Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp trường hợp nghiên cứu tại việt nam

Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trường hợp nghiên cứu tại Việt Nam

MỤC LỤC

-

CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU 1

1.1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 4

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 5

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5

1.6 ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 6

1.7 BỐ CỤC 7

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT 9

2.1 GIỚI THIỆU 9

2.2 LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO 9

2.2.1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO 9

2.2.2 TỔNG QUAN CÁC LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO 11

2.3 MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU 32

2.3.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO 32

2.3.2 LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO BA CHIỀU 34

2.3.3 CƠ SỞ CỦA VIỆC LỰA CHỌN LÃNH ĐẠO BA CHIỀU 38

2.3.3.1 BỐI CẢNH THỰC TIỄN 38

2.3.3.2 BỐI CẢNH LÝ THUYẾT 41

2.4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP (Firm Performance) 43

2.4.1 ĐỊNH NGHĨA KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 43

2.4.2 YÊU CẦU ĐỐI VỚI CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 45

2.4.3 CÁC CHỈ TIÊU TRONG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 46

2.4.4 CƠ SỞ LỰA CHỌN CÁC TIÊU CHÍ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG NGHIÊN CỨU 51

2.5 MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC ĐỊNH HƯỚNG TRONG MÔ HÌNH LÃNH

ĐẠO BA CHIỀU 51

2.6 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 57

2.6.1 MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 57

2.6.1.1 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động tài chính 57

2.6.1.2 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến khách hàng 59

2.6.1.3 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến quy trình nội bộ 62

2.6.1.4 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến học tập và phát triển 65

2.6.2 CÁC GIẢ THUYẾT TRONG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 67

2.6.2.1 Mối quan hệ giữa định hướng nhiệm vụ và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 67

2.6.2.2 Mối quan hệ giữa định hướng quan hệ và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 68

2.6.2.3 Mối quan hệ giữa định hướng đại diện/tham gia và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 69

CHƯƠNG 3 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 72

3.1 GIỚI THIỆU 72

3.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 72

3.3 XÂY DỰNG THANG ĐO 74

3.3.1 Phương pháp xây dựng thang đo 74

3.3.2 Phương pháp đánh giá sơ bộ thang đo 75

3.3.3 Phương pháp kiểm định thang đo cho mô hình nghiên cứu. 75

3.4 Nghiên cứu định tính cho thang đo mô hình lãnh đạo 78

3.4.1 Phát triển thang đo cho định hướng nhiệm vụ (Task Orientation) 78

3.4.2 Phát triển thang đo cho định hướng quan hệ (Relation Orientation) 80

3.4 3 Phát triển thang đo cho định hướng đại diện/tham gia 81

3.4.4 Nghiên cứu định tính thang đo kết quả doanh nghiệp 82

3.5 Thiết kế bảng câu hỏi 86

3.6 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ. 87

3.6.1.Kiểm định thang đo sơ bộ bằng độ tin cậy 88

3.6.2.Kiểm định thang đo sơ bộ bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 89

3.7 ĐẶC ĐIỄM MẪU TRONG NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC 93

3.7.1 Đối tượng khảo sát và kích thước mẫu 93

3.7.2 Đặc điểm mẫu 94

3.8 KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA 98

3.8.1 Kết quả CFA của thang đo định hướng nhiệm vụ (chuẩn hóa) 99

3.8.2 Kết quả CFA của định hướng quan hệ (chuẩn hóa) 100

3.8.3 Kết quả CFA của thang đo định hướng đại diện/tham gia (chuẩn hóa) 102

3.8.4 Kết quả CFA của thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều (chuẩn hóa) 103

3.8.5 Kết quả CFA của thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp (FP) 105

3.9 KIỂM ĐỊNH GIÁ TRỊ PHÂN BIỆT GIỮA CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU 108

CHƯƠNG 4 - KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 112

4.1 GIỚI THIỆU 112

4.2 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 112

4.3 KIỂM ĐỊNH ƯỚC LƯỢNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BẰNG BOOTSTRAP 114

4.4 KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 114

4.4.1 Kiểm định giả thuyết H1 115

4.4.2 Kiểm định giả thuyết H2 115

4.4.3 Kiểm định giả thuyết H3 115

4.5 THẢO LUẬN KẾT QUẢ 116

CHƯƠNG 5 - HÀM Ý & KẾT LUẬN 125

CỦA NGHIÊN CỨU 125

5.1 HÀM Ý NGHIÊN CỨU & CÁC ĐỀ XUẤT QUẢN TRỊ CHO DOANH NGHIỆP 125

5.2 HÀM Ý NGHIÊN CỨU & CÁC ĐỀ XUẤT QUẢN TRỊ CHO NGƯỜI LÃNH ĐẠO 131

5.2.1 Hàm ý nghiên cứu có liên quan đến định hướng nhiệm vụ 132

5.2.2 Những nhiệm vụ lãnh đạo trọng tâm cần thực hiện 135

5.2.3 Hàm ý nghiên cứu liên quan đến xây dựng văn hóa tổ chức để phát triển định hướng quan hệ 136

5.2.4 Hàm ý nghiên cứu có liên quan đến hoàn thiện hình ảnh của người lãnh đạo để xây dựng định hướng đại diện/tham gia 140

5.3 NHỮNG ĐÓNG GÓP CHÍNH CỦA LUẬN ÁN 147

5.3.1 Đóng góp lý thuyết 147

5.3.2 Đóng góp về thực tiễn 148

5.4 – HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU 149

5.5 GỢI Ý HƯỚNG NGHIÊN CỨU 149

KẾT LUẬN 151

TÀI LIỆU THAM KHẢO 153

PHỤ LỤC 168

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo 14

Bảng 2.2 So sánh lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ và mới về chất 30

Bảng 2.3 : Mối quan hệ của các nhân tố trong mô hình lãnh đạo ba chiều 55

Bảng 2.4 : Minh họa khoảng cách nghiên cứu 56

Bảng 3.1 - Thang đo các thành phần trong nghiên cứu 85

Bảng 3.2 - Kết quả EFA và hệ số độ tin cậy của thang đo lãnh đạo ba chiều 91

Bảng 3.3 - Kết quả EFA và hệ số độ tin cậy của thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp 93

Bảng 3.4 Kết quả phân tích CFA của thang đo định hướng nhiệm vụ 100

Bảng 3.5 Kết quả phân tích CFA của thang đo định hướng quan hệ (chuẩn hóa) 101

Bảng 3.6 Kết quả phân tích CFA của thang đo định hướng đại diện/tham gia (chuẩn hóa) 103

Bảng 3.7 - Tương quan giữa các biến quan sát và các thành phần của thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều 105

Bảng 3.8 - Tương quan giữa các thành phần của thang đo kết quả doanh nghiệp 106

Bảng 3.9 Kết quả phân tích CFA thang đo kết quả hoạt động doanh nghiệp 107

Bảng 3.10 - Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm trong mô hình tới hạn 110

Bảng 4.1: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu (chuẩn hóa) 112

Bảng 4.2 – Phân phối Bootstrap 114

Bảng 5.1 Ảnh hưởng của các thành phần nghiên cứu (chuẩn hóa) 125

Bảng 5.2 Ảnh hưởng của các định hướng trong mô hình đến các thành phần kết quả (chuẩn hóa) 126

DANH MỤC HÌNH

-

Hình 2.1: Lãnh đạo theo hành vi 16

Hình 2.2 Lý thuyết lãnh đạo mạng lưới Blake và McGanse, (1991) 18

Hình 2.3 Mối quan hệ giữa phong cách của người lãnh đạo và mức độ trưởng thành của người lao động; 21

Hình 2.4 Mô hình Path- Goal 24

Hình 2.5 Các tình huống trong mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của 26

Hình 2.6 Hiệu quả lãnh đạo theo mô hình Fiedler 26

Hình 2.7 Mô hình lãnh đạo 3 chiều 42

Hình 2.8 : Mô hình lý thuyết đề xuất 70

Hình 3.1 - Kết quả CFA của thang do định hướng nhiệm vụ (chuẩn hóa) 100

Hình 3.2 - Kết quả CFA của thang đo định hướng quan hệ (chuẩn hóa) 101

Hình 3.3 - Kết quả CFA của thang đo định hướng đại diện/tham gia (chuẩn hóa)102 Hình 3.4 - CFA của thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều (chuẩn hóa) 104

Hình 3.5 - CFA của thang đo kết quả hoạt động doanh nghiệp 107

Hình 3.6 - Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn 109

Hình 4.1 - Kết quả ước lượng (chuẩn hóa) của mô hình nghiên cứu 113

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ

Achievemenet-orientated Định hướng thành tích

Autocratic leadership style Phong cách lãnh đạo độc đoán

Authority compliance management Quản trị dạng phục tùng

Behavioural theories Lý thuyết hành vi

Cognitive resource theory Lý thuyết nguồn lực tri thức

Consideration structure Quan tâm đến con người

Contigency leadership theory Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên

Contingent rewards Thưởng đột xuất

Country club management Quản trị dạng câu lạc bộ

Democratic leadership style Phong cách lãnh đạo dân chủ

Emotional intelligence Thông minh xúc cảm

Full- range leadership model Mô hình lãnh đạo kết hợp

Great Man theories Lý thuyết người lãnh đạo vĩ đại

Idealized influence Ảnh hưởng bởi lý tưởng

Inspirational motivation Động viên truyền cảm hứng

Initiation structure Quan tâm đến công việc

Intellectual stimulation Khuyến khích thông minh

Impoverished management Quản trị cạn kiệt

Laisser-faire leadership Lãnh đạo không can thiệp

Leaders subtitutes theory Lý thuyết người lãnh đạo thay thế

Leadership behavior description

questionaire

Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo

Leadership transition Chuyển dạng lãnh đạo

Leader- Member relations Mối quan hệ của người lãnh đạo – với các

thành viên Management by exception Quản lý bằng ngoại lệ

Management by exception passive Quản lý bằng ngoại lệ thụ động

Managerial practices survey Khảo sát thực tiễn quản trị ( MPS)

Middle of the road management Quản trị dạng trung dung

Multiple linkages model Mô hình đa liên kết

Multifactor leadership questionaire Bảng câu hỏi lãnh đạo đa nhân tố (MLQ) Path goal theory Lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu

Participative leasership Lãnh đạo tham gia

Relational leadership model Mô hình lãnh đạo quan hệ

Relation orientation Định hướng quan hệ

Representaion/ Participation orientation Định hướng đại diện/tham gia

Servant leadership Lãnh đạo phục vụ

Situational leadership Lãnh đạo theo tình huống

Subordinate- centred Cấp dưới là trung tâm

Supportive leadership Lãnh đạo hỗ trợ

Successful leader traits Những phẩm chất của người lãnh đạo thành

công

The Goal-setting principle Nguyên tắc xây dựng mục tiêu

The performance principle Nguyên tắc thành tích

The building- Skill principle Nguyên tắc xây dựng kỹ năng

The on-the- job support principle Nguyên tắc dựa trên hỗ trợ công việc

The practise principle Nguyên tắc rèn luyện

The feedback principle Nguyên tắc phản hồi

The expectation principle Nguyên tắc kỳ vọng

Transactional leadership Lãnh đạo nghiệp vụ

Transformational theory Lý thuyết lãnh đạo mới về chất

The multiframe leadership theory Lý thuyết lãnh đạo nhiều thành phần

Three dimensionnal model of leadership Mô hình lãnh đạo ba chiều

CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU 1.1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Trong mỗi tổ chức, việc ứng dụng và phát triển mô hình lãnh đạo luôn là vấn đề cần thiết Quá trình này trải qua rất nhiều điều chỉnh, hoàn thiện, bổ sung bởi nó gắn liền với nhu cầu và đòi hỏi của thực tế Song, đây cũng chính là văn hóa riêng có, là sức mạnh, tài sản, nhu cầu và sự đóng góp tiềm tàng của cá nhân trong tổ chức (Karin &

đtg, 2010) Mặt khác, khả năng sáng tạo và năng lực lãnh đạo đều có thể xuất hiện

trong mỗi cá nhân ở từng hoàn cảnh cụ thể Nhưng, bất kỳ ai dù ở vào vị trí lãnh đạo nào cũng đều phải thực hiện nhiệm vụ chung và rất căn bản đó là: động viên, phát huy, tập hợp và quản trị các nguồn lực thông qua công cụ quản trị và bộ máy giúp giúp việc của mình nhằm đạt được kết quả tốt nhất cho tổ chức

để tạo ra tầm nhìn, chiến lược cho tổ chức do đó, để lãnh đạo tổ chức thành công,

người lãnh đạo cần biết quản trị tốt nguồn nhân lực, biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách truyền cảm hứng, động viên và phối hợp mục tiêu cá nhân sao cho hài hòa với mục tiêu của tập thể, để từ đó nâng cao hiệu quả của tổ chức

Trong bối cảnh cạnh tranh ở quy mô toàn cầu như hiện nay, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công Nguyên nhân thành công hay thất bại có rất nhiều, nhưng không thể không kể đến năng lực lãnh đạo và nhận thức của người đứng đầu, bởi theo Bass (1990) người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức, cũng như sự thỏa mãn và thành tích của những người mà họ lãnh đạo Ngoài ra, Karin & đtg (2010) cho rằng thực tiễn thay đổi nhanh chóng đòi hỏi ngày càng cần nhiều các mô hình lãnh đạo mới, linh hoạt và phù hợp hơn Khi vận dụng bất kỳ mô hình lãnh đạo

nào, các nhà lãnh đạo cũng cần phải cân nhắc đến các yếu tố đặc thù của tổ chức như:

địa lý, văn hóa, tôn giáo, tập quán để điều chỉnh Do đó, cấu trúc trong mô hình lãnh đạo nếu chỉ chú trọng đến định hướng nhiệm vụ (task orientation) và quan hệ (relation

orientation) là chưa đầy đủ, mà cần phải mở rộng thêm các định hướng thành phần khác

Thực tế đã có nhiều mô hình lãnh đạo được áp dụng rất hiệu quả tại các doanh nghiệp trên thế giới, thể hiện được tính đa dạng, nhiều định hướng, đa chủ thể, đa đối tượng và kể cả các nội hàm khác mang tính cạnh tranh (Mary, 2004) Cũng trên tinh thần đó, từ những năm 1999, Fisher & Bibo đã đề xuất khái niệm lãnh đạo ba chiều, trong đó định hướng thứ ba trong cấu trúc của mô hình này là định hướng đại diện/tham gia (representation/participation) trên cơ sở tập hợp các hành vi lãnh đạo như: trao quyền, tham gia ra quyết định, bảo vệ lợi ích của cấp dưới, xây dựng hình

ảnh của người lãnh đạo nhằm đúc kết những quan sát thực tế để các nhà lãnh đạo

doanh nghiệp tham khảo, học hỏi Theo Lam (2011) quản lý bằng sự tham gia của người lao động là một chủ đề lớn, tiên tiến của quản trị hiện đại, nó có ý nghĩa quan trọng, đáp ứng được sự kỳ vọng và mở rộng quyền tự chủ cho người lao động, tạo cơ hội cho họ được đào tạo, nâng cao kiến thức, làm chủ được công việc và tiến tới nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức Do đó, mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher & Bibo (1999) là một gợi ý nghiên cứu rất đáng được quan tâm bởi vì đồng thời cả ba định hướng (nhiệm vụ, quan hệ, đại diện/tham gia) hiện vẫn chưa được kiểm định trên thế giới và trong nước Ngoài ra, đóng góp của mô hình lý thuyết này sau khi nghiên cứu

sẽ là những bằng chứng thực nghiệm rất có giá trị để cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam có quan tâm tham khảo khi thực hiện vai trò của mình

Một mục tiêu nữa của nghiên cứu này là nhằm xây dựng thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp, bởi theo nội dung của khoa học quản trị thì xây dựng và vận hành tốt hệ thống đo lường kết quả hoạt động của tổ chức là vấn đề rất quan trọng trong việc xác định rõ vị trí và định hướng hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên, hiện nay nhận thức của của chủ doanh nghiệp mà đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ

Việt Nam hầu như chỉ quan tâm đến các chỉ tiêu về tài chính (ROI, ROA, ROI, EPS…) chứ chưa chú trọng nhiều đến các chỉ tiêu phi tài chính như: nhân sự, khách hàng, quy trình nội bộ… nhưng theo nghiên cứu của Monica (2007), chính những tiêu chí phi tài chính này khi xét về lâu dài mới thực sự là nhân tố cốt lõi đánh giá chính xác thực trạng và giúp doanh nghiệp tăng trưởng bền vững Do đó, thiết lập một

hệ thống ghi nhận kết quả hoạt động đơn giản, dễ thực hiện nhưng phản ảnh trung thực

và qua đó có thể phân tích hay đánh giá toàn diện các mặt hoạt động của doanh nghiệp

là rất cần thiết và hơn thế nữa chính nhờ vào hệ thống đo lường này mới định lượng

được hiệu quả của quản trị doanh nghiệp

Ở Việt Nam cho đến nay, nghiên cứu liên quan đến mô hình lãnh đạo tại các doanh nghiệp vẫn còn rất ít Theo khảo sát của Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa tại

