Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp nghiên cứu tại việt nam

Quy trình nghiên cứu được chia làm hai giai đoạn: Giai đoạn một: Tổng quan cơ sở của lý thuyết về lãnh đạo và đánh giá về kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tiến hành thiết kế dàn ý th

Trong bối cảnh cạnh tranh ở quy mô toàn cầu như hiện nay, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công Nguyên nhân thành công hay thất bại có rất nhiều, nhưng không thể không kể đến năng lực lãnh đạo và nhận thức của người đứng đầu, bởi theo Bass (1990) người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức, cũng như sự thỏa mãn và thành tích của những người mà họ lãnh đạo Ngoài ra, Karin & đtg (2010) cho rằng thực tiễn thay đổi nhanh chóng đòi hỏi ngày càng cần nhiều các mô hình lãnh đạo mới, linh hoạt và phù hợp hơn Khi vận dụng bất kỳ mô hình lãnh đạo

nào, các nhà lãnh đạo cũng cần phải cân nhắc đến các yếu tố đặc thù của tổ chức như: địa lý, văn hóa, tôn giáo, tập quán để điều chỉnh Do đó, cấu trúc trong mô hình lãnh đạo nếu chỉ chú trọng đến định hướng nhiệm vụ (task orientation) và quan hệ (relation orientation) là chưa đầy đủ, mà cần phải mở rộng thêm các định hướng thành phần khác

Thực tế đã có nhiều mô hình lãnh đạo được áp dụng rất hiệu quả tại các doanh nghiệp trên thế giới, thể hiện được tính đa dạng, nhiều định hướng, đa chủ thể, đa đối tượng và kể cả các nội hàm khác mang tính cạnh tranh (Mary, 2004) Cũng trên tinh thần đó, từ những năm 1999, Fisher & Bibo đã đề xuất khái niệm lãnh đạo ba chiều, trong đó định hướng thứ ba trong cấu trúc của mô hình này là định hướng đại diện/tham gia (representation/participation) trên cơ sở tập hợp các hành vi lãnh đạo như: trao quyền, tham gia ra quyết định, bảo vệ lợi ích của cấp dưới, xây dựng hình ảnh của người lãnh đạo nhằm đúc kết những quan sát thực tế để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tham khảo, học hỏi Theo Lam (2011) quản lý bằng sự tham gia của người lao động là một chủ đề lớn, tiên tiến của quản trị hiện đại, nó có ý nghĩa quan trọng, đáp ứng được sự kỳ vọng và mở rộng quyền tự chủ cho người lao động, tạo cơ hội cho họ được đào tạo, nâng cao kiến thức, làm chủ được công việc và tiến tới nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức Do đó, mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher & Bibo (1999) là một gợi ý nghiên cứu rất đáng được quan tâm bởi vì đồng thời cả ba định hướng (nhiệm vụ, quan hệ, đại diện/tham gia) hiện vẫn chưa được kiểm định trên thế giới và trong nước Ngoài ra, đóng góp của mô hình lý thuyết này sau khi nghiên cứu

sẽ là những bằng chứng thực nghiệm rất có giá trị để cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam có quan tâm tham khảo khi thực hiện vai trò của mình

Một mục tiêu nữa của nghiên cứu này là nhằm xây dựng thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp, bởi theo nội dung của khoa học quản trị thì xây dựng và vận hành tốt hệ thống đo lường kết quả hoạt động của tổ chức là vấn đề rất quan trọng trong việc xác định rõ vị trí và định hướng hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên, hiện nay nhận thức của của chủ doanh nghiệp mà đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ

Việt Nam hầu như chỉ quan tâm đến các chỉ tiêu về tài chính (ROI, ROA, ROI, EPS…) chứ chưa chú trọng nhiều đến các chỉ tiêu phi tài chính như: nhân sự, khách hàng, quy trình nội bộ… nhưng theo nghiên cứu của Monica (2007), chính những tiêu chí phi tài chính này khi xét về lâu dài mới thực sự là nhân tố cốt lõi đánh giá chính xác thực trạng và giúp doanh nghiệp tăng trưởng bền vững Do đó, thiết lập một

hệ thống ghi nhận kết quả hoạt động đơn giản, dễ thực hiện nhưng phản ảnh trung thực

và qua đó có thể phân tích hay đánh giá toàn diện các mặt hoạt động của doanh nghiệp

là rất cần thiết và hơn thế nữa chính nhờ vào hệ thống đo lường này mới định lượng được hiệu quả của quản trị doanh nghiệp

Ở Việt Nam cho đến nay, nghiên cứu liên quan đến mô hình lãnh đạo tại các doanh nghiệp vẫn còn rất ít Theo khảo sát của Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa tại

30 tỉnh thành phía Bắc cho thấy thực trạng về năng lực, kỹ năng và nhận thức về quản trị điều hành của những người lãnh đạo tại các doanh nghiệp còn rất nhiều hạn chế1 Hơn nữa, Karin & đtg (2010) còn cho rằng mặc dù lãnh đạo luôn là vấn đề thu hút được sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu, nhưng cho đến nay tất cả các lý thuyết về lãnh đạo khi áp dụng thực nghiệm đều chưa đáp ứng đầy đủ so với yêu cầu thực tế và

cần tiếp tục nghiên cứu bổ sung Do đó, với đề tài “Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba

chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Trường hợp nghiên cứu tại Việt Nam" là một nghiên cứu khám phá, cung cấp cho doanh nghiệp thêm tư liệu, để có cách nhìn nhận, so sánh, đánh giá, nâng cao nhận thức và năng lực lãnh đạo nhằm đạt kết quả cao cho tổ chức

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu nhằm đạt các mục tiêu:

1 Phát triển thang đo của 3 thành phần trong lãnh đạo 3 chiều (định hướng nhiệm vụ, định hướng quan hệ và định hướng đại diện/tham gia) của Fisher & Bibo (1999) và kiểm định thang đo này tại các doanh nghiệp Việt Nam

1 http://www.hotrodoanhnghiep.gov.vn/cd_th/document/tongquan.htm

2 Phát triển và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp với 4 thành phần: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển

3 Đo lường ảnh hưởng của các thành phần trong mô hình: định hướng quan hệ, định hướng nhiệm vụ và định hướng đại diện/tham gia đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Để trả lời cho các câu hỏi này, nghiên cứu phải thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau:

1 Xác định khoảng cách nghiên cứu chưa được thực hiện về mô hình lãnh đạo ba chiều

2 Trình bày tổng quan các lý thuyết lãnh đạo có liên quan, các mô hình lãnh đạo tiêu biểu, lý thuyết về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm xây dựng mối quan hệ giữa các tiền tố này

3 Xây dựng thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều, kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết thông qua khảo sát dữ liệu thực nghiệm

4 Xây dựng và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp

5 Trình bày kết quả nghiên cứu từ đây kiến nghị các giải pháp về quản trị cho các nhà lãnh đạo, từ đó nâng cao kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng khảo sát trong đề tài này là cán bộ quản lý cấp Trưởng bộ phận trở lên ở các doanh nghiệp Bởi, đây là những đối tượng tham gia tác nghiệp trực tiếp nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý người lao động, hiểu rõ hoạt động của tổ chức, trực tiếp ra quyết định cũng như chịu trách nhiệm chính về thành tích hoạt động của đơn vị mình

Phạm vi nghiên cứu bao gồm những doanh nghiệp có quy mô người lao động ít nhất

là 100 người, thời gian hoạt động ít nhất phải 5 năm, có tổ chức phòng, ban thực hiện các chức năng quản trị riêng biệt Vì theo báo cáo của thường niên 2010 - 2011 của Cục cạnh tranh trực thuộc Bộ Công thương, đây là thống kê thời gian và quy mô trung bình của những doanh nghiệp có tỷ lệ giải thể thấp, chịu đựng được áp lực của ảnh hưởng suy thoái kinh tế trong giai đoạn vừa qua2

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Theo quan điểm của nhận thức học (epistemological), nghiên cứu này thuộc trường phái thực chứng (positivism) vì nó nhằm kiểm định lý thuyết khoa học được trình bày trong mô hình lý thuyết ở Chương hai Trường phái thực chứng chấp nhận phương pháp luận dựa trên phương pháp suy diễn (Neuman, 2000) và nghiên cứu định lượng gắn liền với việc kiểm chứng các lý thuyết dựa trên nguyên tắc suy diễn, còn nghiên cứu định tính thường đi đôi với việc khám phá ra các lý thuyết khoa học (Ehreberg, 1994) Quy trình nghiên cứu theo phương pháp suy diễn bắt đầu từ các lý thuyết khoa học đã có để đề ra các giả thuyết và dùng quan sát để kiểm định các giả thuyết này (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007) Gần đây, trường phái kết hợp định tính và định lượng cũng dần được chấp nhận trong nghiên cứu khoa học

2 http://www.moit.gov.vn/web/guest/tulieu/baocaodinhky?p_p_id=docman_view_portlet_

(Tashakkori & Teddlie, 1998) vì vậy, phần tổng quan các khái niệm về lý thuyết lãnh đạo và kết quả doanh nghiệp nhằm xây dựng thang đo và kiểm định chúng trong nghiên cứu là sự kết hợp giữa định tính và định lượng thông qua bộ dữ liệu thực nghiệm với cỡ mẫu 460 được thu thập ở Tp Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đồng Nai Kỹ thuật chính được sử dụng phân tích dữ liệu là độ tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tố nhân tố khẳng định (CFA) và kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)

