BÀI GIẢNG HÀNH VI TỔ CHỨC

Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ HAØNH VI TỔ CHỨC Giảng viên: TS THÁI TRÍ DŨNG Sinh viên: Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ CHƯƠNG I GIỚI THIỆU VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC I MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN Đám đông Đám đông tập hợp ng……… nh……………, nh………… th……………, tính t… ch…………… Có loại đám đông sau: - Đám đông tình cờ: ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… Ví dụ: người ngồi hóng mát bờ sông, người tụ tập xem vụ ẩu đả - Đám đông qui ước: tập hợp người mà hành vi họ tuân theo ch…………… m……… đònh - Đám đông biểu cảm: tập hợp người nhằm ……………………………………… đònh ủng hộ, hân hoan, vui sướng… - Đám đông phản kháng: tập hợp người nhằm ph……………………… vấn đề - Đám đông hành động: đám đông thực hành vi qu…………………., thường chuyển tiếp đám đông biểu cảm đám đông phản kháng Nhóm: Là tập hợp từ ………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Có loại nhóm: - Nhóm nhỏ- nhóm lớn - Nhóm thức- nhóm không thức - Nhóm thành viên- nhóm tham chiếu Tập thể: Cũng nhóm có đặc trưng sau: - ……………………………………………… - ……………………………………………… - ……………………………………………… - ……………………………………………… II ĐỐI TƯNG NGHIÊN CỨU CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC Đối tượng nghiên cứu HVTC nghiên cứu ảnh hưởng cá nhân, nhóm tổ chức hành vi tổ chức nhằm áp dụng hiểu biết vào việc nâng cao hiệu tổ chức Hành vi tổ chức lónh vực nghiên cứu bao gồm cấp độ: cá nhân, nhóm tập thể HVTC quan tâm tới việc nghiên cứu cách thức mà người cư xử hành động tổ chức ảnh hưởng việc thực nhiệm vụ tổ chức, đặc biệt hành vi liên quan tới công việc như: vắng mặt, thuyên chuyển, suất lao động, hài long người lao động… III CÁC KHOA HỌC ĐÓNG GÓP VÀO VIỆC NGHIÊN CỨU HÀNH VI TỔ CHỨC HVTC khoa học hợp ngành xây doing sở đóng góp nhiều ngành khoa học nghiên cứu hành vi người Tâm lý học: Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ Giải thích nguyên nhân bên dẫn tới hành vi người động cơ, tình cảm, tính khí… Xã hội học: nghiên cứu mối quan hệ người với người xung quanh, đóng góp cho HVTC kiến thức động lực nhóm, trình xã hội hóa, văn hóa tổ chức, truyền thông giao tiếp… Tâm lý xã hội học: Giải thích cách thức nguyên nhân mà cá nhân cư xử họ nhóm Nhân chủng học: giải thích hành vi người họ sống văn hóa khác Khoa học trò: nghiên cứu giải thích hành vi cá nhân nhóm môi trường trò đònh Nó đóng góp kiến thức lãnh đạo, quyền lực IV CÁC PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU HÀNH VI TỔ CHỨC Quan sát Quan sát dùng giác quan phương tiện nghe nhìn để thu thập thông tin hành vi đối tượng nghiên cứu Ưu điểm: - ………………………………………………………………… Nhược điểm: - …………………………………………………………… - …………………………………………………………………………… Các kiểu quan sát: - Quan sát không tham dự: ………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… - Quan sát có tham dự: ……………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… Các nguyên tắc quan sát: - Đối tượng phải quan sát điều kiện tự nhiên chúng - Quan sát nhiều tình khác - Có kế hoạch mục tiêu quan sát cụ thể Để tìm hiểu hành vi cá nhân dùng giác quan để quan sát: - Nhìn: Nhìn Đánh giá - Tướng mạo (diện mạo, hình dáng) - Ánh mắt, nụ cười, sắc mặt, nét mặt - Dáng điệu: - Thao tác việc làm Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ - Nghe: Nghe Đánh giá đặc tính gì? - Từ ngữ - Phân tích nghóa (nghóa đen, bóng, tình cảm) - Tính chất ngôn ngữ (giọng điệu, âm điệu ) - nh mắt, nụ cười Khi nghe ta thường tiến hành cấp độ: +……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… +……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… +……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… +……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… +……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… • Đặc biệt cần áp dụng nghe thấu cảm gặp nhân viên có chuyện ấm ức muốn giải tỏa, gặp đối tác than phiền khiếu nại Nghe thấu cảm giúp đối tượng trút nỗi buồn ấm ức làm cho họ cảm thấy nhẹ nhõm đầu óc Thực nghiệm: Là phương pháp mà dùng để tìm hiểu thay đổi đối tượng nghiên cứu tác động biến số Ưu điểm bật thực nghiệm nghuyên nhân hành vi Điều thực nghiệm người nghiên cứu giữ yếu tố khác không đổi, từ thay đổi biến độc lập để xem xét ảnh hưởng chúng tới biến phụ thuộc Như thực nghiệm cần xác đònh: - Đối tượng nghiên cứu ai? - Biến số tác động vào đối tượng: • Biến độc lập: Là biến mà người nghiên cứu dùng để tác động lên đối tượng (ví dụ: trả lương khoán) • Biến phụ thuộc: Là biến đổi biến độc lập đem lại (tinh thần lao động) Có hai loại thực nghiệm: - Thực nghiệm song song: Là………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… - Thực nghiệm nối tiếp: Là …………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Hành vi tổ chức TS Thái Trí Duõng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ Để tìm hiểu chất cá nhân người ta hay dùng thực nghiệm tự nhiên, hoàn toàn chủ động tạo tình heat sức tự nhiên để đối tượng phải bộc lộ phẩm chất mà cần quan tâm + Cho việc khó để thử … + Hỏi lúc vội vàng để xem… + Cho xa để xem… + Cho gần để xem… + Cho vật chất để xem … + Cho chén say để xem… Tuy nhiên thử cần lưu ý: +……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ….……… +……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ….……… +……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… … ……… Hoøa tuyển công nhân thợ tiện Anh muốn kiểm tra lực nhân viên cách giao cho số chi tiết máy cần phải tiện Qua ngày Hòa công tác nhận thấy nhân viên hoàn thành 60% khối lượng công việc Hòa đánh giá công nhân không đủ lực cần Theo Bạn Hòa đánh hay chưa? Vì sao? Theo bạn Hòa nên làm để đánh giá xác hơn? Phương pháp vấn Là dùng câu hỏi lần tiếp xúc trực tiếp để thu thập thông tin từ đối tượng nghiên cứu - Có hai loại vấn: * Phỏng vấn có dẫn:…………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………… * Phỏng vấn không dẫn:…………………………………………………………… Cấu trúc vấn bao gồm phần: • Phần tiếp xúc làm quen: Dùng câu hỏi xã giao để tạo bầu không khí thoải mái • Phần câu hỏi chính: Đưa câu hỏi lắng nghe, ghi chép, cố gắng trì bầu không khí thoải mái, cởi mở, đặt câu hỏi rõ ràng, ngắn gọn Có thể đặt câu hỏi: - Trực tiếp - Gián tiếp: - Câu hỏi chặn đầu: • Phần kết thúc: Cảm ơn hẹn gặp lần sau Phương pháp Anketa: Là dùng câu hỏi chuẩn bò cách có hướng đích để thu thập thông tin từ đối tượng Bố cục câu hỏi có phần: Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ • Phần tiếp xúc làm quen: - Lời mở đầu kêu gọi tham gia, nói rõ tầm quan trọng đề tài nghiên cứu, giá trò đóng góp người tham gia - Các câu hỏi tiếp xúc đơn giản: Lứa tuổi, giới tính, nghề nghiệp… - Giải thích cách điền ô, cách trả lời • Phần chính: Sử dụng câu hỏi để thu thập thông tin Có dạng câu hỏi sau; - Câu hỏi mở: Là câu hỏi ………………………………………………………………………………………… - Câu hỏi đóng: Là câu hỏi …………………………………………………………………………………… - Câu hỏi kết hợp: - “Anh /chò thường đọc loại báo nào?” - “Anh /chò thường đọc loại báo nào? Ví dụ: + Tuổi trẻ + Thanh niên + Người lao động + Tiền phong - “Anh chò thường đọc loại báo nào? + Tuổi trẻ + Thanh niên + Người lao động + Tiền phong + Loại báo khác Phương pháp hệ số tương quan: Dùng hệ số tương quan để xác đònh mối liên hệ biến với Giả sử X biến độc lập, Y biến phụ thuộc, hệ số tương quan X vaø Y laø: R= CHƯƠNG II NHỮNG CƠ SỞ HÀNH VI CÁ NHÂN I NHỮNG ĐẶC TÍNH TIỂU SỬ CÁ NHÂN Tìm hiểu ảnh hưởng tuổi tác, giới tính, số lượng người nuôi dưỡng, thâm niên công tác đến suất, thuyên chuyển, hệ số vắng mặt, thoả mãn công việc Tuổi tác: nghiên cứu ban đầu rằng: - - Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ - - Giới tính: - - - - Tình trạng gia đình: - - Thaâm niên công tác: - - Số lượng người phải nuôi dưỡng: - II CÁC YẾU TỐ TÂM LÝ Động lý thuyết động viên a Khái niệm động làm việc Để động viên kích thích người lao động nhà quản lý phải tạo động làm việc họ Động nhu cầu cao người lao động Anh, chò thường tạo động thúc đẩy nhân viên thực cách nào? Có hai phương pháp tạo động cơ: • Cách 1: -…………… …………… …………… …………… ………………… - …………… …………… …………… …………… …………… …………… .…………… …………… …………… …………… …………… ……….………… • Cách 2: -…………… …………… …………… …………… ………………… - …………… …………… …………… …………… …………… …………… - …………… …………… …………… …………… …………… …………… * Thường người ta áp dụng cách trường hợp biết nhu cầu NV NV có nhu cầu thực nhiệm vụ Còn mục tiêu mà NV chưa biết áp dụng cách b Các lý thuyết động cơ: b1 Thuyết nhu cầu Maslow: Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ NC tự thể NC tôn trọng NC xã hội (giao tiếp) NC an toàn NC sinh lý (vật chất) Hãy đáng dấu vào cột thích hợp để xác đònh điều sau thỏa mãn cấp độ nhu cầu theo phân loại Maslow? Sinh lý An Xã toàn hội Tôn Tự trọng thể Một bình nước uống Phân công công việc lực nhân viên Nhiệt độ nơi làm việc dễ chòu Được cấp công nhận thành tích Được chấp nhận thành viên nhóm Quần áo bảo hộ lao động Tận hưởng tôn trọng từ cấp bạn Bạn nhận xét thuyết nhu cầu Maslow? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… b2 Thuyết ngũ hành nhu cầu (thuyết Đông – Tây) Thuyết ngũ hành:Con người vũ trụ cấu trúc từ yếu tố bản, gọi ngũ hành: ……………………………………………………………………………………………………… Sự phát triển người vũ trụ dựa sở tác động qua lại hành theo nguyên lý: • Tương sinh:………………………………………………………………………………………… • Tương khắc: ………………………………………………………………………………………… Mộc Thủy Kim Hỏa Thổ Tình huống: Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ Có người Pháp khoảng 30 tuổi, làm ăn thua lỗ mà cảm thấy đời không Một hôm phố vừa cúi đầu vừa khóc Một thầy tướng vừa nhìn thấy cất giọng gọi: “Này tiên sinh, lại ta xem cho quẻ nào” Anh ta nghó tướng mạo có ích không thèm để ý tới lão thầy tướng Nhưng thầy tướng lại gọi giật lại: “Tiên sinh, xem miễn phí cho anh đó, lại đây” lại, miễn phí mà Thấy tướng nhìn mặt xúc động nói “Tôi vừa nhìn thấy gương mặt thần bí Ngài Napoleon giáng Điều mội điều vô vinh hạnh, không dám lấy tiền Ngài” “Ông nói gì?”, người đàn ông kinh ngạc hỏi lại “Ngài Napoleon giáng thế, nhìn trán ngài, cặp mắt ngài giống đúc Napoleon”, thầy tướng nói Người đàn ông sung sướng hãnh diện cho Napoleon giáng Mười năm sau, người đàn ông trở thành nhà kinh doanh tiếng nước Pháp Bạn giải thích sao? Từ tình anh chò rút học quản lý? “Kế bắt thả Khổng Minh” Mục đích Gia Cát Lượng chinh phục vùng Tây Nam Vùng miền hoang dã dân tộc thiểu số mà đứng đầu Mạnh Hoạt, vốn thủ lónh kiên cường Nếu dùng sức mạnh Khổng Minh chiếm Tây Nam, lâu người dân lại dậy Khổng Minh đònh dùng chiến thuật công phá nhân tâm Khi bắt Mạnh Hoạt lần I, Gia Cát Lượng hỏi Mạnh phục hay không phục Mạnh Hoạt đứng không quỳ, nói to chặt đầu không phục Do Khổng Minh sai người thả Mạnh bảo chuẩn bò binh mã đánh tiếp Kết Mạnh Hoạt lại bò bắt, liền bảy lần, cuối khiến cho Mạnh Hoạt thả mà không đi, nói “Ngài có uy trời, người Nam không chống lại Ngài nữa” Từ Mạnh Hoạt thành tâm, thành ý phụng Khổng Minh Dựa vào thuyết ngũ hành nhu cầu phân tích kế bắt thả Khổng Minh? Từ tình anh chò rút học quản lý? Nam nhân viên có lực, trước làm việc tốt, bạn bè rủ rê lôi kéo sa vào đường ăn chơi từ bỏ bê công việc Trong công ty người xa lánh Nam ng Dũng trưởng phòng nhân tỏ độ lượng ng gọi Nam lên phòng trò chuyện thân mật, câu chuyện ông đề cao lực Nam, ông khuyên Nam nên tập trung vào công việc đồng thời ông bày tỏ tin tưởng vào việc sửa chữa lỗi lầm Nam Từ Nam trở lại thành nhân viên tốt xưa Hỏi: Dùng chế tương sinh hay tương khắc giải thích: - Nguyên nhân làm Nam bê trễ công việc - Nguyên nhân làm Nam trở thành người tốt b3 Lý thuyết hai nhân tố Herzberg Hành vi người bò thúc đẩy hai nhóm yếu tố độc lập với tác động tới hành vi theo cách khác Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ Nhóm yếu tố trì: ………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… Nhóm yếu tố động viên: ……………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… Giả sử bạn hài lòng với công việc mà nhóm làm Điều kiện làm việc tốt ngoại trừ việc tòa nhà bạn làm việc phải sửa chữa Thật không may bạn chuyển đâu phải làm việc người thợ sửa chữa tòa nhà Trong thời gian này, tính khí người trở nên gay gắt, họ vắng mặt nhiều hiệu suất công việc giảm Tuy nhiên, sau tòa nhà sửa xong việc trở nên bình thường Hiệu suất công việc đạt mức trước Điều kiện làm việc lại tốt trước; vậy, điều không mang lại ảnh hưởng rõ rệt kết công việc Bạn đưa kết luận tác động điều kiện làm việc lên kết công việc? DUY TRÌ Giải tốt • ĐỘNG VIÊN Giải không tốt Giải tốt Giải không tốt Vì để động viên nhân viên nhà quản lý cần phải giải tốt đồng thời hai nhóm yếu tố b4 Lý thuyết mong đợi V Vroom Sức mạnh động phụ thuộc vào nhóm yếu tố: • ………………………………………………………………………………………………………………… • …………………………………………………………………………………………………………… • ……………………………………………………………………………………………………………… c Ứng dụng lý thuyết động viên c1 Mô hình động viên Qua phần xây dựng mô hình động viên sau: Động viên Khen thưởng Nỗ lực Hiệu công việc Như ta thấy rằng: Động viên phụ thuộc vào Khen thưởng Khen thưởng phụ thuộc vào Hiệu công việc Hiệu công việc phụ thuộc vào Nỗ lực Nỗ lực phụ thuộc vào Động viên 10 Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ Ba bước gây ảnh hưởng tới nhân viên Thúc đẩy nhân viên làm việc tức gây ảnh hưởng đến nhân viên để họ làm việc đạt mục tiêu nhóm Có ba mức độ gây ảnh hưởng Bước 1: Nền tảng ba bước gây ảnh hưởng G…………………………… Khó ảnh hưởng tới người khác thân bạn không nêu gương tốt Bạn gương mẫu người khác tin tưởng tôn trọng bạn nhiêu Điều tự nhiên người cởi mở hơn, muốn theo người mà họ tin tôn trọng “Tôi tuân theo anh tôn trọng anh” Bước 2: Thiết lập m………………………………………… với nhân viên Nếu bạn thiết lập mối quan hệ tốt với nhân viên nhân viên cảm thấy gần gũi với bạn Khi họ cảm thấy gần gũi với bạn họ cởi mở nhận đề nghò bạn “Tôi tuân theo anh thấy gần gũi với anh” Bước 3: Đưa …………………………… rõ ràng, phân công công việc, đào tạo, khen ngợi, phê bình Bước bước quan trọng hiệu hai bước yếu Nói cách khác, bạn gây ảnh hưởng đến người khác mức tối đa bạn không nêu gương tốt thiết lập mối quan hệ tốt với họ “Tôi tuân theo hiểu điều anh muốn làm” Ba bước ảnh hưởng Làm Tác động Đưa …… Giao việc, đào tạo, “Tôi muốn tuân theo hiểu điều anh muốn ……… rõ ràng hướng dẫn, sử lỗi làm” Thiết lập …………… Ghi có vào tài khoản “Tôi tuân theo thấy quan hệ, liên lạc gần