Quản trị chiến lược đề tài chiến lược đại dương xanh

Phần 1: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CHƯƠNG Tạo dựng đại dương xanh Khái niệm đại dương đỏ đại dương xanh Trong phần giới thiệu tổng quát chiến lược đại dương xanh cách thức tạo không gian thị trường mới, phần tập trung vào:  Làm để xây dựng lại danh giới thị trường?  Làm để vươn nhu cầu tồn ?  Làm để theo đuổi đồng thời khác biệt hóa chi phí thấp?  Và làm để xây dựng mơ hình kinh doanh có lợi nhuận để thành cơng khơng gian thị trường từ tạo lên đại dương xanh không gian thị trường không cạnh tranh  Đại dương đỏ Theo mô tả Kim Mauborgne, đại dương đỏ thị trường thông thường, truyền thống, bị lấp đầy đối thủ cạnh tranh khai thác sâu Trong đại dương đỏ, ranh giới thiết lập chấp nhận, quy luật cạnh tranh xác định rõ ràng Các cơng ty phải tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh để chiếm thị phần lớn thị trường Khi có nhiều doanh nghiệp tham gia, thị trường bị phân khúc nhỏ Do đó, khả thu lợi nhuận tăng trưởng tương lai suy giảm  Chiến lược cạnh tranh theo quan điểm truyền thống (chiến lược đại dương đỏ) Theo quan điểm Michael E.Porter “cha đẻ” chiến lược cạnh tranh chiến lược cạnh tranh tìm kiếm vị cạnh tranh thuận lợi bền vững ngành trước sức ép cạnh tranh từ đối thủ1 Lợi cạnh tranh Michael E.Porter 1985 Có vấn đề trọng tâm làm tảng cho định chọn lựa chiến lược cạnh tranh  Thứ nhất: Mức độ hấp dẫn nganh để mang lại lợi nhuận lâu dài  Thứ hai: Những yếu tố định lợi cạnh tranh tương đối ngành Sự tồn đại dương đỏ điều hoàn toàn hiển nhiên Nhưng cung vượt cầu, việc thu hẹp thị trường dẫn tới cạnh tranh gay gắt không đủ đảm bảo cho kết kinh doanh cao Trong bối cảnh cam go đó, người ta nghĩ giải pháp, tư phá bỏ lối suy nghĩ thông thường chiến lược để thay đổi cục diện Đó là: tìm đại dương - đại dương xanh Đại dương xanh khoảng trống thị trường chưa khai phá, đầy giá trị tiềm năng, cịn vơ số hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mơ hình đại dương này, cạnh tranh chưa cần thiết, luật chơi chưa thiết lập  Chiến lược Đại dương xanh (BOS)  BOS theo đuổi đồng thời khác biệt hóa chi phí thấp  Mục đích chiến lược đại dương xanh khơng phải khỏi cạnh tranh ngành công nghiệp có mà tạo nên khơng gian thị trường từ làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết  Trong đổi xem trình ngẫu nhiên BOS cung cấp phương pháp luận có hệ thống tái sản xuất đề xuất quy trình giúp cho công ty theo đuổi chiến lược đại dương xanh  Ba trọng điểm BOS là: giá trị đổi mới, lãnh đạo trọng điểm, quy trình hợp lí  Trong chiến lược cạnh tranh lý thuyết chiến lược theo cấu (cơ cấu ngành phân tích đối thủ cạnh tranh từ Cơ cấu thị trường -> tương tác người bán & Người mua -> kết cuối cùng) BOS lý thuyết tái cấu trúc chiến lược (Đi từ giá trị thỏa mãn khách hàng - đổi – tạo lập khoảng trống thị trường khơng bị giành giật -> trì )  Khi tiếp cận tích hợp chiến lược cấp độ hệ thống, BOS yêu cầu tổ chức phải phát triển xếp đề xuất chiến lược theo dồng thời khía cạnh: đề xuất giá trị, đề lợi nhuận đề xuất người nguyên tắc chiến lược đại dương xanh Nguyên tắc hình thành Yếu tố rủi ro giảm bớt  Xác lập lại danh giới thị