Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ – Tập đoàn viễn thông quân đội (Luận văn thạc sĩ)

Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ – Tập đoàn viễn thông quân độiTạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ – Tập đoàn viễn thông quân độiTạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ – Tập đoàn viễn thông quân độiTạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ – Tập đoàn viễn thông quân độiTạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ – Tập đoàn viễn thông quân độiTạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ – Tập đoàn viễn thông quân độiTạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ – Tập đoàn viễn thông quân độiTạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ – Tập đoàn viễn thông quân độiTạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ – Tập đoàn viễn thông quân độiTạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ – Tập đoàn viễn thông quân đội

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

-

Nguyễn Hữu Việt

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL PHÚ THỌ - TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

(Theo định hướng ứng dụng)

HÀ NỘI - 2019

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

-

Nguyễn Hữu Việt

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL PHÚ THỌ - TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS NGUYỄN THỊ MINH AN

HÀ NỘI - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Hà Nội, ngày 15 tháng 11 năm 2018

Tác giả luận văn

Nguyễn Hữu Việt

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám đốc và các thầy cô giáo Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, những người đã tạo điều kiện để tôi hoàn thành tốt khóa học

Đồng thời, cũng xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến Khoa Quốc tế và Đào tạo Sau Đại học, đặc biệt là PGS.TS Nguyễn Thị Minh An người trực tiếp hướng dẫn nghiên cứu khoa học cho tôi

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp tại Viettel Phú Thọ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội tạo mọi thuận lợi, nhiệt tình giúp đỡ Tôi trong quá trình thu thập thông tin cũng như các tài liệu có liên quan đến đề tài nghiên cứu này

Mặc dù đã rất cố gắng, do còn hạn chế về thời gian và kinh nghiệm, những vấn đề trình bày trong bản luận văn này chắn chắn khó tránh khỏi những sai sót, rất mong nhận được sự đóng góp của các Thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp để vấn đề nghiên cứu được hoàn thiện hơn trong thời gian tiếp theo

Cuối cùng xin tỏ lòng biết ơn tới gia đình, bạn bè đã động viên giúp đỡ cho tôi có đủ các điều kiện để hoàn thành bản luận văn này

Tác giả luận văn

Nguyễn Hữu Việt

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH VẼ vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Động lực làm việc 6

1.1.1 Khái niệm 6

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 7

1.2 Tạo động lực làm việc 11

1.2.1 Khái niệm tạo động lực làm việc 11

1.2.2 Mục đích và vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 11

1.2.3 Một số học thuyết tạo động lực làm việc 13

1.2.4 Các công cụ tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp 24

Kết luận Chương1 36

Chương 2 - THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL PHÚ THỌ - TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI 38

2.1 Giới thiệu chung về Viettel Phú Thọ 38

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Viettel Phú Thọ 38

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Viettel Phú Thọ 41

2.1.3 Tình hình kết quả kinh doanh của Viettel Phú Thọ 46

2.1.4 Tình hình lao động tại Viettel Phú Thọ 47

2.2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ 49

2.2.1 Tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ tài chính 49

2.2.2 Tạo động cho người lao động thông qua công cụ phi tài chính 60

2.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ 66

2.3.1 Ưu điểm 66

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 67

Kết luận Chương 2 71

Chương 3 - GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL PHÚ THỌ 72

3.1 Định hướng phát triển của Viettel Phú Thọ giai đoạn đến 2020 72

3.1.1 Định hướng phát triển của Tập đoàn Viễn thông Quân đội 72

3.1.2 Định hướng phát triển của Viettel Phú Thọ 73

3.2 Giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động tại Viettel Phú Thọ 74

3.2.1 Giải pháp tạo động lực cho người lao động bằng công cụ tài chính 74

3.2.2 Giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ phi tài chính 78

Kết luận Chương 3 82

KẾT LUẬN 83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

PHỤ LỤC 87

DANH MỤC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT

KHCN&HGĐ Khách hàng cá nhân và Hộ gia đình

KHDN Khách hàng Doanh nghiệp

SXKD Sản xuất kinh doanh

TT CNTT Trung tâm công nghệ thông tin

VTH/TT Viettel Huyện/Thành thị

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Viettel Phú Thọ (2015 – 2017) 46 Bảng 2.2: Cơ cấu tuổi, giới tính và trình độ chuyên môn của Viettel Phú Thọ (2014 - 2017) 47 Bảng 2.3: Lương bình quân của Viettel Phú Thọ (2015 – 2017) 52 Bảng 2.4: Khảo sát mức độ hài lòng đối với tiền lương của người lao động Viettel Phú Thọ 54 Bảng 2.5: Khảo sát mức độ hài lòng đối với tiền thưởng của người lao động Viettel Phú Thọ 57 Bảng 2.6: Khảo sát mức độ hài lòng đối với môi trường làm việc của người lao động Viettel Phú Thọ 61 Bảng 2.7: Khảo sát mức độ hài lòng đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của người lao động Viettel Phú Thọ 63 Bảng 2.8: Khảo sát mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động Viettel Phú Thọ 65

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 13 Hình 1.2: Mô hình Herzberg về 02 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 20 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Viettel Phú Thọ 41

Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp, nhưng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải doanh nghiệp nào cũng làm được Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang lại lợi ích tối đa cho doanh nghiệp Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố Maier & Lawler đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau: Kết quả thực hiện công việc = Khả năng + Động lực làm việc, trong đó động lực làm việc luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực

Nhà quản trị muốn đạt được mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác trong doanh nghiệp thì nhất thiết là phải tạo được động lực cho người lao động của mình Khi một cá nhân có động lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc và làm việc một cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp cũng như của bản thân người lao động