Quy trình nghiên cứu được chia làm hai giai đoạn:

Giai đoạn một: Tổng quan cơ sở của lý thuyết về lãnh đạo và đánh giá về kết quả

hoạt động của doanh nghiệp, tiến hành thiết kế dàn ý thảo luận cho giai đoạn nghiên cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn sâu, nhằm xây dựng, khám phá thang đo sơ bộ trên cơ sở của mô hình lý thuyết và mối quan hệ giữa các thành phần

Giai đoạn hai: Tiến hành phương pháp nghiên cứu định lượng gồm các bước:

1 Khảo sát sơ bộ để kiểm định độ tin cậy, giá trị phân biệt và độ hội tụ của thang đo bằng các phân tích Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA),

2 Khảo sát chính thức trên cơ sở đã điều chỉnh thang đo, tiến hành phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và kiểm định mô hình lý thuyết nhờ kỹ thuật phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) thông qua thu thập dữ liệu mẫu

Các kỹ thuật phân tích dữ liệu này được sử dụng bằng phần mền SPSS16.0 và AMOS 5.0

1.6 ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Như đã trình bày, nghiên cứu về mô hình lãnh đạo trong ứng dụng thực tiễn luôn luôn thiếu và cần thiết phải được bổ sung Mối quan hệ, mức độ ảnh hưởng của các thành phần trong mô hình lãnh đạo được nghiên cứu kỹ lưỡng, giúp cho nhà quản trị

doanh nghiệp có thêm tài liệu tham khảo, để nâng cao kỹ năng lãnh đạo Đóng góp

quan trọng nhất của nghiên cứu này là việc xây dựng thang đo qua đó kiểm định các

thành phần mô hình lãnh đạo ba chiều, từ đây sẽ giúp cho các nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng thang đo này phục vụ cho nghiên cứu của mình

Đóng góp thứ hai là việc xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết Khi kiểm định

có xét đến mối quan hệ đồng thời của ba thành phần trong mô hình lãnh đạo, nhằm giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt được các nhân tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến kết quả hoạt động của tổ chức, để từ đó có chính sách quản trị phù hợp

Đóng góp thứ ba là xây dựng và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh

nghiệp theo bốn thành phần: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển Từ dữ liệu thực nghiệm, các giá trị hội tụ, giá trị phân biệt, độ tin cậy tổng hợp, phương sai trích của thang đo được tiến hành đánh giá trong mối quan hệ đồng thời của các thành phần

Ngoài ra, kết quả nghiên cứu còn cung cấp thêm thông tin, hàm ý đề xuất để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp xem xét ứng dụng, ra quyết định và xây dựng các chính sách quản trị hiệu quả trong doanh nghiệp của mình

1.7 BỐ CỤC

Nghiên cứu được bố cục thành 5 chương

Chương I : Giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu Các nội dung về mục tiêu

nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và đóng góp của đề tài cũng như thiết kế nghiên cứu

Chương II : Trình bày tổng quan lý thuyết về lãnh đạo, cùng với lý thuyết về đánh giá

kết quả hoạt động của doanh nghiệp Trong đó, các giả thuyết nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở của mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher & Bibo (1999) và kết quả

hoạt động của doanh nghiệp là các tiền tố xây dựng nên mô hình nghiên cứu đề xuất Ngoài ra, khoảng cách nghiên cứu của đề tài cũng được mô tả cụ thể thông qua các kết quả nghiên cứu trước đây trên thế giới

Chương III: Trình bày phương pháp nghiên cứu Các giai đoạn nghiên cứu bao gồm:

nghiên cứu định tính bằng hình thức phỏng vấn sâu, có dàn ý phỏng vấn nhằm khám phá xây dựng thang đo; Tiến hành nghiên cứu định lượng sơ bộ để điều chỉnh, hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát bằng các hệ số Cronbach alpha và EFA; Nghiên cứu chính thức thu thập số liệu sử dụng công cụ CFA để đánh giá độ tương thích của dữ liệu với

mô hình nghiên cứu

Chương IV: Trình bày kết quả nghiên cứu định lượng, kiểm định thang đo và mô hình

lý thuyết cũng như các giả thuyết trong nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Chương V: Tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, các đóng góp và hàm ý nghiên

cứu cũng như các hạn chế và định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 GIỚI THIỆU

Nội dung của Chương 2 giới thiệu tổng quan cơ sở lý thuyết của mô hình lãnh đạo

ba chiều, bao gồm: lý thuyết lãnh đạo theo phẩm chất, lãnh đạo theo hành vi, lãnh đạo dạng mạng lưới, lãnh đạo theo tình huống, lãnh đạo ngẫu nhiên, lãnh đạo đường dẫn đến mục tiêu, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất cho thấy các thành phần của mô hình lãnh đạo đều có ảnh hưởng đến kết quả của doanh nghiệp Trong Chương

2 cũng trình bày tóm lược kết quả của các nghiên cứu trước có liên quan để thấy được khoảng cách nghiên cứu, từ đây mô hình lý thuyết cùng với ba giả thuyết được đề xuất và kiểm định

2.2 LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO

2.2.1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO

Tuy chủ đề lãnh đạo được nghiên cứu nhiều nhất, sớm nhất thế nhưng cho tới nay,

sự hiểu biết thấu đáo về lãnh đạo vẫn là ít nhất Càng về sau các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo càng nhiều, do dựa trên nhiều cách tiếp cận khác nhau, ý tưởng khác nhau nên càng làm cho cách hiểu về khái niệm này thêm phức tạp, rối rắm Theo Bass

và Stogdill (1990) thì có hàng trăm định nghĩa về lãnh đạo và không có định nghĩa nào được chấp nhận rộng rãi trong giới nghiên cứu

Dưới đây là một số định nghĩa minh họa :

“Lãnh đạo là một quá trình tương tác, tập hợp bởi nhiều cá thể với những giá trị và động cơ nào đó, cùng với các nguồn lực về kinh tế, chính sách khác nhau, trong bối cảnh mâu thuẫn và cạnh tranh, nhằm thực hiện những mục tiêu, do những người lãnh đạo cùng với người thừa hành tiến hành” (Burns, 1978)

“Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng của một hay nhiều người, theo cách tích cực

để xác định nhiệm vụ thực hiện trên nền tảng mục đích của tổ chức” (Hart 1980) “Lãnh đạo thuộc về những quan hệ của những cá nhân với nhau trong tổ chức, trong

đó một vài cá nhân thực hiện nhiêm vụ hỗ trợ, hướng dẫn nhóm hướng đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức” (Segal, 1981)

“Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm người trong nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu và trong một hoàn cảnh thực tế cụ thể ” (Hersey và Blanchard, 1982)

“Lãnh đạo vừa là một qúa trình và cũng là một tài sản Quá trình lãnh đạo là sự ảnh hưởng không ép buộc nhằm hướng dẫn và phối hợp hoạt động của các thành viên trong nhóm để đạt được mục tiêu Lãnh đạo là tài sản bởi đấy là một tập hợp những đặc tính, phẩm chất của những cá nhân, những người đã sử dụng thành công những ưu thế đó vào việc gây ảnh hưởng” (Jago, 1982)

“Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và người chịu lãnh đạo nhằm thực hiện những thay đổi hiện tại, đấy chính là sự phản ánh mục tiêu của họ” (Rost, 1993)

“Lãnh đạo là một hoạt động hay một tổ hợp những hoạt động có thể quan sát được, diễn ra trong một nhóm, một tổ chức hoặc một cơ quan và những hoạt động đó gắn kết những người lãnh đạo và những người chịu sự lãnh đạo, ở đây họ có một mục tiêu chung và cùng nhau làm việc để đạt được mục tiêu ấy” (Clark, 1997)

“Lãnh đạo là một quá trình, qua đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người khác nhằm đạt được mục tiêu chung” (Northouse, 2001)

Mặc dù có những phát biểu khác nhau, nhưng tựu trung các định nghĩa về lãnh đạo đều nhằm đến đạt mục tiêu và dựa trên những cách tiếp cận sau (Richchard Huges, 2009):

Quá trình ảnh hưởng của cá nhân

Hành động hướng dẫn và phối hợp công việc của các thành viên

Quan hệ cá nhân và quyền lực tạo sự phục tùng của người khác

Tác động đến nguồn lực để tạo ra cơ hội

Khả năng liên kết các cá nhân

Giải quyết các vấn đề phức tạp của xã hội

Tạp chí Leadership-central3 cho rằng những công trình nghiên cứu đầu tiên về lãnh đạo được tiến hành vào những năm 1840, đã tập trung nghiên cứu vào đặc điểm, phẩm chất của người lãnh đạo (Trait approach) làm cơ sở để định nghĩa về lãnh đạo và từ đó nhận diện người lãnh đạo hiệu quả Còn nghiên cứu của Tannenbaum và Schimidt (1973) khẳng định rằng tất cả các đối tượng gồm: người quản lý, người lao động và hoàn cảnh đều có ảnh hưởng đến quá trình lãnh đạo tuỳ vào tình huống cụ thể Điều đó cũng nói lên rằng, một phong cách lãnh đạo không thể có hiệu quả cho mọi hoàn cảnh lãnh đạo

Trong nghiên cứu này, định nghĩa lãnh đạo của Burns (1978) được sử dụng, vì nó đề cập được đầy đủ các yêu cầu của quá trình lãnh đạo nhằm đạt mục tiêu của tổ chức, bao gồm: đặc điểm hoàn cảnh, vai trò-hành vi, ảnh hưởng- tương tác, các yếu tổ nguồn lực, cá nhân và tập thể trong tổ chức

Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất

Lý thuyết lãnh đạo hành vi

Lý thuyết lãnh đạo tình huống

Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên

Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ

Lý thuyết lãnh đạo mới về chất

Nghiên cứu này giới thiệu một cách khái quát nhất các lý thuyết lãnh đạo nêu trên

2.2.2.1 Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất (Trait)

Công trình của Mary (2004) khi nghiên cứu chủ đề về Những phẩm chất của người lãnh đạo hiệu quả (Effective leader traits), tác giả tìm thấy những phẩm chất bao gồm:

thông minh, sáng kiến và kiên trì theo đuổi hoài bão, thấu cảm với hoàn cảnh của người khác, có cách xử lý vượt trội, có trách nhiệm và dám đương đầu với mọi rủi ro Gần một thập kỷ sau, cũng với dòng nghiên cứu này, nghiên cứu của Locke (1991) bổ sung thêm người lãnh đạo phải có kiến thức, kỹ năng và năng lực (KSAs), kiến thức về

kỹ thuật, kiến thức về ngành và kiến thức về tổ chức, những kiến thức này có thể có được và tăng thêm qua kinh nghiệm làm việc Ngoài ra, người lãnh đạo cũng phải có những kỹ năng cá nhân như: kỹ năng lắng nghe, kỹ năng truyền đạt bằng lời, kỹ năng xây dựng hệ thống công việc Thêm nữa, người lãnh đạo cần có những kỹ năng quản trị gồm: kỹ năng giải quyết mâu thuẫn, ra quyết định, xây dựng mục tiêu, lập kế hoạch

và cuối cùng người lãnh đạo phải những khả năng ứng phó giải quyết một cách thông minh các vấn đề đột xuất Không lâu sau, nghiên cứu của Kirkpatrick & Locke (1991)

và Yukl & Van Fleet, (1992) còn phát hiện, người lãnh đạo phải có bản tính quyết tâm thực thi các nhiệm vụ khó khăn và tự tin vào bản thân vì chính điều này sẽ ảnh hưởng

rất lớn đến sự tự tin của cấp dưới Kế đến, Hough & đtg (1998) cho rằng người lãnh đạo cần phải biết tự điều chỉnh bản thân, có lòng khoan dung, tình cảm ổn định, vì qua nghiên cứu các tác giả đã tìm thấy rằng có sự tương quan rất chặt giữa tình cảm ổn định và kết quả công việc Theo Zaccarro, Foti & Kenny (1991) những người lãnh đạo giỏi là những người biết cách tự kiểm soát bản thân tốt hơn những người khác Ellis & đtg (1988) chỉ ra người lãnh đạo thường có khuynh hướng sớm quan tâm đến những biểu hiện ban đầu hay những dấu hiệu mới xuất hiện của xã hội và trở nên thích nghi nhanh chóng với môi trường, họ cũng biết cách điều chỉnh hành vi của mình phù hợp trước những kỳ vọng của người lao động

Hai tác giả McCall and Lombrado (1983)4 đưa ra kết luận: có 4 phẩm chất chủ yếu thể hiện ở người lãnh đạo thành công:

Điềm tĩnh và ổn định cảm xúc: Rất dễ quan sát thấy phẩm chất này có hay không khi người ta trong trạng thái bị áp lực cao nhất

Thừa nhận sai lầm: Thừa nhận mình sai lầm để thay đổi, hủy bỏ sẽ đỡ tổn thất

hơn rất nhiều so với phải sử dụng thêm nguồn lực để nguỵ tạo, che đậy những

sai lầm đó

Có kỹ năng cá nhân giỏi: Khả năng giao tiếp và thuyết phục người khác mà không cần đến những kế sách ép buộc, thủ đoạn tiêu cực

Trí tuệ: Có hiểu biết rộng ở nhiều lãnh vực hơn là chỉ chuyên sâu ở một ngành

Stogdill (1974)5 phát biểu rằng, người ta sinh ra là đã có những đặc điểm kế thừa, một vài đặc điểm đó lại đặc biệt phù hợp với vai trò lãnh đạo Những cá nhân lãnh đạo xuất sắc thường là sự kết hợp đúng (hoặc đủ) những đặc điểm cá tính lãnh đạo có sẵn trong chính bản thân họ Stogdill phân biệt những đặc điểm cá tính và kỹ năng chủ yếu đối với những người có tố chất lãnh đạo như Bảng 2.1

4 http://changingminds.org/disciplines/leadership/theories/trait_theory.htm

5 http://changingminds.org/disciplines/leadership/theories/leadership_theories.htm

Bảng 2.1: Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo

• Thích nghi với các tình huống

• Nhạy bén với môi trường xã hội

• Có tham vọng và các mục tiêu xây

2.2.2.2 Lý thuyết lãnh đạo hành vi (behavioural leadership theory)

Theo lý thuyết này, bất kỳ cá nhân nào có hành vi ứng xử phù hợp đều có thể trở thành người lãnh đạo hiệu quả Trường phái lý thuyết này chú trọng đến hành vi của người lãnh đạo nhiều hơn là phẩm chất cá nhân của họ Lewin, Lippett & White (1939)6 phân biệt hai phong cách lãnh đạo khác biệt:

Phong cách lãnh đạo độc đoán (Autocratic leadership style): người lãnh đạo

ra quyết định và yêu cầu và giám sát chặt chẽ người lao động thực hiện quyết định đó

6 http://www.psychwiki.com/wiki/Lewin,_K.,_Lippitt,_R.,_%26_White,_R._K._(1939)._Patterns_of_aggressive_ behavior_in_experimentally_created_%22social_climates.%22_Journal_of_Social_Psychology,_10,_271-299

Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic leadership style): người lãnh đạo

khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định, từ đó không cần phải giám sát chặt chẽ họ

Những nghiên cứu thực nghiệm của Likert (1967)7 cho thấy, phong cách độc đoán tạo được thành tích tốt chỉ khi có giám sát trực tiếp, nhưng lại tạo ra không khí chống đối, thù địch Ngược lại, phong cách lãnh đạo dân chủ có ưu điểm là đạt được thành tích ổn định hơn, kể cả khi không có sự giám sát và điều quan trọng là tạo được không khí thoải mái và tinh thần tích cực của người lao động trong lúc làm việc Điều này giải thích lý do phân nhiều quyền cho nhân viên đang là xu hướng quản trị tiến bộ hiện nay Tannenbaum & Schmidt (1973) khẳng định lãnh đạo theo hành vi có thể tồn tại, tiếp diễn liên tục, nó phản ánh mức độ tham gia khác nhau của người lao động Tuy nhiên, tùy theo hoàn cảnh và đối tượng lãnh đạo, người lãnh đạo có thể áp dụng phong cách độc đoán hoặc dân chủ và cũng có thể kết hợp cả hai (Likert, 1961)

Trong Hình 2.1 Cấp trên là trung tâm (Boss-centred) là dạng lãnh đạo trực tiếp chịu

trách nhiệm hoàn thành công việc, trực tiếp thông tin đến người lao động về vai trò và mục tiêu, những công việc phải làm, cách thức tiến hành để đạt được kết quả mục tiêu

đó

Cấp dưới là trung tâm (Subordinate - centred) là dạng lãnh đạo mà người lãnh đạo tập

trung vào nhu cầu của người lao động, để từ đó thiết lập mối quan hệ nhằm xây dựng niềm tin, sự hỗ trợ và tôn trọng

7 http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/likert_style.htm

MIỀN LỰA CHỌN LIÊN TỤC HÀNH VI LÃNH ĐẠO

Độc đoán (Autocratic) Dân chủ (Democratic)

Cấp trên là trung tâm Cấp dưới là trung tâm

Hình 2.1: Lãnh đạo theo hành vi

Ở cách nhìn nhận khác, Nystrom (1978) thuộc nhóm nghiên cứu của trường Đại học

thuộc bang Ohio lại phân biệt phong cách lãnh đạo theo hành vi làm 2 dạng khác nhau

như sau:

Quyền lực tập trung ở

người lãnh đạo

Phân quyền cho người lao động

Người

lãnh

đạo ra

quyết

định và

thông

báo

Người Lãnh

đạo

trình bày ý tưởng

và đề nghị đặt câu hỏi

Người lãnh

đạo đưa

ra những khó khăn, thu thập góp ý

và ra quyết

định

Người lãnh đạo cho phép người lao

động

thực hiện chức năng trong phạm vi quyền hạn

Nguồn: Tannenbaum, R.& Schmidt,W, (1973).

