Mối quan hệ giữa nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức, sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên đối với ý định nghỉ việc thông qua vai trò trung gian của sự hài lòng công việc

HỒ CHÍ MINHNGUYỄN LÊ VIỆT NHÂN MỐI QUAN HỆ GIỮA NHẬN THỨC SỰ HỖ TRỢ TỪ TỔ CHỨC, SỰ TRAO ĐỔI GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC THÔNG QUA VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA SỰ HÀI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN LÊ VIỆT NHÂN

MỐI QUAN HỆ GIỮA NHẬN THỨC SỰ HỖ TRỢ TỪ TỔ CHỨC,

SỰ TRAO ĐỔI GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC THÔNG QUA VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC NHÂN VIÊN Y TẾ TRÊN

ĐỊA BÀN TP HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Hướng nghiên cứu)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN QUANG THU

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN LÊ VIỆT NHÂN

MỐI QUAN HỆ GIỮA NHẬN THỨC SỰ HỖ TRỢ TỪ TỔ CHỨC,

SỰ TRAO ĐỔI GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC THÔNG QUA VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC NHÂN VIÊN Y TẾ TRÊN

ĐỊA BÀN TP HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Hướng nghiên cứu)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Mối quan hệ giữa nhận thức sự hỗ trợ

từ tổ chức, sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên đối với ý định nghỉ việc thông qua vai trò trung gian của sự hài lòng công việc: Nghiên cứu trường hợp các nhân viên y tế trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” là do tôi nghiên cứu và

thực hiện nghiêm túc dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS TS Nguyễn Quang Thu Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực

Tháng 09 - 2018

Nguyễn Lê Việt Nhân

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu 4

1.4.1 Nguồn số liệu: 4

1.4.2 Phương pháp 4

1.5 Kết cấu của nghiên cứu 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Khái niệm các thành phần trong mô hình nghiên cứu 6

Định nghĩa về nhân lực y tế: 6

2.1.1 Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức 6

2.1.2 Sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên 7

2.1.3 Sự hài lòng công việc 7

2.1.4 Ý định nghỉ việc 8

2.2 Các lý thuyết cơ sở 9

2.2.1 Thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory - SET) 9

2.2.2 Thuyết trao đổi lãnh đạo-thành viên (Leader – Member Exchange Theory) 10

2.2.3 Một số lý thuyết về sự hài lòng 11

2.2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 11

2.2.3.2 Thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom (1964) 12

2.2.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 13

2.1.3.4 Lý thuyết thành tựu của McClelland (1988) 13

2.1.3.5 Thuyết nhu cầu ERG của R.Alderfer (1969) 14

2.3 Các nghiên cứu liên quan 14

2.3.1 Nghiên cứu của Yong Lu, Xiao-Min Hu và cộng sự (2017) 14

2.3.2 Nghiên cứu của Hwansuk Choi và Weisheng (2017) 15

2.3.3 Nghiên cứu của Huei-Ling Liu và Ven-hwei Lo (2017) 16

2.3.4 Nghiên cứu của Alicia Jia Ping Lim, Joshua Teck Khun Loo và Pey Huey Lee (2017) 17

2.3.5 Nghiên cứu của Eun Kyoung Chung, Yeseul Jung, Young Woo Sohn (2017) 18

2.3.6 Nghiên cứu của Millissa F.Y Cheung & Wei-ping Wu (2014) 19

2.3.7 Nghiên cứu của Guohong và Marc Jekel (2011) 20

2.3.8 Nghiên cứu của Anna A Filipova (2010) 21

2.4 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu 22

2.4.1 Mối quan hệ giữa nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức và ý định nghỉ việc 22

2.4.2 Mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức và sự hài lòng công việc 23

2.4.3 Mối quan hệ giữa sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên và ý định nghỉ việc 24

2.4.4 Mối quan hệ giữa sự trao đổi lãnh đạo và nhân viên đối với sự hài lòng công việc 24

2.4.5 Mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và ý định nghỉ việc 25

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28

3.1 Giới thiệu 28

3.2 Thiết kế nghiên cứu 28

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ định tính 28

3.2.2 Quy trình nghiên cứu 29

3.3 Các thang đo đo lường khái niệm trong mô hình nghiên cứu 29

3.3.1 Thang đo nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức 30

3.3.2 Thang đo sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên 30

3.3.4 Thang đo sự hài lòng công việc 31

3.3.5 Thang đo ý định nghỉ việc 31

3.4 Nghiên cứu chính thức 32

3.4.1 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy của thang đo 32

3.3.3 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA cho các khái niệm nghiên cứu

36

3.3.4 Phân tích nhân tố khẳng định CFA 38

3.3.5 Kiểm định giá trị phân biệt trong mô hình tới hạn 39

3.3.6 Kiểm định mô hình bằng phương pháp Boostrap 39

3.3.7 Phân tích cấu trúc đa nhóm 39

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

4.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 41

4.2 Kết quả đánh giá thang đo 42

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha 42

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 43

4.3 Phân tích nhân tố khẳng định CFA 45

4.3.1 Kiểm định giá trị phân biệt của các khái niệm nghiên cứu 45

4.3.2 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 47

4.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu 48

4.4.1 Kiểm định mô hình nghiên cứu chính thức 48

4.4.2 Kiểm định mô hình lý thuyết bằng Bootstrap 51

4.4.3 Kiểm định giả thuyết 52

4.4.4 Kiểm định mô hình đa nhóm 53

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 56

5.1 Tóm tắt nội dung nghiên cứu 56

5.2 Thảo luận về kết quả nghiên cứu 58

5.3 Đóng góp của nghiên cứu 58

5.4 Hàm ý quản trị 59

5.5 Hạn chế của nghiên cứu 61 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TAT

AMOS : Analysis of Moment Structures

CFA : Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factory Analysis) CFI : Comparitive fix index

EFA : Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) GFI : Goodness of fit index

HAILONG : Sự hài lòng công việc

HOTRO : Nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức

JS : Job Satisfaction

LMX : Leader – member Exchange

NFI : Normed fit index

NGHIVIEC : Ý định nghỉ việc

POS : Perceived Organizational Support

RMSEA : Root mean square error approximation

SEM : Mô hình cấu trúc tuyến tính (Structural Equation Modeling)

TI : Turnover Intention

TLI : Tucker & Lewis index

TRAODOI : Sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Thang đo nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức 30

Bảng 3.2: Thang đo sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên 30

Bảng 3.3: Thang đo sự hài lòng công việc 31

Bảng 3.4: Thang đo ý định rời khỏi tổ chức 31

Bảng 3.5 : Kiểm định sơ bộ độ tin cậy của thang đo POS 33

Bảng 3.6: Kiểm định sơ bộ độ tin cậy của thang đo LMX 34

Bảng 3.7: Kiểm định sơ bộ độ tin cậy của thang đo JS 35

Bảng 3.8: Kiểm định sơ bộ độ tin cậy của thang đo TI 36

Bảng 3.9: Kết quả phân tích nhân tố sơ bộ 37

Bảng 3.10: Ma trận xoay nhân tố 38

Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 41

Bảng 4.2: Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha chính thức 42

Bảng 4.3: Kết quả phân tích nhân tố 43

Bảng 4.4: Ma trận xoay nhân tố 44

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định CFA giá trị phân biệt 45

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định các thang đo 47

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu đã được chuẩn hoá 50

Bảng 4.8: Tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng hợp giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu 51

Bảng 4.9: Kết quả ước lượng bằng Bootstrap 52

Bảng 4.10: Kiểm định đa nhóm giữa 2 mô hình theo nhóm thu nhập 53

Bảng 4.11: Kiểm định đa nhóm giữa 2 mô hình theo nhóm thâm niên 54

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Yong Lu, Xiao-Min Hu và cộng sự (2017) 15

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Hwansuk Choi và Weisheng (2017) 16

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Huei-Ling Liu và Ven-hwei Lo (2017) 17

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Alicia Jia Ping Lim, Joshua Teck Khun Loo và Pey Huey Lee (2017) 18