Để có thể tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp phải sử dụng hàng loạt các công cụ đãi ngộ nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn của người lao động, kích thích họ làm việc hiệu quả Như vậy, công tác tạo động lực cho người lao động của các nhà quản lý thực sự có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp

Trong quá trình công tác tại Viettel Phú Thọ, được quan sát mọi hoạt động diễn ra trong khung cảnh làm việc của người lao động, tôi nhận thấy động lực làm việc của cán bộ người lao động còn chưa cao, tinh thần làm việc còn uể oải, người lao động làm việc chưa hết khả năng; chất lượng, hiệu quả công việc chỉ ở mức khá Các chế độ đãi ngộ mà Viettel Phú Thọ đưa ra chưa thực sự thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả cao cho người lao động Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến nhiều người lao động còn chưa thực sự cảm thấy hài lòng, thoả mãn với công việc của mình, tinh thần trách nhiệm, sự gắn bó, tận tụy với doanh nghiệp còn ở mức trung bình

Chính bởi những lí do trên, em đã quyết định chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ” cho luận văn tốt nghiệp của mình

Với mong muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu và dựa trên những kiến thức đã được học,

em có thể đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện các công cụ đãi ngộ, nâng cao động lực hơn nữa cho cán bộ người lao động trong doanh nghiệp và được áp dụng trong thực tiễn

2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, giúp thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động Nên đây là đề tài được rất nhiều các học giả, đối tượng học viên tham gia nghiên cứu, tìm hiểu

Luận án “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của Vũ Thị Uyên trường Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2008; hệ thống hóa những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò lao động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hệ thống và đề xuất về động lực lao động, các yếu tố tạo động lực, các biện pháp tạo động lực cho người lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp; phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của lao động quản lý, các yếu tố tạo động lực cho lao động quản lý theo tầm quan trọng của chúng, mức độ thỏa mãn nhu cầu của lao động quản lý thông qua các biện pháp tạo động lực được áp dụng trong một số doanh

nghiệp nhà nước ở Hà Nội từ thời kỳ đổi mới, tìm ra nguyên nhân làm hạn chế động lực của người lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội; đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội tạo đà cho sự phát triển của doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ mới

Luận văn “Tạo động lực lao động tại khối cơ quan Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Nhà nước Một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel” của Nguyễn Bích Thảo trường Đại học Lao động – Xã hội năm 2015; trình bày khái quát, hệ thống hóa các lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và động lực cho người lao động, các học thuyết về tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động, nghiên cứu một số kinh nghiệm về tạo động lực của một số doanh nghiệp nhằm rút ra các bài học kinh nghiệm có thể áp dụng; qua nghiên cứu đánh giá tác giả đã chỉ ra được những ưu điểm chính như công tác tiền lương, khen thưởng, khuyến khích về tinh thần cho người lao động qua các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao bên cạnh đó cũng còn những hạn chế tồn tại như công tác đánh giá thực hiện công việc còn chưa khách quan, công tác phân tích công việc và lộ trình thăng tiến cho người lao động; trên cơ sở đó tác giả đưa ra các biện pháp và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Viettelimex điển hình như giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá và thực hiện công việc, phân tích công việc, điều chỉnh, bổ sung chế độ lương, thưởng cho người lao động ngoài

ra cũng có một số khuyên nghị với Bộ Quốc Phòng là đơn vị chủ quản của Viettelimex, khuyến nghị với lãnh đạo Viettelimex

Luận văn “Phân tích và đề xuất các giải pháp để tăng động lực làm việc của người lao động tại Viettel Quảng Ninh – Tập đoàn Viễn thông Quân Đội” của Trần Khánh Dung trường Đại học Bách khoa Hà Nội năm 2013; trình bày khái quát, hệ thống hóa các lý luận khoa học cơ bản về động lực, các nội dung chủ yếu của công tác tạo động lực cho người lao động, nghiên cứu một số kinh nghiệm về tạo động lực của một số doanh nghiệp nhằm rút ra các bài học kinh nghiệm có thể áp dụng; luận văn chỉ ra những mặt còn hạn chế và tìm ra nguyên nhân trong các công tác

xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc, tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ, đánh giá thực hiện công việc, trả lương, trả công, công tác khen thưởng, phúc lợi, công tác đào tạo có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Chi nhánh; đưa ra các biện pháp và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động để Chi nhánh xem xét áp dụng

Các luận văn trên đã hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực và vận dụng tại một tổ chức, doanh nghiệp cụ thể Tuy nhiên cho đến nay chưa

có một công trình nghiên cứu chuyên sâu và toàn diện về việc tạo động lực cho người lao động tại Viettel Phú Thọ, đây là đề tài hoàn toàn mới, không trùng lặp với

các đề tài khoa học mà tôi đã biết

3 Mục đích nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của luận văn là tìm ra những giải pháp hữu hiệu để tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội

Các mục tiêu cụ thể gồm

Một là, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực lao động Nghiên cứu về lý thuyết tạo động lực, những tác động và những ảnh hưởng cũng như vai trò, các công cụ của tạo động lực trong quá trình phát triển của doanh nghiệp

Hai là, phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Viettel Phú Thọ qua đó đưa ra những đánh giá về các kết quả đạt được và những tồn tại cần phải khắc phục

Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin

Phạm vi nghiên cứu về không gian: Tại Viettel Phú Thọ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội

Phạm vi nghiên cứu về thời gian:

- Dữ liệu thứ cấp: trong thời gian từ năm 2015 – 2017

- Dữ liệu sơ cấp: thu thập từ tháng 4/2018 – 6/2018

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu tại bàn hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết của đề tài thông qua việc tìm hiểu, các tài liệu báo chí, giáo trình, các luận văn có liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động

