, minh bạch với tất cảnhân viên, tôn trong nhân viên, luôn quan tâm đến quyền lợi của họ
- Thông tin phải rõ ràng, minh bạch Nhân viên càng biết được nhiều về những
gì đang diễn ra thì họ càng mất ít thời gian vào việc suy đoán, lo lắng, bàn tán vềnhững việc họ không biết Nắm được thực tế ổn định hay khó khăn của công ty, nhânviên sẽ xác định rõ vai trò vị trí của mình trong công việc để nỗ lực phẩn đấu
- Cấp trên thấu hiểu, quan tâm tới nhân viên, giúp họ nhận được sự chia sẻ vềtâm tư, nguyện vọng, những khó khăn trong công việc, cuộc sống Đây là chất keosơn giúp gắn bó nhân viên với tổ chức hơn
- Cấp trên ghi nhận thành công của nhân viên, tao ra sự hưng phấn, giúp nuôidưỡng thái độ làm việc nhiệt huyết hơn và tinh thần sẵn sàng đương đầu vượt quathử thách của nhân viên
Việc thúc đẩy năng lực làm việc nhân viên không đơn giản chỉ bằng đẩy cácyếu tố tinh thần, xây dựng văn hóa công ty lành mạnh mà phải hội đầy đủ các yếu tốlương bổng, thưởng phạt cùng đãi ngộ nhất định Lương bổng, thưởng và đãi ngộ làchi phí tốn kém thông qua lao động, là một loại tài sản có tác dụng thúc đẩy nhânviên làm việc hết mình, đóng góp tận tình cho công ty, gúp cải tiến công tác, từ đógia tăng năng suất và loại bỏ việc năng suất thấp
Chế độ đãi ngộ là yếu tố quan trọng giúp động viên, khuyến khích nhân viên pháthuy hết năng lực của bản thân trong công việc Để động viên người lao động, cácdoanh nghiệp cần nhìn nhận và xử lý tốt mối quan hệ giữa lợi ích của nhân viên vànhững gì họ đã làm được cho doanh nghiệp Các chế độ lương, thưởng, phúc lợi cần
Trang 37hợp lý, đảm bảo và có tác dụng khuyến khích động viên nhân viên phát huy hết nănglực của bản thân, nâng cao hiệu suất trong thực hiện công việc
+ Trang thiết bị:
Trang biết bị là công cụ và đối tượng làm việc của nhân viên Trang thiết bị làmột trong các yếu tố quan trọng đảm bảo năng suất, chất lượng của công việc giúpcho nhân viên có thể hoàn thành tốt công việc của mình
Trang thiết bị bao gồm:
- Các trang thiết bị cứng: Phòng làm việc, tủ đựng hồ sơ, máy tính, hệ thốngmạng, văn phòng phẩm…
- Các trang thiết bị mềm: Công nghệ liên quan đến cách thức tiến hành, quytrình phát triển phần mềm áp dụng trong lĩnh vực làm việc
Đối với nhân viên, kỹ năng và hiểu biết sử dụng trang biết bị cứng và mềm cóthể thu nhận được qua đào tạo và công việc Do đó nắm bắt sử dụng công nghệthông tin thành thạo chính là một ưu thế
Như vậy: Trang thiết bị là một trong các yếu tố nâng cao năng lực làm việccủa nhân viên.Khi doanh nghiệp tăng cường thêm trang thiết bị hỗ trợ, các nhânviên được sử dụng nhiều hơn, sẽ thành thạo hơn.Từ đó năng lực nhân viên đượcnâng cao tốt hơn
+ Công tác tuyển dụng và phân công công việc:
Tuyển dụng là quy trình sàng lọc, tuyển chọn những người có đủ năng lực đápứng một công việc trong doanh nghiệp Công tác tuyển dụng ảnh hưởng đến nănglực ban đầu của người được tuyển chọn, và ảnh hưởng đến chất lượng chung củanguồn nhân lực Công tác tuyển dụng tốt sẽ chọn được đúng người, nhiều nhân viênvới chất lượng tốt dẫn tới mặt bằng nhân sự của tổ chức được tăng lên Ngược lại,khi mắc sai lầm trong tuyển dụng, người được tuyển dụng không thực sự phù hợpvới công việc, thì người được tuyển dụng sẽ không phát huy được năng lực, sửtrường của bản thân dẫn tới không hoàn thành nhiệm vụ được cấp trên giao phó.Tiếp theo đó sẽ ảnh hưởng đến doanh nghiệp do chất lượng thực hiện công việc củanhân viên không tốt, doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu đề ra
Như vậy việc tuyển dụng, bố trí, phân công công việc một cách hợp lý cũng
Trang 38tác động đến năng lực của nhân viên.Sau khi được tuyển dụng mà nhân viên được
bố trí công tác tại vị trí không thích hợp, không phù hợp với năng lực bản thân thìhiệu quả làm việc không tốt Ngược lại nếu được phân công bố trí vào vị trí thíchhợp, phù hợp với năng lực bản thân thì sẽ thúc đẩy cá nhân làm việc hiệu quả, dẫnđến năng lực cá nhân ngày càng được nâng cao
+ Công tác đào tạo:
Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động tiếp thu các kiếnthức, học các kỹ năng mới nâng cao trình độ, thay đổi các quan điểm hay hành vi đểnâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân.Người lao động không phải lúcnào cũng có sẵn những yếu tố mà doanh nghiệp cần Đó là lý do vì sao hoạt độngđào tạo là công tác quan trọng để nhân viên có năng lực làm việc phù hợp với côngviệc được giao, nhất là với những nhân viên mới được tuyển dụng
Đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kiến thức và kỹ năng cầnthiết mà còn chứng tỏ sự quan tâm của doanh nghiệp tới nhân viên và thành côngchung của cá nhân lẫn tổ chức trong tương lai, giúp tăng sự gắn kết cuả nhân viênvới doanh nghiệp
1.2.2 Nhân tố bên ngoài của tổ chức
+ Các yếu tố kinh tế - chính trị, văn hóa – xã hội:
Trong bối cảnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa hiện nay, các yếu tố thuộc phạmtrù vĩ mô như kinh tế, chính trị, xã hội thường xuyên thay đổi và có những yêu cầuchung tác động nhất định tới ngành nghề đặc thù Các yếu tố nàytác động gián tiếpđến năng lực của người lao động Hiểu biết về xu hướng vận động và thay đổi của cácnhân tố trên để tận dụng cơ hội, đẩy lùi thách thức hay biến thách thức thành cơ hộichính là một yếu tố góp phần nên sự thành công của tổ chức
Nguồn nhân lực của một quốc gia tốt, thì năng lực làm việc của nhân viênquốc gia đó có thể đánh giá là tương đối tốt.Trình độ phát triển kinh tế - xã hội củađất nước là tấm gương phản chiếu chính xác, trung thực mối quan hệ biện chứnggiữa phát triển kinh tế và phát triển nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực là
sự phản ánh, tích hợp của mối quan hệ biện chứng giữa các thành tố tạo nên thuộctính bên trong quy định chất lượng nguồn nhân lực, phản ánh trình độ văn minh của
Trang 39một quốc gia Trình độ phát triển kinh tế - xã hội tạo động lực, nền tảng quan trọng
để nâng cao mọi mặt đời sống dân cư của một quốc gia Kinh tế tăng trưởng và pháttriển tạo điều kiện thuận lợi để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, khoản ngânsách Nhà nước nói chung và nguồn kinh tế dư thừa trong gia đình nói riêng khôngngừng tăng lên, con người có điều kiện để đầu tư, tái tạo lại sức lao động thông quavai trò giáo dục Ngược lại, khi giáo dục và đào tạo phát triển, hệ quả tất yếu kéotheo là sự gia tăng hàm lượng trí tuệ được mã hóa nhiều hơn ở người lao động, ởnguồn nhân lực, tức là chất lượng nguồn nhân lực được cải thiện và nâng cao Đếnlượt mình, nguồn nhân lực có chất lượng trở thành động lực nội sinh thúc đẩy sựphát triển kinh tế - xã hội