Người lãnh

đạo ra

quyết

định và

giải thích quyết

định đó

Người lãnh

đạo đưa

ra những

ý tưởng trước khi quyết

định

Người lãnh

đạo xác định

giới hạn và yêu cầu người lao

động ra

quyết

định

Quan tâm đến con người (Consideration structure): đây là dạng lãnh đạo mà người

lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi người lao động, tôn trọng ý tưởng và cảm nhận của họ để

thiết lập sự tin tưởng lẫn nhau Người lãnh đạo đánh giá cao và lắng nghe cẩn thận nhiều khía cạnh các vấn đề từ cấp dưới, xem đó là yếu tố quan trọng khi ra quyết định Fleishman & Harris (1962) định nghĩa: đây là hành vi lãnh đạo bao gồm niềm tin và sự tôn trọng lẫn nhau, mọi quyết định đều trên cơ sở có sự tham gia của nhiều người, khuyến khích trao đổi hai chiều nhằm tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp của người lãnh đạo với các thành viên trong nhóm của mình

Quan tâm đến công việc (initiating structure): đây là dạng lãnh đạo mà người lãnh

đạo lấy công việc là trọng tâm, họ hướng dẫn trực tiếp công việc cho người lao động

để đạt mục tiêu, yêu cầu làm việc với mức độ tập trung cao, hướng dẫn công việc rõ ràng nhưng cũng giám sát khắt khe Fleishman & Harris (1962) xem đây là hành vi lãnh đạo chú trọng đến nghĩa vụ của mỗi thành viên, trên cơ sở nhiệm vụ phân công,

kế hoạch thực hiện, cách thức tiến hành và đẩy mạnh áp lực thực hiện Mọi nỗ lực đều hướng đến hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Dựa trên cơ sở hai dạng lãnh đạo theo hành vi, Blake & McGanse (1991) xây dựng

lý thuyết lãnh đạo dạng mạng lưới (The leadership grid) theo thang đo từ 1 đến 9 cho

hai dạng: lãnh đạo quan tâm đến con người và quan tâm đến công việc Có 5 dạng thức quản trị trong lý thuyết lãnh đạo mạng lưới, bao gồm:

Quản trị nhóm (Team management): được xem như dạng lãnh đạo hiệu quả nhất, bởi

các thành viên trong nhóm được khuyến khích cộng tác chặt chẽ, hỗ trợ làm việc chung với tinh thần cao nhất vừa để tận dụng, phát huy ưu thế của từng người vừa đẩy nhanh tiến độ hoàn thành nhiệm vụ của nhóm Người lãnh đạo theo dạng quản trị nhóm đòi hỏi phải nỗ lực và cống hiến rất cao, bởi họ vừa phải chịu áp lực nhằm đạt thành tích cao nhất của tổ chức và còn phải đáp ứng được sự thoả mãn nhu cầu vốn rất

đa dạng của người lao động Blake & McGanse (1991) đánh giá đây là dạng lãnh đạo

tốt nhất, nhưng chỉ áp dụng thích hợp khi các thành viên trong tổ chức có sự ràng buộc lẫn nhau, khi môi trường làm việc có sự tin tưởng, hợp tác, tôn trọng

Quản trị dạng câu lạc bộ (Country club management): đây là dạng lãnh đạo đặt con

người làm trọng tâm, chú trọng đến nhu cầu của người lao động, xây dựng bầu không khí làm việc hỗ trợ, vui vẻ, thoải mái Người lãnh đạo chú trọng phát triển nhân viên hơn là sản lượng, thành tích

Quản trị dạng trung dung (Middle of the road management): dạng lãnh đạo trung

hòa, quan tâm đến con người và thành tích như nhau, vừa phải

Quản trị dạng phục tùng (Authority compliance management): đây là dạng lãnh đạo

tập trung duy nhất vào việc đạt thành tích và ít chú ý đến xây dựng quan hệ và đầu tư vào con người

Quản trị cạn kiệt (Impoverished management): hiệu quả lãnh đạo kém, bị mất dần

hiệu lực vì người lãnh đạo không nỗ lực hoặc không đủ năng lực cho việc thiết lập mối quan hệ cũng như thành tích công việc

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Hình 2.2 Lý thuyết lãnh đạo mạng lưới Blake và McGanse, (1991)

1.9

Quản trị Nhóm

9.9

5.5 Quản trị dạng trung dung

Quản trị cạn kiệt

1.1

Quản trị dạng phục tùng 9.1

Quan tâm đến công việc

2.2.2.3 Lý thuyết lãnh đạo tình huống (Situational leadership)

Trong lý thuyết lãnh đạo tình huống, Hersey & Blanchard (1969, 1982) xét thấy: hành vi hướng vào nhiệm vụ (task behavior) hay hành vi hướng vào quan hệ (relationship behavior) của người lãnh đạo đều có sự tương tác rất đáng kể với mức độ trưởng thành của cấp dưới (subordinate maturity) và tác động đến hiệu lực lãnh đạo (leader effectiveness) Lý thuyết lãnh đạo tình huống tập trung vào mức độ trưởng thành của người lao động để làm công cụ đo lường hiệu lực lãnh đạo (Hersey và Blanchard, 1982) Mức độ trưởng thành của người lao động là đặc điểm chủ yếu trong

lý thuyết này và được định nghĩa là: “khả năng và sự sẵn sàng chiụ trách nhiệm đối với hành động cũng như cách ứng xử của họ” Mức độ trưởng thành bao gồm 02 khía cạnh: tâm lý (psychological maturity) và công việc (job maturity) Trong hình 2.3, ở

khu vực S1 (style 1 of leader) khu vực được mô tả là mối quan hệ 1 chiều, tức là người

lãnh đạo phải hướng dẫn cụ thể vai trò, trách nhiệm cho người lao động: việc gì, làm thế nào, ở đâu, khi nào tiến hành nhiệm vụ đó Đây là khu vực áp dụng phong cách

lãnh đạo – Chỉ đạo (telling) hướng vào nhiệm vụ nhiều hơn là quan hệ (high task, low

relationship) đối với người lao động ở khu vực M1 Ở khu vực S2 ( style 2 of leader)

người lãnh đạo vẫn phải hướng dẫn trực tiếp, nhưng mối quan hệ đã có tương tác 2 chiều, bằng các phương pháp hỗ trợ, động viên, tình cảm… để họ có sự gắn kết với

công việc nhiều hơn nữa Đây là khu vực áp dụng phong cách lãnh đạo – Kèm cặp

(selling) quá trình đòi hỏi tập trung cao vào công việc và cả mối quan hệ (high task,

high relationship) đối với người lao động ở khu vực M2

Ở khu vực S3 (style 3 of leader), người lãnh đạo có thể chia sẻ quyền ra quyết định

cho người lao động ở một số lãnh vực, ở khu vực này việc lãnh đạo tập trung vào

nhiệm vụ đã ít hơn so với định hướng quan hệ Phong cách được lựa chọn ở đây là –

Tham gia (participating) đối với người lao động ở khu vực M3 Trong khu vực S4

(style 4 of leader) người lãnh đạo chỉ tham gia với vai trò giám sát, trách nhiệm và quyền ra quyết định được chuyển giao cho người lao động thực hiện, khu vực này

cách lãnh đạo được chọn lựa là - Ủy quyền (delegating) định hướng vào công việc

thấp và định hướng vào mối quan hệ cũng thấp, người lãnh đạo hoàn toàn có thể chuyển giao quyền và trách nhiệm rộng hơn cho người lao động vì mức độ trưởng thành của họ đủ để hoàn thành công việc được giao, áp dụng đối với người lao động

trong khu vực M4

Các khu vực được phân loại bao gồm:

M1 là những người lao động chưa đủ kỹ năng cụ thể, chưa sẵn sàng và chưa thể tự

mình để thực hiện và nhận trách nhiệm được giao

M2: gồm những người lao động chưa thể tự lực đảm nhận trách nhiệm đối với công

việc được giao, nhưng đã có ý thức sẵn sàng với nhiệm vụ

M3: gồm những người lao động đã có kinh nghiệm thực hiện nhiệm vụ và đã có ý

thức luôn sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ, nhưng chưa đủ tự tin tự nhận trách nhiệm đối với công việc được giao

M4: gồm những người lao động có đầy đủ kinh nghiệm và hoàn thành tốt nhiệm vụ

Họ không những luôn sẵn sàng nhận nhiệm vụ mà còn sẵn sàng nhận trách nhiệm đối với mọi công việc được giao

Từ đây, Hersey & Blanchard (1982) kết luận rằng, tùy vào từng đối tượng để áp dụng cách thức lãnh đạo phù hợp vì không thể có phong cách lãnh đạo nào tối ưu áp dụng thành công cho mọi tình huống

Hình 2.3 Mối quan hệ giữa phong cách của người lãnh đạo và mức độ trưởng thành

của người lao động;

Nguồn Management of organizational behavior; Hersey and Blanchard, 1982

2.2.2.4 Lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu

House & đtg (1971) phát triển lý thuyết lãnh đạo đường dẫn đến mục tiêu (path goal

theory of leadership) dựa trên lý thuyết của Evans (1970) Công trình của House đã hệ

thống lại những cơ sở lý luận, tỉ mỷ và phức tạp hơn vào lý thuyết của mình, đó là

Chỉ đạo

S2 S3

Ủy quyền

Tham gia

S4

Kèm cặp

những biến số tình huống (situational variables), các biến điều tiết về: mối quan hệ giữa nhiệm vụ (task), lãnh đạo định hướng vào con người (person-orientated leadership) và ảnh hưởng của thái độ của người lãnh đạo đến thành tích và sự thoả mãn của người lao động (House& Aditya,1997)

Đánh giá về lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu, Dubrin (1998) nhận thấy, có thể sử dụng lý thuyết này để nhận biết phong cách lãnh đạo phù hợp nhất cho mỗi trường hợp, cũng như để tối đa hoá thành tích và sự thoả mãn của người lao động Theo đó người lãnh đạo phải có trách nhiệm phát hiện và khuyến khích động lực của người lao động để họ đạt được mục tiêu Những động lực này sẽ được gia tăng nếu biệt lựa chọn cách thức thực hiện, xác định những mục tiêu nào có giá trị phù hợp và nhận được hỗ trợ từ người lãnh đạo Quan điểm của lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu là thành công của người lao động chính là sự thành công của người lãnh đạo và của tổ chức