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Eun Kyoung Chung, Yeseul Jung, Young Woo Sohn (2017) 19

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Millissa F.Y Cheung & Wei-ping Wu (2014) 20 Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của Guohong và Marc Jekel (2011) 21

Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu của Anna A Filipova năm (2010) 22

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất 26

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 29

Hình 4.1: Mô hình tới hạn đã chuẩn hoá 46

Hình 4.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất 48

Hình 4.3: Kết quả SEM của mô hình nghiên cứu đã chuẩn hóa 49

1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài

Cùng với những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật và bối cảnh nền kinh

tế chuyển sang hướng phát triển dựa trên tri thức thì nguồn nhân lực trở thành yếu

tố cạnh tranh hàng đầu của các tổ chức Tuyển dụng đúng người, đúng việc đã khó nhưng làm sao để khích lệ tinh thần làm việc, tăng năng suất và tạo sự hài lòng trong công việc lại càng khó hơn Khi nguồn nhân lực cảm thấy giảm đi sự hài lòng

và dần suy kiệt động lực để làm việc, dẫn đến nguy cơ rời bỏ công việc sẽ khiến cho các tổ chức phải đau đầu và đối mặt với vấn đề nan giải này

Nhân lực được xem là một trong những nguồn lực quan trọng để làm nên sự thành công của một tổ chức và là những “khách hàng nội bộ” của chính tổ chức đó Một đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp sẽ giúp tổ chức vươn cao và vươn xa hơn, tuy nhiên làm sao để níu giữ được lực lượng nhân viên cống hiến và cam kết gắn bó với

tổ chức lại là điều không dễ dàng Trong đó phải kể đến như yếu tố lãnh đạo Các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc gây ảnh hưởng tới các cấp dưới của họ Để tạo dựng được sự uy tín và lòng tin cho nhân viên, lãnh đạo cần hỗ trợ

và giúp nhân viên phát triển bản thân bằng cách cho họ cơ hội tham gia vào quá trình ra quyết định để nhân viên cảm thấy tầm quan trọng của họ Theo Graen và cộng sự (1982), mối quan hệ xấu với người lãnh đạo sẽ làm gia tăng ý định nghỉ việc của nhân viên; Le Blanc và cộng sự (1993) cũng phát hiện ra những tác động tiêu cực khi sự tương tác kém giữa lãnh đạo và nhân viên lên xu hướng bỏ việc Một yếu tố khác đã được những nghiên cứu chứng minh tầm quan trọng đến ý định nghỉ việc đó chính là sự hỗ trợ từ tổ chức đối với nhân viên Theo Loi và cộng sự (2006),

ý định nghỉ việc của nhân viên sẽ giảm đi nếu tổ chức tập trung vào việc hỗ trợ cho

họ, và nhận thức của nhân viên đối với sự hỗ trợ từ tổ chức sẽ là yếu tố dự báo quan trọng về xu hướng rời bỏ công việc (theo Maezt và cộng sự, 2007) Không những thế, tầm quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ tốt giữa các nhà quản lý, sự hỗ trợ từ tổ chức sẽ củng cố vai trò của sự hài lòng công việc Khi nhân viên có sự hài

Ngành y tế tại Việt Nam là một ngành thu hút nhiều lực lượng nhân viên và

có sự đa dạng với vai trò chăm sóc sức khỏe, phòng ngừa, khám chữa bệnh cho người dân, do đó đòi hỏi tay nghề và tri thức cao vì ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và tính mạng của con người Tuy nhiên, thực trạng nhân viên công tác trong các cơ sở y tế nghỉ việc trong những năm gần đây dự báo sự thiếu hụt đáng lo ngại

về nhân lực y tế của Việt Nam trong tương lai Theo thống kê chung về nhân lực của ngành y tế hiện cả nước có khoảng 345.000 nhân viên y tế, nhìn chung số lượng này được xếp vào nhóm cao trên thế giới Nhưng vẫn thấp hơn so với các nước trong khu vực như Thái Lan, Singapore, Malaysia, Philippines và tương đương với Indonesia (http://www.doisongphapluat.com/can-biet/giao-duc-huong-nghiep/bat-ngo-voi-nhung-thong-ke-ve-nhan-luc-nganh-y-te-hien-nay-a229242.html) Sự thiếu hụt này sẽ gây rất nhiều khó khăn và ảnh hưởng tiêu cực cho các tổ chức y tế và bệnh nhân Mặc dù nhận thấy tầm quan trọng của nhân lực y tế và thực trạng nhân viên nghỉ việc trong các cơ sở y tế ngày càng cao, các nghiên cứu tại Việt Nam hiện

và chưa nhận được sự quan tâm cao Có thể cho rằng, hạn chế này là do sự hiểu biết

về các khái niệm này còn ít, chưa đủ khái niệm về bản chất của nó và tác động của

nó lên ý định nghỉ việc của nhân viên Vì vậy, đây là động lực để thực hiện nghiên cứu: “Mối quan hệ giữa nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức, sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên đối với ý định nghỉ việc thông qua vai trò trung gian của sự hài lòng công việc: Nghiên cứu trường hợp các nhân viên y tế trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” Luận văn với mong muốn giúp các nhà quản lý có những biện pháp nhằm giữ chân lực lượng nhân viên y tế bằng cách nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ tốt giữa tổ chức, các nhà quản lý đối với nhân viên và củng

cố vai trò của sự hài lòng công việc đối với ý định nghỉ việc Từ đó đưa ra những biện pháp nhằm phát huy những yếu tố này để làm tăng sự hài lòng, giúp nhân viên

ổn định tư tưởng, mong muốn gắn bó với công việc và loại bỏ ý định xin nghỉ việc

ra khỏi tâm trí

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu nhằm làm rõ các mục tiêu sau:

 Xác định và đo lường mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức,

sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên đối với ý định nghỉ việc

 Xác định vai trò trung gian của sự hài lòng công việc đối với mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên lên ý định nghỉ việc

 Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm thu nhập và nhóm thâm niên lên ý định nghỉ việc của nhân viên

 Hàm ý quản trị cho các nhà quản lý có những biện pháp làm gia tăng sự hài lòng và hạn chế ý định nghỉ việc của nhân viên

4

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, sự hài lòng công việc và ý định nghỉ việc

Đối tượng khảo sát của đề tài là các nhân viên y tế đang làm việc trong các

cơ sở y tế công lập và tư nhân (bệnh viện, phòng khám, trung tâm y tế,…)

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được giới hạn trong phạm vi các cơ sở y tế công lập và tư nhân tại Tp Hồ Chí Minh

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Nguồn số liệu:

Luận văn sử dụng nguồn số liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng khảo sát theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, dùng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với định lượng

1.4.2 Phương pháp

 Phương pháp nghiên cứu định tính:

Nghiên cứu định tính nhằm kiểm tra và sàng lọc, xác định các mối quan hệ giữa các biến trong mô hình lý thuyết, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu và hiệu chỉnh, phát triển các thang đo được kế thừa từ những nghiên cứu trước đây sao cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu ở Việt Nam Do đó, luận văn sẽ tiến hành thực hiện phỏng vấn thử 100 nhân viên đang làm việc tại các cơ sở y tế với bảng câu hỏi

dự kiến để điều chỉnh câu từ trước khi phỏng vấn chính thức Sau đó, nghiên cứu sẽ tiến hành phỏng vấn chính thức các nhân viên đang làm việc tại các cơ sở y tế công lập và tư nhân với số mẫu là 300 nhân viên

 Phương pháp nghiên cứu định lượng:

Sau khi thu thập dữ liệu chính thức cho đề tài, luận văn sẽ được tiến hành thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng: sử dụng phần mềm Amos SPSS 20

để xử lý số liệu được thu thập, kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, kỹ thuật phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định CFA và mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

1.5 Kết cấu của nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Danh mục TLTK

Phụ lục

6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Khái niệm các thành phần trong mô hình nghiên cứu

Định nghĩa về nhân lực y tế:

Theo Tổ chức Y tế thế giới WHO (2006), nhân viên y tế là tất cả những người tham gia vào những hoạt động mà mục đích là nhằm nâng cao sức khỏe của người dân Cụ thể hơn, WHO định nghĩa nhân viên y tế là những người mà hoạt động của họ nhằm mục đích nâng cao sức khỏe Nhân viên y tế bao gồm những người cung cấp dịch vụ y tế: bác sỹ, điều dưỡng, y tế công cộng, dược sỹ, kỹ thuật viên và những người quản lý và nhân viên khác: kế toán, cấp dưỡng, lái xe, hộ lý,

2.1.1 Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức

Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức (Perceived Organizational Support - POS) được định nghĩa là mức độ mà nhân viên cảm nhận rằng tổ chức của họ đánh giá sự đóng góp của họ và quan tâm đến phúc lợi của họ (theo Eisenberger và cộng

sự, 1986) Các tổ chức được nhân cách hóa thành những nhân vật quan trọng trong đời sống của nhân viên thông qua một quá trình chuyển đổi (theo Levinson, 1965) Nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức cũng được đánh giá là sự đảm bảo rằng viện trợ sẽ luôn có sẵn từ tổ chức khi cần thiết để nhân viên thực hiện công việc hiệu quả và để đối phó với những tình huống căng thẳng (theo Rhoades & Eisenberger 2002, trang 698) Rhoades và Eisenberger (2002) cũng nhấn mạnh đến ba quy trình tâm lý cơ bản về hệ quả của POS: Thứ nhất, trên cơ sở có qua có lại, POS nên tạo cảm giác nhân viên cần có nghĩa vụ quan tâm đến tổ chức và giúp tổ chức đáp ứng các mục tiêu của nó; thứ hai, sự quan tâm và sự tôn trọng được POS chứng minh sẽ đáp ứng nhu cầu tình cảm xã hội, dẫn dắt nhân viên kết hợp tư cách bản thân là một thành viên của tổ chức và bản sắc xã hội của họ; thứ ba, POS nên tăng cường niềm tin của nhân viên rằng tổ chức công nhận và khen thưởng họ khi hiệu suất tăng lên Đổi lại, các quy trình này sẽ dẫn đến kết quả tích cực cho cả nhân viên (ví dụ: sự hài lòng công việc) và tổ chức (ví dụ: cam kết tình cảm) Nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức đại diện cho một phần không thể thiếu của mối quan hệ trao đổi xã hội giữa nhân viên

và lãnh đạo, bởi vì nó ngụ ý những gì tổ chức đã làm cho họ, ít nhất là trong niềm tin của nhân viên Thông thường nhận thức về sự hỗ trở của tổ chức gắn liền với lý thuyết trao đổi xã hội của Blau (1964), vì vậy nó đánh dấu cam kết của nhân viên

7

đối với tổ chức, nhờ đó nhân viên đáp lại với những nỗ lực không ngừng tăng lên để giúp tổ chức đạt được các mục tiêu (theo Aselage & Eisenberger, 2003)

2.1.2 Sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên

Khái niệm trao đổi lãnh đạo – thành viên được định nghĩa là các nhà lãnh đạo phát triển mối quan hệ độc đáo và khác biệt với từng người đi theo họ (theo Dansereau, Graen, & Haga, 1975) Các mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – thành viên chất lượng cao được mô tả về lòng tin, sự tôn trọng và nghĩa vụ lẫn nhau và thường dựa trên sự đối ứng lâu dài (theo Graen & Uhl-Bien, 1995) Trao đổi lãnh đạo – thành viên cũng có thể được định nghĩa là "chất lượng của mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và những người báo cáo trực tiếp với họ, với đặc điểm độc đáo của mỗi người" (theo Scandura & Lankau, 1996; trang 243) Trao đổi lãnh đạo – thành viên cũng phát triển thông qua một loạt các trao đổi và tương tác có liên quan tích cực đến công việc giữa các nhà lãnh đạo và những người đi theo họ (theo Van Breukelen và cộng sự, 2006) Những người đi theo nhà lãnh đạo có thể được phân loại là người trong nhóm và người ngoài nhóm Mối liên hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới được dự kiến sẽ đi từ thấp đến cao Mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên có chất lượng cao được gọi là nhóm có mối liên kết cao với người lãnh đạo Các thành viên có mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên thấp được gọi là nhóm ngoài, bị hạn chế ở mức độ làm việc và hợp đồng lao động (Samson & Terziovski, 1999) Hành vi lãnh đạo có tác động mạnh mẽ đến người đi theo trong việc đạt được các mục tiêu tổ chức Nhà lãnh đạo hỗ trợ cho cấp dưới của họ trong việc giải quyết vấn đề để giúp họ nâng cao hiệu quả làm việc (Redmond, Mumford,

& Tech, 1993)

2.1.3 Sự hài lòng công việc

Theo Locke (1976), sự hài lòng công việc được định nghĩa là trạng thái cảm xúc tích cực hoặc dễ chịu do sự đánh giá cao của một người về công việc hoặc kinh nghiệm của mình Theo Leap và Crino (1993) xem sự hài lòng công việc như thái

độ của người lao động đối với công việc, phần thưởng họ nhận được, và các đặc điểm xã hội, tổ chức của môi trường mà họ thực hiện các hoạt động làm việc của

họ Theo Robbins (2003) cho thấy sự hài lòng công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của mình Sự hài lòng công việc cũng thường được định nghĩa là “những đánh giá tích cực hay tiêu cực mà mọi người thực hiện về công

8

việc của họ” (theo Skaalvik & Skaalvik, 2015, trang 181), một thái độ nội tại bắt nguồn từ việc đạt được mong muốn và nhu cầu từ kinh nghiệm nghề nghiệp của một người (theo Hoekstra năm 2014) và cách mọi người cảm nhận về công việc của

họ (theo Kitchel và cộng sự, 2012) Nhân viên có khả năng hài lòng với công việc của họ nếu họ thích công việc của mình, có cơ hội thăng tiến thực tế, nhân viên có

sự yêu quý và tôn trọng người quản lý của họ cũng như tin rằng mức lương của họ

là công bằng (theo Kleiman, 2007) Theo Weiss, Dawis, Anh và Lofquist (1967) xác định các yếu tố bên ngoài khác nhau (ví dụ như giám sát, mối quan hệ giữa các

cá nhân, chính sách công ty và điều kiện làm việc) hay các yếu tố nội tại (ví dụ: trách nhiệm, sự công nhận, thành tích và tiến bộ) như là nguồn tiềm năng của sự hài lòng hoặc không hài lòng Các yếu tố này phù hợp với lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) về sự hài lòng công việc

2.1.4 Ý định nghỉ việc

Ý định nghỉ việc là một quá trình nhiều giai đoạn liên quan đến việc người lao động tự nguyện rời khỏi vị trí hiện tại của họ Những ý định như vậy có thể được kích hoạt bởi những phản ứng tâm lý tiêu cực đối với tổ chức, công việc và tình huống công việc bên ngoài gắn với sự phân tán cá nhân của nhân viên Ý định nghỉ việc của nhân viên đề cập đến một nhân viên đang cân nhắc và suy nghĩ để bỏ việc (theo Firth et al., 2004) Từ "ý định", là yếu tố quyết định thực sự thoát khỏi hành vi công việc (theo Salahudin et al., 2009) Ý định nghỉ việc được phân loại thành tự nguyện hoặc không tự nguyện, mỗi loại sẽ có mức độ tác động khác nhau đối với tổ chức (theo Wells và Peachey, 2010) Wells và Peachey (2010) cho rằng ý định nghỉ việc một cách tự nguyện được định nghĩa là một quá trình trong đó một nhân viên đưa ra quyết định có nên ở lại hoặc rời khỏi tổ chức hay không Theo Mobley (1982) tiếp tục nhận xét rằng loại ý định này có thể gây bất lợi cho tổ chức