30 tỉnh thành phía Bắc cho thấy thực trạng về năng lực, kỹ năng và nhận thức về quản trị điều hành của những người lãnh đạo tại các doanh nghiệp còn rất nhiều hạn chế1 Hơn nữa, Karin & đtg (2010) còn cho rằng mặc dù lãnh đạo luôn là vấn đề thu hút

được sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu, nhưng cho đến nay tất cả các lý thuyết về

lãnh đạo khi áp dụng thực nghiệm đều chưa đáp ứng đầy đủ so với yêu cầu thực tế và

cần tiếp tục nghiên cứu bổ sung Do đó, với đề tài “Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba

chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Trường hợp nghiên cứu tại Việt Nam" là một nghiên cứu khám phá, cung cấp cho doanh nghiệp thêm tư liệu, để có cách nhìn nhận, so sánh, đánh giá, nâng cao nhận thức và năng lực lãnh đạo nhằm đạt kết quả cao cho tổ chức

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu nhằm đạt các mục tiêu:

1 Phát triển thang đo của 3 thành phần trong lãnh đạo 3 chiều (định hướng nhiệm vụ,

định hướng quan hệ và định hướng đại diện/tham gia) của Fisher & Bibo (1999) và

kiểm định thang đo này tại các doanh nghiệp Việt Nam

1 http://www.hotrodoanhnghiep.gov.vn/cd_th/document/tongquan.htm

2 Phát triển và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp với 4 thành phần: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển

3 Đo lường ảnh hưởng của các thành phần trong mô hình: định hướng quan hệ, định hướng nhiệm vụ và định hướng đại diện/tham gia đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

2 Tác động của các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quả hoạt

động của doanh nghiệp như thế nào?

Để trả lời cho các câu hỏi này, nghiên cứu phải thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau:

1 Xác định khoảng cách nghiên cứu chưa được thực hiện về mô hình lãnh đạo ba chiều

2 Trình bày tổng quan các lý thuyết lãnh đạo có liên quan, các mô hình lãnh đạo tiêu biểu, lý thuyết về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm xây dựng mối quan hệ giữa các tiền tố này

3 Xây dựng thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều, kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết thông qua khảo sát dữ liệu thực nghiệm

4 Xây dựng và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp

5 Trình bày kết quả nghiên cứu từ đây kiến nghị các giải pháp về quản trị cho các nhà lãnh đạo, từ đó nâng cao kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng khảo sát trong đề tài này là cán bộ quản lý cấp Trưởng bộ phận trở lên ở các doanh nghiệp Bởi, đây là những đối tượng tham gia tác nghiệp trực tiếp nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý người lao động, hiểu rõ hoạt động của tổ chức, trực tiếp ra quyết

định cũng như chịu trách nhiệm chính về thành tích hoạt động của đơn vị mình

Phạm vi nghiên cứu bao gồm những doanh nghiệp có quy mô người lao động ít nhất

là 100 người, thời gian hoạt động ít nhất phải 5 năm, có tổ chức phòng, ban thực hiện các chức năng quản trị riêng biệt Vì theo báo cáo của thường niên 2010 - 2011 của Cục cạnh tranh trực thuộc Bộ Công thương, đây là thống kê thời gian và quy mô trung bình của những doanh nghiệp có tỷ lệ giải thể thấp, chịu đựng được áp lực của ảnh hưởng suy thoái kinh tế trong giai đoạn vừa qua2

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Theo quan điểm của nhận thức học (epistemological), nghiên cứu này thuộc trường phái thực chứng (positivism) vì nó nhằm kiểm định lý thuyết khoa học được trình bày trong mô hình lý thuyết ở Chương hai Trường phái thực chứng chấp nhận phương pháp luận dựa trên phương pháp suy diễn (Neuman, 2000) và nghiên cứu định lượng gắn liền với việc kiểm chứng các lý thuyết dựa trên nguyên tắc suy diễn, còn nghiên cứu định tính thường đi đôi với việc khám phá ra các lý thuyết khoa học (Ehreberg, 1994) Quy trình nghiên cứu theo phương pháp suy diễn bắt đầu từ các lý thuyết khoa học đã có để đề ra các giả thuyết và dùng quan sát để kiểm định các giả thuyết này (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007) Gần đây, trường phái kết hợp

định tính và định lượng cũng dần được chấp nhận trong nghiên cứu khoa học

2 http://www.moit.gov.vn/web/guest/tulieu/baocaodinhky?p_p_id=docman_view_portlet_

(Tashakkori & Teddlie, 1998) vì vậy, phần tổng quan các khái niệm về lý thuyết lãnh

đạo và kết quả doanh nghiệp nhằm xây dựng thang đo và kiểm định chúng trong

nghiên cứu là sự kết hợp giữa định tính và định lượng thông qua bộ dữ liệu thực nghiệm với cỡ mẫu 460 được thu thập ở Tp Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đồng Nai Kỹ thuật chính được sử dụng phân tích dữ liệu là độ tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tố nhân tố khẳng định (CFA) và kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)

Quy trình nghiên cứu được chia làm hai giai đoạn:

Giai đoạn một: Tổng quan cơ sở của lý thuyết về lãnh đạo và đánh giá về kết quả

hoạt động của doanh nghiệp, tiến hành thiết kế dàn ý thảo luận cho giai đoạn nghiên cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn sâu, nhằm xây dựng, khám phá thang đo sơ bộ trên cơ sở của mô hình lý thuyết và mối quan hệ giữa các thành phần

Giai đoạn hai: Tiến hành phương pháp nghiên cứu định lượng gồm các bước:

1 Khảo sát sơ bộ để kiểm định độ tin cậy, giá trị phân biệt và độ hội tụ của thang đo bằng các phân tích Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA),

2 Khảo sát chính thức trên cơ sở đã điều chỉnh thang đo, tiến hành phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và kiểm định mô hình lý thuyết nhờ kỹ thuật phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) thông qua thu thập dữ liệu mẫu

Các kỹ thuật phân tích dữ liệu này được sử dụng bằng phần mền SPSS16.0 và AMOS 5.0

1.6 ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Như đã trình bày, nghiên cứu về mô hình lãnh đạo trong ứng dụng thực tiễn luôn luôn thiếu và cần thiết phải được bổ sung Mối quan hệ, mức độ ảnh hưởng của các thành phần trong mô hình lãnh đạo được nghiên cứu kỹ lưỡng, giúp cho nhà quản trị

doanh nghiệp có thêm tài liệu tham khảo, để nâng cao kỹ năng lãnh đạo Đóng góp

quan trọng nhất của nghiên cứu này là việc xây dựng thang đo qua đó kiểm định các

thành phần mô hình lãnh đạo ba chiều, từ đây sẽ giúp cho các nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng thang đo này phục vụ cho nghiên cứu của mình

Đóng góp thứ hai là việc xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết Khi kiểm định

có xét đến mối quan hệ đồng thời của ba thành phần trong mô hình lãnh đạo, nhằm giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt được các nhân tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến kết quả hoạt động của tổ chức, để từ đó có chính sách quản trị phù hợp

Đóng góp thứ ba là xây dựng và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh

nghiệp theo bốn thành phần: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển Từ dữ liệu thực nghiệm, các giá trị hội tụ, giá trị phân biệt, độ tin cậy tổng hợp, phương sai trích của thang đo được tiến hành đánh giá trong mối quan hệ đồng thời của các thành phần

Ngoài ra, kết quả nghiên cứu còn cung cấp thêm thông tin, hàm ý đề xuất để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp xem xét ứng dụng, ra quyết định và xây dựng các chính sách quản trị hiệu quả trong doanh nghiệp của mình

1.7 BỐ CỤC

Nghiên cứu được bố cục thành 5 chương

Chương I : Giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu Các nội dung về mục tiêu

nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và đóng góp của đề tài cũng như thiết kế nghiên cứu

Chương II : Trình bày tổng quan lý thuyết về lãnh đạo, cùng với lý thuyết về đánh giá

kết quả hoạt động của doanh nghiệp Trong đó, các giả thuyết nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở của mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher & Bibo (1999) và kết quả

hoạt động của doanh nghiệp là các tiền tố xây dựng nên mô hình nghiên cứu đề xuất Ngoài ra, khoảng cách nghiên cứu của đề tài cũng được mô tả cụ thể thông qua các kết quả nghiên cứu trước đây trên thế giới

Chương III: Trình bày phương pháp nghiên cứu Các giai đoạn nghiên cứu bao gồm:

nghiên cứu định tính bằng hình thức phỏng vấn sâu, có dàn ý phỏng vấn nhằm khám phá xây dựng thang đo; Tiến hành nghiên cứu định lượng sơ bộ để điều chỉnh, hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát bằng các hệ số Cronbach alpha và EFA; Nghiên cứu chính thức thu thập số liệu sử dụng công cụ CFA để đánh giá độ tương thích của dữ liệu với

mô hình nghiên cứu

Chương IV: Trình bày kết quả nghiên cứu định lượng, kiểm định thang đo và mô hình

lý thuyết cũng như các giả thuyết trong nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Chương V: Tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, các đóng góp và hàm ý nghiên

cứu cũng như các hạn chế và định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 GIỚI THIỆU