House & đtg (1971) đưa ra ba nhân tố chính có ảnh hưởng đến mối quan hệ lãnh đạo, sự thỏa mãn cũng như nỗ lực của người dưới quyền (Hình 2.4):

1 Những nhân tố hoàn cảnh (situational factors):

Chủ nghĩa độc đoán (authoritarianism): gây áp lực ở một chừng mực sao cho

người lao động phải thể hiện tính sáng tạo, phải tăng năng suất, tăng cường kỷ luật

và có thể trình bày mong muốn về những việc cần làm và cách thức hoàn thành công việc đó

Phạm vi kiểm soát (locus of control): đó chính là phạm vi mà người lao động tin

tưởng họ có thể hoàn thành nhiệm vụ, bao gồm: phạm vi kiểm soát bên trong (internal locus of control): là kiến thưc, kỹ năng, tay nghề, điều kiện thực hiện

và phạm vi kiểm soát bên ngoài (external locus of control): là hệ thống thông tin, nguồn lực đầu tư, chính sách ưu đãi của tổ chức

Khả năng (ability): Là khả năng của người lao động có thể hoàn thành được

công việc và đạt được thành tích

2 Những nhân tố môi trường (enviroment factors): bao gồm

Cấu trúc nhiệm vụ (task structure)

Hình thức phân quyền (formal authority)

Nhóm công việc ( work group)

3 Những phong cách lãnh đạo (leadership styles):

Dựa trên những nhân tố hoàn cảnh trong lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu, người lãnh đạo có thể lựa chọn tác phong lãnh đạo phù hợp cho mỗi hoàn cảnh cụ thể Mô hình đầu tiên trong lý thuyết này, được xây dựng trên cơ sở lý luận của trường đại học Michigan thì chỉ bao gồm 2 dạng: chỉ huy (directive) và hỗ trợ (suppportive), sau này được House & Mitchell (1974) bổ sung thêm gồm: tham gia (participative) và hướng thành tích (achievement orientated) Những dạng lãnh đạo này được thảo luận như sau:

Lãnh đạo chỉ huy (detective): dạng lãnh đạo này phù hợp khi khả năng của

người lao động chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc, hoặc khi đòi hỏi phải hoàn thành nhiệm vụ tương đối khó nhưng người lao động lại chưa đủ kinh nghiệm Người lãnh đạo trong trường hợp này phải độc đoán, ra lệnh và yêu cầu người lao động thực hiện chính xác mệnh lệnh

Lãnh đạo hỗ trợ (supportive): dạng lãnh đạo này phù hợp khi người lao động có

kỹ năng cao nhưng thực hiện những công việc không yêu cầu tiêu chuẩn cao Trong trường hợp này, người lãnh đạo không nên độc đoán, không trực tiếp ra chỉ thị hay quyết định

Lãnh đạo dạng tham gia (participative): dạng lãnh đạo này phù hợp khi yêu cầu

của công việc mặc dù cao, phức tạp nhưng người lao động có đủ năng lực hoàn thành Trường hợp này, người lãnh đạo chỉ nên với tư cách tham gia cùng làm việc với người lao động, cùng tham gia ra quyết định với người lao động mà thôi

Lãnh đạo hướng thành tích (achievemenet orientated): dạng lãnh đạo này được

áp dụng khi người lãnh đạo xây dựng thành tích ngày càng cao hơn để nhân viên của mình hoàn thành và tất nhiên có cả những phần thưởng cho những thành tích đó Đây là sự kết hợp của cả hai dạng hỗ trợ (supportive) và chỉ huy (detective) đối với người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ

2.2.2.5 Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên

Mô hình của Fiedler năm 1960 là một trong những nghiên cứu đầu tiên và tiêu biểu nhất cho lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên (contingency leadership theory)

Hành vi lãnh

đạo

Nhân tố môi trường

Nhân tố hoàn cảnh

Năng lực của người lao động

Thành tích

Để nhận biết phong cách hay khuynh hướng lãnh đạo phù hợp, Fiedler xây dựng thang

đo LPC (least-preferred-co-worker scale) bao gồm một chuỗi các tính từ đối lập để mô

tả hành vi cá nhân, ví dụ: thân thiện-không thân thiện, thú vị-tẻ nhạt, chân thật- giả dối từ đó quy đổi ra thành các điểm số Trên cơ sở điểm số này, phân thành 02 loại định hướng lãnh đạo: định hướng nhiệm vụ (điểm số thấp) và định hướng quan hệ (điểm số cao)

Một biến số quan trọng trong mô hình của Fiedler đó là mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống Có 03 yếu tố xác định mức độ thuận lợi của tình huống:

1 Mối quan hệ giữa người lãnh đạo với các thành viên: Đây là mấu chốt căn bản để

đánh giá mức độ thuận lợi của hoàn cảnh Quan hệ thân thiện, vui vẻ giúp cho người lãnh đạo sẽ cảm thấy tự tin hơn bởi có sự hỗ trợ và lòng trung thành từ cấp dưới của mình

2 Cấu trúc nhiệm vụ: Được xác định bởi các yếu tố: mục tiêu, các tiêu chuẩn, thủ tục

thực hiện, cách thức tiến hành để đạt được mục tiêu là như thế nào? Câu trả lời càng cụ thể thì cấu trúc nhiệm vụ càng rõ ràng

3 Quyền lực vị trí: Là quyền mà người lãnh đạo có thể khen thưởng hoặc trừng phạt

một cách hợp pháp, hay từ vị trí của mình có thể giao nhiệm vụ hoăc đánh giá mức độ hoàn thành của cấp dưới

Hình 2.4 minh họa sự kết hợp của ba biến: quan hệ, nhiệm vụ và quyền lực, trong

mô hình của Fiedler tình huống được chia làm 08 mức độ, từ bất lợi rất cao (8) đến

thuận lợi rất cao (1) Quan hệ bao gồm 02 mức độ (tốt, xấu) Nhiệm vụ bao gồm 02 loại (có cấu trúc, không có cấu trúc) Quyền lực bao gồm 02 mức độ (cao, thấp) Hình

2.5 mô tả hiệu quả lãnh đạo trong nhiều nghiên cứu của mình, Fiedler nhận thấy rằng: 1- Ở mức độ tình huống thuận lợi rất cao (3-1) và mức độ tình huống bất lợi rất cao (8-7), định hướng lãnh đạo nhiệm vụ mang lại hiệu quả cao, trong khi định hướng quan hệ lại đem lại hiệu quả rất thấp

2- Ở mức độ tình huống thuận lợi thông thường (6-4) hiệu quả lãnh đạo rất cao nếu người lãnh đạo định hướng quan hệ, trong khi hiệu quả của định hướng nhiệm vụ lại rất thấp

Hình 2.5 Các tình huống trong mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của

Fiedler Nguồn Richard Hughes (2009)

Hình 2.6 Hiệu quả lãnh đạo theo mô hình Fiedler

Nguồn: Richard Huges (2009)

2.2.2.6 Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ (transaction leadership theory) 8

Trong lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ, Bass (1985) mô tả mối quan hệ giữa người lãnh

đạo và người dưới quyền ở hai khái niệm: (1) Thưởng đột xuất (contingent rewards):

người lãnh đạo khởi xướng bằng việc xác định thành tích cần phải đạt được của người lao động, nếu người lao động đạt được sẽ nhận được phần thưởng này Ở mức độ thấp của phần thưởng có thể là: tăng lương, kỳ nghỉ… Ở mức độ cao hơn có thể là: trân

trọng giá trị thành tích đạt được, đề bạt, tán dương…(2) Quản lý bằng ngoại lệ

(management by exception): quản lý bằng ngoại lệ bao gồm: quản lý bằng ngoại lệ chủ

động (management by exception- active) là ứng xử của người lãnh đạo chủ động tìm kiếm sự khác biệt, ngăn ngừa và loại trừ những phát triển chệch hướng đối với những quy chuẩn của tổ chức, điều chỉnh cho phù hợp trước khi những vấn đề phát sinh Quản lý bằng ngoại lệ thụ động (management by exception – passive) là hành động quan sát, can thiệp và cho ý kiến phản hồi về những phát triển chệch hướng đã xảy ra đối với kỳ vọng của tổ chức và tiến hành sửa sai những vấn đề đó

2.2.2.7 Lý thuyết lãnh đạo mới về chất (transformational leadership theory) 9

Theo Bass & Avolio (1990), lý thuyết lãnh đạo mới về chất gồm 4 yếu tố chủ yếu: (1) ảnh hưởng bởi lý tưởng (idealized influence); (2) động viên truyền cảm hứng (insperational motivation); (3) khuyến khích thông minh (intellectual stimulation); (4) quan tâm đến cá nhân (individualized consideration)

Ảnh hưởng bởi lý tưởng (idealized influence) được mô tả như những lý tưởng kiểu

mẫu, mà người lãnh đạo với vai trò lãnh đạo xây dựng nên để cùng với cấp dưới của mình thực hiện, theo đuổi Những người lãnh đạo này phải có tiêu chuẩn cao về năng lực và tư cách đạo đức, được người lao động kính trọng và tin tưởng

Động viên truyền cảm hứng (inspirational motivation) người lãnh đạo phải có khả

năng truyền đạt để sao cho người lao động hiểu được mục tiêu, tầm nhìn của tổ chức,