Phương pháp thu thập số liệu:

Dữ liệu thứ cấp được thu thập qua thống kê, trích dẫn các báo cáo từ các phòng ban khối cơ quan Viettel Phú Thọ; phân tích tổng hợp số liệu từ các giáo trình, tài liệu, luận văn thạc sĩ, luận văn tiến sĩ, sách báo, tạp chí và các phương tiện truyền thông internet

Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua Phiếu khảo sát Qua trao đổi với một số Lãnh đạo đơn vị, người lao động và phân tích định tính tại Viettel Phú Thọ

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong

doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel

Phú Thọ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel

Phú Thọ

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm

Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của doanh nghiệp Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động

Có nhiều những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng đều

có những điểm chung cơ bản nhất

Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao

Theo Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2015), Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bán đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, tr128: “Động lực lao động là sự khao khát tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.”

Theo Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương (2013), Giáo trình hành vi trong

tổ chức, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, tr85: “Động lực lao động

là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Như vậy động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do đó, hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong doanh nghiệp là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa

của doanh nghiệp, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của doanh nghiệp và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Các yếu tố về bản thân người lao động

Đặc điểm cá nhân của người lao động: Như giới tính, độ tuổi, mục tiêu,

nguyện vọng, sở thích, điều kiện sống… của từng người lao động cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động Nếu biết rõ đặc điểm cá nhân của người lao động

để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho người lao động Mặt khác nếu nhà quản lý biết kết hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp, hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của doanh nghiệp sẽ khiến cho người lao động gắn bó, tận tụy với doanh nghiệp và công việc Trong đó đặc biệt là mục tiêu cá nhân Do vậy doanh nghiệp cần phải hiểu rõ mục tiêu của mỗi cá nhân

và phải có những biện pháp để để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của Doanh nghiệp Vì vậy mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hểu đến những người lao động của mình

Năng lực thực tế của người lao động: Năng lực thực tế của người lao động là

tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động Mỗi người lao động có những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện

để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên

Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là

cơ sở để tạo ra khả năng cho con người Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ

sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên trong doanh nghiệp

Vì vậy, trong quá trình làm việc các nhà quản lý luôn thiết kế công việc, bố trí người lao động vào công việc phù hợp với năng lực, khả năng của họ để có điều kiện duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình

Tính cách cá nhân của người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi

con người và được thể hiện quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạo động lực cho người lao động còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ

Thái độ của người lao động đối với doanh nghiệp và công việc của mình:

Quá trình tạo động lực lao động cần phải chú ý đến yếu tố này Khi người lao động

có quan điểm, thái độ đúng đắn thì hành vi của họ sẽ theo chiều hướng tích cực, qua

đó họ sẽ nâng cao được năng suất lao động và chất lượng công việc

Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp

Những nhân tố thuộc về doanh nghiệp có tác dụng thu hút những người lao động tài giỏi về với doanh nghiệp và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Vì vậy người quản lý cần phải khai thác những nhân tố này nhằm tạo động lực, thôi thúc người lao động làm việc có hiệu quả Nhóm các nhân tố này bao gồm:

Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp sẽ làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong doanh nghiệp và từ đó sẽ chủ động thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả cao Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý dẫn đến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả

Các chính sách quản trị nhân lực

Mỗi doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức sẽ có những chính sách trong quá trình thực hiện công tác quản trị nhân lực khác nhau: chính sách tiền lương, thưởng, chế

độ đãi ngộ, chính sách đào tạo, giữa chân nhân tài… Các chính sách được ban hành

và áp dụng trong doanh nghiệp sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm cá nhân người lao động Mỗi chính sách sẽ tác động đến động lực của mỗi cá nhân người lao động Nếu những chính sách phù hợp, phát huy được hết tiềm năng, sở

trường của người lao động và có chế độ đãi ngộ tương xứng với công sức người lao động thì sẽ tạo ra động lực làm việc người lao động

Văn hóa Doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong cả một quá trình kể từ khi thành lập doanh nghiệp, bao gồm hệ thống các giá trị, các chính sách, các lề lối, tác phong làm việc và các quan hệ trong doanh nghiệp trong sáng, lành mạnh sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt, từ đó lôi cuốn các lao động làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp, giữ chân nhân viên trung thành với doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp được xây dựng bởi cả một tập thể, trong cả một quá trình lâu dài, khi người lao động làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ vào nhịp với môi trường văn hóa ở đây

Do đó nếu văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, nhiều bản sắc, người lao động đoàn kết, trung thành sẽ là động lực lớn để họ muốn gắn bó lâu dài với đồng nghiệp, với doanh nghiệp

Bản thân công việc

Mỗi người lao động sẽ được phân công đảm nhiệm một công việc nhất định Nếu công việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động và công việc

đó hấp dẫn với người lao động họ sẽ có hứng thú làm việc và yêu thích công việc mình làm Tùy vào cá tính, sở trường và năng lực của người lao động họ sẽ cảm thấy phù hợp với những công việc khác nhau Có người thích một công việc năng động, thường xuyên di chuyển, cũng có người lại thích công việc văn phòng, hành chính… Người làm công tác tổ chức phải biết sắp xếp, phân công lao động hợp lý

để phát huy hết năng lực và sở trường của các cá nhân Từ đó họ có động lực tốt nhất để làm việc và tạo ra năng suất và chất lượng lao động

Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau Nhóm nhân tố thuộc về công việc bao gồm:

- Các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết để thực hiện công việc