gũi với anh” tốt với nhân viên thường xuyên Thái độ tích cực, “Tôi tuân theo anh G……………………………… trực, rộng tôn trọng anh” lượng, V ỦY THÁC CÔNG VIỆC Khái niệm ủy thác 1- Trong công ty bạn có chò tạp vụ anh bảo vệ Vừa chò tạp vụ bò té xe tay phải bò bó bột Nhưng chò không nghỉ nhiều ngày nên hôm phải làm Hôm giám đốc có khách, phải mời nước Vì tay đau nên chò tạp vụ yêu cầu anh bảo vệ giúp chò việc Câu hỏi: Chò tạp vụ ủy thác hay phân công cho anh bảo vệ? 2- Công ty cần thêm trưởng phòng Giám đốc yêu cầu trưởng phòng nhân vấn ứng viên dự tuyển Đây ủy thác hay phân công? 3- Giám đốc vừa nhận giấy mời dự lễ khai trương gian hàng hai đối tác lúc Tất nhiên giám đốc Vì giám đốc yêu cầu trưởng phòng kinh doanh thay đến dự lễ đối tác Đây ủy thác hay phân công? 25 Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ 4- Công ty bạn có thư ký văn phòng tiếp tân Một hôm cô tiếp tân nghỉ phép Giám đốc yêu cầu thư ký văn phòng ngồi bàn tiếp tân để đảm nhiệm công việc tiếp tân Đây phân công hay ủy thác? Ủy thác là:…………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… • Phân công ……………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Ủy thác nghóa là: Giao công việc + giao trách nhiệm gắn liền với nhiệm vụ + Giao quyền hạn cần thiết để thực công việc y thác bạn giao cho người khác quyền hạn trách nhiệm thực công việc trách nhiệm Trách nhiệm phải biết trả lời vấn đề có liên quan đến công việc mà bạn trao quyền trách nhiệm Có thể ủy thác quyền trách nhiệm, ủy thác trách nhiệm Ủy thác trách nhiệm - Trách nhiệm hoàn thành công việc với tiêu chuẩn nhận đònh thỏa thuận thuộc người…………………… - Trách nhiệm giải trình kết thuộc người……………………………… • Người ủy thác không “bán cái”, “đổ thừa” cho người ủy thác Tầm quan trọng ủy thác y thác đùn đẩy trách nhiệm, không ăn mòn quyền kiểm soát bạn Đó chức quản lý để giúp bạn có lợi ích kết quản tối đa từ nhân viên • Bạn liệt kê lợi ích ủy thác đối tượng sau: Đối với nhân viên Đối với quản lý Đối với công ty Hãy liệt kê rủi ro cách khắc phục rủi ro có xảy ủy thác Rủi ro Khắc phục 26 Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ Các bước để ủy thác thành công Bước 1: Lý ủy thác Nhà quản lý tùy vào công việc đònh ủy thác lợi ích mà muốn để chọn lý Có lý sau: - Giảm tải cho nhà quản lý - Phát triển kỹ kiến thức cho cấp - Cải thiện mối quan hệ doanh nghiệp - Củng cố lòng tin cho cấp dưới…… Bước 2: Quyết đònh việc nào cần ủy thác Dựa vào: - Lý ủy thác - Tầm quan trọng tính cấp bách công việc - Các tiêu chuẩn chung Tầm quan trọng Có thể ủy thác Không nên ủy thác Xem xét lại Có thể ủy thác CV Tính cấp bách Tầm quan trọng thấp cấp bách thấp: Có thể không phù hợp với cương vò nhà quản lý Cần xem xét lại phân công cho nhân viên • Tầm quan trọng cao, tính cấp bách thấp: Những công việc phát triển nhân viên Khi ủy thác cần hướng dẫn kỹ để bảo đảm chất lượng, hạn chế rủi ro • Tầm quan trọng cao, tính cấp bách cao: Những công việc thường đòi hỏi cao lực có tính rủi ro cao không thực tốt kòp thời Người quản lý cần cân nhắc ủy thác Thông thường không nên ủy thác • Tầm quan trọng thấp, tính cấp bách cao: côngviệc tạo hứng thú cho nhân viên tính mẻ, giúp phát huy khả tiềm tàng nhân viên * Các công việc không ủy thác: Hầu hết nhà quản lý thấy khó ủy thác công việc tính chất công việc tin tưởng vào khả nhân viên Trong thực tế có việc không thích hợp cho việc ủy thác Đó là: - …………………………………………………………………………………………………………… -…………………………………………………………………………………………………………… - ………………………………………………………………………………………………………… -…………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Bước 3: Quyết đònh ủy thác cho • Đủ n………………………… Đủ k…………………………… Có hướng ph………………………… 27 Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ Đủ th………………………………………… Đúng s……………………………………… Bước 4: Ủy thác Việc ủy thác tiến hành theo bước sau: • Giải thích tầm ………………………………… công việc (ý nghóa, lợi ích CV) • Xác đònh k……………………… mong muốn (công việc cần đạt tiêu chuẩn nào) • Xác đònh mức độ q……………… h……… • Thỏa thuận th………… h……… hoàn thành • Hỏi thông tin ph………… h……… từ người ủy thác • Đưa cách thức kiểm tra xử lý gặp trở ngại Một ủy thác bạn không nên lấy lại công việc làm thay họ Hãy để nhân viên tự xúc tiến công việc theo dõi điểm quan trọng cần kiểm tra mà bạn thỏa thuận mức độ quyền hạn cho ủy thác Khi ủy thác, bạn cần xác đònh mức độ ủy thác quyền cho nhân viên MỨC ĐỘ CỦA QUYỀN HẠN CÁCH GIAO VIỆC LÝ DO Hãy xem xét tình Hãy thu thập Nhân viên với công việc bạn tất thông tin báo cáo lại cho muốn kiểm soát kết Tôi đònh việc phải làm Xác đònh vấn đề đưa giải pháp lựa chọn, điểm mạnh, điểm yếu giải pháp Hãy đề nghò cho mội giải pháp để duyệt qua Hãy cho biết bạn dự đònh làm gì, đừng đònh bạn kiểm tra lại lại với Nhân viên phát triển bạn muốn thấy