Nội dung của Chương 2 giới thiệu tổng quan cơ sở lý thuyết của mô hình lãnh đạo

ba chiều, bao gồm: lý thuyết lãnh đạo theo phẩm chất, lãnh đạo theo hành vi, lãnh đạo dạng mạng lưới, lãnh đạo theo tình huống, lãnh đạo ngẫu nhiên, lãnh đạo đường dẫn

đến mục tiêu, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất cho thấy các thành phần

của mô hình lãnh đạo đều có ảnh hưởng đến kết quả của doanh nghiệp Trong Chương

2 cũng trình bày tóm lược kết quả của các nghiên cứu trước có liên quan để thấy được khoảng cách nghiên cứu, từ đây mô hình lý thuyết cùng với ba giả thuyết được đề xuất và kiểm định

2.2 LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO

2.2.1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO

Tuy chủ đề lãnh đạo được nghiên cứu nhiều nhất, sớm nhất thế nhưng cho tới nay,

sự hiểu biết thấu đáo về lãnh đạo vẫn là ít nhất Càng về sau các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo càng nhiều, do dựa trên nhiều cách tiếp cận khác nhau, ý tưởng khác nhau nên càng làm cho cách hiểu về khái niệm này thêm phức tạp, rối rắm Theo Bass

và Stogdill (1990) thì có hàng trăm định nghĩa về lãnh đạo và không có định nghĩa nào được chấp nhận rộng rãi trong giới nghiên cứu

Dưới đây là một số định nghĩa minh họa :

“Lãnh đạo là một quá trình tương tác, tập hợp bởi nhiều cá thể với những giá trị và

động cơ nào đó, cùng với các nguồn lực về kinh tế, chính sách khác nhau, trong bối

cảnh mâu thuẫn và cạnh tranh, nhằm thực hiện những mục tiêu, do những người lãnh

đạo cùng với người thừa hành tiến hành” (Burns, 1978)

“Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng của một hay nhiều người, theo cách tích cực

để xác định nhiệm vụ thực hiện trên nền tảng mục đích của tổ chức” (Hart 1980)

“Lãnh đạo thuộc về những quan hệ của những cá nhân với nhau trong tổ chức, trong

đó một vài cá nhân thực hiện nhiêm vụ hỗ trợ, hướng dẫn nhóm hướng đến việc hoàn

thành mục tiêu của tổ chức” (Segal, 1981)

“Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm người trong nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu và trong một hoàn cảnh thực tế cụ thể ” (Hersey và Blanchard, 1982)

“Lãnh đạo vừa là một qúa trình và cũng là một tài sản Quá trình lãnh đạo là sự ảnh hưởng không ép buộc nhằm hướng dẫn và phối hợp hoạt động của các thành viên trong nhóm để đạt được mục tiêu Lãnh đạo là tài sản bởi đấy là một tập hợp những

đặc tính, phẩm chất của những cá nhân, những người đã sử dụng thành công những ưu

thế đó vào việc gây ảnh hưởng” (Jago, 1982)

“Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và người chịu lãnh

đạo nhằm thực hiện những thay đổi hiện tại, đấy chính là sự phản ánh mục tiêu của

họ” (Rost, 1993)

“Lãnh đạo là một hoạt động hay một tổ hợp những hoạt động có thể quan sát được, diễn ra trong một nhóm, một tổ chức hoặc một cơ quan và những hoạt động đó gắn kết những người lãnh đạo và những người chịu sự lãnh đạo, ở đây họ có một mục tiêu chung và cùng nhau làm việc để đạt được mục tiêu ấy” (Clark, 1997)

“Lãnh đạo là một quá trình, qua đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người khác nhằm đạt được mục tiêu chung” (Northouse, 2001)

Mặc dù có những phát biểu khác nhau, nhưng tựu trung các định nghĩa về lãnh đạo

đều nhằm đến đạt mục tiêu và dựa trên những cách tiếp cận sau (Richchard Huges,

2009):

Quá trình ảnh hưởng của cá nhân

Hành động hướng dẫn và phối hợp công việc của các thành viên

Quan hệ cá nhân và quyền lực tạo sự phục tùng của người khác

Tác động đến nguồn lực để tạo ra cơ hội

Khả năng liên kết các cá nhân

Giải quyết các vấn đề phức tạp của xã hội

Tạp chí Leadership-central3 cho rằng những công trình nghiên cứu đầu tiên về lãnh

đạo được tiến hành vào những năm 1840, đã tập trung nghiên cứu vào đặc điểm, phẩm

chất của người lãnh đạo (Trait approach) làm cơ sở để định nghĩa về lãnh đạo và từ đó nhận diện người lãnh đạo hiệu quả Còn nghiên cứu của Tannenbaum và Schimidt (1973) khẳng định rằng tất cả các đối tượng gồm: người quản lý, người lao động và hoàn cảnh đều có ảnh hưởng đến quá trình lãnh đạo tuỳ vào tình huống cụ thể Điều đó cũng nói lên rằng, một phong cách lãnh đạo không thể có hiệu quả cho mọi hoàn cảnh lãnh đạo

Trong nghiên cứu này, định nghĩa lãnh đạo của Burns (1978) được sử dụng, vì nó đề cập được đầy đủ các yêu cầu của quá trình lãnh đạo nhằm đạt mục tiêu của tổ chức, bao gồm: đặc điểm hoàn cảnh, vai trò-hành vi, ảnh hưởng- tương tác, các yếu tổ nguồn lực, cá nhân và tập thể trong tổ chức

Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất

Lý thuyết lãnh đạo hành vi

Lý thuyết lãnh đạo tình huống

Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên

Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ

Lý thuyết lãnh đạo mới về chất

Nghiên cứu này giới thiệu một cách khái quát nhất các lý thuyết lãnh đạo nêu trên

2.2.2.1 Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất (Trait)

Công trình của Mary (2004) khi nghiên cứu chủ đề về Những phẩm chất của người

lãnh đạo hiệu quả (Effective leader traits), tác giả tìm thấy những phẩm chất bao gồm:

thông minh, sáng kiến và kiên trì theo đuổi hoài bão, thấu cảm với hoàn cảnh của người khác, có cách xử lý vượt trội, có trách nhiệm và dám đương đầu với mọi rủi ro Gần một thập kỷ sau, cũng với dòng nghiên cứu này, nghiên cứu của Locke (1991) bổ sung thêm người lãnh đạo phải có kiến thức, kỹ năng và năng lực (KSAs), kiến thức về

kỹ thuật, kiến thức về ngành và kiến thức về tổ chức, những kiến thức này có thể có

được và tăng thêm qua kinh nghiệm làm việc Ngoài ra, người lãnh đạo cũng phải có

những kỹ năng cá nhân như: kỹ năng lắng nghe, kỹ năng truyền đạt bằng lời, kỹ năng xây dựng hệ thống công việc Thêm nữa, người lãnh đạo cần có những kỹ năng quản trị gồm: kỹ năng giải quyết mâu thuẫn, ra quyết định, xây dựng mục tiêu, lập kế hoạch

và cuối cùng người lãnh đạo phải những khả năng ứng phó giải quyết một cách thông minh các vấn đề đột xuất Không lâu sau, nghiên cứu của Kirkpatrick & Locke (1991)

và Yukl & Van Fleet, (1992) còn phát hiện, người lãnh đạo phải có bản tính quyết tâm thực thi các nhiệm vụ khó khăn và tự tin vào bản thân vì chính điều này sẽ ảnh hưởng

rất lớn đến sự tự tin của cấp dưới Kế đến, Hough & đtg (1998) cho rằng người lãnh

đạo cần phải biết tự điều chỉnh bản thân, có lòng khoan dung, tình cảm ổn định, vì qua

nghiên cứu các tác giả đã tìm thấy rằng có sự tương quan rất chặt giữa tình cảm ổn

định và kết quả công việc Theo Zaccarro, Foti & Kenny (1991) những người lãnh đạo

giỏi là những người biết cách tự kiểm soát bản thân tốt hơn những người khác Ellis &

đtg (1988) chỉ ra người lãnh đạo thường có khuynh hướng sớm quan tâm đến những

biểu hiện ban đầu hay những dấu hiệu mới xuất hiện của xã hội và trở nên thích nghi nhanh chóng với môi trường, họ cũng biết cách điều chỉnh hành vi của mình phù hợp trước những kỳ vọng của người lao động

Hai tác giả McCall and Lombrado (1983)4 đưa ra kết luận: có 4 phẩm chất chủ yếu thể hiện ở người lãnh đạo thành công:

Điềm tĩnh và ổn định cảm xúc: Rất dễ quan sát thấy phẩm chất này có hay không khi người ta trong trạng thái bị áp lực cao nhất

Thừa nhận sai lầm: Thừa nhận mình sai lầm để thay đổi, hủy bỏ sẽ đỡ tổn thất

hơn rất nhiều so với phải sử dụng thêm nguồn lực để nguỵ tạo, che đậy những

sai lầm đó

Có kỹ năng cá nhân giỏi: Khả năng giao tiếp và thuyết phục người khác mà

không cần đến những kế sách ép buộc, thủ đoạn tiêu cực

Trí tuệ: Có hiểu biết rộng ở nhiều lãnh vực hơn là chỉ chuyên sâu ở một ngành

Stogdill (1974)5 phát biểu rằng, người ta sinh ra là đã có những đặc điểm kế thừa, một vài đặc điểm đó lại đặc biệt phù hợp với vai trò lãnh đạo Những cá nhân lãnh đạo xuất sắc thường là sự kết hợp đúng (hoặc đủ) những đặc điểm cá tính lãnh đạo có sẵn trong chính bản thân họ Stogdill phân biệt những đặc điểm cá tính và kỹ năng chủ yếu

đối với những người có tố chất lãnh đạo như Bảng 2.1

4 http://changingminds.org/disciplines/leadership/theories/trait_theory.htm

5 http://changingminds.org/disciplines/leadership/theories/leadership_theories.htm

Bảng 2.1: Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo

2.2.2.2 Lý thuyết lãnh đạo hành vi (behavioural leadership theory)

Theo lý thuyết này, bất kỳ cá nhân nào có hành vi ứng xử phù hợp đều có thể trở thành người lãnh đạo hiệu quả Trường phái lý thuyết này chú trọng đến hành vi của người lãnh đạo nhiều hơn là phẩm chất cá nhân của họ Lewin, Lippett & White (1939)6 phân biệt hai phong cách lãnh đạo khác biệt:

Phong cách lãnh đạo độc đoán (Autocratic leadership style): người lãnh đạo

ra quyết định và yêu cầu và giám sát chặt chẽ người lao động thực hiện quyết định đó

6 http://www.psychwiki.com/wiki/Lewin,_K.,_Lippitt,_R.,_%26_White,_R._K._(1939)._Patterns_of_aggressive_

Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic leadership style): người lãnh đạo

khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định, từ đó không cần phải giám sát chặt chẽ họ

Những nghiên cứu thực nghiệm của Likert (1967)7 cho thấy, phong cách độc đoán tạo được thành tích tốt chỉ khi có giám sát trực tiếp, nhưng lại tạo ra không khí chống

đối, thù địch Ngược lại, phong cách lãnh đạo dân chủ có ưu điểm là đạt được thành

tích ổn định hơn, kể cả khi không có sự giám sát và điều quan trọng là tạo được không khí thoải mái và tinh thần tích cực của người lao động trong lúc làm việc Điều này giải thích lý do phân nhiều quyền cho nhân viên đang là xu hướng quản trị tiến bộ hiện nay Tannenbaum & Schmidt (1973) khẳng định lãnh đạo theo hành vi có thể tồn tại, tiếp diễn liên tục, nó phản ánh mức độ tham gia khác nhau của người lao động Tuy nhiên, tùy theo hoàn cảnh và đối tượng lãnh đạo, người lãnh đạo có thể áp dụng phong cách độc đoán hoặc dân chủ và cũng có thể kết hợp cả hai (Likert, 1961)

Trong Hình 2.1 Cấp trên là trung tâm (Boss-centred) là dạng lãnh đạo trực tiếp chịu

trách nhiệm hoàn thành công việc, trực tiếp thông tin đến người lao động về vai trò và mục tiêu, những công việc phải làm, cách thức tiến hành để đạt được kết quả mục tiêu

đó

Cấp dưới là trung tâm (Subordinate - centred) là dạng lãnh đạo mà người lãnh đạo tập

trung vào nhu cầu của người lao động, để từ đó thiết lập mối quan hệ nhằm xây dựng niềm tin, sự hỗ trợ và tôn trọng

7 http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/likert_style.htm

MIỀN LỰA CHỌN LIÊN TỤC HÀNH VI LÃNH ĐẠO Độc đoán (Autocratic) Dân chủ (Democratic)

Cấp trên là trung tâm Cấp dưới là trung tâm

Ở cách nhìn nhận khác, Nystrom (1978) thuộc nhóm nghiên cứu của trường Đại học

thuộc bang Ohio lại phân biệt phong cách lãnh đạo theo hành vi làm 2 dạng khác nhau

đạo

trình bày ý tưởng

và đề nghị đặt câu hỏi

Người lãnh

đạo đưa

ra những khó khăn, thu thập góp ý

và ra quyết

định

Người lãnh đạo cho phép người lao

động

thực hiện chức năng trong phạm vi quyền hạn

Nguồn: Tannenbaum, R.& Schmidt,W, (1973).

Người lãnh

đạo ra

quyết

định và

giải thích quyết

định đó

Người lãnh

đạo đưa

ra những

ý tưởng trước khi quyết

định

Người lãnh

đạo xác định

giới hạn và yêu cầu người lao

động ra

quyết

định

Quan tâm đến con người (Consideration structure): đây là dạng lãnh đạo mà người lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi người lao động, tôn trọng ý tưởng và cảm nhận của họ để

thiết lập sự tin tưởng lẫn nhau Người lãnh đạo đánh giá cao và lắng nghe cẩn thận nhiều khía cạnh các vấn đề từ cấp dưới, xem đó là yếu tố quan trọng khi ra quyết định Fleishman & Harris (1962) định nghĩa: đây là hành vi lãnh đạo bao gồm niềm tin và sự tôn trọng lẫn nhau, mọi quyết định đều trên cơ sở có sự tham gia của nhiều người, khuyến khích trao đổi hai chiều nhằm tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp của người lãnh

đạo với các thành viên trong nhóm của mình

Quan tâm đến công việc (initiating structure): đây là dạng lãnh đạo mà người lãnh

đạo lấy công việc là trọng tâm, họ hướng dẫn trực tiếp công việc cho người lao động

để đạt mục tiêu, yêu cầu làm việc với mức độ tập trung cao, hướng dẫn công việc rõ

ràng nhưng cũng giám sát khắt khe Fleishman & Harris (1962) xem đây là hành vi lãnh đạo chú trọng đến nghĩa vụ của mỗi thành viên, trên cơ sở nhiệm vụ phân công,

kế hoạch thực hiện, cách thức tiến hành và đẩy mạnh áp lực thực hiện Mọi nỗ lực đều hướng đến hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Dựa trên cơ sở hai dạng lãnh đạo theo hành vi, Blake & McGanse (1991) xây dựng

lý thuyết lãnh đạo dạng mạng lưới (The leadership grid) theo thang đo từ 1 đến 9 cho

hai dạng: lãnh đạo quan tâm đến con người và quan tâm đến công việc Có 5 dạng thức quản trị trong lý thuyết lãnh đạo mạng lưới, bao gồm:

Quản trị nhóm (Team management): được xem như dạng lãnh đạo hiệu quả nhất, bởi

các thành viên trong nhóm được khuyến khích cộng tác chặt chẽ, hỗ trợ làm việc chung với tinh thần cao nhất vừa để tận dụng, phát huy ưu thế của từng người vừa đẩy nhanh tiến độ hoàn thành nhiệm vụ của nhóm Người lãnh đạo theo dạng quản trị nhóm đòi hỏi phải nỗ lực và cống hiến rất cao, bởi họ vừa phải chịu áp lực nhằm đạt thành tích cao nhất của tổ chức và còn phải đáp ứng được sự thoả mãn nhu cầu vốn rất

đa dạng của người lao động Blake & McGanse (1991) đánh giá đây là dạng lãnh đạo

tốt nhất, nhưng chỉ áp dụng thích hợp khi các thành viên trong tổ chức có sự ràng buộc lẫn nhau, khi môi trường làm việc có sự tin tưởng, hợp tác, tôn trọng

Quản trị dạng câu lạc bộ (Country club management): đây là dạng lãnh đạo đặt con

người làm trọng tâm, chú trọng đến nhu cầu của người lao động, xây dựng bầu không khí làm việc hỗ trợ, vui vẻ, thoải mái Người lãnh đạo chú trọng phát triển nhân viên hơn là sản lượng, thành tích

Quản trị dạng trung dung (Middle of the road management): dạng lãnh đạo trung

hòa, quan tâm đến con người và thành tích như nhau, vừa phải

Quản trị dạng phục tùng (Authority compliance management): đây là dạng lãnh đạo

tập trung duy nhất vào việc đạt thành tích và ít chú ý đến xây dựng quan hệ và đầu tư vào con người