Nó cũng được cảnh báo rằng những người có nhiều khả năng rời khỏi tổ chức là những nhân viên tài năng và thông minh nhất trong nhóm Kinh nghiệm quý báu của họ, tài năng, kỹ năng và kiến thức sẽ rời bỏ tổ chức cùng với họ và dẫn đến hiệu quả xấu đi (theo Abbasi và Hollman, 2000)

9

2.2 Các lý thuyết cơ sở

2.2.1 Thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory - SET)

Lý thuyết trao đổi xã hội đã được giới thiệu trong những năm 1960 bởi George Homans Theo Homans, trung tâm của thuyết trao đổi nằm trong một tập hợp các định đề chủ yếu, định đề này dựa trên các nguyên tắc của tâm lý học:

Các mối quan hệ trong xã hội ở một mức độ nhất định được hình thành từ việc cho và nhận Thuyết trao đổi xã hội cho rằng con người sẽ cân nhắc và đong đếm những lợi ích và cái giá phải trả cho từng mối quan hệ, và xác định rằng liệu mối quan hệ xã hội đó có thể tiếp tục duy trì hay không Sự cân bằng giữa lợi ích và chi phí xuất hiện khi những người trao nhiều cho người khác có xu hướng được nhận lại nhiều lần, những người nhận nhiều từ người khác sẽ cảm thấy có áp lực hoặc tác động đền đáp lại Chính áp lực hay tác động này giúp cho những người cho

đi nhiều có thể nhận lại được nhiều hơn từ người mà họ đã trao

10

Trong trao đổi xã hội có 4 nguyên tắc như sau:

 Nếu một hành vi mang tính chất có lợi hay được thưởng thì hành vi đó có xu hướng lặp lại

 Con người có xu hướng lặp lại hành vi mà họ nhận được những lợi ích, được thưởng từ hành vi đó trong hoàn cảnh tương tự

 Con người sẵn sàng trả giá nhiều hơn để đạt được những phần thưởng, những lợi ích nếu họ cảm nhận rằng giá trị của những phần thưởng và mối lợi này

sẽ có thẩm quyền ra quyết định, có các cơ hội tương đối cao hơn và được nhà lãnh đạo hỗ trợ mọi lúc

Ngay khi một thành viên bắt đầu tham gia vào nhóm bên trong của người lãnh đạo, quá trình trao đổi lãnh đạo thành viên sẽ nhanh chóng được hình thành theo ba bước:

Bước 1: Nhận vai trò

Khi có một thành viên vừa gia nhập nhóm, đầu tiên người lãnh đạo sẽ quan

sát và đánh giá năng lực của thành viên mới này, từ đó đề xuất những cơ hội để

11

thành viên mới có thể chứng tỏ năng lực Bên cạnh đó, người lãnh đạo và thành viên mới sẽ tìm hiểu lẫn nhau và tìm ra cách đối xử mà bên còn lại mong muốn

Bước 2: Thiết lập vai trò

Ở bước thứ hai, công đoạn quan trọng nhất chính là xây dựng niềm tin Mọi biểu hiện tiêu cực từ thành viên mới như không nỗ lực, phản bội sẽ khiến cho người lãnh đạo có thành kiến và thành viên sẽ bị loại và bị xếp vào loại “ngoài nhóm” Những thành viên có nhiều đặc điểm tương đồng với người lãnh đạo trong công việc và mối quan hệ sẽ có cơ hội tương tác với lãnh đạo tốt hơn và được nhiều

cơ hội thành công hơn

Bước 3: Hình thành thói quen

Trong bước này, giữa người lãnh đạo và thành viên trong nhóm sẽ có sự trao đổi liên tục, quan hệ xã hội dần hình thành, thiết lập và sẽ được duy trì giữa các nhà lãnh đạo và thành viên trong nhóm

Những thành viên đạt được thành công trong mối quan hệ với người lãnh đạo là những người có nhiều đặc điểm tương đồng với người lãnh đạo nhất Họ cần làm việc chăm chỉ và luôn cố gắng duy trì niềm tin và sự kính trọng đối với người lãnh đạo Những thành viên này cần có sự kiên nhẫn, nhạy cảm, nắm bắt tâm lý và cảm xúc của người lãnh đạo thì mới có thể duy trì được trạng thái thành viên “trong nhóm” Những thành viên hiếu thắng, ích kỷ sẽ dễ bị loại ra nhất

2.2.3 Một số lý thuyết về sự hài lòng

2.2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Lý thuyết nhu cầu của Maslow mặc dù rất cổ điển nhưng vẫn không lạc hậu so với thực tế xã hội hiện nay Theo Maslow, nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc: nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện, những nhu cầu này được sắp xếp theo cấp bậc tăng dần Nhu cầu kế tiếp cao hơn sẽ xuất hiện nếu nhu cầu bên dưới đã được thoả mãn Đây là lý thuyết về nhu cầu con người Lý thuyết của ông cung cấp cho chúng ta những thông tin về nhu cầu của con người bằng cách nhận diện và xem xét một hệ thống các nhu cầu theo thứ bậc

từ thấp đến cao:

 Những nhu cầu xã hội: vì con người là thành viên của xã hội nên họ cần được hoà nhập với xã hội và nhận được sự thừa nhận của người khác, con người thường lo sợ bị coi thường, bị cô độc và cảm thấy buồn chán, do đó họ mong muốn được hoà nhập giữa con người với nhau

 Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu này bao gồm lòng tự trọng và mong muốn được người khác tôn trọng

 Nhu cầu tự khẳng định: bao gồm nhu cầu về nhận thức, nhu cầu thẩm

mỹ,…đây cũng là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của Maslow

2.2.3.2 Thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom (1964)

Thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Công cụ = Sự động viên

Trong đó:

 Hấp lực là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó

 Mong đợi là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nhiệm vụ sẽ được hoàn thành nếu

13

không công bằng trong tổ chức thì cá nhân đó sẽ mất niềm tin và rất khó để động viên, khuyến khích họ làm việc tốt hơn

2.2.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố thành hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì Theo Efere (2005), nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng khi họ được đáp ứng các nhân tố động viên, nếu không có các nhân tố này sẽ dẫn đến sự không hài lòng trong công việc Nếu được đáp ứng các nhân tố duy trì thì nhân viên sẽ không

có sự bất mãn trong công việc, ngược lại nếu không được đáp ứng các nhân tố duy trì này sẽ dẫn đến sự bất mãn Như vậy, Herzberg đã có sự tách biệt tương đối giữa hai nhóm nhân tố này và cho rằng sự hài lòng của nhân viên được quyết định bởi những nhân tố động viên, và sự bất mãn của nhân viên xảy ra khi không thực hiện tốt các nhân tố duy trì

2.1.3.4 Lý thuyết thành tựu của McClelland (1988)

Lý thuyết thành tựu của McClelland tập trung vào 3 nhu cầu: thành công, quyền lực và liên minh

 Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng

 Nhu cầu quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát con người nếu có lợi cho họ

 Nhu cầu liên minh: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng nhân viên có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công hơn trong các hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các

tổ chức lớn Vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không có ảnh hưởng đến những người khác để họ cũng làm việc tốt Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý Người

14

quản lý làm việc tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp

2.1.3.5 Thuyết nhu cầu ERG của R.Alderfer (1969)

Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer có nhiều điểm tương đồng với thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Tuy nhiên có một số khác biệt như: thứ nhất, số lượng nhu cầu trong thuyết này được rút gọn chỉ còn ba nhu cầu đó là: nhu cầu tồn tại, nhu cầu liên hệ và nhu cầu phát triển Thứ hai đó là Alderfer cho rằng có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện đồng loạt trong cùng một thời điểm Cuối cùng Alderfer cho rằng khi một nhu cầu không được thỏa mãn, con người có thể được bù đắp bởi các nhu cầu khác Ví dụ như một nhân viên không được đáp ứng về nhu cầu của thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo và thăng tiến,…trong khi đó lý thuyết nhu cầu của Maslow không thừa nhận điều này