- Mức độ phức tạp của công việc

- Mức độ chuyên môn hóa trong công việc

- Sự mạo hiểm, rủi ro của công việc

- Mức độ hao phí về trí lực

- Tính hấp dẫn của công việc

Tính chất của công việc bao gồm mức độ phức tạp của công việc, mức độ chuyên môn hóa và các yêu cầu của công việc bao gồm các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết để thực hiện công việc, sự mạo hiểm rủi ro của công việc, mức độ hao phí

về trí lực sẽ tác động đến động lực làm việc của người lao động Nếu công việc phải làm quá khó, ngoài khả năng có thể làm được, người lao động sẽ cảm thấy áp lực, căng thẳng Ngược lại, nếu công việc quá dễ mà giao cho người có chuyên môn giỏi

sẽ tạo cho họ cảm giác nhàm chán, lãng phí tài năng Do đó, người quản lý cần phải giao đúng người đúng việc để phát huy được năng lực và thái độ tích cực làm việc của người lao động Khi quy trình sản xuất máy móc hiện đại sẽ làm cho người lao động giảm được một lượng lớn hao phí sức lao động, khiến công việc của họ đơn giản nhẹ nhàng hơn, an toàn hơn dẫn đến tăng năng suất lao động Đó là nhân tố tạo động lực cho người lao động

Điều kiện làm việc

Trong doanh nghiệp mà điều kiện làm việc của người lao động được quan tâm, được đầu tư về trang thiết bị, về máy móc, về thiết bị an toàn, bảo hộ… người lao động làm việc cảm thấy yên tâm về tính mạng, sức khỏe, môi trường thì tâm lý

sẽ ổn định và chuyên tâm vào công việc Nếu họ được làm việc trong điều kiện làm việc tốt nhất, được hỗ trợ công cụ làm việc sẽ là cơ sở để tạo ra năng suất và chất lượng lao động cao Họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn và tạo hiệu quả cao Người quản lý cần phải tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhất cho người lao động để tạo

ra động lực lao động cho họ Vì vậy người quản lý cần xem xét các vấn đề sau: Trang thiết bị nơi làm việc cần đầy đủ hợp lý và khoa học; bố trí các phương tiện vật chất kỹ thuật cần đảm bảo về không gian diện tích, phù hợp với thị lực của người lao động, tạo tư thế hợp lý tiết kiệm động tác, an toàn đảm bảo sức khỏe và tạo hứng thú cho người lao động

1.2 Tạo động lực làm việc

1.2.1 Khái niệm tạo động lực làm việc

Một số khái niệm về tạo động lực làm việc như sau:

Theo Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương (2013), Giáo trình hành vi trong

tổ chức, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, tr87: “Tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”

Theo Nguyễn Thị Minh An (2013), Bài giảng môn Quản trị nhân lực, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, Hà Nội, tr80: “Tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động với người lao động làm cho họ có động lực trong công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức”

Tạo động lực làm việc được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trị trong doanh nghiệp muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho doanh nghiệp Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc

1.2.2 Mục đích và vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội

Đối với Doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất

kinh doanh Động lực lao động làm tăng năng suất làm việc của cá nhân người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất chung, tăng sản lượng, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp

- Hình thành nên tài sản quý giá của doanh nghiệp đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với doanh nghiệp đồng thời thu hút được nhiều người tài

về làm việc cho doanh nghiệp

- Tạo bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp

Đối với người lao động

- Tạo động lực làm tăng năng suất lao động cá nhân: khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động

- Phát huy tính sáng tạo: tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

- Tăng sự gắn bó với công việc và doanh nghiệp hiện tại: khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ

sự gắn bó với doanh nghiệp hiện tại của mình

- Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa cho công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

Đối với xã hội

- Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

- Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn

- Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp

1.2.3 Một số học thuyết tạo động lực làm việc

1.2.3.1 Học thuyết về nhu cầu của Maslow (Abraham H Maslow)

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao:

Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu mà

con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên Nếu như chúng ta đang phải chống chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như không khí để thở, giấc ngủ và nước uống…chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này Khi đó mọi nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu

Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý

được thỏa mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong điều kiện an toàn

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB Lao

động – xã hội, Hà Nội, tr.158) Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì ngay

lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm lúc đó sẽ trở lên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thể nào đó

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn

có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, tự do Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình…

Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Ông cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên

được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình” Như thế

rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được khuyến khích được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

+ Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động Từ

đó có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý

Như vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết được người lao động của mình đang ở nấc thang nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra động lực lao động cao nhất

1.2.3.2 Học thuyết về nhu cầu thành đạt, liên kết và quyền lực của David C McClelland

David McClelland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc:

- Nhu cầu về thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo

một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công

- Nhu cầu về quyền lực: Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng

xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình

- Nhu cầu về hòa nhập: Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện

và gần gũi giữa người với người

Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành công Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó Động cơ này là nhu cầu về thành tích

Từ nghiên cứu trong lĩnh vực nhu cầu về thành tích, McClelland đã phát hiện thấy rằng những người đạt được thành tích cao thường khác với những người khác

ở chỗ họ mong muốn làm mọi thứ tốt hơn Họ tìm kiếm những cơ hội mà trong đó

họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, nhận được sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạt động của họ và họ đặt ra các mục tiêu có độ khó vừa phải Họ thích giải quyết một vấn đề khó và chấp nhận trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bài hơn là để mặc kết quả cho những người khác có dịp làm và hành động

Những người đạt thành tích cao thường thể hiện tốt nhất khi họ nhận thức khả năng thành công của họ là 0,5 nghĩa là khi họ đoán rằng cơ hội thành công là 50