trường  Giảm rủi ro việc tìm kiếm  Tập trung vào sơ đồ tổng thể  Giảm rủi ro hoach định số liệu  Vươn nhu cầu  Giảm rủi ro quy mô  Đưa trình tự hợp lý chiến lược  Giảm rủi ro mơ hình kinh doanh  Vượt qua rào cản mặt tổ chức  Giảm rủi ro tổ chức  Xây dựng trình thực bên chiến  Giảm rủi ro quản lý lược Nền tảng chiến lược đại dương xanh – đổi giá trị Chi phí Sự đổi giá trị Giá trị người mua Đổi giá trị cách tư triển khai chiến lược để hình thành đại dương xanh, tránh cạnh tranh Điều quan trọng việc đổi giá trị không tuân theo quy luật phổ biến chiến lược phát triển dựa cạnh tranh: quy luật đánh đổi giá trị chi phí Sự đổi giá trị: Nền tảng chiến lược đại dương xanh Sự đổi giá trị tạo tổ chức tác động đến cấu chi phí lẫn giá trị mang lại cho người mua Việc tiết kiệm chi phí thực cách loại bỏ giảm bớt yếu tố cạnh tranh ngành Giá trị mang lại cho người mua tăng lên nhờ gia tăng hình thành yếu tố chưa xuất ngành Qua thời gian, chi phí ngày giảm nhờ khối lượng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế quy mơ 4 Phân biệt chiến lược đại dương xanh chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh Chiến lược đại dương đỏ - Tạo khoảng trống thị - Cạnh tranh khoảng thị trường trường chưa khai phá, thị thông thường, truyền thống, bị lấp trường khơng có cạnh tranh đầy đối thủ cạnh tranh - Làm cho việc cạnh tranh trở nên - Cố gắng đánh bại đối thủ cạnh không quan trọng tranh - Tạo nắm bắt nhu cầu - Khai thác nhu cầu thị trường - Phá vỡ đánh đổi giá trị, chi phí - Chấp nhận đánh đổi giá trị mang lại chi phí bỏ - Khả thu lợi nhuận tăng trưởng phát triển hứa hẹn lợi nhuận - Khả thu lợi nhuận va tăng trưởng tương lai giảm cao ĐỪNG cạnh tranh khoảng thị trường tồn tại, HÃY tạo thị trường khơng có cạnh tranh ĐỪNG đánh bại đối thủ cạnh tranh, HÃY làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết ĐỪNG khai thác tiếp nhu cầu có, HÃY tạo giành lấy nhu cầu ĐỪNG cố gắng cân giá trị/ chi phí, HÃY phá vỡ cân giá trị chi phí 5 ĐỪNG đặt tồn hoạt động công ty việc theo đuổi khác biệt theo đuổi chi phí thấp, HÃY đặt tồn hoạt động cơng ty chiến lược vừa theo đuổi khác biệt, đồng thời theo đuổi chi phí thấp Ví dụ: Các chiến lược CoopMart trước tạo cho doanh nghiệp sắc, riêng định như:  Siêu thị Coopmart phát triển mơ hình siêu thị diện tích trung bình với bao phủ rộng thích hợp cho khu đơng dân khu có diện tích vừa phải  Câu hiệu thuyết phục Với khầu hiệu “Coop Mart, Nơi mua sắm đáng tin cậy, bạn nhà” Coopmart tạo cho khách hàng ấn tượng siêu thị thân thiện an tam mua sắm khác biệt có ý nghỉa quan trọng tâm lý đặc điểm người tiêu dung Việt Nam so sánh với BigC, Lotte Mart hay Maximart, Citymart, Fivi Mart siêu thị thường lớn sang trọng điều khiến số khách hang ngại mua sắm Dù số siêu thị khác có giá tương đương chí rẻ BigC CHƯƠNG 2: Các khn khổ cơng cụ phân tích Từ xưa, trà xanh xem thần dược cho sức khoẻ người, tăng sức đề kháng, giữ thể khoẻ mạnh, chống lại tác nhân gây bệnh, giảm stress, giúp tinh thần sảng khối, minh mẫn kích thích suy nghĩ sáng tạo, trà xanh ngăn ngừa bệnh viêm khớp hiệu quả, ngăn ngừa ung thư Việt Nam có vùng nguyên liệu chè phong phú Thời gian qua, sản phẩm chè Việt Nam mặt