Phân tích và đề xuất các giải pháp để tăng động lực làm việc của người lao động tại chi nhánh viettel quảng ninh tập đoàn viễn thông quân đội

Xuất phát từ những nghiên cứu về tạo động lực lao động thấy rằng: đây là một hoạt động của nhà quản lí muốn đạt được mục tiêu của mình họ đã có những việc làm nhằm khuyến khích, động viê

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

TRẦN KHÁNH DUNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ TĂNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH VIETTEL QUẢNG NINH – TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN THỊ MAI ANH

QUẢNG NINH - 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, bản luận văn tốt nghiệp “Phân tích và đề xuất các giải pháp để tăng động lực làm việc của người lao động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn thông Quân Đội.” là công trình nghiên cứu thực sự

của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lí thuyết, nghiên cứu khảo sát

tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Mai Anh

Đồng thời, các số liệu phân tích và kết quả trong luận văn là trung thực và chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào trước khi trình, bảo vệ và công nhận bởi “Hội đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh”

Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam đoan trên!

Quảng Ninh, tháng 9 năm 2013

HỌC VIÊN

Trần Khánh Dung

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được

sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dậy bảo tôi trong suốt thời gian học tập tại trường

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Nguyễn Thị Mai Anh đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp Nhân đây, tôi xin cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội, cùng quí thầy cô trong khoa Kinh tế và Quản lý đã tạo điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học

Đồng thời, tôi xin cảm ơn quý anh, chị và ban lãnh đạo Chi nhánh Viettel Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn thông Quân Đội đã tạo điều kiện cho tôi điều tra khảo sát để có dữ liệu viết luận văn

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng để hoàn thiện luận văn bằng tất cả nhiệt tình

và năng lực của mình, tuy nhiên không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quí báu của quí thầy cô và các bạn

Quảng Ninh, tháng 8 năm 2013

HỌC VIÊN

Trần Khánh Dung

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Các khái niệm cơ bản về tạo động lực cho người lao động 4

1.1.1 Nhu cầu, động cơ 4

1.1.2 Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động 7

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động 9

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow 9

1.2.2 Học thuyết sự công bằng của Stacy Adams 12

1.2.3 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg 13

1.2.4 Học thuyết đặt mục tiêu 14

1.3 Những nội dung của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 14

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động 14

1.3.2 Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 16

1.3.3 Đánh giá thực hiện công việc của người lao động 20

1.3.4 Động viên, kích thích người lao động 24

1.4 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp 34

1.4.1 Kinh nghiệm của Tập đoàn Nucor 34

1.4.2 Sự thay đổi trong chế độ tiền lương của Lincoln Electric 35

1.4.3 Công ty TNHH Coca-cola Việt Nam 36

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH VIETTEL QUẢNG NINH - TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI 39

2.1 Giới thiệu tổng quan về Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) 39

2.1.1 Giới thiệu về Tập đoàn Viettel 39

2.1.2 Giới thiệu về Chi nhánh Viettel Quảng Ninh 41

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh 49

2.2.1 Đặc điểm người lao động của chi nhánh Viettel Quảng Ninh 50

2.2.2 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc 54

2.2.3 Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 58

2.2.4 Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh 62

2.2.5 Động viên, kích thích người lao động 72

2.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh 89

2.3.1 Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động trong thời gian vừa qua 89

2.3.2 Những mặt còn hạn chế ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh 92

CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNHVIETTEL QUẢNG NINH 94

3.1 Định hướng phát triển của Chi nhánh Viettel Quảng Ninh 94

3.1.1 Chiến lược phát triển của Tập đoàn viễn thông quân đội 94

3.1.2 Định hướng phát triển của Chi nhánh 96

3.2 Một số giải pháp đẩy mạnh công tác tạo động lực lao động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh 100

3.2.1 Phân định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí của người lao động 100

3.2.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 103

3.2.3 Thiết kế môi trường làm việc phù hợp với khả năng tâm sinh lý của người lao động 105

3.2.4 Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động 106

3.2.5 Thiết kế hệ thống tiền lương công bằng, gắn với giá trị công việc, hiệu

quả làm việc của người lao động 108

3.2.6 Xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi hấp dẫn 110

3.2.7 Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo hướng tới đào tạo phù hợp với yêu cầu của công việc 111