Quản trị cạn kiệt (Impoverished management): hiệu quả lãnh đạo kém, bị mất dần

hiệu lực vì người lãnh đạo không nỗ lực hoặc không đủ năng lực cho việc thiết lập mối quan hệ cũng như thành tích công việc

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Hình 2.2 Lý thuyết lãnh đạo mạng lưới Blake và McGanse, (1991)

1.9

Quản trị Nhóm

9.9

5.5 Quản trị dạng trung dung

Quản trị cạn kiệt

1.1

Quản trị dạng phục tùng 9.1

Quan tâm đến công việc

2.2.2.3 Lý thuyết lãnh đạo tình huống (Situational leadership)

Trong lý thuyết lãnh đạo tình huống, Hersey & Blanchard (1969, 1982) xét thấy: hành vi hướng vào nhiệm vụ (task behavior) hay hành vi hướng vào quan hệ (relationship behavior) của người lãnh đạo đều có sự tương tác rất đáng kể với mức độ trưởng thành của cấp dưới (subordinate maturity) và tác động đến hiệu lực lãnh đạo (leader effectiveness) Lý thuyết lãnh đạo tình huống tập trung vào mức độ trưởng thành của người lao động để làm công cụ đo lường hiệu lực lãnh đạo (Hersey và Blanchard, 1982) Mức độ trưởng thành của người lao động là đặc điểm chủ yếu trong

lý thuyết này và được định nghĩa là: “khả năng và sự sẵn sàng chiụ trách nhiệm đối với hành động cũng như cách ứng xử của họ” Mức độ trưởng thành bao gồm 02 khía cạnh: tâm lý (psychological maturity) và công việc (job maturity) Trong hình 2.3, ở

khu vực S1 (style 1 of leader) khu vực được mô tả là mối quan hệ 1 chiều, tức là người

lãnh đạo phải hướng dẫn cụ thể vai trò, trách nhiệm cho người lao động: việc gì, làm thế nào, ở đâu, khi nào tiến hành nhiệm vụ đó Đây là khu vực áp dụng phong cách

lãnh đạo – Chỉ đạo (telling) hướng vào nhiệm vụ nhiều hơn là quan hệ (high task, low

relationship) đối với người lao động ở khu vực M1 Ở khu vực S2 ( style 2 of leader)

người lãnh đạo vẫn phải hướng dẫn trực tiếp, nhưng mối quan hệ đã có tương tác 2 chiều, bằng các phương pháp hỗ trợ, động viên, tình cảm… để họ có sự gắn kết với

công việc nhiều hơn nữa Đây là khu vực áp dụng phong cách lãnh đạo – Kèm cặp

(selling) quá trình đòi hỏi tập trung cao vào công việc và cả mối quan hệ (high task,

high relationship) đối với người lao động ở khu vực M2

Ở khu vực S3 (style 3 of leader), người lãnh đạo có thể chia sẻ quyền ra quyết định

cho người lao động ở một số lãnh vực, ở khu vực này việc lãnh đạo tập trung vào

nhiệm vụ đã ít hơn so với định hướng quan hệ Phong cách được lựa chọn ở đây là –

Tham gia (participating) đối với người lao động ở khu vực M3 Trong khu vực S4

(style 4 of leader) người lãnh đạo chỉ tham gia với vai trò giám sát, trách nhiệm và quyền ra quyết định được chuyển giao cho người lao động thực hiện, khu vực này

cách lãnh đạo được chọn lựa là - Ủy quyền (delegating) định hướng vào công việc

thấp và định hướng vào mối quan hệ cũng thấp, người lãnh đạo hoàn toàn có thể chuyển giao quyền và trách nhiệm rộng hơn cho người lao động vì mức độ trưởng thành của họ đủ để hoàn thành công việc được giao, áp dụng đối với người lao động

trong khu vực M4

Các khu vực được phân loại bao gồm:

M1 là những người lao động chưa đủ kỹ năng cụ thể, chưa sẵn sàng và chưa thể tự

mình để thực hiện và nhận trách nhiệm được giao

M2: gồm những người lao động chưa thể tự lực đảm nhận trách nhiệm đối với công việc được giao, nhưng đã có ý thức sẵn sàng với nhiệm vụ

M3: gồm những người lao động đã có kinh nghiệm thực hiện nhiệm vụ và đã có ý

thức luôn sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ, nhưng chưa đủ tự tin tự nhận trách nhiệm đối với công việc được giao

M4: gồm những người lao động có đầy đủ kinh nghiệm và hoàn thành tốt nhiệm vụ

Họ không những luôn sẵn sàng nhận nhiệm vụ mà còn sẵn sàng nhận trách nhiệm đối với mọi công việc được giao

Từ đây, Hersey & Blanchard (1982) kết luận rằng, tùy vào từng đối tượng để áp dụng cách thức lãnh đạo phù hợp vì không thể có phong cách lãnh đạo nào tối ưu áp dụng thành công cho mọi tình huống

Hình 2.3 Mối quan hệ giữa phong cách của người lãnh đạo và mức độ trưởng thành

của người lao động;

Nguồn Management of organizational behavior; Hersey and Blanchard, 1982

2.2.2.4 Lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu

House & đtg (1971) phát triển lý thuyết lãnh đạo đường dẫn đến mục tiêu (path goal

theory of leadership) dựa trên lý thuyết của Evans (1970) Công trình của House đã hệ

thống lại những cơ sở lý luận, tỉ mỷ và phức tạp hơn vào lý thuyết của mình, đó là

Chỉ đạo

S2 S3

Ủy quyền

Tham gia

S4

Kèm cặp

những biến số tình huống (situational variables), các biến điều tiết về: mối quan hệ giữa nhiệm vụ (task), lãnh đạo định hướng vào con người (person-orientated leadership) và ảnh hưởng của thái độ của người lãnh đạo đến thành tích và sự thoả mãn của người lao động (House& Aditya,1997)

Đánh giá về lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu, Dubrin (1998) nhận thấy, có thể sử dụng lý thuyết này để nhận biết phong cách lãnh đạo phù hợp nhất cho mỗi trường hợp, cũng như để tối đa hoá thành tích và sự thoả mãn của người lao động Theo đó người lãnh đạo phải có trách nhiệm phát hiện và khuyến khích động lực của người lao

động để họ đạt được mục tiêu Những động lực này sẽ được gia tăng nếu biệt lựa chọn

cách thức thực hiện, xác định những mục tiêu nào có giá trị phù hợp và nhận được hỗ trợ từ người lãnh đạo Quan điểm của lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu là thành công của người lao động chính là sự thành công của người lãnh đạo và của tổ chức

House & đtg (1971) đưa ra ba nhân tố chính có ảnh hưởng đến mối quan hệ lãnh

đạo, sự thỏa mãn cũng như nỗ lực của người dưới quyền (Hình 2.4):

1 Những nhân tố hoàn cảnh (situational factors):

Chủ nghĩa độc đoán (authoritarianism): gây áp lực ở một chừng mực sao cho

người lao động phải thể hiện tính sáng tạo, phải tăng năng suất, tăng cường kỷ luật

và có thể trình bày mong muốn về những việc cần làm và cách thức hoàn thành công việc đó

Phạm vi kiểm soát (locus of control): đó chính là phạm vi mà người lao động tin

tưởng họ có thể hoàn thành nhiệm vụ, bao gồm: phạm vi kiểm soát bên trong (internal locus of control): là kiến thưc, kỹ năng, tay nghề, điều kiện thực hiện

và phạm vi kiểm soát bên ngoài (external locus of control): là hệ thống thông tin, nguồn lực đầu tư, chính sách ưu đãi của tổ chức

Khả năng (ability): Là khả năng của người lao động có thể hoàn thành được

công việc và đạt được thành tích

2 Những nhân tố môi trường (enviroment factors): bao gồm

Cấu trúc nhiệm vụ (task structure)

Hình thức phân quyền (formal authority)

Nhóm công việc ( work group)

3 Những phong cách lãnh đạo (leadership styles):

Dựa trên những nhân tố hoàn cảnh trong lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu, người lãnh đạo có thể lựa chọn tác phong lãnh đạo phù hợp cho mỗi hoàn cảnh cụ thể Mô hình đầu tiên trong lý thuyết này, được xây dựng trên cơ sở lý luận của trường đại học Michigan thì chỉ bao gồm 2 dạng: chỉ huy (directive) và hỗ trợ (suppportive), sau này

được House & Mitchell (1974) bổ sung thêm gồm: tham gia (participative) và hướng

thành tích (achievement orientated) Những dạng lãnh đạo này được thảo luận như sau:

Lãnh đạo chỉ huy (detective): dạng lãnh đạo này phù hợp khi khả năng của

người lao động chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc, hoặc khi đòi hỏi phải hoàn thành nhiệm vụ tương đối khó nhưng người lao động lại chưa đủ kinh nghiệm Người lãnh đạo trong trường hợp này phải độc đoán, ra lệnh và yêu cầu người lao động thực hiện chính xác mệnh lệnh

Lãnh đạo hỗ trợ (supportive): dạng lãnh đạo này phù hợp khi người lao động có

kỹ năng cao nhưng thực hiện những công việc không yêu cầu tiêu chuẩn cao Trong trường hợp này, người lãnh đạo không nên độc đoán, không trực tiếp ra chỉ thị hay quyết định

Lãnh đạo dạng tham gia (participative): dạng lãnh đạo này phù hợp khi yêu cầu

của công việc mặc dù cao, phức tạp nhưng người lao động có đủ năng lực hoàn thành Trường hợp này, người lãnh đạo chỉ nên với tư cách tham gia cùng làm việc với người lao động, cùng tham gia ra quyết định với người lao động mà thôi

Lãnh đạo hướng thành tích (achievemenet orientated): dạng lãnh đạo này được

áp dụng khi người lãnh đạo xây dựng thành tích ngày càng cao hơn để nhân viên của mình hoàn thành và tất nhiên có cả những phần thưởng cho những thành tích đó Đây là sự kết hợp của cả hai dạng hỗ trợ (supportive) và chỉ huy (detective) đối với người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ

2.2.2.5 Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên

Mô hình của Fiedler năm 1960 là một trong những nghiên cứu đầu tiên và tiêu biểu nhất cho lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên (contingency leadership theory)

Hành vi lãnh

đạo

Nhân tố môi trường

Nhân tố hoàn cảnh

Năng lực của người lao động

Thành tích

Để nhận biết phong cách hay khuynh hướng lãnh đạo phù hợp, Fiedler xây dựng thang

đo LPC (least-preferred-co-worker scale) bao gồm một chuỗi các tính từ đối lập để mô

tả hành vi cá nhân, ví dụ: thân thiện-không thân thiện, thú vị-tẻ nhạt, chân thật- giả dối từ đó quy đổi ra thành các điểm số Trên cơ sở điểm số này, phân thành 02 loại

định hướng lãnh đạo: định hướng nhiệm vụ (điểm số thấp) và định hướng quan hệ

(điểm số cao)

Một biến số quan trọng trong mô hình của Fiedler đó là mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống Có 03 yếu tố xác định mức độ thuận lợi của tình huống:

1 Mối quan hệ giữa người lãnh đạo với các thành viên: Đây là mấu chốt căn bản để

đánh giá mức độ thuận lợi của hoàn cảnh Quan hệ thân thiện, vui vẻ giúp cho người

lãnh đạo sẽ cảm thấy tự tin hơn bởi có sự hỗ trợ và lòng trung thành từ cấp dưới của mình

2 Cấu trúc nhiệm vụ: Được xác định bởi các yếu tố: mục tiêu, các tiêu chuẩn, thủ tục

thực hiện, cách thức tiến hành để đạt được mục tiêu là như thế nào? Câu trả lời càng cụ thể thì cấu trúc nhiệm vụ càng rõ ràng

3 Quyền lực vị trí: Là quyền mà người lãnh đạo có thể khen thưởng hoặc trừng phạt

một cách hợp pháp, hay từ vị trí của mình có thể giao nhiệm vụ hoăc đánh giá mức độ hoàn thành của cấp dưới

Hình 2.4 minh họa sự kết hợp của ba biến: quan hệ, nhiệm vụ và quyền lực, trong

mô hình của Fiedler tình huống được chia làm 08 mức độ, từ bất lợi rất cao (8) đến

thuận lợi rất cao (1) Quan hệ bao gồm 02 mức độ (tốt, xấu) Nhiệm vụ bao gồm 02 loại (có cấu trúc, không có cấu trúc) Quyền lực bao gồm 02 mức độ (cao, thấp) Hình

2.5 mô tả hiệu quả lãnh đạo trong nhiều nghiên cứu của mình, Fiedler nhận thấy rằng: 1- Ở mức độ tình huống thuận lợi rất cao (3-1) và mức độ tình huống bất lợi rất cao (8-7), định hướng lãnh đạo nhiệm vụ mang lại hiệu quả cao, trong khi định hướng quan hệ lại đem lại hiệu quả rất thấp

2- Ở mức độ tình huống thuận lợi thông thường (6-4) hiệu quả lãnh đạo rất cao nếu người lãnh đạo định hướng quan hệ, trong khi hiệu quả của định hướng nhiệm vụ lại rất thấp

Hình 2.5 Các tình huống trong mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của

Fiedler Nguồn Richard Hughes (2009)

Hình 2.6 Hiệu quả lãnh đạo theo mô hình Fiedler

Nguồn: Richard Huges (2009)

2.2.2.6 Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ (transaction leadership theory) 8

Trong lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ, Bass (1985) mô tả mối quan hệ giữa người lãnh

đạo và người dưới quyền ở hai khái niệm: (1) Thưởng đột xuất (contingent rewards):

người lãnh đạo khởi xướng bằng việc xác định thành tích cần phải đạt được của người lao động, nếu người lao động đạt được sẽ nhận được phần thưởng này Ở mức độ thấp của phần thưởng có thể là: tăng lương, kỳ nghỉ… Ở mức độ cao hơn có thể là: trân

trọng giá trị thành tích đạt được, đề bạt, tán dương…(2) Quản lý bằng ngoại lệ

(management by exception): quản lý bằng ngoại lệ bao gồm: quản lý bằng ngoại lệ chủ

động (management by exception- active) là ứng xử của người lãnh đạo chủ động tìm

kiếm sự khác biệt, ngăn ngừa và loại trừ những phát triển chệch hướng đối với những quy chuẩn của tổ chức, điều chỉnh cho phù hợp trước khi những vấn đề phát sinh Quản lý bằng ngoại lệ thụ động (management by exception – passive) là hành động quan sát, can thiệp và cho ý kiến phản hồi về những phát triển chệch hướng đã xảy ra

đối với kỳ vọng của tổ chức và tiến hành sửa sai những vấn đề đó

2.2.2.7 Lý thuyết lãnh đạo mới về chất (transformational leadership theory) 9

Theo Bass & Avolio (1990), lý thuyết lãnh đạo mới về chất gồm 4 yếu tố chủ yếu: (1) ảnh hưởng bởi lý tưởng (idealized influence); (2) động viên truyền cảm hứng (insperational motivation); (3) khuyến khích thông minh (intellectual stimulation); (4) quan tâm đến cá nhân (individualized consideration)

Ảnh hưởng bởi lý tưởng (idealized influence) được mô tả như những lý tưởng kiểu

mẫu, mà người lãnh đạo với vai trò lãnh đạo xây dựng nên để cùng với cấp dưới của mình thực hiện, theo đuổi Những người lãnh đạo này phải có tiêu chuẩn cao về năng lực và tư cách đạo đức, được người lao động kính trọng và tin tưởng

Động viên truyền cảm hứng (inspirational motivation) người lãnh đạo phải có khả

năng truyền đạt để sao cho người lao động hiểu được mục tiêu, tầm nhìn của tổ chức,

8 Thuật ngữ tiếng Việt theo Nghệ thuật lãnh đạo- Nguyễn Hữu Lam Nhà xuất bản lao động – xã hội 2011

9 Thuật ngữ tiếng Việt theo Nghệ thuật lãnh đạo- Nguyễn Hữu Lam Nhà xuất bản lao động – xã hội 2011

luôn có kỳ vọng cao, tạo cảm hứng đến người lao động và cùng với họ cam kết hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Khuyến khích thông minh (intellectual stimulation) trên cơ sở tư duy đổi mới, người

lãnh đạo luôn hướng đến cải tiến tổ chức để đạt thành tích cao hơn Để có thể thay đổi

tổ chức thành công, các khoá học về kỹ năng, các cuộc hội thảo nhằm phát huy sáng kiến, cần phải được tổ chức thường xuyên và đánh giá liên tục

Quan tâm đến cá nhân (individualized consideration) đây chính là yêu cầu phải xây

dựng môi trường làm việc có sự trao đổi thông tin và chia sẻ trách nhiệm Người lãnh

đạo chú ý đến mong muốn, nguyện vọng của từng người lao động để hỗ trợ cho họ và

- Truy ề n c ả m h ứ ng - Quan tâm cá nhân

- Khuy ế n khích thông minh - Ả nh h ưở ng b ở i lý t ưở ng

Hình 2.7 Mô hình lãnh đạo mới về chất

Bennis & Nanus (1985) đã đóng góp thêm cho lý thuyết mới về chất bao gồm: (1) một tầm nhìn rõ ràng phải được xây dựng của cả người lao động và lãnh đạo; (2) văn hoá của tổ chức được thay đổi thông qua giá trị và những quy chuẩn; (3) người lãnh