- 50 Họ không thích đánh bạc với những tỷ lệ đặt cọc cao (nghĩa la khả năng thất bại cao) bởi vì thành công trong tình huống này chỉ là may hơn khôn, và họ không

có được sự thỏa mãn về thành tích đạt được từ sự thành công may hơn khôn này

Tương tự, họ không thích bởi những khoản tỷ lệ đặt cọc thấp (nghĩa là có khả năng thành công cao) bởi vì việc đó chẳng có gì thách thức kỹ năng của họ Họ

thích đặt ra các mục tiêu thực tế nhưng khó, đòi hỏi bản thân họ phải “căng mình”

ra một chút Khi có một cơ hội mà sự thành công và thất bại là gần ngang bằng nhau, đó sẽ là cơ hội tối ưu để có những cảm giác hoàn thiện và thỏa mãn từ nỗ lực của họ

Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng, và

có khả năng kiểm soát đối với những người khác Các cá nhân có điểm số nhu cầu

về quyền lực cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến

những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiện

Nhu cầu thứ ba được McClelland xét riêng là sự hòa nhập Nhu cầu này đã được ít nhà nghiên cứu chú ý tới nhất Hòa nhập có thể được xem như mong muốn

được những người khác yêu quý và chấp nhận Các cá nhân có điểm số nhu cầu về

hòa nhập thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác

hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có được các mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao

Rất nhiều nghiên cứu có quy mô lớn cho thấy rằng có thể đưa ra một số dự đoán được nhiều người ủng hộ dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu về thành tích và kết quả công việc Mặc dù nhu cầu quyền lực và hòa nhập được nghiên cứu ít hơn, song cũng có những phát hiện nhất quán trong lĩnh vực này:

Một là, các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình

huống công việc có trách nhiệm cá nhân, sự phản hồi và một mức độ rủi ro vừa phải Khi mà những đặc điểm nảy trở nên phổ biến, những người lập thành tích cao

sẽ có động lực rất mạnh mẽ Bằng chứng cho thấy một cách nhất quán rằng những người nhu cầu thành tích cao thường thành công trong các hoạt động quản lý doanh nghiệp như điều hành một doanh nghiệp riêng, quán lý một đơn vị trong một doanh nghiệp lớn

Hai là, một người có nhu cầu thành tích cao không tất yếu sẽ là một nhà

quản lý tốt, đặc biệt là trong các doanh nghiệp lớn Những người bán hàng có điểm

số nhu cầu về thành tích cao không nhất thiết là các nhà quản lý bán hàng tốt, và

các nhà quản lý tốt trong các doanh nghiệp lớn lại thường không có nhu cầu thành tích cao

Ba là, nhu cầu hòa nhập và quyền lực có xu hướng liên quan mật thiết đến sự

thành công trong quản lý Các nhà quản lý giỏi nhất có điểm số cao về nhu cầu quyền lực và điểm số thấp về nhu cầu hòa nhập

Cuối cùng, các nhân viên đã được đào tạo thành công để thúc đẩy nhu cầu

thành tích của họ Nếu như công việc đòi hỏi phải có một người lập thành tích cao,

ban quản lý có thể chọn một người có điểm số nhu cầu về thành tích cao hoặc phát

triển ứng cử viên của riêng mình thông qua đào tạo về thành tích

1.2.3.3 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B F Skinner

Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại Có

ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để tạo động lực cho người lao động đó là:

Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó Phần thưởng

có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng,

đề bạt

Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức sử dụng hình phạt

Ông khuyến cáo rằng, trong doanh nghiệp, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần

sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công

việc Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể

1.2.3.4 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom

Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một công việc hoặc một nhiệm vụ nào đó Nếu ta biết được mong muốn của người lao động thì sẽ kích thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành tích cao hơn Nếu kích thích đúng thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là người lao động và doanh nghiệp

Nỗ lực của người lao động căn cứ vào phần thưởng sau khi thực hiện xong công việc mang lại cho họ Nếu phần thưởng mang lại mà tích cực như tiền lương cao, cơ hội thăng tiến… thì họ sẽ cố gắng, nỗ lực làm việc Nhưng nếu phần thưởng mang lại tiêu cực như mệt mỏi, nhàm chán, chịu áp lực cao… thì họ cũng có thể cố gắng nhưng đó không phải là động lực mà là sự ép buộc, nếu chịu áp lực quá có thể

họ sẽ rời bỏ doanh nghiệp

Học thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho người lao động Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với người lao động Người lao động muốn tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, còn nhà quản

lý phải quan tâm đến mức tiền công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làm được của người lao động nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với

họ

Học thuyết này do Victor H Vroom, người gốc Canada đưa ra Học thuyết chỉ ra rằng các cá nhân sẽ có động lực nếu họ tin vào:

- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được;

- Thành tích của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần thưởng xứng đáng

- Phần thưởng mà người lao động đạt được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ

- Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những

cố gắng cần thiết

Lý thuyết này của Victor H Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa

nỗ lực và thành tích, giữa thành tích - kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động khi thực hiện những điều này, động lực lao động của người lao động sẽ tạo ra

1.2.3.5 Học thuyết hai nhóm nhân tố của Herzberg

Xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động theo học thuyết hai nhóm nhân tố của Herzberg như sau:

Học thuyết này được phân ra làm hai nhóm nhân tố có tác dụng tạo động lực:

Nhóm nhân tố thúc đẩy: là các nhân tố thuộc bên trong công việc, tạo nên

sự thỏa mãn, bao gồm: những thành tích cá nhân, địa vị, sự thừa nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, sự thăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

Nhóm nhân tố duy trì: là các nhân tố thuộc về môi trường làm việc của

người lao động, bao gồm: lương thưởng, các chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp, những mối quan hệ cá nhân với cá nhân, chất lượng của việc giám sát, công việc ổn định, điều kiện làm việc, sự cân bằng cuộc sống và công việc Các nhân tố này khi được tổ chức tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động