3.2.8 Xác định chính xác các nhu cầu của người lao động và mức độ ưu tiên của các nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp 116

3.3 Một số đề xuất 119

3.3.1.Các kiến nghị đối với Tập đoàn viễn thông quân đội 119

3.3.2 Đề xuất với Chi nhánh Viettel Quảng Ninh 119

KẾT LUẬN 121

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 122

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Viettel Quảng Ninh 48

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của Chi nhánh giai đoạn 2010-2012 theo giới tính 51

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động của Chi nhánh năm 2012 theo nhóm tuổi 52

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động của Chi nhánh giai đoạn 2010-2012 theo trình độ chuyên môn 53

Bảng 2.5 Tổng số lao động của Chi nhánh năm 2012 chia theochức danh công việc 53

Bảng 2.6 Nhiệm vụ tổng quát của nhân viên kinh doanh và nhân viên kĩ thuật 55

Bảng 2.7 Đánh giá về nội dung công việc được giao 58

Bảng 2.8 Đánh giá về sự quan tâm, kèm cặp của lãnh đạo 60

Bảng 2.9 Tiêu chí chấm điểm phòng ban của Chi nhánh 64

Bảng 2.10 Bảng điểm Ki của phòng ban Chi nhánh 65

Bảng 2.11 Tiêu chí chấm điểm đối với CBCNV 65

Bảng 2.12 Bảng tiêu chí chấm điểm với các cửa hàng Viettel 66

Bảng 2.13 Định mức xếp loại Ki của Chi nhánh 67

Bảng 2.14 Bảng tổng hợp Ki cá nhân tháng 12/2012 68

Bảng 2.15 Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc 69

Bảng 2.16 Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc 69

Bảng 2.17 Bảng hệ số tăng lương của Chi nhánh Viettel Quảng Ninh 76

Bảng 2.18 Đánh giá của người lao động về tiền lương 77

Bảng 2.19 Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng .81

Bảng 2.20 Tiền thưởng bình quân 82

Bảng 2.21 Kết quả đào tạo tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh 85

Bảng 2.22 Đánh giá về công tác đào tạo 86

Bảng 2.23 Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động 90

Bảng 3.1: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động 118

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Quá trình của động cơ 6

Sơ đồ 1.2 Mối quan hệ giữa động cơ với nhu cầu 6

Sơ đồ 1.3 Tháp nhu cầu Maslow 9

Sơ đồ 1.4 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 21

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Viễn thông ở Việt Nam là một lĩnh vực đang phát triển rất nhanh, nhiều tiềm năng Vì vậy, nhiều doanh nghiệp viễn thông nổi tiếng trên thị giới đã và đang tìm mọi cách thâm nhập thị trường nội địa Môi trường kinh doanh ngày càng tạo áp lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp viễn thông trong nước Trong bối cảnh đó, một số doanh nghiệp viễn thông Việt Nam đã tìm cơ hội kinh doanh cho riêng mình bằng nhiều cách khác nhau, ngày càng đa dạng hóa sản phẩm nhằm vào đến tận các cửa ngách của thị trường để tăng doanh thu

Tập đoàn Viễn thông Quân đội - Viettel là một trong số các doanh nghiệp viễn thông cung cấp đa dạng sản phẩm như điện thoại di động, điện thoại cố định, internet, dịch vụ bưu chính, dịch vụ giá trị gia tăng, phần mềm nhằm trở thành doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Việt Nam