cách họ tiếp cận giải vấn đề Bạn tự tin nhân viên không muốn họ thực chưa có đồng ý bạn Có thể cấp quản lý cao cần trao đổi với người khác trước thực Hãy cho biết kế hoạch hành động Bạn coi trọng khả đánh giá giải vấn đề bạn cao nhân viên muốn kiểm tra kế hoạch lần cuối trước thực Hãy đònh vấn đề này, Bạn tự tin nhân viên không cần báo cáo lại cho biết bạn làm tư vấn, hướng dẫn thêm Bạn muốn biết kết đạt Hãy đònh Không cần thiết phải Bạn hoàn toàn tin tưởng nhân liên lạc với viên Nhân viên có toàn quyền hành động không cần báo cáo kết cho bạn Bạn đóng vai tổ trưởng ủy thác công việc cho nhân viên theo bước nêu trên? 28 Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ HP ĐỒNG ỦY THÁC Mô tả công việc: Người nhận việc: Mức độ quyền hạn: Thời hạn cuối: Theo dõi: Người giao việc Người nhận việc Bước 4: Thông báo cho nhân viên khác Đôi cần thiết thông báo cho nhân viên khác biết nhân viên ủy thác làm công việc nhiệm vụ riêng biệt đó, đặc biệt nhân viên làm việc với nhân viên khác để tiến hành công việc Cần thông báo: - T……… người ủy thác - C……………… v…………… ủy thác - Tr…………… nh……………… người ủy thác - Q……………… h………… người ủy thác - Yêu cầu h…… tr……… Bước 5: Theo dõi kết Mặc dù bạn giao trách nhiệm quyền hạn cho người thực công việc, bạn phải chòu trách nhiệm chính, bạn phải bảo đảm tiêu chuẩn yêu cầu Bạn cần bảo đảm công việc thực hữu hiệu có hiệu suất với tiêu chuẩn đề Qui trình theo dõi: • Đánh giá việc tiến hành công việc thực tế Chon lọc thông tin thu thập được, phải đảm bảo thông tin quan trọng • So sánh thực tiễn với mục tiêu • Điều chỉnh sai lệch Nhân viên nên khuyến khích tự tìm hiểu giải pháp đắn áp dụng, nhân viên gặp vướng mắc, bạn nên bảo cho họ biết Bước 6: Phản hồi công việc Các bước cho phản hồi công việc: - ……………………………………………………………… - ……………………………………………………………… - ……………………………………………………………… - ……………………………………………………………… - ……………………………………………………………… - ……………………………………………………………… - Làm để khen ngợi công việc hoàn thành tốt? Người có nhu cầu khen ngợi làm tốt công việc Nhiều nhà quản lý khen nhân viên lại hay phê bình Các đối xử có ảnh hưởng tiêu cực đến nhiệt tình nhân viên 29 Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ Khen ngợi nhân viên cách chuyên nghiệp nghóa biểu lộ đánh giá công việc họ làm tốt theo hướng động viên họ ‘tiếp tục làm tốt” công việc Sự chân thành tự phát tuyệt đối quan trọng để khen ngợi cách hiệu Làm để khen nhân viên cách chuyên nghiệp? Khen công việc hoàn thành tốt Giải thích cụ thể điều họ làm tốt bạn nghó tốt Hãy nói như: “Được, hài lòng” “Tôi thực hài lòng với công việc anh” Mỉm cười biểu lộ lời khen qua ánh mắt lúc Khuyến khích họ “tiếp tục làm tốt công việc” tương lai Hãy nói “Cảm ơn” thể đánh giá bạn lời cử Làm phê bình nhắc nhở nhân viên không hoàn thành tốt công việc cách hiệu quả? Mục đích phê bình cải thiện hành vi làm việc Nếu bạn phê bình, nhắc nhở nghiêm khắc cảm tính, bạn chạm đến lòng tự trọng nhân viên bạn không đạt mục đích mình, mà làm cho công việc nhân viên xấu Nói cách khác, đòi hỏi, lời nói cảm tính phê bình, nhắc nhở người khác hoàn toàn phản tác dụng Biểu đồ leo núi Nhân viên thừa nhận lỗi Nêu rõ tác động xấu lỗi lầm Giải thích hình thức kỷ luật (nếu có) Tìm hiểu nguyên nhân Tiếp nhận ý kiến cam kết nhân viên Nêu vấn đề Thỏa thuận tg kiểm tra lại Tránh làm tổn thương lòng tự trọng nv động viên nv khắc phục Gặp gỡ 10 Kết thúc Khi bạn bắt đầu nói chuyện với nhân viên để phê bình, nhắc nhở, bạn bình tónh giải thích lôgic vấn đề hậu gây cách chi tiết Đây vấn đề khó khăn (giống leo núi) Bởi cấp bạn cảm thấy không thoải mái Khi bạn giải thích tác hại lỗi lầm họ gây ra, nhân viên thể họ nhận lỗi lầm xin lỗi Nếu nhân viên nhận lỗi họ bạn chắn nhân viên hiểu họ sai lầm, bạn bắt đầu bước sang giai đoạn hai Bạn phải đọc ý nghó nhân viên 30 Hành vi tổ chức TS Thái Trí Duõng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ thông qua phi ngôn ngữ họ để thấy họ nhận lỗi xin lỗi Khi ,dù bạn không nghe thấy nhân viên nói lời xin lỗi nhận lỗi, bạn cần chuyển sang giai đoạn Giai đoạn trình phê bình nhân viên mang tính tích cực Bạn hỏi xem ý kiến nhân viên tập trung vào giải pháp khắc phục hậu sửa chữa lỗi lầm Bằng cách này, bạn đạt mục đích Có khả cấp bạn tiến tương lai không mắc lại lỗi cũ Một số gợi ý cách phê bình, nhắc nhở có hiệu • • • • • • • • Giữ bình tónh: Đừng đến gặp nhân viên nóng giận Viết giấy điều đònh nói Hãy viết bạn nói cố đoán phản ứng nhân viên Chuyện trò riêng với người mắc lỗi Đừng phê bình trước đám đông Chọn đòa điểm nơi hai người ngồi trao đổi với cách tích cực Sử dụng ngôn từ lòch sự: Tránh dùng lời lẽ xúc phạm họ Hãy nói chuyện với họ tên để tạo tình cảm tốt đẹp Kiềm chế nóng giận từ đầu đến cuối Cần trì bầu không khí tích cực trao đổi tích cực