8 Thuật ngữ tiếng Việt theo Nghệ thuật lãnh đạo- Nguyễn Hữu Lam Nhà xuất bản lao động – xã hội 2011

9 Thuật ngữ tiếng Việt theo Nghệ thuật lãnh đạo- Nguyễn Hữu Lam Nhà xuất bản lao động – xã hội 2011

luôn có kỳ vọng cao, tạo cảm hứng đến người lao động và cùng với họ cam kết hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Khuyến khích thông minh (intellectual stimulation) trên cơ sở tư duy đổi mới, người

lãnh đạo luôn hướng đến cải tiến tổ chức để đạt thành tích cao hơn Để có thể thay đổi

tổ chức thành công, các khoá học về kỹ năng, các cuộc hội thảo nhằm phát huy sáng kiến, cần phải được tổ chức thường xuyên và đánh giá liên tục

Quan tâm đến cá nhân (individualized consideration) đây chính là yêu cầu phải xây

dựng môi trường làm việc có sự trao đổi thông tin và chia sẻ trách nhiệm Người lãnh đạo chú ý đến mong muốn, nguyện vọng của từng người lao động để hỗ trợ cho họ và

- Truy ề n c ả m h ứ ng - Quan tâm cá nhân

- Khuy ế n khích thông minh - Ả nh h ưở ng b ở i lý t ưở ng

Hình 2.7 Mô hình lãnh đạo mới về chất

Bennis & Nanus (1985) đã đóng góp thêm cho lý thuyết mới về chất bao gồm: (1) một tầm nhìn rõ ràng phải được xây dựng của cả người lao động và lãnh đạo; (2) văn hoá của tổ chức được thay đổi thông qua giá trị và những quy chuẩn; (3) người lãnh đạo phải tạo được niềm tin trong tổ chức thông qua niềm tin của người lao động đi từ

tư cách đạo đức của mình; (4) người lãnh đạo phải luôn thể hiện sự tự tin, chịu khó học hỏi, có kỳ vọng và luôn cam kết đạt được mục tiêu của mình

Sau đó, Tichy & De Vanna (1990) nhận thấy đổi mới tổ chức, tiến hành cần thông

qua 3 bước: Bước thứ nhất, bản thân người lãnh đạo phải nhận dạng được đâu là yếu

tố cần phải thay đổi và các tác giả nhận thấy rằng chính người lãnh đạo là những tác nhân thay đổi đầu tiên và phải phát hiện sự cản trở từ hiện trạng cũ Trong bước này, người lãnh đạo cũng phải khuyến khích người lao động quan tâm đến nhu cầu phải thay đổi của chính bản thân họ Tichy & De Vanna còn cho rằng đánh giá toàn bộ mục tiêu của tổ chức không chỉ ở thành tích mà còn ở các tác nhân khác của thị trường

Bước thứ hai, tầm nhìn của tổ chức phải được xây dựng trên cơ sở tham gia của cả người lao động và người lãnh đạo Bước thứ ba, yêu cầu việc thay đổi phải được thể

chế hoá, trong đó bao hàm khả năng khuyến khích, động viên người lao động của người lãnh đạo, nhằm tạo và thích nghi với môi trường luôn có tính thay đổi

Dulewicz & Higg (2005) ghi nhận, nhờ áp dụng phong cách lãnh đaọ mới về chất,

đã biến những người lãnh đạo hướng nội thành những người có hành vi lãnh đạo phù hợp với nhiều hoàn cảnh khác biệt

Được đánh giá là những trường phái nghiên cứu mới, nhưng khi so sánh có sự khác

biệt đáng kể giữa lý thuyết lãnh đạo mới về chất (transformatioanal leadership) và lý

thuyết lãnh đạo nghiệp vụ (transaction leadership), sự khác biệt này được minh họa ở Bảng 2.2

Bảng 2.2 So sánh lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ và mới về chất

Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ Lý thuyết lãnh đạo mới về chất

+ Người lãnh đạo có ý thức về mối liên hệ giữa nỗ lực và

phần thưởng

+ Cơ sở của lãnh đạo nghiệp vụ là nhằm giải quyết các

vấn đề phát sinh trước mắt

+ Người lãnh đạo dựa trên những tiêu chí thưởng, phạt để

đánh giá, ghi nhận, kiểm soát người lao động

+ Người lãnh đạo động viên người lao động bằng hình

thức trao đổi giữa thành tích và phần thưởng

+ Mức độ thành công của việc trao đổi với người lao động

tuỳ thuộc vào khả năng của người lãnh đạo

+ Người lãnh đạo khơi dậy tình cảm của người lao động chính

những tình cảm đó sẽ động viên họ nỗ lực phấn đấu vượt quá khuôn khổ công việc

+ Lãnh đạo mới về chất chú trọng việc xây dựng những viễn cảnh mới tốt đẹp hơn cho người lao động

+ Người lãnh đạo được đánh giá là lãnh đạo giỏi khi có năng lực thực hành 4I (truyền cảm hứng, ảnh hưởng bởi lý tưởng , khuyến khích thông minh và quan tâm cá nhân)

+ Người lãnh đạo tạo cơ hội học hỏi cho người lao động và khuyến khích họ tự xử lý các vấn đề

+ Người lãnh đạo có tầm nhìn, có nghệ thuật quản trị và biết thấu cảm với các vấn đề của người lao động

KHUYẾN KHÍCH THÔNG MINH

ĐỢI

THÀNH QUẢ VƯỢT

KỲ VỌNG

2.2.2.8 Các mô hình lãnh đạo tiêu biểu

Nghiên cứu này giới thiệu 5 mô hình lãnh đạo tiêu biểu trong công trình của Mary

(2004) có tên “Lãnh đạo: Phản ánh 100 năm qua ” dưới đây:

1 Mô hình năm nhóm (Big five model): mô hình này phân loại đặc điểm cá tính lãnh

đạo thành 5 nhóm chính: 1-Tính cách nổi trội (Surgency) bao gồm: nghị lực, quyết đoán, hướng ngoại 2- Sự tận tâm (Conscientiousness) bao gồm: Tính chính trực, đáng tin cậy và quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ 3- Tính dễ chấp nhận (agreeableness) bao gồm : Tính lạc quan, cởi mở và sẵn sàng giúp đỡ 4- Kiềm chế (adjustment) bao gồm:

ổn định cảm xúc, tự trọng, tự chủ 5- Học hỏi- tiếp thu (intelligence), bao gồm : Tính thích khám phá, ham học hỏi và tư duy mở

2 Mô hình lãnh đạo LPC (Least preferred coworker): mô hình này mô tả sự điều tiết

của tình huống đối với mối quan hệ giữa hiệu lực lãnh đạo Dựa vào điểm số trong thang đo của mô hình LPC, trong trường hợp điểm số cao, người lãnh đạo đặt quan tâm đến con người nhiều hơn và ngược lại điểm số thấp người lãnh đạo chú trọng đến công việc nhiều hơn Có 3 biến số có liên quan đến hiệu lực lãnh đạo, bao gồm: Quan

hệ giữa người lãnh đạo và thành viên, cấu trúc công việc và quyền lực vị trí

3 Mô hình đa liên kết (multible linkages model): gồm 4 biến số: Người quản trị, sự

can thiệp, tiêu chí và tình huống, trong mô hình này hành vi quản trị và biến số tình huống tương tác với biến can thiệp để xác định thành tích của nhóm

4 Mô hình kết hợp (Full-range of leadership model): phối hợp các khái niệm của cả

các lý thuyết của lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo không can thiệp Người lãnh đạo tùy theo đối tượng, có thể khuyến khích bằng phần thưởng hoặc động viên truyền cảm hứng hoặc kết hợp cả hai, nhằm xây dựng nội dung hài hòa giữa lợi ích của người lao động và của tổ chức khi họ hoàn thành nhiệm vụ được giao

5 Mô hình lãnh đạo quan hệ (relational leadership model): mô hình này cho rằng

lãnh đạo là mối quan hệ và tập trung vào 05 thành phần, bao gồm: chấp nhận nhiều quan điểm khác nhau, trao quyền cho người có khả năng, cam kết hoàn thành mục tiêu, đạo đức và nhận thức là quá trình được định hướng

Tóm lại, Bolden & đtg (2003) kết luận rằng mỗi lý thuyết lãnh đạo đều có cách nhìn

mang mau sắc chủ nghĩa cá nhân, vì vậy nó chỉ dựa trên nền tảng về xã hội học, tâm lý

và chính trị học nhiều hơn là khoa học quản trị Lãnh đạo phải là một quá trình được phối hợp rộng khắp trong tổ chức chứ không chỉ gói gọn trong cách giải quyết đơn lẻ của người lãnh đạo

2.3 MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU (Three–dimensionnal model of leadership)

2.3.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO

Theo lý thuyết lãnh đạo nhiều thành phần (multiframe leadership theory) Bolman & đtg (2003) cho rằng có 04 khung thành phần (frame) mà khi xây dựng các mô hình lãnh đạo cần phải chú trọng để nâng cao hiệu quả ứng dụng, bao gồm: khung cấu trúc (structural frame), khung nguồn nhân lực (the humance resource frame), khung chính trị (political frame) và khung biểu tượng (symbolic frame)