Theo lý thuyết này, hai nhóm nhân tố trên có thể kết hợp thành bốn tổ hợp như sau:

Hài lòng cao + Động lực cao: Tình hình lý tưởng mà nhân viên là rất năng động và có vài khiếu nại

Hài lòng cao + Động lực thấp: Người lao động có vài khiếu nại, nhưng không có động lực cao Các công việc được xem như là một tiền lương

Hài lòng thấp + Động lực cao: Nhân viên có động cơ nhưng có rất nhiều khiếu nại Một tình huống mà công việc rất thú vị và đầy thử thách nhưng mức lương và điều kiện làm việc không tương xứng

Hài lòng thấp + Động lực thấp: Đây là tình huống xấu nhất mà nhân viên không có động lực và có nhiều khiếu nại

Hình 1.2: Mô hình Herzberg về 02 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

(Nguồn: Theo Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương (2013), Giáo trình hành vi trong tổ

chức, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, tr9)

Không hài lòng

và

Không có động lực

Không bất mãn nhưng

quản lý của Doanh nghiệp

 Những mối quan hệ giữa cá

nhân với cá nhân

 Chất lượng của việc giám

Những nhân tố thúc đẩy:

Herzberg cho rằng nhóm các nhân tố thúc đẩy, mang lại “sự thõa mãn trong công việc” là:

Đặc điểm công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người

chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức

Sự thăng tiến: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong doanh

nghiệp Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người ta

có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến

Ý nghĩa của những thành tích cá nhân: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn

thành một công việc, giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những

ý định của mình

Địa vị: là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác

“Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng Nhận thức về giảm sút địa

vị có thể làm sa sút nghiên trọng tinh thần làm việc

Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc Điều này có

thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu)

Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc Mức độ

kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

Những nhân tố duy trì

Những nhân tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng không làm tăng động lực làm việc gọi là nhân tố duy trì Những nhân tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảo dưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó Những nhân tố này là:

Lương thưởng: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lương

nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái ngược với quan điểm của trường phái cổ điển Đã từng có một thời người ta cho rằng tiền lương là nhân tố chủ yếu để tạo động lực Frederick

Taylor đã viết rằng“… không thể khiến cho một người làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định” Đây là một vấn đề vẫn chưa thực sự rõ ràng Hầu hết mọi người đều đi làm với mục đích kiếm tiền nhưng khi chúng ta mải mê với công việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bổng Một ví dụ sinh động đó là trường hợp của những người tham gia các hoạt động tình nguyện Tuy nhiên tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi nhân viên có cảm giác mình bị trả lương không thỏa đáng hay khi doanh nghiệp chậm trễ trong việc trả lương Nhưng những khoản thưởng bằng tiền căn cứ trên kết quả của nhóm thường có tác dụng động viên rất lớn Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một công cụ tạo động lực làm việc

Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có nghĩa là toàn

bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào Ví dụ, nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu Việc nhân viên phản đối hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó trong doanh nghiệp là khá phổ biến Quan điểm này của Herzbeg là hoàn toàn chính xác, chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến chúng

Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Herzbeg cho rằng khi các mối

quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc Nhưng khi các mối quan hệ này tôt đẹp, nó sẽ không gây ra sự khác biệt đáng kể nào.Chúng ta đã nghiên cứu về những nhu cầu của con người trong các mối quan hệ

tương tác, về mong muốn được người khác thừa nhận là có thật Tuy nhiên, việc các mối quan hệ này có tác dụng đến việc tạo động lực đến mức độ nào thì lại là một vấn đề còn nhiều tranh cãi Trong nhiều trường hợp, khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó có tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc

Chất lượng của việc giám sát: Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg

ở điểm này Sự lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân viên Thường những nhân viên sẽ không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ Phân tích những dạng quyền lực mà người lãnh đạo có thể sử dụng ta có thể kể đến những loại sau:

Quyền lực có được do địa vị là loại quyền lực có được nhờ chức vụ mà người đó đảm nhận

Quyền lực do năng lực bản thân là ảnh hưởng của bạn lên những người xung quanh do năng lực, kiến thức hay kỹ năng lãnh đạo của bản thân bạn mang lại

Quyền lực của nhân cách có được bởi nhân cách bản thân, lòng tin và sự mến

mộ mà mọi người dành cho bạn

Quyền lực từ khả năng thuyết phục là ảnh hưởng toát ra từ con người bạn và khả năng sử dụng lý lẽ để chinh phục mọi người

Chúng ta nhận thấy rằng loại quyền lực đầu tiên thường không có tác dụng tạo động lực và do đó, cần sử dụng một cách hạn chế và thận trọng, trong khi những quyền lực sau nếu nhà quản lý biết cách sử dụng một cách phù hợp thì vẫn có thể tạo được những ảnh hưởng rất tích cực đến nhân viên của mình

Công việc ổn định: Là không phải lo lắng để giữ một việc làm Có thể nói

rằng hầu hết mọi người thường không thấy được động viên từ việc mình đang có một việc làm nhưng sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc

Điều kiện làm việc: Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh

hưởng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khi

điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút

Sự cân bằng cuộc sống và công việc: Ngày nay, ngày càng có nhiều nhân

viên tìm kiếm sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống Do đó, vai trò của quản lý

là phải tìm cách giúp cho nhân viên luôn cảm thấy hạnh phúc Nhân viên không phải là những robot Họ đều có cuộc sống của riêng, những sở thích, bè bạn và gia đình và hầu hết họ đều đang đấu tranh để đạt đến sự cân bằng giữa công việc và gia đình Trong khi các doanh nghiệp không thể đáp ứng một cách thỏa đáng mọi nhu cầu bức thiết của họ thì việc những nhà quản trị cố gắng chấp nhận những nhượng

bộ đối với một số trường hợp như cho phép nhân viên kéo dài thời gian nghỉ trưa hoặc cho phép các nhân viên bán hàng tự quyết định thời gian đi công tác xa…

1.2.4 Các công cụ tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp

Để tạo động lực lao động, doanh nghiệp cần phải hướng các hoạt động vào vào những lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau:

1.2.4.1 Công cụ tài chính

Kích thích bằng tài chính là việc dùng các lợi ích vật chất để thỏa mãn nhu cầu của con người Đó là những lợi ích về mặt tài chính liên quan đến tiền hoặc hiện vật để giúp người lao động đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc, phấn đấu để đạt kết quả cao Kích thích tài chính bao gồm kích thích về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi

đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”

- Chế độ tiền lương

+ Chế độ tiền lương cấp bậc

Chế độ tiền lương cấp bậc được thiết kế để trả cho công nhân sản xuất căn cứ vào chất lượng lao động và điều kiện lao động khi họ thực hiện một công việc nhất định Chế độ tiền lương cấp bậc bao gồm ba bộ phận cấu thành

Thứ nhất, tiêu chuẩn cấp bậc kĩ thuật Tiêu chuẩn cấp bậc kĩ thuật là văn bản

quy định về mức độ phức tạp của công việc và yêu cầu về trình độ lành nghề của công nhân

Thứ hai, thang lương Thang lương là bảng xác định mối quan hệ về tiền

lương giữa các công nhân cùng nghề theo trình độ cấp bậc của họ Trong thang lương, hệ số lương cho biết lao động ở bậc nào đó cao hơn so với bậc giản đơn nhất mấy lần

Thứ ba, mức lương tối thiểu Mức lương tối thiểu là mức tiền lương tháng trả

cho người lao động làm công việc đơn giản nhất Những công việc đơn giản nhất không cần người lao động có trình độ đào tạo cũng làm được Cơ cấu mức lương tối thiểu thường bao gồm tiền trả cho các khoản ăn, ở , mặc, đồ dung trong nhà, đi lại, học tập, chữa bệnh, chi phí nuôi người ăn theo… Ngoài ra, người lao động còn được tính thêm các loại phụ cấp như khu vực, độc hại, trách nhiệm, làm đêm, khuyến khích

+ Chế độ tiền lương chức danh

Chế độ tiền lương chức danh áp dụng cho các nhà quản trị cũng như những người được đào tạo kĩ thuật ở trình độ nhất định Chế độ tiền lương chức danh bao gồm ba yếu tố cấu thành:

Thứ nhất, tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức và tiêu chuẩn xếp hạng doanh

nghiệp

Thứ hai, bảng hệ số chức danh

Thứ ba, mức lương tháng tối thiểu

Ngoài ra, những người hưởng lương chức danh cũng được hưởng phụ cấp thích hợp với điều kiện, môi trường làm việc của họ

- Các hình thức trả lương

+ Trả lương theo thời gian

Trả lương theo thời gian là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian có mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ Về nguyên tắc khi trả lương thời gian phải xác định được năng suất lao động, ngoại lệ khi trả lương cho trường hợp sản xuất tự động cao với nhịp độ không đổi và không phụ thuộc vào bản thân người lao động

Hình thức trả lương thời theo thời gian có đặc điểm cơ bản là: chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị thời gian không đổi và chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị sản phẩm thay đổi tỉ lệ nghịch với năng suất của người lao động

Do hình thức trả lương theo thời gian chỉ dựa vào thời gian có mặt, không tính đến kết quả của người lao động nên không tuân thủ nguyên tắc phân phối theo lao động Vì vậy chỉ nên áp dụng hình thức này ở những nơi trình độ tự động hóa cao, bộ phận quản trị, cho những công việc đòi hỏi quan tâm đến chất lượng, cho những công việc ở những nơi khó hoặc không thể áp dụng định mức hoặc cho những công việc mà nếu người lao động tăng cường độ làm việc sẽ dễ dẫn đến tai nạn lao động, sử dụng lãng phí nguyên vật liệu, làm cho máy móc hao mòn với tốc

độ cao hơn bình thường

Doanh nghiệp càng trả lương cho khoảng thời gian ngắn bao nhiêu, càng chính xác bấy nhiêu: có thể trả lương thời gian theo tháng, tuần, ngày hoặc giờ Nên trả lương tháng cho các nhà quản trị; trả lương tuần, ngày hoặc giờ cho các đối tượng khác

Có thể trả lương thời gian giản đơn, hình thức này được trả theo thời gian có mặt của người lao động tại nơi làm việc, nhưng tốt hơn nếu trả lương thời gian có thưởng tức là kết hợp lương thời gian với tiền thưởng hoàn thành định mức, chất lượng quy định

Để nâng cao hiệu quả trả lương thời gian phải bố trí người đúng với công việc, tổ chức hệ thống theo dõi, kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp

sử dụng biện pháp giáo dục - thuyết phục

- Các hình thức trả lương sản phẩm

Thứ nhất, trả lương sản phẩm cá nhân trực tiếp Theo hình thức này tiền

lương được xác định và trả trực tiếp cho từng người lao động làm lương sản phẩm

Thứ hai, trả lương sản phẩm gián tiếp Hình thức lương sản phẩm gián tiếp

được tính toán và trả cho bộ phận phục vụ trực tiếp sản xuất chính căn cứ vào kết quả đạt được của bộ phận sản xuất chính