hàng xuất sang nhiều nước giới, thị trường Việt Nam lại chưa có sản phẩm nước giải khát được chiết xuất từ trà xanh Sơ đồ chiến lược sản xuất nước giải khát Việt Nam a Sơ đồ chiến lược gì? Sơ đồ chiến lược khung đánh giá khuôn khổ hành động cho việc xây dựng chiến lược đại dương xanh hiệu quả.Sơ đồ chiến lược phục vụ hai mục đích.Thứ nhất,nó tóm lược thể tình trạng khoảng thị trường xác lập nhằm nhận định đối thủ đầu tư vào đâu,các yếu tố cạnh tranh ngành sản phẩm,dịch vụ khách hàng nhận từ đối thủ cạnh tranh b Các yếu tố ngành sản xuất nước giải khát có gas nước giải khát từ thảo mộc:  Nguyên liệu sản xuất  Gía  Hình ảnh bao bì  Marketing cách quảng cáo báo chí,truyền hình để tăng ý khách hàng  Dây chuyền sản xuất  Hương vị khác để đáp ứng thị hiếu khác người tiêu dùng  Chủng loại nước giải khát Đầu năm 2006, Tập đoàn Tân Hiệp Phát tung thị trường sản phẩm trà xanh không độ Trà xanh không độ đời đáp ứng tất yêu cầu người tười tiêu dùng Bởi sản phẩm chiết xuất từ trà xanh nguyên chất 100%, đóng chai Pet, chịu nhiệt độ cao, nên giữ chất bổ dưỡng, kiểu dáng chai nhỏ gọn tiện dụng, với màu xanh tươi mát, tạo cảm giác gắn kết với thiên nhiên Bên cạnh đó, Trà xanh khơng độ có lợi sử dụng Number One làm thương hiệu bảo trợ Đây yếu tố quan trọng giúp Trà xanh không độ thành công nhanh sản phẩm khác Năm 2007, Trà xanh không độ đạt mức tăng trưởng kỷ lục 700% so với đời Khuôn khổ hành động(trả lời câu hỏi) Để xác lập lại yếu tố giá trị người mua xây dựng đường giá trị mới,ta cần xây dựng khuôn khổ hành động.Như mơ tả hình,trong q trình loại bỏ đánh đổi lựa chọn khác biệt hóa,hoặc lựa chọn chi phí thấp đồng thời tạo đường giá trị mới,cần đặt câu hỏi mơ hình kinh doanh logic chiến lược ngành:  Những yếu tố xem tất yếu ngành cần loại bỏ?  Những yếu tố nên giảm xuống mức thấp mức tiêu chuẩn ngành?  Những tiêu chuẩn nên tăng lên cao mức tiêu chuẩn ngành?  Những yếu tố chưa tồn ngành cẩn hình thành? Để trả lời câu hỏi đầu tiên, ta cần phải tìm yếu tố cạnh tranh vốn tồn ngành nên loại bỏ.Thường việc tồn yếu tố xem tất yếu chúng khơng cịn mang lại giá trị chí làm giảm giá trị Đôi quan điểm người mua giá trị có thay đổi bản, công ty thường tập trung vào việc bắt chước đối thủ cạnh tranh nên họ không hành động, chí khơng nhận thức thay đổi Để trả lời câu hỏi thứ hai, ta phải xác định liệu công dụng sản phẩm dịch vụ mà ta cung cấp có vượt yêu cầu người mua nhằm đối chọi đánh bại đối thủ hay khơng? Nếu cơng ty ta phục vụ khách hàng mức họ mong muốn, làm tăng cấu chi phí mà khơng thu lại gì? Câu hỏi thứ ba thúc đẩy ta phải nhận loại bỏ điều ngành kinh doanh ta ép khách hàng phải thỏa hiệp Câu hỏi thứ tư giúp ta nhận giá trị cho người mua,tạo nhu cầu thay đổi việc định giá chiến lược ngành Khi trả lời hai câu hỏi đầu tiên, ta hiểu cách thức giảm cấu chi phí so với đối thủ cạnh tranh.Ngược lại việc trả lời cho hai câu hỏi sau giúp ta hiểu làm để tăng giá trị cho người mua tạo nhu cầu mới.Nhìn chung yếu tố giúp ta có nhìn hệ thống cách thức xác lập yếu tố tạo giá trị cho người mua qua việc xem xét ngành sản xuất sản phẩm,dịch vụ thay thế, từ đem đến cho người mua sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới, giữ cấu chi phí thấp.Việc loại bỏ hình thành số yếu tố có tầm quan trọng mức độ đó,nó thúc đẩy công ty xa hơn, không tăng giá trị tối đa theo yếu tố cạnh tranh tại.Việc loại bỏ hình thành thúc đẩy cơng ty thay đổi yếu tố,từ làm vơ hiệu quy luật cạnh tranh Ví dụ ngành sản xuất nước giải khát Việt Nam: Đứng trước nhu cầu tiêu thụ sản phẩm nước không gas tăng gần 30% năm, với 50% người tiêu dùng thành phố chuyển dần sang loại nước tự nhiên, sản phẩm nước có gas dần bão hịa vào thời điểm Nhờ tư hành động có liên quan đến ngành nhìn sang ngành thay thế, tìm hiểu đối tượng khách hàng,Tân Hiệp Phát sản xuất trà xanh Không Độ vào năm 2006,một sản phẩm áp dụng chiến lược khác đối thủ cạnh tranh,từ hình thành đại dương xanh Trà xanh Không Độ sản xuất từ loại trà xanh tươi tự nhiên đặc trưng Việt Nam, trình sản xuất qua năm công đoạn vô trùng, loại chai nhựa kết tinh chứa nước trà tới 86 độ C mà không xảy cong vênh, bảo đảm pha chế cách, có lợi cho sức khỏe, tiện dụng lúc nơi… Mơ hình mạng: loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hình thành Cơng cụ thứ cơng cụ để tạo đại dương xanh Đó cơng cụ phân tích bổ trợ cho khn khổ hành động mang tên Mơ hình mạng: loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hình thành Mơ hình mạng thúc đẩy cơng ty không đặt câu hỏi khuôn khổ hành động mà đề biện pháp giải vấn đề đó,nhằm tạo đường giá trị Khi điền vào ô hành động cụ thể liên quan tới việc loại bỏ cắt giảm gia tăng,hình thành,các cơng ty thấy lợi ích tức thì:  Thúc đẩy họ đồng thời theo đuổi chiến lược khác biệt hóa chi phí thấp để phá vỡ đánh đổi tăng giá trị giảm chi phí  Ngay cảnh báo cơng ty tập trung vào gia tăng hình thành,làm tăng cấu chi phí thường khiến cho chức sản phẩm dịch vụ thừa so với yêu cầu khách hàng,đây tình trạng phổ biến nhiều công ty  Công cụ dễ hiểu nhà quản lý cấp độ,việc ứng dụng mạng lưới hứa hẹn thành công mức cao  Do việc điền vào ô mạng lưới việc không dễ dàng nên tạo điều kiện cho cơng ty xem xét kỹ yếu tố cạnh tranh ngành,giúp họ phát loạt giả định ngầm chấp nhận cách vơ thức q trình cạnh tranh  Dười sơ đồ loại bỏ-cắt giảm-gia tăng-hình thành cơng ty Tân Hiệp Phát sản phẩm Trà xanh độ Loại bỏ Gia tăng -Gía bán -Hàm lượng gas -Marketing cách quảng cáo báo chí,truyền hình để tăng ý khách hàng -Nguyên liệu có lợi cho sức khỏe người tiêu dùng Cắt giảm Hình thành 10 khơng trung thành, họ có xu hướng tìm kiếm hàng hóa, dịch vụ có chất lượng tốt lại mong phải trả cho hàng hóa, dịch vụ với giá rẻ họ mong muốn Hiểu nhu cầu cần đáp ứng lớp đối tượng này, siêu thị Co.op Mart có chương trình nhằm thu hút đối tượng khách hàng đối tượng trở thành khách hàng đối tượng thuộc lớp thứ Co.op mart có chương trình khuyến thường xun, đặc biệt vào ngày lễ tết năm (giảm giá sản phẩm, quà tặng đính kèm…) Đặc biệt chương trình chăm sóc khách hàng CoopMart với loại thẻ dành cho khách hang mua sắm tai cửa hàng là: thẻ VIP thẻ thành viên Với loại thẻ này, khách hàng có lợi ích mua sắm siêu thị (giảm giá sản phẩm, trích % lợi nhuận hoạt động siêu thị, tặng quà nhân ngày sinh nhật, lễ tết) Với mong muốn không ngừng hồn thiện sách chăm sóc khách hàng mang lại ngày nhiều quyền lợi