1 Khung cấu trúc: đó là cơ cấu của tổ chức được sắp đặt sao cho bộ máy vận hành

hiệu quả nhất nhưng phát sinh lỗi ít nhất Cấu trúc tổ chức phải xây dựng để phục vụ cho mục tiêu chung nhưng phải bố trí hợp lý và kiểm soát được sự phối hợp giữa chức năng của các phòng ban, năng lực cá nhân, điều kiện và môi trường, ngoài ra cũng phải dễ dàng tái cấu trúc để thích nghi với sự thay đổi từ bên ngoài

2 Khung nguồn nhân lực: tập trung vào giải quyết mối quan hệ giữa nhu cầu của tổ

chức và mong muốn của cá nhân, trong đó người lao động được đào tạo, phát triển, tạo điều kiện phát huy năng lực, ngược lại họ phải có cam kết đóng góp cho tổ chức Vai trò quan trọng của người lãnh đạo là truyền đạt, chia sẻ tầm nhìn của tổ chức và

khuyến khích động viên người lao động hoàn thành mục tiêu, tuy nhiên yêu cầu khi xây dựng chính sách phải thể hiện được nội dung bảo vệ lợi ích cho người lao động

3 Khung chính trị: sự khác biệt về giá trị, niềm tin, thông tin, lợi ích và nhận thức của

các chủ thể trong tổ chức luôn tồn tại, đặc biệt là trong điều kiện khan hiếm nguồn lực, mâu thuẫn này càng lớn hơn nữa khi hướng đến lợi ích từ quyền lực và tài sản mang lại Do đó, người lãnh đạo với vai trò vừa là người biện hộ và là người thương lượng phải dung hòa lợi ích các nhóm để biến những mâu thuẫn này trở thành những cuộc ganh đua tích cực làm động lực cho sự phát triển

4 Khung biểu tượng: mang màu sắc văn hóa và hành vi chuẩn mực phản ảnh sứ

mạng của tổ chức Theo đó, người lãnh đạo phải xây dựng cho mình hình ảnh gương mẫu thể hiện qua thái độ nhiệt tình, đạo đức và từ đó cảm hóa được người lao động

Dựa trên đánh giá của 4 thành phần khung này, Bolman cho rằng lý thuyết lãnh đạo nhiều thành phần rất có ý nghĩa để các nhà lãnh đạo vận dụng khi ra quyết định hay áp dụng cho mô hình lãnh đạo của mình, cụ thể có những yêu cầu sau:

1.Yêu cầu nhiệm vụ của tổ chức (Organisational task demands)

Bao gồm những nhiệm vụ cụ thể mà tập thể các nhóm được yêu cầu thực hiện, cũng như những quy định của tổ chức chi phối các hoạt động để thực hiện nhiệm vụ đó Nhiệm vụ tổ chức đòi hỏi người lãnh đạo phải thực hiện các trách nhiệm sau: (1) là người triển khai đúng yêu cầu nội dung của mục tiêu đến người lao động và thực hiện truyền đạt làm cho họ hiểu và nắm vững nguyên tắc thực hiện (2) phân công công việc phù hợp với khả năng của từng cá nhân (3) giải thích rõ vai trò của từng cá nhân đối với công việc chung (4) phân bổ nguồn lực hiệu quả nhằm đảm bảo cho mục tiêu hoàn thành với thời gian và chi phí thấp nhất (5) hỗ trợ và khuyến khích mỗi cá nhân trong quá trình thực thi nhiệm vụ (6) xây dựng và bảo đảm thực hiện đúng các nguyên tắc và chuẩn mực chung (7) hỗ trợ cho người lao động khi gặp khó khăn (8) đánh giá

và ghi nhận đóng góp của người lao động (9) bày tỏ tâm huyết và luôn thể hiện tinh thần nhiệt tình hăng say đối với công việc

2.Chú ý đến nhu cầu của người lao động (Subordinates’needs)

Là tất cả những nhu cầu không giới hạn và đa dạng của con người mà họ kỳ vọng đối với công việc của họ Mặt khác, sự quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới cũng chính

là động lực để họ hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ của mình Do đó, người lãnh đạo sẽ phải thực hiện một số yêu cầu sau: (1) giải quyết ngay đề nghị của người lao động trong khả năng quyền hạn của mình (2) hỗ trợ cho người lao động để họ có thể hoàn thành những công việc khó khăn mà bản thân họ không tự giải quyết được (3) giảm thiểu tối đa sự lo sợ thay đổi cho người lao động (4) cố gắng đơn giản hóa, rõ ràng trong chỉ thị (5) quan tâm đến người lao động không chỉ trong công việc mà còn đến gia cảnh của họ

3.Vai trò của người lãnh đạo (The leader’s role)

Có hai chức năng chính: (1) Đảm bảo cho nhu cầu của người lao động hài hoà với nhu cầu nhiệm vụ của tổ chức và (2) thực hiện chức năng động viên người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Tuy nhiên, thực tế luôn biến động và rất đa dạng vì thế tổ chức và người lãnh đạo phải linh hoạt thực hiện tùy vào hoàn cảnh chứ hoàn toàn không cứng nhắc, cố định

2.3.2 LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO BA CHIỀU

Trên cơ sở của House & Dessler (1971), Peterson, Smith & Tayab (1993), Fisher & Bibo (1999) đã xây dựng lý thuyết lãnh đạo ba chiều, trên cơ sở bổ sung thêm khái niệm đại diện/tham gia (Representation/participation dimention) cùng với hai khái niệm quan hệ (Relation dimnetion) và nhiệm vụ (Task dimention) để trở thành mô hình lãnh đạo ba chiều Cũng theo Fisher & Bibo, nếu một người thực hiện cùng lúc hai chức năng lãnh đạo và trực tiếp quản lý, thì họ phải chịu trách nhiệm kép đó là: vừa phải nắm vững nhiệm vụ của phòng, ban và đảm bảo nhiệm vụ đó được tiến hành vừa phải kết hợp hài hoà lợi ích của cá nhân và mục tiêu của tổ chức Trong quá trình triển khai và thực hiện nhiệm vụ, người lãnh đạo phải bảo đảm cho người lao động có

đủ điều kiện làm việc, khuyến khích động viên họ hăng say làm việc và có cơ hội tham

gia ra quyết định, mặt khác người lãnh đạo phải luôn xây dựng hình ảnh của mình để

có thể tạo ảnh hưởng và có được niềm tin đối với người dưới quyền Có thể thấy các chức năng này thể hiện trong lý thuyết lãnh đạo ba chiều dưới đây:

Định hướng vào nhiệm vụ (Task orientation dimension): Tập trung vào việc thực

hiện và hoàn thành nhiệm vụ Nhiệm vụ hoàn thành trước hết dựa vào khả năng truyền đạt và cam kết của người lãnh đạo đối với các thành viên về điều kiện hoàn thành mục tiêu Người lãnh đạo cùng với các thành viên chia sẻ hiểu biết về mục tiêu, xây dựng các bước tiến hành và phải đảm bảo rằng tất cả các thành viên đều được trang bị đầy

đủ điều kiện phù hợp để hoàn thành mục tiêu đó Định hướng nhiệm vụ có yêu cầu bắt buộc là (1) người lãnh đạo phải triển khai sao cho các thành viên trong phòng, ban biết

rõ những yêu cầu của tổ chức (2) đảm bảo chắc chắn rằng các thành viên luôn sẵn sàng làm việc (3) trong khi thực hiện các nhiệm vụ chiến lược, người lãnh đạo phải đảm bảo một hệ thống thông tin thông suốt và phải cập nhật liên tục về những thay đổi đang diễn ra cho người lao động Ngoài ra, theo Dean (2004), một số yêu cầu mà người lãnh đạo phải đáp ứng trong định hướng nhiệm vụ bao gồm:

1 Kiên quyết trong mệnh lệnh và giữ vững nguyên tắc trong quản lý và hành động

2 Hiểu biết sâu sắc công việc chuyên môn của hệ thống

3 Có khả năng tổ chức một nhóm làm việc ăn ý, trong đó các thành viên được huấn luyện thành thục, biết hỗ trợ, có khả năng nắm bắt nhanh nhạy các vấn đề mới nảy sinh

4 Có khả năng thu thập, phân tích, tổng hợp và xử lý thông tin một cách nhanh

chóng, ra quyết định đúng, kịp thời, phù hợp với hoàn cảnh và các tình huống khác nhau

5 Dựa trên các nguyên tắc và quy trình để đảm bảo các hoạt động được thực hiện theo đúng kế hoạch và đồng bộ

6 Đôn đốc, giám sát và kịp thời điều chỉnh những hoạt động không phù hợp, tránh gây lãng phí, ảnh hưởng đến thời gian, chi phí và thành tích chung

Định hướng quan hệ (Relationship orientation dimension): là nhằm xây dựng mối

quan hệ hài hòa, thiện chí và niềm tin giữa người lãnh đạo với các thành viên Để làm được điều này, người lãnh đạo phải biết cách tạo được không khí làm việc thân thiện, tôn trọng và cởi mở Mặt khác, người lãnh đạo luôn phải biết cách khuyến khích các thành viên tham gia xây dựng môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ và tạo điều kiện cho sự phát triển của từng cá nhân Do đó, để xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người lãnh đạo với các thành viên trong nhóm và giữa các thành viên với nhau, định hướng quan hệ yêu cầu: (1) Người lãnh đạo phải tạo cho các thành viên luôn có cảm giác gần gũi, thân tình tại nơi làm việc (2) Người lãnh đạo thân thiện và dễ tiếp cận Theo Northouse & đtg (2004) yêu cầu của định hướng này đối với năng lực lãnh đạo bao gồm:

1 Giành thời gian lắng nghe, chia sẻ với người lao động về những khó khăn nhưng cũng phải khơi dậy được lòng tự hào từ những đóng góp, hy sinh nếu có của họ cho mục tiêu chung

2 Tạo điều kiện để người lao động phát huy hết khả năng làm việc của mình

3 Khơi dậy tinh thần nhiệt huyết và chấp nhận thử thách thay đổi

4 Ủng hộ mọi sáng kiến, đổi mới, chấp nhận rủi ro

5 Không phủ nhận phản biện, tôn trọng mọi ý kiến đóng góp dù đó là ý kiến trái chiều

6 Không bè phái, phân biệt tôn giáo, văn hóa, địa phương

7 Khuyến khích làm việc nhóm nhưng vẫn tôn trọng tinh thần tự chủ trong giải quyết công việc

8 Khen thưởng, động viên kịp thời, vinh danh những đóng góp của cá nhân trước tập thể

9 Khéo léo dùng ý chí và sức mạnh của tập thể để vận động hy sinh của cá nhân

Định hướng đại diện/tham gia (Representation/Participation orientation dimension):

Thể hiện sự quan tâm của người lãnh đạo đến mục tiêu hay nhu cầu của người lao động trong tổ chức Đối với định hướng này, người lãnh đạo cần thiết phải chia sẻ thông tin và khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định của tổ chức Người lao động cũng được khuyến khích tham gia quản lý tổ chức trong phạm

vi chính sách và quy trình của tổ chức Phong cách lãnh đạo này được xem như là giải pháp cho những đơn vị có tinh thần làm việc kém và năng suất lao động thấp Đây cũng chính là hình thức phân công về trách nhiệm cũng như quyền hạn cho người lao động trong tổ chức Theo Robbins (2002) hình thức đại diện/tham gia có hai dạng thức phổ biến đó là: ban đại điện (board representative) và tổ công tác (works councils) Tổ công tác là nhóm những người lao động được đồng nghiệp bầu chọn, nhằm tham gia đóng góp hoặc phản ảnh ý kiến với tổ chức Ban đại diện là những người lao động có tay nghề hoặc vị trí cấp cao được tín nhiệm, nhằm đại diện tham gia bảo vệ lợi ích cho người lao động Trên cơ sở đó, định hướng đại diện tham gia yêu cầu: (1) Người lãnh đạo là người gương mẫu và chiếm được lòng tin của những người mình đại diện (2) Người lãnh đạo hiểu và hành động như đại diện cho các thành viên mà không cần phải hỏi ý kiến của bất kỳ thành viên nào (3) Người lãnh đạo luôn tạo điều kiện để người lao động tham gia ra quyết định và đem những đề xuất của người lao động vào trong định hướng nhiệm vụ của tổ chức Robbins (2002) cho rằng định hướng này yêu cầu người lãnh đạo có những nhận thức sau:

1 Trung thực, liêm chính, biết hy sinh để làm gương

2 Cam kết thực hiện đúng lời hứa

3 Chứng minh giá trị mục tiêu đeo đuổi bằng sự dấn thân, lòng nhiệt thành và tính kiên nhẫn

4 Công bằng trong hành xử, không lặng im trước những bất công

5 Sẵn sàng trao quyền cho người lao động khi thấy họ có khả năng nổi trội

6 Luôn khuyến khích tinh thần học hỏi, học từ đồng nghiệp, trong công việc và kể cả

1 Trong cộng đồng DN Việt Nam, doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) là loại hình

DN chiếm đa số và chủ yếu cuả nền kinh tế (theo tổng kết của Hiệp hội doanh nghiệp nhỏ và vừa10) Theo đó, loại hình DN này đóng vai trò quan trọng nhất là tạo việc làm, tạo thu nhập cho người lao động, giúp huy động các nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, xóa đói giảm nghèo.v.v… Tuy nhiên, khối DNVVN vẫn còn những hạn chế cố hữu, cụ thể:

Trình độ khoa học công nghệ và năng lực đổi mới trong DNNVV của Việt Nam còn thấp Số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khoa học công nghệ còn rất ít Số lượng nhà khoa học, chuyên gia làm việc trong các doanh nghiệp chỉ chiếm 0,025% trong tổng số lao động làm việc trong khu vực doanh nghiệp

10

http://www.thutuchanhchinh.vn/index.php/tin-hoat-dong/item/1682-doanh-nghiep-nho-va-vua-thuc-trang-va-giai-phap-ho-tro-nam-2013.html

75% lực lượng lao động chưa qua đào tạo chuyên môn kỹ thuật; Việc thực hiện chưa đầy đủ các chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động đã làm giảm đi chất lượng công việc trong khu vực DNNVV, do vậy các DNNVV càng rơi vào vị thế bất lợi Thách thức lớn nhất của DNNVV là chất lượng nhân lực thấp Đội ngũ chủ doanh nghiệp, cán bộ quản lý doanh nghiệp rất thiếu kiến thức quản trị và kỹ năng lãnh đạo, kinh nghiệm quản lý Có thể nói, đa số các chủ doanh nghiệp và giám đốc DNNVV chưa được đào tạo một cách bài bản về kiến thức kinh doanh, quản lý, kinh tế - xã hội, văn hóa, luật pháp và kỹ năng quản trị kinh doanh, nhất là kỹ năng kinh doanh trong điều kiện hội nhập quốc tế Điều đó thể hiện rõ trong việc nhiều doanh nghiệp chưa chấp hành tốt các quy định về thuế, quản lý nhân sự, quản lý tài chính, chất lượng hàng hóa, sở hữu công nghiệp, trong khi hầu hết lao động trong các DNNVV lại chưa qua đào tạo và thường kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau

2 Đánh giá về năng lực quản lý điều hành của các doanh nghiệp nhà nước sau 05 năm gia nhập WTO, tác giả Vũ Văn Phúc (2012) khái quát: Trong nội bộ mỗi doanh nghiệp nhà nước, tổ chức quản lý còn quá cồng kềnh, nhiều ban bệ, nhiều thủ tục hành chính chưa được sửa đổi kịp thời đã làm cho doanh nghiệp không thể năng động, linh hoạt, đáp ứng kịp thời, trình độ cán bộ quản lý thấp, hạn chế trong tiếp cận với những kiến thức, phong cách quản lý hiện đại, đặc biệt là kinh nghiệm giao dịch xuất nhập khẩu, nghiên cứu tiếp cận với thị trường thế giới Khả năng quản lý cả về kỹ thuật và kinh doanh kém Thiếu đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao Kết quả hoạt động tài chính yếu kém vì thiếu chính sách động viên, mặt khác do có lợi thế tiếp cận

và sử dụng nguồn lực của quốc gia dễ dàng nên tâm lý của ban lãnh đạo doanh nghiệp cón bàng quan, ỷ lại, thiếu sức phấn đấu

3 Khi tiến hành khảo sát năng lực quản lý của các doanh nghiệp tại 30 tỉnh thành phía bắc vào tháng 05/2010 của Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa và Báo cáo năng lực canh tranh Việt Nam- 2010 do Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương

và Học viện Năng lực cạnh tranh châu Á thực hiện, khi đánh giá về các mặt hạn chế

của các doanh nghiệp Việt Nam đã có nhận xét như sau11: Tốc độ tăng trưởng của các doanh nghiệp Việt Nam đã chậm hơn so với giai đoạn 2000 - 2005, mô hình tăng trưởng vẫn chủ yếu dựa trên thâm dụng vốn, thâm dụng lao động và dựa trên các yếu

tố thuận lợi tự nhiên Kỹ năng quản trị và năng lực lãnh đạo của chủ doanh nghiệp còn nhiều hạn chế, cụ thể:

Năng lực tổ chức yếu, xuất phát từ khả năng thích nghi kém, nhìn từ góc độ đa dạng của thị trường nhưng mức độ đa dạng hóa sản phẩm không thể đáp ứng kịp

Thiếu động lực nghiêm túc để đầu tư vào nâng cao năng suất lao động, cải thiện năng lực cạnh tranh

Thiếu tính cam kết nhất quán đặc biệt là bảo vệ môi trường và là nguyên nhân của nhiều vụ đình công hay biến động nhân sự

Thiếu phương pháp động viên để mọi người phát huy hết khả năng làm việc của mình

Áp đặt thiên kiến của mình lên tập thể dưới quyền, không chấp nhận phản biện nên dễ trở thành độc đoán

Sức hấp dẫn của lợi nhuận dễ làm thay đổi chính sách đầu tư trong khi khả năng dự báo thị trường và hiểu biết về pháp luật còn kém

Xem trọng xây dựng quan hệ cá nhân hơn là nỗ lực tự học

Tóm lại, trong bối cảnh hoạt động hiện tại một số những điểm yếu trong điều hành của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam được trích dẫn từ những báo cáo trên làm gợi ý

và là cơ sở để luận án đề xuất nghiên cứu lý thuyết lãnh ba chiều của Fisher & Bibo (1999) nếu phù hợp sẽ là một trong những công cụ quản trị hữu dụng nhằm nhận diện

và giảm thiểu những rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc phát hiện những nguyên nhân gây rủi ro để từ đó doanh nghiệp có cách tiếp cận xây dựng chính sách điều chỉnh cho hợp lý

11 http://www.hotrodoanhnghiep.gov.vn/cd_th/document/tongquan.htm