Mặt khác ngoài vấn đề cạnh tranh trong kinh doanh thì có một yếu tố rất cần thiết đó là sự thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và làm cho họ hài lòng là vấn đề không đơn giản Đối với ngành dịch vụ viễn thông, do tính đặc thù của dịch vụ như tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời, nhân viên của các công ty dịch vụ viễn thông phải đạt những tiêu chuẩn riêng, đồng thời họ cũng được hưởng những ưu đãi riêng so với một số ngành nghề khác Bởi vậy, việc phát huy được nỗ lực của nhân viên có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp; việc thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi sẽ cho phép giảm thiểu những tổn thất cho doanh nghiệp về chi phí đào tạo và nâng cao độ an toàn trong vấn đề bảo mật mạng viễn thông

Với cương vị là Trưởng phòng Giải pháp công nghệ thông tin của Chi nhánh Viettel Quảng Ninh, cũng như là một trong những người đầu tiên có mặt tại Viettel Quảng Ninh trong những ngày đầu từ tháng 5 năm 2006 Tác giả nhận thấy việc nghiên cứu động lực làm việc để thúc đẩy và khai thác tốt tiềm năng của mỗi nhân viên tại Chi nhánh là điều đặc biệt quan trọng Xuất phát từ nhu cầu đó, đề tài “

Phân tích và đề xuất các giải pháp để tăng động lực làm việc của người lao động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn thông Quân Đội” là

yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa thực sự cả về mặt lý luận và thực tiễn trong giai đoạn hiện nay Một mặt để tìm hiểu được tâm tư nguyện vọng của các nhân viên

và quan trọng hơn nữa từ đó đưa ra được hướng thúc đẩy mỗi cá nhân phát triển hơn nữa trong sự nghiệp phát triển của Chi nhánh nói riêng và Tập đoàn Viễn thông Quân Đội nói chung

2 Mục tiêu, đối tượng - phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng thể của luận văn là phân tích động lực làm việc của người lao động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho những người lao động này Các mục tiêu cụ thể bao gồm:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội

- Đề xuất các giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội

2.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Là toàn thể người lao động hiện đang làm việc tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn thông Quân đội

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung vào hoạt động tạo động lực làm việc tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn thông Quân đội

2.3 Phương pháp nghiên cứu

2.3.1 Phương pháp thu thập thông tin số liệu

Để tiến hành phân tích hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh, tác giả đã tiến hành thu thập cả dữ liệu thứ cấp và

dữ liệu sơ cấp

- Thu thập số liệu thứ cấp:

Số liệu thứ cấp là số liệu đã được công bố qua sách, báo, tạp chí và các báo cáo tổng kết, các công trình nghiên cứu… Số liệu thứ cấp trong đề tài này là tình hình chung về thị trường sản phẩm Quảng Ninh qua các cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thống kê về tình hình lao động, thu nhập của Chi nhánh… Tài liệu về tình hình cạnh tranh trên thị trường viễn thông ở Việt Nam

- Thu thập số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp là số liệu được thu thập qua phỏng vấn trực tiếp các cán bộ lãnh đạo và cán bộ phụ trách chuyên môn có liên quan và cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh về vấn đề nghiên cứu

2.3.2 Phương pháp phân tích, tổng hợp

Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích gồm có: phân tích so sánh (tương đối và tuyệt đối) và phân tích mô tả

3 Kết cấu của luận văn

Không kể phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng về động lực cho người lao động tại Chi nhánh

Viettel Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội

Chương 3: Các giải pháp tăng động lực cho người lao động tại chi nhánh

Viettel Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm cơ bản về tạo động lực cho người lao động

1.1.1 Nhu cầu, động cơ

Nhu cầu

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người

có những nhu cầu khác nhau

Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu)

Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận Về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể điều khiển được các cá nhân

Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay mất cân bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống Nhu cầu tối thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hóa

Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con người nói riêng Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm nghiên cứu và

sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội

Như vậy, hệ thống nhu cầu của con người hết sức phức tạp, song cơ bản nó được chia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu

xã hội

Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi, với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo quan điểm của từng cá nhân

Nhưng nhìn chung, để thỏa mãn tất cả các nhu cầu là hết sức khó khăn, chỉ có thể thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu nào đó trong từng giai đoạn khác nhau của cuộc đời

Động cơ

Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu vào tình cảm của họ

Động cơ cũng đã được định nghĩa là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn Đó chính

là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một người có động cơ sẽ: làm việc tích cực, duy trì nhịp độ làm việc tích cực, có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng

Như vậy, động cơ là lí do hành động của con người, nghĩa là khi chúng ta cố gắng để trả lời câu hỏi: Tại sao người này lại hành động thế này mà không phải là thế khác, đó chính là nhằm xác định động cơ của người đó Chính vì con người làm

gì cũng phải có động cơ, động lực cho nên để họ hành động theo mục đích mà mình

đề ra thì các nhà quản trị phải tạo ra động cơ và động lực cho họ

Động cơ mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu quả cao và đó là động lực tốt cho họ làm việc Vì động cơ và động lực xuất phát từ chính bản thân con người, nên nhà quản trị chủ yếu cần tạo điều kiện làm xuất hiện động cơ và nâng cao động lực của con người

Quá trình của động cơ

Một nhu cầu không được thỏa mãn là điểm xuất phát trong quá trình của động

cơ Sự thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi các sự kiện dẫn đến hành vi Nhu cầu không được thỏa mãn gây nên sự căng thẳng (về thể chất hay tâm lí) trong con người, dẫn đến chỗ con người đó tham gia vào một kiểu hành vi nào đấy nhằm thỏa mãn nhu cầu này và nhờ vậy sẽ giải tỏa bớt được sự căng thẳng Nhìn vào sơ đồ 1.1 ta thấy rằng hoạt động hướng đến một mục tiêu nào

đó, khi đạt được mục tiêu đó thì hướng đến thành tích bị thôi thúc bởi mong muốn thành đạt và mong muốn được thăng tiến và hoàn thành công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu đó

Động cơ được bắt đầu bằng một nhu cầu không được thỏa mãn và thúc đẩy hành vi nhằm thỏa mãn nhu cầu đó

Sơ đồ 1.1 Quá trình của động cơ

Có nhiều lí thuyết về động cơ mà những nhà quản trị có thể sử dụng để cải thiện sự hiểu biết của mình tại sao con người lại có hành vi như vậy Không ai có thể đưa ra được một cách giải thích hành vi của con người được mọi người chấp nhận.Con người thực là quá phức tạp Mục đích của chúng ta khi trình bày các lí thuyết phổ biến nhất không phải là để tìm ra một phương thức tốt nhất Cái chính là chỉ để giới thiệu những ý tưởng mà những nhà quản trị có thể sử dụng để phát triển các quan điểm về động cơ của bản thân mình

Mối quan hệ giữa nhu cầu và động cơ

Để xác định mối quan hệ giữa động cơ với nhu cầu, ta xem xét mô hình sau về mối quan hệ: Nhu cầu - Động cơ - Hành động - Kết quả

Sơ đồ 1.2 Mối quan hệ giữa động cơ với nhu cầu

Nhu cầu

Thoả mãn

Động cơ Động lực

1 Nhu cầu không được thỏa mãn (tạo

ra mong muốn thỏa mãn nhu cầu – thực phẩm, an toàn, bạn bè, hoàn tất

Như vậy, mô hình này đề cập đến nguyên nhân, kết quả lẫn quá trình dẫn đến kết quả của việc tạo động lực cho người lao động Mô hình chỉ ra rằng: Hệ thống nhu cầu chính là cơ sở quan trọng tạo nên động cơ và động lực của con người Động lực được hình thành sẽ biến thành hành động cụ thể và điều này sẽ đem lại kết quả tất yếu Tất cả quá trình này từ lúc xuất phát là nhu cầu của chính con người cho đến khi đạt được kết quả mong đợi, suy cho cùng cũng là để thỏa mãn nhu cầu của chính họ Và sau khi các nhu cầu này đã được thỏa mãn thì tức khắc sẽ xuất hiện các nhu cầu mới ở bậc cao hơn, và cứ tiếp diễn như vậy không ngừng theo một vòng tuần hoàn được miêu tả như trong sơ đồ trên