`2.3 Các nghiên cứu liên quan

2.3.1 Nghiên cứu của Yong Lu, Xiao-Min Hu và cộng sự (2017)

Nghiên cứu: “The relationship between job satisfaction, work stress, work–family conflict, and turnover intention among physicians in Guangdong, China: a cross-sectional study” của tác giả Yong Lu, Xiao-Min Hu và cộng sự (2017) (Mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc, sự căng thẳng công việc, xung đột giữa công việc và gia đình, ý định nghỉ việc các bác sĩ ở Quảng Đông, Trung Quốc: một nghiên cứu cắt ngang) Nghiên cứu này nhằm điều tra mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc, sự căng thẳng công việc, sự xung đột giữa công việc và gia đình cũng như khám phá các yếu tố liên quan đến ý định nghỉ việc của các bác sĩ ở tỉnh Quảng Đông, Trung Quốc Tổng cộng có 3963 bác sĩ đã được tiếp cận khảo sát, với 3563 bác sĩ hoàn thành bảng câu hỏi khảo sát, mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) được

sử dụng trong phân tích dữ liệu Kết quả cho thấy sự hài lòng công việc, sự căng thẳng công việc, giờ làm việc mỗi tuần, làm việc trong khu vực thành thị / nông thôn, loại tổ chức và độ tuổi đều ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc Giảm giờ làm việc, tăng lương, tạo thêm cơ hội phát triển nghề nghiệp và đào tạo, hỗ trợ và khuyến khích cao đối các thầy thuốc sẽ giúp các nhà nhà quản lý hạn chế được ý định nghỉ việc của họ

Ý định nghỉ việc

Hạn chế của nghiên cứu này là thiết kế nghiên cứu cắt ngang, do đó hạn chế khả năng suy ra mối quan hệ nhân quả giữa sự hài lòng công việc, căng thẳng công việc, xung đột gia đình - công việc và ý định nghỉ việc Bên cạnh đó, nghiên cứu này được thực hiện dựa trên các điều kiện và môi trường tại Trung Quốc, vì vậy

nó có thể không phù hợp với các quốc gia và khu vực khác

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Yong Lu, Xiao-Min Hu và cộng sự (2017)

Nguồn: Yong Lu, Xiao-Min Hu và cộng sự (2017) BMJ Open

2.3.2 Nghiên cứu của Hwansuk Choi và Weisheng (2017)

Nghiên cứu: “Influence of the perceived organizational support, job satisfaction, and career commitment on football referees’ turnover intention” của tác giả Hwansuk Choi và Weisheng năm 2017 (Ảnh hưởng của nhận thức sự hỗ trợ từ

tổ chức, sự hài lòng công việc và cam kết nghề nghiệp đối với ý định nghỉ việc của trọng tài bóng đá) Mặc dù trọng tài thể thao là một yếu tố quan trọng của các sự kiện thể thao, và các vận động viên ,huấn luyện viên, tuy nhiên các yếu tố ảnh hưởng đến ý định của trọng tài trong việc từ công việc của họ lại ít được biết đến

Do đó, mục tiêu của nghiên cứu này là để điều tra ảnh hưởng của nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức, sự hài lòng công việc và cam kết nghề nghiệp đối với ý định nghỉ việc của trọng tài bóng đá Dữ liệu được thu thập từ các trọng tài bóng đá ở Hàn Quốc (N = 172) và được phân tích bằng SmartPLS 3.0 Kết quả cho thấy mối liên

hệ tích cực giữa nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức sự hài lòng công việc, cam kết nghề nghiệp và ý định nghỉ việc đều có ý nghĩa thống kê Nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức

16

có ảnh hưởng tiêu cực đến ý định nghỉ việc Sự hài lòng công việc ảnh hưởng tích cực đến cam kết nghề nghiệp Cuối cùng, sự hài lòng công việc và cam kết nghề nghiệp có ảnh hưởng tiêu cực đến ý định nghỉ việc của trọng tài

Hạn chế của nghiên cứu là nghiên cứu này thu thập dữ liệu ở Hàn Quốc, nơi hầu hết các trọng tài không phải là người làm việc toàn thời gian trong các giải đấu chuyên nghiệp Các nghiên cứu trong tương lai nên thu thập dữ liệu từ các trọng tài làm việc toàn thời gian với điều kiện làm việc ổn định Bên cạnh đó, tất cả những người được phỏng vấn đều là trọng tài nam Nhận thức của trọng tài nữ đối với công việc của họ cũng cần được xem xét và có thể cung cấp ý nghĩa sâu sắc cho nghiên cứu trong tương lai

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Hwansuk Choi và Weisheng (2017)

Nguồn: Hwansuk Choi & Weisheng (2017) Journal of Physical Education and Sport

2.3.3 Nghiên cứu của Huei-Ling Liu và Ven-hwei Lo (2017)

Nghiên cứu: “An integrated model of workload, autonomy, burnout, job satisfaction, and turnover intention among Taiwanese reporters” của tác giả Huei-Ling Liu and Ven-hwei Lo (2017) (Một mô hình tích hợp khối lượng công việc, sự

tự chủ, sự kiệt sức, sự hài lòng công việc và ý định nghỉ việc của các phóng viên Đài Loan) Nghiên cứu này kiểm tra mối quan hệ giữa khối lượng công việc, sự tự chủ, sự kiệt sức, sự hài lòng công việc và ý định nghỉ việc đối với các phóng viên

Sự hài lòng công việc

Nhận thức sự

hỗ trợ từ tổ chức

Ý định nghỉ việc

Cam kết nghề nghiệp

17

Đài Loan Kết quả khảo sát 1.099 phóng viên cho biết khối lượng công việc và sự tự chủ về tin tức có liên quan đáng kể đến kiệt sức Ngoài ra, sự kiệt sức đã được tìm thấy là có sự liên quan tiêu cực đến sự hài lòng công việc, và lần lượt có ảnh hưởng đáng kể đến ý định nghỉ việc Kết quả không chỉ làm nổi bật vai trò quan trọng của khối lượng công việc và sự tự chủ về tin, sự kiệt sức, bên cạnh đó cũng mở rộng nghiên cứu trước đây dự báo về sự kiệt sức trong công việc bằng cách cho thấy rằng

sự hài lòng công việc hoạt động như một trung gian trong mối quan hệ giữa kiệt sức

và ý định nghỉ việc

Hạn chế của nghiên cứu là do sự phức tạp của điều kiện làm việc trong phòng tin tức, các yếu tố quan trọng khác có thể ảnh hưởng đến sự kiệt sức của các nhà báo Đài Loan đã chưa được tìm thấy Vì vậy, các khía cạnh khác của nhu cầu công việc

và nguồn lực, chẳng hạn như căng thẳng công việc, sự hỗ trợ giám sát, và hỗ trợ xã hội từ đồng nghiệp, cần phải được đưa vào nghiên cứu trong tương lai

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Huei-Ling Liu và Ven-hwei Lo (2017)

Nguồn: Huei-Ling Liu và Ven-hwei Lo, 2017 Asian Journal of communication

2.3.4 Nghiên cứu của Alicia Jia Ping Lim, Joshua Teck Khun Loo và Pey Huey Lee (2017)

Nghiên cứu: “The impact of leadership on turnover intention: The mediating role of organizational commitment and job satisfaction” của tác giả Alicia Jia Ping Lim, Joshua Teck Khun Loo and Pey Huey Lee năm 2017 (Tác động của phong cách lãnh đạo đối với ý định nghỉ việc: Vai trò trung gian của cam kết tổ chức và hài lòng công việc) Nghiên cứu thực hiện trên 120 nhân viên của trung tâm chia sẻ dịch vụ tài chính Kết quả cho thấy có mối quan hệ không đáng kể giữa lãnh đạo chuyển dạng và ý định nghỉ việc Tuy nhiên, sự hài lòng công việc được chứng minh làm trung gian hoàn toàn mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và ý định

Khối lượng

công việc

Sự tự chủ

Sự kiệt sức

Sự hoài nghi

Hài lòng công việc

Ý định nghỉ việc

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Alicia Jia Ping Lim, Joshua Teck Khun Loo

và Pey Huey Lee (2017)