giá trị tăng thêm cho quý khách hàng mình, CoopMart mang lại cho khách hàng sản phẩm, dịch vụ ưu đãi hấp dẫn nhà cung cấp có uy tín cao, hệ thống mạng lưới trải rộng thuộc lĩnh vực ẩm thực, giáo dục, thời trang, làm đẹp, du lịch…Khách hàng giảm giá sản phẩm, dịch vụ xuất trình thẻ VIP thẻ thành viên CoopMart Với mà CoopMart mang lại cho khách hàng Co.op Mart ngày kéo đối tượng thuộc lớp thứ đến gần với Qua ta thấy đối tượng chưa phải khách hàng thường mang lại nhiều ý tưởng để mở đại dương xanh người tương đối hài lòng với sản phẩm, dịch vụ b) Lớp thứ hai Đó người từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngành bạn cung cấp, họ nhận thấy sản phẩm, dịch vụ khơng cần thiết Nhu cầu họ đáp ứng cách khác hoạc bị bỏ qua Tuy nhiên, đằng sau đối tượng đại dương với nhu cầu chờ để khai thác 27 Ví dụ: HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART  Khởi nghiệp: Từ năm 1989 – 1991 Sau đại hội Đảng lần thứ 6, kinh tế đất nước chuyển từ chế bao cấp sang kinh tế thị trường theo định hướng XHCN Mơ hình kinh tế HTX kiểu cũ thật khó khăn lâm vào tình khủng hoảng phải giải thể hàng loạt Trong bối cảnh thế, ngày 12/5/1989 UBND Thành phố Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban Quản lý HTX Mua Bán Thành phố trở thành Liên hiệp HTX Mua bán Thành phố Hồ Chí Minh – Saigon Co.op với chức trực tiếp kinh doanh tổ chức vận động phong trào HTX Saigon Co.op tổ chức kinh tế HTX theo nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ tự chịu trách nhiệm  Nắm bắt hội phát triển: từ năm 1992 – 1997 Cùng với phát triển kinh tế đất nước, nguồn vốn đầu tư nước vào Việt Nam Saigon Co.op khởi đầu việc liên doanh liên kết với cơng ty nước ngồi để gia tăng thêm nguồn lực cho hướng phát triển Là số đơn vị có giấy phép XNK trực tiếp Thành phố Sự kiện bật đời Siêu thị Hệ thống Co.opMart Co.opMart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với giúp đỡ phong trào HTX quốc tế đến từ Nhật, Singapore Thụy Điển  Khẳng định phát triển: từ năm 1998 – 2008 Giai đoạn 1998 – 2003 ghi dấu chặng đường phát triển Saigon Co.op Nhận thức tầm quan trọng hoạt động bán lẻ theo chức năng, lãnh đạo Saigon Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm hệ thống Siêu thị KF(Thụy Điển), NTUC Fair Price(Singapore), Co.op(Nhật Bản) để tạo hệ thống siêu thị mang nét đặc trưng phương thức HTX TpHCM Việt Nam 28 Năm 1998 Saigon Co.op tái cấu trúc tổ chức nhân sự, tập trung nguồn lực để đầu tư mạnh cho công tác bán hàng Co.opMart trở thành thương hiệu quen thuộc người dân thành phố người tiêu dùng nước Là nơi mua sắm đáng tin cậy người tiêu dùng Đây loại hình kinh doanh bán lẻ mới, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển thị trường người tiêu dùng, Co.opMart mang lại cho người tiêu dùng có cảm giác an tồn, an tâm thoải mái mua sắm sản phẩm Cho nên Co.opMart trọng nhiều đến mức độ chất lượng sản phẩm bày bán phong cách phục vụ chu đáo đến người tiêu dùng, yếu tố góp phần cho Co.opMart thành cơng chương trình dành cho khách hàng làm cho khách hàng thật hài lịng gắn bó với Co.opMart Đây yếu tố quan trọng mà nhiều thương hiệu bán lẻ khác chưa thật trọng tới thành cơng Co.opMart, ngun nhân