Thứ ba, tiền lương sản phẩm tập thể Theo hình thức này người ta xác định

tiền lương chung mà cả tập thể cùng thực hiện một công việc (nhiệm vụ, khối lượng sản phẩm) nào đó được lĩnh Với hình thức trả lương này, trước hết phải xác định được mức tiền lương trả chung cho cả tập thể theo đơn giá trả lương sản phẩm Sau

đó, bộ phận quản trị phải tiếp tục chia số lượng này cho từng người lao động trong tập thể đó

Thứ tư, trả lương sản phẩm lũy tiến Theo hình thức này, tiền lương xác định

theo đơn giá lũy tiến phù hợp với mức độ hoàn thành nhiệm vụ Thông thường, đơn giá trả lương được xác định cố định cho kết quả lao động trong mức Với khối

lượng kết quả vượt mức, đơn giá sẽ tăng dần theo từng khoảng vượt mức Đơn giá lũy tiến tăng ở mức nào là tùy thuộc vào mức độ cần tăng sản lượng của nơi trả lương lũy tiến

Lương sản phẩm lũy tiến với đơn giá trả lương hấp dẫn nên kích thích người lao động làm việc với cường độ và năng suất cao Vì vậy, sẽ chỉ áp dụng hình thức này ở những khâu yếu của toàn bộ dây chuyền sản xuất nhằm kích hoạt động này vượt qua mức bình thường, có thể đảm bảo cân đối được với các bộ phận khác trong doanh nghiệp Tuy nhiên, để hình thức trả lương sản phẩm lũy tiến có hiệu quả phải chú ý đến điều kiện sản phẩm doanh thu cận biên mà người lao động tạo ra lớn hơn hoặc bằng chi phí kinh doanh cận biên sử dụng lao động Đồng thời, khi người lao động hưởng lương sản phẩm lũy tiến các bộ phận có liên quan phải giúp họ đảm bảo chất lượng sản phẩm và bộ phận nghiệm thu sản phẩm phải đặc biệt chú ý kiểm soát chất lượng sản phẩm mà họ tạo ra

Thứ năm, trả lương khoán Đây là hình thức trả lương sản phẩm đặc biệt

(thường trong điều kiện không có định mức và đòi hỏi thời gian thực hiện nhanh) Khi xác định lương khoán phải thận trọng xem xét các nhân tố ảnh hưởng đến mức lương phải trả Mặt khác, phải chú ý theo dõi và nghiệm thu kết quả lao động mà người nhận khoán thực hiện

Nhìn chung, các doanh nghiệp xây dựng hệ thống tiền lương thường hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Đặc biệt với công tác tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương cho phù hợp để đảm bảo tính công bằng trong trả lương được thể hiện không chỉ là

sự công bằng giữa các nhân viên cùng thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình mà còn ở

sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kĩ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn được vừa lòng, nhưng thực hiện

định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vừa bảo đảm được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong trả lương Bên cạnh đó, hệ thống tiền lương phù hợp còn kích thích, động viên nhân viên làm việc hăng say và hiệu quả Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc nhân viên cần đạt được trong tương lai Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt sẽ không được đền

bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính

ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp

Công tác nâng lương cũng có vai trò nhất định với việc tạo động lực cho người lao động Định kỳ hai hoặc ba năm một lần doanh nghiệp sẽ tổ chức thi nâng lương cho cán bộ công nhân viên nếu họ đủ điều kiện để dự thi Sau mỗi lần nâng lương người lao động được hưởng hệ số lớn hơn so với trước khi được nâng lương Nếu khoảng cách giữa các hệ số sau mỗi lần nâng lương ngày càng lớn có vai trò tích cực trong công tác tạo động lực lao động Họ sẽ cố gắng làm việc và kì vọng hệ

số lương ngày càng cao và thu nhập ngày càng đảm bảo để chi trả cho cuộc sống hàng ngày Với lao động quản lí, thì khoảng cách giữa hệ số lương lớn hơn vì vậy

sẽ kích thích người lao động làm việc để có cơ hội thăng tiến

Trong thực tế các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau đây:

- Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

- Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn bảo đảm được chất lượng theo yêu cầu

- Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến kĩ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới có tác dụng làm nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm ,dịch vụ

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp sẽ được chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng Hình thức này được áp dụng trả cho nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới: áp dụng cho các nhân viên tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, kí kết thêm được hợp đồng cho doanh nghiệp hoặc có các hoạt động khác có tác dụng làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

- Thưởng bảo đảm ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với số ngày công vượt mức quy định của doanh nghiệp

- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: áp dụng khi người lao động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một giới hạn thời gian nhất định, ví dụ 25 hoặc 30 năm; hoặc khi người lao động có những hoạt động rõ ràng làm tăng uy tín của doanh nghiệp

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của

người lao động Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy hào trước doanh nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc

Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng Người được khen thưởng phải là những người như hoàn thành xuất sắc công việc được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp

- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt

- Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó mà cá nhân người lao động đang theo đuổi Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao động nếu không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích không được quá cao hoặc quá thấp

Phụ cấp và phúc lợi

Phụ cấp

Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động khi họ đảm nhận thêm trách nhiệm hay hay khi họ phải làm việc trong trong điều kiện không thuận lợi, không ổn định Phụ cấp là khoản tiền bù đắp, bổ sung thêm cho thu nhập của người lao động

Phụ cấp có tác dụng kích thích người lao động thực hiện tốt hơn công việc của mình trong điều kiện phức tạp, khó khăn hơn mức bình thường đồng thời cũng tạo ra sự công bằng giữa những người lao động trong môi trường làm việc khác