Nguồn: Alicia Jia Ping Lim, Joshua Teck Khun Loo và Pey Huey Lee, 2017 Journal of Applied Structural Equation Modeling

2.3.5 Nghiên cứu của Eun Kyoung Chung, Yeseul Jung, Young Woo Sohn (2017)

Nghiên cứu: “A moderated mediation model of job stress, job satisfaction, and turnover intention for airport security screeners” của tác giả Eun Kyoung Chung, Yeseul Jung, Young Woo Sohn năm 2017 (Mô hình trung gian kiểm định

sự căng thẳng công việc, sự hài lòng công việc và ý định nghỉ việc đối với người giám sát an ninh sân bay) Nghiên cứu thu thập dữ liệu từ 492 nhân viên bảo vệ sân bay từ hai sân bay ở Hàn Quốc Kết quả nghiên cứu cho thấy sự hài lòng công việc làm trung gian giữa sự căng thẳng công việc và ý định nghỉ việc

Hạn chế của nghiên cứu là tất cả các biến nghiên cứu được đo bằng bảng câu hỏi do người được phỏng vấn tự trả lời Điều này có nghĩa là người tham gia luôn có thể trả lời các câu hỏi theo một hướng nhất định, điều này có thể làm tăng các kết quả

Lãnh đạo

chuyển dạng

Hài lòng công việc

Ý định nghỉ việc

Cam kết tổ chức

19

quan sát được Mặc dù có sự tương quan cao giữa ý định bỏ công việc và hành vi bỏ việc (theo Thép và Ovalle, 1984), hành vi bỏ việc thực tế có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều biến số, như cơ hội việc làm thay thế và thay đổi trong thị trường lao động (Thép , 1996), cũng như sự sẵn sàng của cá nhân

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Eun Kyoung Chung, Yeseul Jung, Young

Woo Sohn (2017)

Nguồn: Eun Kyoung Chung, Yeseul Jung, Young Woo Sohn, 2017 Safety Science

2.3.6 Nghiên cứu của Millissa F.Y Cheung & Wei-ping Wu (2014)

Nghiên cứu: “Leader-member exchange and employee work outcomes in Chinese firms: the mediating role of job satisfaction” của tác giả Millissa F.Y Cheung & Wei-ping Wu (2014) (Sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên và kết quả làm việc của nhân viên trong các công ty Trung Quốc: vai trò trung gian của sự hài lòng công việc) Nghiên cứu này điều tra vai trò trung gian của sự hài lòng công việc trong mối quan hệ giữa sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX) và kết quả làm việc của nhân viên trong các công ty ở Trung Quốc, cụ thể là cam kết của tổ chức và có

ý định nghỉ việc Dựa trên dữ liệu được thu thập từ bốn công ty sản xuất có trụ sở tại Trung Quốc với 202 phiếu khảo sát hợp lệ, nghiên cứu đã tiến hành phân tích hồi qui để kiểm định các giả thuyết Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng sự hài lòng công việc làm trung gian hoàn toàn giữa trao đổi lãnh đạo nhân viên đối với cam kết tổ chức và ý định nghỉ việc Bên cạnh đó, giả thuyết sự hài lòng công việc có tác động tích cực đối với sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên

Hạn chế của nghiên cứu là mô hình trung gian được phát triển cho bối cảnh Trung Quốc Tuy nhiên, tác giả tin rằng kết quả của mô hình có thể được áp dụng

Hài lòng công việc

Sự căng thẳng công việc

Ý định nghỉ việc Động lực làm việc

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Millissa F.Y Cheung & Wei-ping Wu

(2014)

Nguồn: Millissa F.Y Cheung & Wei-ping Wu ,2014 Asia Pacific Business Review

2.3.7 Nghiên cứu của Guohong và Marc Jekel (2011)

Nghiên cứu: “The mediating role of job satisfaction between leader-member exchange and turnover intentions” của tác giả Guohong và Marc Jekel năm 2011 (Vai trò trung gian của sự hài lòng công việc đối trao đổi lãnh đạo thành viên và ý định nghỉ việc) Dữ liệu được thu thập tại một bệnh viện Hoa Kỳ Kết quả cho thấy

sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên cao hơn sẽ làm giảm ý định nghỉ việc Sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên liên quan tích cực đến sự hài lòng công việc Bên cạnh đó, sự hài lòng công việc có liên quan tiêu cực đến ý định nghỉ việc Khi

sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, sự hài lòng công việc đã được kiểm soát, liên kết giữa trao đổi lãnh đạo thành viên và ý định nghỉ việc không còn đáng kể

Ý định nghỉ việc

Sự trao đổi giữa

lãnh đạo và

nhân viên

Sự hài lòng công việc

Cam kết tổ chức

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của Guohong và Marc Jekel (2011)

Nguồn: Guohong và Marc Jekel, 2011 Journal of Nursing Management

2.3.8 Nghiên cứu của Anna A Filipova (2010)

Nghiên cứu: “Relationships Among Ethical Climates, Perceived Organizational Support, and Intent to Leave for Licensed Nurses in Skilled Nursing Facilities” của tác giả Anna A Filipova năm 2010 (Mối quan hệ giữa môi trường đạo đức, nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức và ý định nghỉ việc đối với các y tá được cấp phép trong các cơ sở điều dưỡng chuyên môn) Nghiên cứu này kiểm định mô hình của môi trường đạo đức và nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức về ý định nghỉ việc của người y tá thông qua sự hài lòng và cam kết của tổ chức Nghiên cứu khảo sát

359 cơ sở điều dưỡng chuyên môn được chọn ở miền Trung Tây Hoa Kỳ Có tổng cộng 110 cơ sở đã đồng ý để tham gia Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng cam kết tổ chức hoàn toàn làm trung gian cho mối quan hệ giữa nhận thức hỗ trợ từ tổ chức và

ý định nghỉ việc Bên cạnh đó, sự hài lòng công việc làm trung gian một phần cho mối quan hệ này Kết quả cho thấy rằng môi trường đạo đức và nhận thức hỗ trợ từ

Sự trao đổi giữa lãnh

đạo và nhân viên

Hài lòng công việc

Ý định nghỉ việc

Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu của Anna A Filipova năm (2010)

Nguồn: Anna A Filipova năm, 2010 Journal of Applied Gerontology

2.4 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.4.1 Mối quan hệ giữa nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức và ý định nghỉ việc

` Theo lý thuyết trao đổi xã hội, nếu nhân viên nhận thức rằng tổ chức có thể đáp ứng được những nhu cầu của họ thì ý định nghỉ việc sẽ giảm, những cảm xúc tích cực của họ dành cho công việc và tổ chức tăng lên Những cá nhân có nhận thức cao về sự hỗ trợ từ tổ chức sẽ ít có khả năng tìm kiếm công việc mới hoặc chấp nhận làm việc trong các tổ chức thay thế (theo Tuzun & Kalemci, 2011; Eisenberger

và cộng sự, 1990) Trong các nghiên cứu thực nghiệm đã tìm thấy rằng có mối quan

hệ đáng kể giữa sự nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức và ý định nghỉ việc (theo Dawley, Houghton, & Bucklew, 2010; Pattie, Benson, & Baruch, 2006) Theo đó, nhân viên cảm nhận được sự hỗ trợ từ tổ chức sẽ có thái độ tích cực cao hơn đối với công việc của họ và kết quả là giảm đi ý định nghỉ việc

Môi trường

đạo đức

Sự hài lòng công việc

Ý định nghỉ việc Nhận thức sự

hỗ trợ từ tổ

chức

Cam kết tổ chức

23

Theo Loi và cộng sự (2006), ý định nghỉ việc của nhân viên sẽ giảm đi nếu các tổ chức tập trung vào việc hỗ trợ cho nhân viên Ngoài ra, nhận thức của nhân viên về sự hỗ trợ từ tổ chức sẽ là yếu tố dự báo quan trọng về ý định nghỉ việc (Theo Maertz và cộng sự năm 2007) Khi nhân viên tin rằng họ đang được hỗ trợ bởi các tổ chức, nhân viên sẽ đáp lại bằng cách có ý định nghỉ việc thấp hơn (theo Cropanzano và cộng sự năm 1997) Nghiên cứu của Wayne và cộng sự (1997) cũng