làm cho Co.opMart thành cơng Có thể nói Co.opMart khai thác tốt xu hướng người tiêu dùng, người tiêu dùng ngày có xu hướng xem trọng mức độ an toàn chất lượng sản phẩm mà sử dụng Co.opMart đáp ứng nhu cầu khách hàng Trong thời gian đầu Co.opMart gặp nhiều khó khăn tâm lý người tiêu dùng nghĩ sản phẩm đắt trưng bày không gian đẹp tiện nghi nên nhiều người lo ngại giá cả, Co.op thật thành cơng c) Lớp thứ ba : nhóm khách hàng “ chưa khai thác”, họ xa thị trường ngành bạn Thơng thường chưa có công ty ngành nhắm đến đối tượng khách hàng chưa khai thác xem họ khách hàng tiềm Và nhiều công ty tiếc nuối biết họ để khách hàng thuộc lớp thứ ba Nếu họ ý đến khách hàng có nhu cầu này, họ nhận thấy đại dương với nhu cầu tiềm ẩn chờ khai thác Và khả ứng dụng vào hầu hết ngành 29 Thu hút số lượng khách hàng lớn Thị trường lớp đối tượng bên ngồi nhóm khách hàng cơng ty mở thường thay đổi quy mơ theo thời gian theo ngành, bạn nên tập trung vào đối tượng có tiềm vào thời điểm bạn nên tìm hiểu xem ba lớp khách hàng có đồng nhu cầu kỳ vọng hay không cách này, bạn mở rộng phạm vi nhu cầu tiềm ẩn mà bạn khai thác Bạn không nên tập trung vào lớp khách hàng cụ thể mà cần hướng tới lớp khác Vì thế, quy tắc rút là: thu hút số lượng khách hàng lớn Các công ty thường có định hướng chiến lược hướng tới việc trì khách hàng tìm kiếm hội phân đoạn thị trường khác Định hướng đặc biệt đắn họ phải đối mặt với sức ép cạnh tranh Mặc dù cách tốt để giành lợi cạnh tranh tăng thị phần định hướng khó tạo đại dương xanh để mở rộng thị trường hình thành nhu cầu Vậy để tối đa hóa quy mơ đại dương xanh trước hết bạn cần vươn xa nhu cầu tại, hướng tới đối tượng chưa phải khách hàng sau đó, hình thành chiến lược cho tương lai , cần tránh hân đoạn nhỏ hội thị trường Nếu khơng tìm thấy hội vậy, bạn chuyển sang khai thác sâu khác biệt khách hàng CHƯƠNG Thực trình tự chiến lược Để có trình tự chiến lược hợp lý công ty cần xây dựng chiến lược đại dương theo trình tự: tính hữu dụng sản phẩm, giá cả, chi phí chấp nhận khách hàng 30 Tính hữu dụng sản phẩm Có đặc điểm sử dụng đặc biệt ý tưởng kinh doanh bạn khơng? Khơng cần nhắc lại Có Giá bán Giá bán bạn ấn định dàng đa số người mua chấp nhận? Không cần nhắc lại Có Chi phí Bạn đạt mục tiêu chi phí hợp lý để thu lợi nhuận với mức Không cần nhắc lại Không cần nhắc lại giá chiến lược? Có Những trở ngại Điều gây nên trở ngại cho việc khách hàng chấp nhận Có sản phẩm bạn 31 thực hoá ý tưởng kinh doanh mình? Ý tưởng kinh Liệu bạn ý trở ngại doanh có giá trị cách nghiêm túc chưa? Sơ đồ: Trình tự chiến lược Đại Dương Xanh Tính hữu dụng sản phẩm: Liệu sản phẩm bạn chào bán có đem lại đặc tính khác biệt chưa có? Có Liệu có lý hấp dẫn số lượng lớn khách hàng để họ phải bỏ tiền mua sản phẩm bạn? Sơ đồ giá trị sử dụng giai đoạn chu trình sử dụng người mua Mua Giao hàng hàng Sử dụng Năng suất 32 Sản phẩm Bảo Loại bổ sung hành bỏ thang bậc giá trị sử dụng Sự đơn giản Sự thuận tiện Rủi ro Vui thích hình ảnh Bảo vệ mơi trường a) giai đoạn chu trình sử dụng người mua Mua hàng Giao hàng Sản phẩm bổ sung Sử dụng Loại bỏ Bảo dưỡng b) thang bậc giá trị sử dụng người mua Tìm cản trở ảnh hưởng đến giá trị sử dung