Tránh “sa đà” vào lỗi lầm làm cho họ xấu hổ biết nên dừng Ngay nhân viên thừa nhận lỗi lầm họ, bạn chuyển sang tìm cách giải vấn đề Không tiếp tục chì chiết lỗi họ Không thành kiến: Bảo đảm bạn đánh giá giá trò nhân viên, vấn đề chỗ sửa chữa lỗi lầm mà Kết thúc việc phê bình cách tích cực: Kết thúc buổi nói chuyện cách tích cực lòch sự, thể tin tưởng nhân viên khả giải vấn đề họ VI PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Tiếp cận Lewin Phong cách lãnh đạo tương quan quyền lực cấp miền tự cấp Tức nhà quản lý sử dụng quyền lực cho hợp lý Có phong cách bản: độc đoán, dân chủ tự Quyền lực cấp Miền tự Cấp Độc đoán Dân chủ Tự a) Phong cách độc đoán: b) Phong cách dân chủ: c) Phong cách tự do: 31 Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ Trên phong cách Mỗi kiểu thường có ưu điểm, nhược điểm Nhìn chung, nhà chuyên môn trí kiểu lãnh đạo dân chủ tốt Tuy nhiên, thực tế chứng tỏ số trường hợp, kiểu lãnh đạo độc đoán thành công lúc hai kiểu thất bại; kiểu dân chủ tự do, điều kiện phù hợp, mang lại kết khả quan hai kiểu lại Các yếu tố ảnh hưởng đến việc phong cách hợp lý • Chọn kiểu lãnh đạo phù hợp với cá nhân quyền - Với người lớn tuổi nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp áp dụng: ……………………… - Với người giàu sáng kiến có tinh thần hợp tác áp dụng phong cách………………… - Với người ngại va chạm, ngại giao tiếp, kỹ cao áp dụng phong cách…………………………… - Với người kỹ thấp, tinh thần áp dụng…………………………… • Chọn kiểu lãnh đạo phù hợp với mức độ phát triển tập thể - Ở giai đoạn đầu …………………………………….………………….………………… - Ở giai đoạn phát triển thứ hai ………………….…………………………… …………….………………….………………….………………….………….……………………………… - Khi tập thể phát triển mức độ cao, ……………………………… …………… …………… …………… …………… …………… ………………… …………… • Chọn kiểu lãnh đạo phù hợp với tình cụ thể + Gặp tình cấp bách cần xử lý kòp thời thì…………………… + Trong tập thể có xung đột nội bộ, mâu thuẫn nhóm với cần phải áp dụng.…………………….………… + Khi tập thể có hoang mang giao động trước đònh sách cần……………………… Tiếp cận đại học bang OHIO thuyết chu kỳ phát triển người lao động tổ chức Phong cách lãnh đạo cần phải xây dựng dựa vào hai đònh hướng nhà quản trò mức độ sẵn sàng người lao động tổ chức + Đònh hướng công việc: …………………………………….…………………………………… …………………………………….……………………………………………….…………………………………… + Đònh hướng người: …………………………………….…………………………………… …………………………………….……………………………………………….………………………………… * Phong cách lãnh đạo cần phải xây dựng dựa mức độ sẵn sàng người lao động tổ chức, tạo hai yếu tố: Kỹ làm việc tinh thần làm việc 32 Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ Đònh hướng công việc Sẵn sàng NV S3 S2 S4 S1 THTĐ TGMC HVVM BĐNT Kỹ Tinh thần • • • • Với người Bắt ………………………………………… (BĐNT) áp dụng phong cách Chỉ đạo: đưa hướng dẫn cụ thể, bảo công việc chi tiết giám sát việc thực Với người Học …………………………………………… (HVVM) áp dụng phong cách Kèm cặp: Chỉ bảo công việc chi tiết, giải thích đònh rõ ràng gần gũi động viên tinh thần cho nhân viên Với người Tham …………………………………… (TGMC) áp dụng phong cách Hỗ trợ: Gần gũi, thảo luận vấn đề với họ, khai thông vướng mắc tạo điều kiện thuận lợi cho họ làm việc Với người Thực ……………………………………………… (THTĐ) áp dụng phong cách Ủy quyền: Giao cho họ nhiệm vụ, mở rộng quyền cho họ tự giải vấn đề CHƯƠNG V VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Khái niệm văn hóa doanh nghiệp a- Khái niệm văn hóa: Văn hóa hệ thống hữu gi………………… v………… ch……… t………………………… người sáng tạo tích lũy qua trình họa động thực tiễn b Văn hóa doanh nghiệp: hệ thống ch………………… t………………… v……………… , quy đònh mối qu…………., th……………… h…………… ứng xử tất thành viên doanh nghiệp hướng tới giá trò tốt đẹp tạo nét riêng độc đáo, đồng thời sức mạnh lâu bền doanh nghiệp thể qua sức mạnh sản phẩm doanh nghiệp thương trường Tại phải tìm hiểu VHDN?: Đối với người bên doanh nghiệp, tùy theo vò trí họ mà mục đích nghiên cứu VHDN khác Đối với nhân viên: Nghiên cứu VHDN để …………………………………………………………………………… văn hóa DN 33 Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ Đối với lãnh đạo: Nghiên cứu VHDN để ………………………………………………………………… (điều chỉnh) VH DN Cấu trúc VHDN VHDN thể rõ lónh vực hoạt động DN: hành vi kinh doanh, giao tiếp nhân viên, cán doanh nghiệp (kể nội doanh nghiệp với đối tác bên ngoài) hàng hóa dòch vụ (từ mẫu mã, kiểu dáng đến nội dung chất lượng) VHDN gồm lớp: - Tầng bề mặt: Bao gồm việc tượng văn hóa quan sát dễ dàng Cụ thể như: • K…………… t………………… đặc trưng doanh nghiệp • Kh…………………………… , • B…………………… doanh nghiệp • C…… doanh nghiệp • T………………………… giao dòch 1/ M…………… chủ đạo: 2/ Trang trí lại VP, xe chở hàng, xe container 3/ n phẩm (Brochure, namecard, letter head, phong bì…) mang tính chất đặc trưng 5/ Thống dụng font chữ / Màu / Size 6/ Thống cách sử dụng cách trình bày, nội dung bảng chào giá, thư cảm ơn, email theo hướng dẫn công ty • Đ…………………………… nhân viên • L………………… doanh nghiệp • Các nếp ………………………………………………………… giao tiếp mong đợi - Tầng trung gian: • Các b……………………………………… doanh nghiệp • Các tr…………………………………, gi………………………………… năm tháng gian khổ vinh quang doanh nghiệp, nhân vật anh hùng doanh nghiệp, bậc “khai quốc công thần” công ty, • Các tập qu………… , nghi lễ, tín …………………… thành viên tuân theo tôn thờ - Tầng sâu nhất: • Các gi……………… tr………………… cốt lõi doanh nghiệp • Tr…………………… l………… kinh doanh doanh nghiệp • T………………… nh…………., h…………… b………… doanh nghiệp • S…………… m………………… • L……….