đã chứng minh được rằng nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức và ý định nghỉ việc đã được tìm thấy có một mối quan hệ tiêu cực Từ những lập luận trên, giả thuyết H1ađược phát biểu như sau:

H 1a : Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động nghịch chiều đối với ý định nghỉ việc

2.4.2 Mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức và sự hài lòng công việc

Theo Eisenberger, Huntingdon, Hutchinson và Sowa (1986: 501), các cá nhân có khuynh hướng “hình thành niềm tin liên quan đến mức độ mà tổ chức coi trọng những đóng góp của họ và quan tâm đến hạnh phúc của họ.” Những niềm tin

đó là trao đổi giữa một nhân viên và tổ chức, được gọi là nhận thức về sự hỗ trợ từ

tổ chức Mức độ cao của sự hỗ trợ từ tổ chức cảm nhận tạo ra cảm giác người sử dụng lao động cần thực hiện nghĩa vụ, cũng như làm cho họ cảm thấy họ phải đền đáp lại người sử dụng lao động bằng cách tham gia vào các hành vi nhằm hỗ trợ mục tiêu của tổ chức Từ quan điểm trao đổi xã hội, nghiên cứu đã tiết lộ rằng nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức có liên quan tích cực đến công việc và các biện pháp thực hiện công việc (Eisenberger và cộng sự, 1986)

Từ quan điểm trao đổi xã hội, có thể lập luận rằng các nhân viên nhận thức được mức hỗ trợ cao từ tổ chức nhiều khả năng cảm thấy có nghĩa vụ đền đáp cho

tổ chức bằng cam kết tình cảm (theo Eisenberger et al., 1986; Shore & Wayne, 1993) Cũng theo Eisenberger, Fasolo và DavisLaMastro (1990), các nhân viên cảm thấy được hỗ trợ bởi tổ chức và sự quan tâm của họ về tổ chức sẽ tham gia vào các hoạt động giúp tăng thêm mục tiêu của tổ chức

Một vấn đề quan trọng là phân biệt nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức đối với sự hài lòng công việc (theo Zagenczyk, 2001) Nghiên cứu trước đây của Shore và Tetrick (1991) cho rằng nhận thức sự hỗ trợ tổ chức và quan niệm sự hài lòng công

24

việc là khác biệt nhưng có liên quan Sự hỗ trợ của tổ chức là một biện pháp giúp người lao động có sự cam kết cao và niềm tin vào việc tổ chức làm cho cho nhân viên hạnh phúc như thế nào, trong khi sự hài lòng công việc tập trung vào các khía cạnh khác nhau hoặc quan điểm công việc và phản ứng với những khía cạnh khác nhau của tình hình công việc

Tóm lại, nhiều nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức được kết hợp tích cực với mức độ hài lòng công việc, mức độ hỗ trợ tổ chức cảm nhận cao khiến mức độ hài lòng công việc cao hơn (theo Burke & Greenglass, 2001; Burke, 2003; Stamper & Johlke, 2003; Armstrong-Stassen, Cameron & Horsburgh, 1996) Từ những lập luận trên, giả thuyết H1b được đề xuất như sau:

H 1b : Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động cùng chiều đối với sự hài lòng công việc

2.4.3 Mối quan hệ giữa sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên và ý định nghỉ việc

Theo Graen và cộng sự (1982) cho rằng mối quan hệ xấu với người quản lý sẽ làm tăng ý định nghỉ việc của nhân viên Một số nghiên cứu của Shirley (2003), Bauer và cộng sự (2006), Ansari và cộng sự (2008) cũng chỉ ra rằng mối khi sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên thấp sẽ làm tăng ý định nghỉ việc của nhân viên Theo Le Blanc và cộng sự (1993) phát hiện ra rằng sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên có liên quan tiêu cực với những xu hướng bỏ việc Vecchio (1985) cho rằng sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên có thể tác động mạnh đến các quyết định nghỉ việc của nhân viên cấp cao hơn so với những người ở các vị trí cấp thấp

Từ những lập luận trên, giả thuyết H2a được phát biểu như sau:

H 2a : Sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên có tác động nghịch chiều đối với ý định nghỉ việc

2.4.4 Mối quan hệ giữa sự trao đổi lãnh đạo và nhân viên đối với sự hài lòng công việc

Các nhà nghiên cứu sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên lập luận rằng các nhà lãnh đạo thể hiện các hành vi lãnh đạo khác nhau khi tương tác với các cấp dưới khác nhau (theo Graen & Cashman 1975) Các cá nhân có sự tương tác tốt với lãnh đạo của họ sẽ đóng góp nhiều hơn cho sự thành công của công việc Kết quả là, họ nhận được sự quan tâm của người lãnh đạo và nhận được sự hỗ trợ từ người lãnh

25

đạo nhiều hơn Mặt khác, theo Locke (1976) đã xác định sự hài lòng công việc như một trạng thái cảm xúc vui vẻ hoặc tích cực trong việc đánh giá công việc hoặc kinh nghiệm công việc của một người Nhân viên có sự tương tác với lãnh đạo cao có nhiều khả năng nhận được sự quan tâm và hỗ trợ từ người lãnh đạo của họ như khi

họ gặp khó khăn trong công việc Kiểu trao đổi xã hội này cuối cùng sẽ dẫn đến sự hài lòng công việc cao hơn (theo Podsakoff và các cộng sự năm 1996)

Các nghiên cứu cũng đã chứng minh rằng sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên có liên quan tích cực đến sự hài lòng công việc của nhân viên (theo Graen và cộng sự năm 1982, Scandura & Graen 1984, Sparrow 1994, Gerstner & Day 1997) Theo Spence-Laschinger và các cộng sự (2001) cũng cho thấy rằng cấp dưới sẽ thể hiện thái độ làm việc tích cực nếu người giám sát cung cấp cho họ một môi trường làm việc với sự hỗ trợ Từ những lập luận trên, giả thuyết H2b được phát biểu như sau:

H 2b : Sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên có tác động cùng chiều đến sự hài lòng công việc

2.4.5 Mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và ý định nghỉ việc

Dựa trên lý thuyết hành vi kế hoạch (Ajzen 1985, 1991), những thái độ đối với một hành vi cụ thể, các tiêu chí và kiểm soát nhận thức của hành vi là ba thành phần cho một ý định bắt đầu hành vi thực tế Khi nhân viên không hài lòng với công việc của họ sẽ trải nghiệm thái độ tiêu cực đối với công việc của họ và có thái độ tích cực đối với ý định bỏ công việc Quá trình nghỉ việc diễn ra khi mối quan hệ tương tác giữa nhân viên và người sử dụng lao động không được như mong đợi, hoặc nhân viên có ấn tượng tiêu cực về công việc họ làm, sẽ gây ra sự chấm dứt mối quan hệ này, điều này sẽ ảnh hưởng đến tổ chức, xã hội và kinh tế ở một mức độ nào đó Một số nghiên cứu đã cho thấy một liên quan tiêu cực giữa sự hài lòng công việc và ý định nghỉ việc (Biswas, 2009; Karatepe và cộng sự, 2007; Yang, 2008) Những người có mức độ hài lòng công việc thấp hơn thường không quan tâm đến công việc của họ và không nhận được sự công nhận từ những người khác

Trong nghiên cứu, sự hài lòng công việc đã được tìm thấy là một yếu tố dự báo quan trọng về ý định nghỉ việc (Theo Van Dick và cộng sự 2004, Wright & Bonett 2007, Lee và cộng sự 2008) Ngoài ra, Cotton và Tuttle (1986) nhận thấy

26

rằng sự hài lòng công việc tổng thể có liên quan tiêu cực đến ý định nghỉ việc Từ những lập luận trên, giả thuyết H3 được phát biểu như sau:

H 3 : Sự hài lòng công việc có tác động nghịch chiều đối với ý định nghỉ việc

Dựa trên các nghiên cứu liên quan trước đây, mô hình nghiên cứu đề xuất của luận văn và các giả thuyết được trình bày như hình 2.6 sau:

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm có 4 thành phần: nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, sự hài lòng công việc, ý định nghỉ việc với 5 giả thuyết như sau:

Giả thuyết H1a: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động nghịch chiều đối với ý định nghỉ việc

Giả tuyết H1b: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động cùng chiều đối với

sự hài lòng công việc

Giả thuyết H2a: Sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên có tác động nghịch chiều đối với ý định nghỉ việc

Giả thuyết H2b: Sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên có tác động cùng chiều đối với sự hài lòng công việc

Giả thuyết H3: Sự hài lòng công việc có tác động nghịch chiều đối với ý định nghỉ việc

Ý định nghỉ việc

27

Tóm tắt chương 2:

Chương 2 đã trình bày các lý thuyết trao đổi xã hội, thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên, một số lý thuyết về sự hài lòng như thuyết cấp bậc nhu cầu, thuyết kỳ vọng, thuyết hai nhân tố, thuyết về bản chất con người, đồng thời dẫn ra các nghiên cứu trước đây về mối quan hệ nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức, sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, sự hài lòng công việc và ý định nghỉ việc Chương này cũng làm

rõ các khái niệm cũng như các lập luận giả thuyết và đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất của luận văn

3.2 Thiết kế nghiên cứu

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ định tính

Nghiên cứu sơ bộ định tính là nghiên cứu thông qua phương pháp phỏng vấn thử, dữ liệu được thu thập là dữ liệu sơ cấp Nghiên cứu sơ bộ nhằm mục đích điều chỉnh, bổ sung thang đo các khái niệm nghiên cứu Nghiên cứu đã tiến hành thảo luận nhóm trên một dàn bài là “Dàn bài thảo luận” (tham khảo phụ lục 1a và 1b) cho những người được phỏng vấn về những vấn đề liên quan đến các khái niệm như

sự hài lòng công việc, ý định nghỉ việc, với bao gồm 7 nhân viên làm việc trong lĩnh vực y tế vào tháng 8/2018 để các biến quan sát được sàng lọc phù hợp với tình hình của các cơ sở y tế tại Việt Nam trước khi bước vào phỏng vấn chính thức, việc thảo luận sẽ được thực hiện dựa trên việc cho người phỏng vấn tự chọn các biến quan sát phù hợp với tình hình của cơ sở y tế nơi họ đang làm việc Các biến quan sát có ít người chọn hoặc không được chọn sẽ bị loại khỏi thang đo, không có biến quan sát mới được đưa vào nghiên cứu Sau khi tiến hành thảo luận nhóm 7 nhân viên đang công tác tại các cơ sở y tế trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, qua phân tích điều chỉnh kết hợp với thang đo gốc, cũng như loại bỏ các biến không phù hợp với văn hóa Việt Nam, luận văn đã xây dựng bảng câu hỏi định lượng sơ bộ gồm 18 biến quan sát dựa theo mô hình nghiên cứu đề nghị Sau đó, sử dụng bảng câu hỏi này tiến hành phỏng vấn thử các nhân viên tại các cơ sở y tế trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh để tham khảo về bảng câu hỏi xem họ có hiểu rõ ý nghĩa bảng câu hỏi và tiến hành điều chỉnh từ ngữ cho phù hợp nhất theo ý kiến đóng góp của những nhân viên này Theo Hair và cộng sự năm 1998, do phân tích EFA cần có kích cỡ mẫu không nên ít hơn 100, và do luận văn sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM nên

số mẫu cần thực hiện phải lớn Do đó, số lượng mẫu được lựa chọn cho phỏng vấn thử sẽ là 100 mẫu

29

3.2.2 Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 3.3 Các thang đo đo lường khái niệm trong mô hình nghiên cứu

Các khái niệm được xem xét trong mô hình của luận văn này là: (1) Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, (2) Sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, (3) Sự hài lòng công việc và (4) Ý định nghỉ việc

Cơ sở lý thuyết và thang đo gốc

Nghiên cứu định tính

Thang đo sơ bộ

Nghiên cứu định lượng sơ bộ Khảo sát thử (n=100)

Thang đo chính thức

Kiểm định mô hình Kiểm định các giả thuyết Phân tích đa nhóm Viết báo cáo Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

30

3.3.1 Thang đo nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức

Nhận thức về sự hỗ trợ tổ chức được định nghĩa là mức độ mà nhân viên cảm nhận rằng tổ chức đánh giá sự đóng góp của họ và quan tâm đến phúc lợi của họ (theo Eisenberger và cộng sự, 1986) Thang đo nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức

có nguồn gốc từ nghiên cứu của Eisenberger và các cộng sự năm 1986 Thông qua thảo luận nhóm đã chọn ra 4 biến quan sát phù hợp với tình hình của các cơ sở y tế hiện nay được mã hoá từ POS1 đến POS4 được trình bày trong bảng 3.1

Bảng 3.1: Thang đo nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức

POS1 Cơ sở làm việc thực sự quan tâm đến cảm xúc của

tôi

Eisenberger và các cộng sự năm 1986

POS2 Cơ sở làm việc của tôi xem xét đến các mục tiêu

và giá trị của tôi

POS3 Cơ sở làm việc của tôi sẵn sàng hỗ trợ tôi nếu tôi

cần giúp đỡ

POS4 Cơ sở làm việc rất tự hào về những thành tích của

tôi

3.3.2 Thang đo sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên

Thang đo sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên có nguồn gốc từ Liden và Maslyn phát triển năm 1998, nhóm nghiên cứu đã chọn ra 5 trong 7 biến quan sát được đồng tình nhiều nhất khi tiến hành thảo luận nhóm, những biến quan sát này được cho là phù hợp với tình hình của các cơ sở y tế hiện nay và được mã hoá từ

LMX1 đến LMX5 trong bảng 3.2

Bảng 3.2: Thang đo sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên

LMX1 Tôi xem cấp trên như một người bạn

Liden và Maslyn phát triển năm 1998

LMX2 Tôi rất vui khi được làm việc cùng cấp trên

LMX3 Cấp trên sẽ bảo vệ tôi trước những người khác

trong tổ chức nếu tôi vô tình mắc phải sai lầm

LMX4 Tôi sẵn sàng nỗ lực nhiều hơn để tăng thêm lợi ích

cho nhóm làm việc của tôi

LMX5 Tôi tôn trọng kiến thức và năng lực của cấp trên

trong công việc

31

3.3.4 Thang đo sự hài lòng công việc

Theo Robbins (2003) cho thấy sự hài lòng công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của mình Thang đo sự hài lòng công việc có nguồn gốc từ và được đo lường bằng 4 biến quan sát mã hoá từ JS1 đến JS4 trong bảng 3.3

Bảng 3.3: Thang đo sự hài lòng công việc

JS1 Tôi thực sự thấy thích thú công việc của mình

Thompson & Phua (2012)

JS2

Hầu như mỗi ngày tôi đều say mê với công việc

của mình

JS3 Tôi cảm thấy hài lòng với công việc của tôi

JS4 Tôi thích làm việc ở chỗ làm hiện tại của tôi Cammann,

Fichman, Jenkins,

& Klesh, 1983; Rich, 1997

3.3.5 Thang đo ý định nghỉ việc

Thang đo ý định nghỉ việc có nguồn gốc từ Cummins năm 1989 Nhóm nghiên cứu đã thực hiện thảo luận nhóm và chọn ra 5 biến quan sát phù hợp với tình hình của các cơ sở y tế hiện nay và được mã hoá từ TI1 đến TI5 trong bảng 3.4

Bảng 3.4: Thang đo ý định rời khỏi tổ chức

TI1 Tôi thường xuyên nghĩ về việc rời bỏ nơi làm việc

TI4 Tôi cảm thấy rất mệt mỏi khi làm việc tại nơi này

TI5 Tôi không còn muốn tham gia các hoạt động của

nơi làm việc hiện tại