mang lại cho người mua Mua hàng Năng suất Giao hàng Sử dụng Sản phẩm bổ sung Bảo dưỡng Loại bỏ Yếu tố làm giảm suất xuất giai 33 đoạn ? Sự đơn giản Sự thuận tiện Rủi ro Vui thích hình ảnh Bảo vệ mơi trường Yếu tố làm gia tăng tính phức tạp trình sử dụng xuất giai đoạn ? Yếu tố ảnh hưởng đến thuận tiện sử dụng xuất giai đoạn nào? Yếu tố làm gia tăng mức độ rủi ro sử dụng xuất giai đoạn nào? Cản trở lớn yếu tố xuất giai đoạn nào? Cản trở lớn yếu tố xuất giai đoạn nào? Giá bán: 34 Bước 2: Xác định mức giá hành lang giá Bước 1: Xác định hành lang giá số đông Ba loại sản phẩm dịch vụ thay Khác hình thái, chức Cùng hình thái Khác hình thái, chức năng, mục đích Mức độ bảo hộ mặt Định giá cao Hành lang giá số đông pháp lý nguồn lực cao Khó bắt chước Định giá trung bình Mức độ bảo hộ mặt pháp lý nguồn lực trung bình Định giá thấp Mức độ bảo hộ mặt pháp lý nguồn lực thấp Dễ bắt chước Chi phí Mơ hình lợi nhuận chiến lược đại dương xanh Mức giá chiến lược Lợi nhuận mục tiêu Chi phí mục tiêu Cắt giảm đổi chi phí Hợp tác 35 Đổi mức giá Những trở ngại Chỉ số ý tưởng đại dương xanh Các công ty nên xây dựng chiến lược đại dương xanh theo trình tự giá trị sử dụng, giá cả, chi phí chấp nhận Những tiêu chí hình thành tổng thể hồn chỉnh, đảm bảo thành công mặt thương mại cho ỳ tưởng đại dương xanh Chỉ số ý tưởng đại dương xanh (BOI) cung cấp cách kiểm tra đơn giản chắn mức độ thành công quan điểm hệ thống Việc đáp ứng số ý tưởng đại dương xanh (BOI) tạo đà cho cơng ty chuyển từ việc hình thành sang thực chiến lược Câu hỏi đặt là: Làm vận động tổ chức thực chiến lược? Để trả lời chọn câu hỏi công ty phải vượt qua tở ngại mặt tổ chức Ví dụ: 36 Ngày nay, sống người dân không ngừng nâng cao, cải thiện địi hỏi doanh nghiệp ngồi nâng cao chất lượng sản phẩm làm cho sản phẩm ngày đa dạng hơn, nhiều tính để phục vụ cho khách hàng tốt Để làm điều đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt thị hiếu khách hàng, phải đoán nhu cầu khách hàng có thu hút khách hàng đến ủng hộ mua sắm nhiều Và Co.op Mart thành công thực điều Thông qua việc đánh giá số BOI thấy Co.op Mart biết tận dụng thị trường đầy tiềm Việt Nam Một nước dân số đông, kinh tế phát triển, thu nhập người dân ngày tăng dẫn đến nhu cầu mua sắm người dân tăng cao Với phương châm:" Co.op - mart nơi mua sắm đáng tin cậy _ Bạn nhà" hàng hoá Co.op Mart phong phú đa dạng với nhiều chủng loại mặt hàng từ: đồ dùng bếp, mỹ phẩm, thức ăn tươi sống chín, đến quà tặng dành cho người thân như: rượu, bia Không mặt hàng nội địa mà cịn có mặt hàng nhập nước ngồi nhằm phục vụ nhu cầu mua sắm người tiêu dùng Bên cạnh siêu thị cịn có loại sản phẩm mang thương hiệu Co.op Mart, liên kết với nhà cung cách mật thiết Điều giúp siêu thị giảm chi phí khơng cần thiết ngồi cịn kiểm sốt sản phẩm cách tốt tạo niềm tin cho người tiêu dùng Mặc dù giá bán Co.op Mart so với Big C cao số mặt hàng nhìn chung giá phải phù hợp với túi tiền người tiêu dùng nên họ sẵn sàng bỏ tiền để mua hàng nơi Với mức giá tương tự, bán siêu thị, sản phẩm đa dạng phong phú cộng với hệ thống phân phối Co.op Mart rộng lớn nên khả phục vụ người tiêu dùng nơi cao Bên cạnh đó, Coop Mart cịn có chương trình