ù t………………… • Niềm tin thái độ 34 Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ Đó “đ………… công ty”, mà công ty “có đ……….” thì: người tin họ theo (gắn bó cống hiến cho công ty) Ngược lại, với không tin họ không theo (không thiết tha với công ty rời khỏi công ty) Tại phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp? - CSVC & trang thiết bò “phần ……………” DN, VHDN “phần ………….” DN Chúng ta nói rằng, Văn hóa doanh nghiệp giống “Tâm hồn” người VHDN “tài sản vô hình” (là “báu vật tinh thần”, “hệ thống giá trò tinh thần) vô quý giá doanh nghiệp (ngoài tài sản khác doanh nghiệp tài sản vật chất, giá trò thương hiệu…) Vai trò văn hóa DN Tạo nên b……………………… doanh nghiệp Nâng cao lợi c……………………………… doanh nghiệp Là nguồn lực quý giá doanh nghiệp, tăng thêm giá trò th…………………………………… Làm cho nhân viên g……………………… với DN công cụ hữu hiệu để giữ nh………………… Giúp doanh nghiệp v………………………… cách trơn tru VHDN có vai trò việc quản lý doanh nghiệp? Nhà nước quản lý xã hội “ph…………………” “…………………………….” (còn gọi văn hóa dân tộc hay VH quốc gia) Giám đốc quản lý công ty “qu…………………….” “…………………………” Quản lý công ty quy chế quản lý công ty văn hóa khác nào? Hai cách quản lý hỗ trợ kết hợp với sao? Quản lý công ty quy chế ⇒ người phải ……………………………………… (cho dù muốn hay không muốn) ⇒ bắt buộc Quản lý công ty văn hóa ⇒ người t………………………………… ⇒ tự nguyện Quá trình xây dựng thay đổi VHDN * Các yếu tố ảnh hưởng tới hình thành VHDN a- Người sáng lập doanh nghiệp Rất nhiều tư tưởng, triết lý, quan niệm, quan điểm (về kinh doanh, công việc, công ty, nhân sinh, đời người…) Người sáng lập doanh nghiệp góp phần hình thành VHDN Chính giá trò VH khởi thủy có tính bền vững cao, khó thay đổi, người sáng lập không làm việc công ty b- Lòch sử doanh nghiệp Rất nhiều “cái” diễn lặp đi, lặp lại thời gian dài trình tồn phát triển doanh nghiệp, lâu dần thành “nếp”, tức “chuẩn mực hành vi” doanh nghiệp – VHDN c- Các hệ lãnh đạo doanh nghiệp Các hệ lãnh đạo doanh nghiệp ảnh hưởng đến VHDN góp phần hình thành VHDN Thế hệ lãnh đạo Người sáng lập doanh nghiệp Các hệ lãnh đạo người đứng đầu doanh nghiệp qua thời kì 35 Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ Sự ảnh hưởng hệ lãnh đạo đến VHDN thể qua mối quan hệ “lãnh đạo DN VHDN” d- Cá nhân VHDN Cá nhân doanh nghiệp gồm: ………………………………………………………………… Người sáng lập nhân tố quan trọng hình thành nên văn hóa khởi thủy doanh nghiệp • Cấp lãnh đạo (người đứng đầu DN) có thể: - Th…………… VH doanh nghiệp lâu năm, hình thành VH - H………………… vào VH doanh nghiệp vào lãnh đạo công ty trường hợp này, lãnh đạo DN không đủ khã để thay đổi VHDN mà đủ khả để điều chỉnh chút VH DN vậy, phải điều chỉnh thân để phù hợp với VH DN • Cấp quản lý (các trưởng phận) có thể: - H…………………… vào văn hóa doanh nghiệp (chứ khả thay đổi văn hóa) - Hì…………………………… hay th………………… văn hóa phận (văn hóa phận quản lý) • Cấp nhân viên có thể: - H………………… vào văn hóa doanh nghiệp làm việc công ty (nhân viên khả điều chỉnh VH DN hay VH phận Do vậy, NV phải điều chỉnh thân để phù hợp với VH CN muốn gắn bó với DN) Như vậy, có ………………………………………………………………………… DN có khả ảnh hưởng đến VHDN; trưởng phận có khả ảnh hưởng đến Vh phận (VHBP) Còn nhân viên ……………………………………………… VHDN VHBP Tùy theo “sức mạnh” cá nhân mà người ảnh hưởng đến “các tầng” VHDN “Sức mạnh” lớn ảnh hưởng đến tầng trung gian hay tầng sâu của VHDN, không ảnh hưởng chút đến tầng bề mặt VHDN E- Các “văn hóa mẹ” VHDN Môi trường mà doanh nghiệp hoạt động gọi “văn hóa mẹ” doanh nghiệp “Văn hóa mẹ” bao gồm: - Văn hóa dân tộc: - Văn hóa vùng miền - Văn hóa đòa phương - Văn hóa kinh doanh (nơi DN kinh doanh) - Văn hóa lónh vực (LV mà DN hoạt động) Quá trình hình thành VHDN Giai đoạn 1: Làm rõ sứ mệnh, giá trò Các cổ đông Ban điều hành Lãnh đạo phòng ban Nhân viên Khách hàng Các đối tượng liên quan khác Giai đoạn 2: Truyền đạt Thành công thực không đến từ việc tuyên bố giá trò, mà đến từ việc biến chúng thành hành động hàng ngày cách kiên đònh 36 Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ Các kiện phòng ban công ty (họp hành, lễ hội,…) Tài liệu truyền đạt (poster, brochure,…) Truyền đạt trang trọng (bản tin,…) Truyền đạt thông thường (báo cáo, thư điện tử, tin nhắn điện thoại,…) GĐ 3: Đồng giá trò với hoạt động ngày Biến hiểu biết thành kỹ hành động thực tế công việc ngày Hành động cá nhân Quản lý phát triển cá nhân Ra đònh giải vấn đề Hoạt động điều hành Hoạt động đội nhóm Hoạt động hiệu thành viên Động lực trình nhóm Các bước xây dựng nhóm suất cao Tạo điều kiện thuận lợi cho nhóm Hành động tổ chức Quản lý phát triển chiến lược Hệ thống tổ chức trình Quản lý rào cản tài nguyên Đánh giá khen thưởng GĐ 4: Sự cải tiến liên tục Rà soát lại Đánh giá lại Các hành động cải tiến Thay đổi VHDN VHDN thường ổn đònh có tính lưu truyền kế thừa ⇒ tạo “thành nếp”, khó thay đổi Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp không phù hợp với hoài bão sứ mệnh, chiến lược mục tiêu dài hạn doanh nghiệp buộc phải đập vỡ văn hóa cũ hình thành văn hóa cho phù hợp để tiếp tục phát triển Vậy thay đổi VHDN? VHDN phải thứ đònh hình cách có ý thức có chủ đích, cách toàn diện chủ thể …………………………………………………………………………………… doanh nghiệp Chứ VHDN thứ hình thành cách vô thức tự phát, cách manh mún đơn lẻ người doanh nghiệp Vậy lãnh đạo công ty đònh hình VHDN theo hướng nào? – theo hướng phù hợp h………………, s………………………., chiến lược mục tiêu dài hạn công ty Lãnh đạo đònh hình VHDN theo bước sau: - Xác đònh h……………… (là mà DN muốn đạt tới tương lai lâu dài), s…………………… công ty (là trách nhiệm doanh nghiệp cộng đồng, quốc gia, dân tộc) - Xác đònh mục tiêu chiến lược dài hạn doanh nghiệp - Xác đònh tầng sâu VH:”đạo” DN: Tr……………………………………………………………………………của công ty (hệ giá trò công ty) 37 Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ - Xác đònh m………………… VH công ty - Xác đònh “m……… c…… s……… á……….” công ty - Xác đònh b………………………… ghi thức công ty - Ôn lại tr………………………… gi…………………………… công ty - Rà soát ph…………………………., t………… qu…………… Nhân viên VHDN Nhân viên công ty gồm: - Nhân viên cũ nhân viên th…………………………………………………………………………… VH DN - Nhân viên nhân viên chưa th…………………………………………………………………… VHDN Nhân viên sinh viên trường: thường dễ thích ứng với VHDN (vì họ chưa trải qua VHDN công ty trước đó) Nhân viên trước họ làm việc lâu cho công ty đó: họ gặp nhiều khó khăn khi………………………………………… (chuẩn mực hành vi) công ty cũ công ty Nhân viên chuyển việc nhiều công ty dễ thích ứng với VHDN nhân viên thay đổi công việc Sốc văn hóa Đối với nhân viên mới: Nếu khác biệt VHDN công ty cũ VHDN công cao thời gian đầu họ bò “khủng hoảng” Nếu không cẩn thận công ty dễ bò người giai đoạn Do vậy, công ty phải họ loại bỏ VHDN công ty cũ bước giúp họ làm quen hòa nhập VHDN công ty Về phía nhân viên mới, họ phải chuẩn bò tinh thần để thay đổi nhằm sẵn sàng thích ứng với văn hóa Sốc văn hóa xảy nhân viên cũ xảy nhân viên Cụ thể công ty có Sếp ông ta cương thay đổi hoàn toàn VHDN có Kết trình xây dựng hay thay đổi văn hóa doanh nghiệp Để đánh giá trình xây dựng thay đổi VHDN cần dựa vào: - VHDN có phù hợp với s…………………… : VHDN phù hợp với việc thực hệin chiến lược dài hạn công ty? - VHDN có phù hợp với …………………: VHDN phù hợp với cá tính cốt cách người lãnh đạo - VHDN có phù hợp với ……………………: Họ chấp nhận hay hài lòng với VHDN công ty - VHDN có phù hợp với đ……………… : Khách hàng, nhà cung cấp, đối tác, đối thủ, nhà nước, ngân hàng, xã hội có chấp nhận hay hài lòng với chuẩn mực hành vi công ty (VHDN công ty) ⇒ Lãnh đạo quan tâm đến cảm nhận công ty (về VHDN công ty) nhóm đối tượng: Cảm nhận …………………………… công ty ⇒ họ hài lòng nét VHDN (bản sắc, cá tính, nét riêng) công ty Cảm nhận ……………………… công ty ⇒ họ hài lòng với chuẩn mực công ty họ tự hào nhân viên công ty 38 Hành vi tổ chức TS Thái Trí Dũng 0903777156 tridung@ueh.edu.vn _ Lạc Trên Biển Trang bị ðiểm Mức ñộ ưu Mức ñộ ưu tiên bạn tiên của Chuyên Gia tiên bạn Mức ñộ ưu ðiểm Nhóm nhóm Kính lục phân ( ðo ñộ cao mặt trời ) Gương soi Can nước lít Mùng chống muỗi Một thùng suất ăn quân ñội Bản ñồ biển Thái Bình Dương ðệm ghế ( được) Can lít hỗn hợp ga, dầu Một radio nhỏ Dầu đuổi cá mập 20 mét vng bạt Nửa lít rượu rum 15 mét dây nylon Hai hộp chocolate Bộ ñồ câu cá TỔNG ðIỂM 39 ... ……………………………………………… - ……………………………………………… II ĐỐI TƯNG NGHIÊN CỨU CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC Đối tượng nghiên cứu HVTC nghiên cứu ảnh hưởng cá nhân, nhóm tổ chức hành vi tổ chức nhằm áp dụng hiểu biết vào việc... nâng cao hiệu tổ chức Hành vi tổ chức lónh vực nghiên cứu bao gồm cấp độ: cá nhân, nhóm tập thể HVTC quan tâm tới việc nghiên cứu cách thức mà người cư xử hành động tổ chức ảnh hưởng việc thực... lao động, hài long người lao động… III CÁC KHOA HỌC ĐÓNG GÓP VÀO VIỆC NGHIÊN CỨU HÀNH VI TỔ CHỨC HVTC khoa học hợp ngành xây doing sở đóng góp nhiều ngành khoa học nghiên cứu hành vi người Tâm