Trình độ phát triển kinh tế - xã hội là tấm gương phản chiếu chính xác, trungthực mối quan hệ biện chứng giữa phát triển kinh tế và phát triển nguồn nhân lực.Chất lượng nguồn nhân lực là sự phản ánh, tích hợp của mối quan hệ biện chứnggiữa các thành tố tạo nên thuộc tính bên trong quy định chất lượng nguồn nhân lực,phản ánh trình độ văn minh của một quốc gia Trình độ phát triển kinh tế - xã hộitạo động lực, nền tảng quan trọng để nâng cao mọi mặt đời sống dân cư của mộtquốc gia Kinh tế tăng trưởng và phát triển tạo điều kiện thuận lợi để nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực, khoản ngân sách Nhà nước nói chung và nguồn kinh tế dưthừa trong gia đình nói riêng không ngừng tăng lên, con người có điều kiện để đầu
tư, tái tạo lại sức lao động thông qua vai trò giáo dục
Giáo dục và đào tạo: Sự phát triển của hệ thống giáo dục ở mỗi quốc gia có tácđộng mạnh mẽ đến sự phát triển nguồn nhân lực phục vụ các quá trình kinh tế - xãhội của chính mỗi quốc gia và ngược lại, sự phát triển của hệ thống giáo dục quốcdân ở một quốc gia hay vùng lãnh thổ nào đó diễn ra chậm chạp, kém thích ứng thìchính quốc gia ấy sẽ gặp bất lợi trong quá trình phát triển Trình độ phát triển của hệthống giáo dục quốc dân, đặc biệt là hệ thống đào tạo nguồn nhân lực chất lượngcao càng kém hoàn thiện, kém hiệu quả bao nhiêu thì chất lượng nguồn nhân lựcđược đào tạo sẽ yếu kém bấy nhiêu
Tổ chức giáo dục khoa học và văn hóa của liên hợp quốc (UNESCO) đã khẳngđịnh:Giáo dục là của cải nội sinh Kết quả của giáo dục là nguồn sức mạnh nội lực
Trang 40của chính bản thân mỗi cá nhân nhưng hiệu ứng và tính lan tỏa do kết quả ấy manglại thì lại có tầm vóc toàn xã hội, tạo ra phúc lợi cho toàn xã hội Điều này, càng có
ý nghĩa quan trọng trong điều kiện hiện nay khi mà khoa học công nghệ đã trởthành lực lượng sản xuất vật chất trực tiếp, tức là khoa học công nghệ trở thành mộtnguồn vốn tham gia trực tiếp vào các quá trình sản xuất vật chất và là một trongnhững thành tố quan trọng làm gia tăng giá trị của sản phẩm, giảm nhẹ sức lao độngcủa con người nhưng mang lại năng suất lao động và hiệu quả kinh tế cao, là mộttrong những nhân tố quyết định sự tăng trưởng kinh tế và phát triển xã hội Trí tuệ
và năng lực sáng tạo là yếu tố quyết định trong việc nâng cao chất lượng nguồnnhân lực Đảm nhận trọng trách lớn lao này chính là giáo dục và đào tạo
Do đó, đầu tư cho giáo dục luôn được Đảng ta coi là “quốc sách hàng đầu” vàđầu tư cho giáo dục là sự đầu tư cho tái sản xuất con người một cách an toàn vàmang lại không chỉ hiệu quả kinh tế mà còn cả hiệu ứng lan tỏa, hiệu quả xã hội caonhất Sự phát triển của hệ thống giáo dục ở mỗi quốc gia có tác động mạnh mẽ đến
sự phát triển nguồn nhân lực phục vụ các quá trình kinh tế - xã hội của chính mỗiquốc gia và ngược lại, sự phát triển của hệ thống giáo dục quốc dân ở một quốc giahay vùng lãnh thổ nào đó diễn ra chậm chạp, kém thích ứng thì chính quốc gia ấy sẽgặp bất lợi trong quá trình phát triển
Trình độ phát triển của hệ thống giáo dục quốc dân, đặc biệt là hệ thống đàotạo nguồn nhân lực chất lượng cao càng kém hoàn thiện, kém hiệu quả bao nhiêu thìchất lượng nguồn nhân lực được đào tạo sẽ yếu kém bấy nhiêu Thực tế, đã chứngminh, các quốc gia công nghiệp phát triển luôn quan tâm thỏa đáng đến công tácgiáo dục và đào tạo, ngân sách chi cho đầu tư giáo dục luôn ở mức cao trong tổngchi ngân sách nhà nước nhằm giải phóng tối đa sức sản xuất, nâng cao trình độ dântrí và đội ngũ cán các nhà khoa học tạo động lực cho việc nghiên cứu, ứng dụng vàchuyển giao khoa học công nghệ vào sản xuất, đưa các phát minh, sáng chế từ ýtưởng trên bàn giấy, trong phòn thí nghiệm đến thực tiễn quá trình lao động sản xuấtmột cách nhanh nhất
Dân số là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng lao động của mỗi quốc