đạo phải tạo được niềm tin trong tổ chức thông qua niềm tin của người lao động đi từ

tư cách đạo đức của mình; (4) người lãnh đạo phải luôn thể hiện sự tự tin, chịu khó học hỏi, có kỳ vọng và luôn cam kết đạt được mục tiêu của mình

Sau đó, Tichy & De Vanna (1990) nhận thấy đổi mới tổ chức, tiến hành cần thông

qua 3 bước: Bước thứ nhất, bản thân người lãnh đạo phải nhận dạng được đâu là yếu

tố cần phải thay đổi và các tác giả nhận thấy rằng chính người lãnh đạo là những tác nhân thay đổi đầu tiên và phải phát hiện sự cản trở từ hiện trạng cũ Trong bước này, người lãnh đạo cũng phải khuyến khích người lao động quan tâm đến nhu cầu phải thay đổi của chính bản thân họ Tichy & De Vanna còn cho rằng đánh giá toàn bộ mục tiêu của tổ chức không chỉ ở thành tích mà còn ở các tác nhân khác của thị trường

Bước thứ hai, tầm nhìn của tổ chức phải được xây dựng trên cơ sở tham gia của cả

người lao động và người lãnh đạo Bước thứ ba, yêu cầu việc thay đổi phải được thể

chế hoá, trong đó bao hàm khả năng khuyến khích, động viên người lao động của người lãnh đạo, nhằm tạo và thích nghi với môi trường luôn có tính thay đổi

Dulewicz & Higg (2005) ghi nhận, nhờ áp dụng phong cách lãnh đaọ mới về chất,

đã biến những người lãnh đạo hướng nội thành những người có hành vi lãnh đạo phù

hợp với nhiều hoàn cảnh khác biệt

Được đánh giá là những trường phái nghiên cứu mới, nhưng khi so sánh có sự khác

biệt đáng kể giữa lý thuyết lãnh đạo mới về chất (transformatioanal leadership) và lý

thuyết lãnh đạo nghiệp vụ (transaction leadership), sự khác biệt này được minh họa ở Bảng 2.2

Bảng 2.2 So sánh lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ và mới về chất

Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ Lý thuyết lãnh đạo mới về chất

+ Người lãnh đạo có ý thức về mối liên hệ giữa nỗ lực và

phần thưởng

+ Cơ sở của lãnh đạo nghiệp vụ là nhằm giải quyết các

vấn đề phát sinh trước mắt

+ Người lãnh đạo dựa trên những tiêu chí thưởng, phạt để

đánh giá, ghi nhận, kiểm soát người lao động

+ Người lãnh đạo động viên người lao động bằng hình

thức trao đổi giữa thành tích và phần thưởng

+ Mức độ thành công của việc trao đổi với người lao động

tuỳ thuộc vào khả năng của người lãnh đạo

+ Người lãnh đạo khơi dậy tình cảm của người lao động chính

những tình cảm đó sẽ động viên họ nỗ lực phấn đấu vượt quá khuôn khổ công việc

+ Lãnh đạo mới về chất chú trọng việc xây dựng những viễn cảnh mới tốt đẹp hơn cho người lao động

+ Người lãnh đạo được đánh giá là lãnh đạo giỏi khi có năng lực thực hành 4I (truyền cảm hứng, ảnh hưởng bởi lý tưởng , khuyến khích thông minh và quan tâm cá nhân)

+ Người lãnh đạo tạo cơ hội học hỏi cho người lao động và khuyến khích họ tự xử lý các vấn đề

+ Người lãnh đạo có tầm nhìn, có nghệ thuật quản trị và biết thấu cảm với các vấn đề của người lao động

Nguồn: www.leadershipchamps.wordpress.com

KHUYẾN KHÍCH THÔNG MINH

THÀNH QUẢ VƯỢT

KỲ VỌNG

2.2.2.8 Các mô hình lãnh đạo tiêu biểu

Nghiên cứu này giới thiệu 5 mô hình lãnh đạo tiêu biểu trong công trình của Mary

(2004) có tên “Lãnh đạo: Phản ánh 100 năm qua ” dưới đây:

1 Mô hình năm nhóm (Big five model): mô hình này phân loại đặc điểm cá tính lãnh

đạo thành 5 nhóm chính: 1-Tính cách nổi trội (Surgency) bao gồm: nghị lực, quyết đoán, hướng ngoại 2- Sự tận tâm (Conscientiousness) bao gồm: Tính chính trực, đáng

tin cậy và quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ 3- Tính dễ chấp nhận (agreeableness) bao gồm : Tính lạc quan, cởi mở và sẵn sàng giúp đỡ 4- Kiềm chế (adjustment) bao gồm:

ổn định cảm xúc, tự trọng, tự chủ 5- Học hỏi- tiếp thu (intelligence), bao gồm : Tính

thích khám phá, ham học hỏi và tư duy mở

2 Mô hình lãnh đạo LPC (Least preferred coworker): mô hình này mô tả sự điều tiết

của tình huống đối với mối quan hệ giữa hiệu lực lãnh đạo Dựa vào điểm số trong thang đo của mô hình LPC, trong trường hợp điểm số cao, người lãnh đạo đặt quan tâm đến con người nhiều hơn và ngược lại điểm số thấp người lãnh đạo chú trọng đến công việc nhiều hơn Có 3 biến số có liên quan đến hiệu lực lãnh đạo, bao gồm: Quan

hệ giữa người lãnh đạo và thành viên, cấu trúc công việc và quyền lực vị trí

3 Mô hình đa liên kết (multible linkages model): gồm 4 biến số: Người quản trị, sự

can thiệp, tiêu chí và tình huống, trong mô hình này hành vi quản trị và biến số tình huống tương tác với biến can thiệp để xác định thành tích của nhóm

4 Mô hình kết hợp (Full-range of leadership model): phối hợp các khái niệm của cả

các lý thuyết của lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo không can thiệp Người lãnh đạo tùy theo đối tượng, có thể khuyến khích bằng phần thưởng hoặc

động viên truyền cảm hứng hoặc kết hợp cả hai, nhằm xây dựng nội dung hài hòa giữa

lợi ích của người lao động và của tổ chức khi họ hoàn thành nhiệm vụ được giao

5 Mô hình lãnh đạo quan hệ (relational leadership model): mô hình này cho rằng

lãnh đạo là mối quan hệ và tập trung vào 05 thành phần, bao gồm: chấp nhận nhiều quan điểm khác nhau, trao quyền cho người có khả năng, cam kết hoàn thành mục tiêu, đạo đức và nhận thức là quá trình được định hướng

Tóm lại, Bolden & đtg (2003) kết luận rằng mỗi lý thuyết lãnh đạo đều có cách nhìn

mang mau sắc chủ nghĩa cá nhân, vì vậy nó chỉ dựa trên nền tảng về xã hội học, tâm lý

và chính trị học nhiều hơn là khoa học quản trị Lãnh đạo phải là một quá trình được phối hợp rộng khắp trong tổ chức chứ không chỉ gói gọn trong cách giải quyết đơn lẻ của người lãnh đạo

2.3 MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU (Three–dimensionnal model of leadership)

2.3.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO

Theo lý thuyết lãnh đạo nhiều thành phần (multiframe leadership theory) Bolman &

đtg (2003) cho rằng có 04 khung thành phần (frame) mà khi xây dựng các mô hình

lãnh đạo cần phải chú trọng để nâng cao hiệu quả ứng dụng, bao gồm: khung cấu trúc (structural frame), khung nguồn nhân lực (the humance resource frame), khung chính trị (political frame) và khung biểu tượng (symbolic frame)

1 Khung cấu trúc: đó là cơ cấu của tổ chức được sắp đặt sao cho bộ máy vận hành

hiệu quả nhất nhưng phát sinh lỗi ít nhất Cấu trúc tổ chức phải xây dựng để phục vụ cho mục tiêu chung nhưng phải bố trí hợp lý và kiểm soát được sự phối hợp giữa chức năng của các phòng ban, năng lực cá nhân, điều kiện và môi trường, ngoài ra cũng phải dễ dàng tái cấu trúc để thích nghi với sự thay đổi từ bên ngoài

2 Khung nguồn nhân lực: tập trung vào giải quyết mối quan hệ giữa nhu cầu của tổ

chức và mong muốn của cá nhân, trong đó người lao động được đào tạo, phát triển, tạo

điều kiện phát huy năng lực, ngược lại họ phải có cam kết đóng góp cho tổ chức Vai

trò quan trọng của người lãnh đạo là truyền đạt, chia sẻ tầm nhìn của tổ chức và