khuyến lớn nhằm tri ân khách hàng Khơng khách hàng thị trường lớn như: Hà Nội, TP Hồ Chí Minh hay thành phố lớn khác mà tận dụng hội Co.op - Mart đưa hàng hố đến với người tiêu dùng nhằm nâng cao khả phục vụ người tiêu dùng dù khách hàng đâu Cũng điều làm cho khách hàng biết đến Co.op - Mart nhiều hơn, 37 làm hài lòng thêm nhiều khách hàng hơn, tạo nên thuận tiện tốt cho người tiêu dùng Co.op Mart -Sản phẩm có đa dạng chủng loại mặt hàng hay Tính hữu dụng, đa dạng + khơng? - Có lý thuyết phục người mua mua sản phẩm siêu thị hay không? Mức giá bạn đưa có phù hợp với số đơng người mua khơng? Giá +/- Mức giá mặt hàng siêu thị có đắt ngồi thị trường hay khơng? Cơ cấu chi phí bạn có đáp Chi phí ứng mục tiêu chi phí + hay khơng ? Bạn có tính đến trở ngại Sự chấp nhận chấp nhận hay hài lòng tin thưởng khách hàng không? 38 + Phần 1: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CHƯƠNG Tạo dựng đại dương xanh Khái niệm đại dương đỏ đại dương xanh nguyên tắc chiến lược đại dương xanh Nền tảng chiến lược đại dương xanh – đổi giá trị .3 Phân biệt chiến lược đại dương xanh chiến lược đại dương đỏ .4 39 CHƯƠNG 2: Các khuôn khổ công cụ phân tích Sơ đồ chiến lược sản xuất nước giải khát Việt Nam .5 a Sơ đồ chiến lược gì? b Các yếu tố ngành sản xuất nước giải khát có gas nước giải khát từ thảo mộc .5 Khuôn khổ hành động(trả lời câu hỏi) Mô hình mạng: loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hình thành đặc điểm chiến lược tốt Phần 2: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CHƯƠNG 3: Vẽ lại ranh giới thị trường Đường lối 1: Định hướng ngành sản phẩm thay Đường lối 2: Định hướng theo nhóm chiến lược ngành 10 Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu nhóm khách hàng khác 11 Đường lối 4: định hướng theo sản phẩm dịch vụ bổ sung 11 Đường lối 5: Chú trọng tới mức độ hấp dẫn chức cảm xúc người mua 12 Đường lối 6: Định hướng theo thời gian .13 CHƯƠNG Tập trung vào tranh tổng thể, không tập trung vào số 40 Tập trung vào sơ đồ tổng thể 14 Phác thảo sơ đồ chiến lược Công ty .15 Phác họa chiến lược cấp độ công ty 17 Vượt qua giới hạn trình hoạch định chiến lược .18 CHƯƠNG Vươn nhu cầu tồn Ba cấp bậc phân chia đối tượng bên ngồi nhóm khách hàng 19 a) Lớp thứ 19 b) Lớp thứ hai 20 c) Lớp thứ ba 21 Thu hút số lượng khách hàng lớn .22 CHƯƠNG Thực trình tự chiến lược Tính hữu dụng sản phẩm .24 c) thang bậc giá trị sử dụng người mua 24 d) giai đoạn chu trình sử dụng người mua 25 Giá bán 26 Chi phí 26 10 Những trở ngại .27 11 Chỉ số ý tưởng đại dương xanh 27 12 Ví dụ 27 41 ... 1: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CHƯƠNG Tạo dựng đại dương xanh Khái niệm đại dương đỏ đại dương xanh nguyên tắc chiến lược đại dương xanh Nền tảng chiến lược đại dương xanh – đổi giá trị. .. tăng lên kéo theo tính kinh tế quy mô 4 Phân biệt chiến lược đại dương xanh chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh Chiến lược đại dương đỏ - Tạo khoảng trống thị - Cạnh tranh khoảng thị... hợp chiến lược cấp độ hệ thống, BOS yêu cầu tổ chức phải phát triển xếp đề xuất chiến lược theo dồng thời khía cạnh: đề xuất giá trị, đề lợi nhuận đề xuất người nguyên tắc chiến lược đại dương xanh