1.1.2 Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động

Động lực lao động

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp

Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao động của mỗi cá nhân người lao động Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực lao động:

“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”

“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động ”

Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lí thường thống nhất ở một số điểm sau đây:

Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào

Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa là không

có người có động lực và người không có động lực

Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc

Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức

Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố Các nhân tố đó có thể phân thành 3 nhóm là: nhóm nhân tố thuộc về người lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc, nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: Động lực lao động là những nhân

tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự

nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức

Tạo động lực lao động cho người lao động

Tạo động lực lao động là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn

Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao động Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức

Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp Xét dưới góc độ quản

lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người lao động (các đối tượng quản lý) Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:

Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và

cưỡng bức kinh tế Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản Ngày nay không được áp dụng rộng rãi

Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật

chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc Loại tác động

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động

Xuất phát từ những nghiên cứu về tạo động lực lao động thấy rằng: đây là một hoạt động của nhà quản lí muốn đạt được mục tiêu của mình họ đã có những việc làm nhằm khuyến khích, động viên tinh thần làm việc của người lao động trong tổ chức của

họ để hoàn thành và đạt được hiệu quả công việc, trên tinh thần đó là hoàn thành mục tiêu của tổ chức Để khuyến khích và động viên được người lao động, nhà quản lí phải

sử dụng những biện pháp khuyến khích tác động vào nhu cầu của người lao động mà xét cho cùng nhu cầu đó gồm hai dạng chính là nhu cầu vật chất và tinh thần

Nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực lao động cho thấy bốn học thuyết:

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow

Học thuyết này bàn luận tới hệ thống các nhu cầu của con người và thứ bậc các nhu cầu đó Sau một quá trình nghiên cứu, nhà tâm lí học người Mĩ Abraham Maslow

đã xem xét những nhu cầu và đi đến kết luận rằng nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản được thể hiện qua tháp nhu cầu

Sơ đồ 1.3 Tháp nhu cầu Maslow

Nhu cầu sinh lí: Bao gồm nhu cầu ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất và tình cảm

Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lí

Nhu cầu xã hội Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu tự khẳng định

Nhu cầu xã hội: Bao gồm lòng thương hại, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn

Nhu cầu được tôn trọng: Bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ

và thành tựu, các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý

Nhu cầu tự khẳng định: Động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng, bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và sự tiến hành công việc

Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow được nâng dần từ thấp tới cao Khi các nhu cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn thì lập tức các nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Và khi đến lượt những điều này được thỏa mãn, một lần nữa những nhu cầu mới lại xuất hiện và cứ thế

Xét những thứ bậc nhu cầu theo tháp trên đối với doanh nghiệp được thể

hiện cụ thể bảng (1.1)

Bảng 1.1 Bảng cụ thể hóa tháp nhu cầu Maslow thành nhu cầu

trong doanh nghiệp

Nhu cầu sinh lí:

- Điều kiện làm việc an toàn

- Quần áo bảo hộ lao động

Nhu cầu xã hội:

- Cơ hội làm việc nhóm

- Các câu lạc bộ

- Cơ hội giúp đỡ nhau

- Nhà vệ sinh và nhà ăn nơi nhân viên có thể gặp gỡ

- Cảm giác được là thành viên của doanh nghiệp Nhu cầu tôn trọng:

- Được khen ngợi khi hoàn

thành tốt công việc

- Các biểu hiện của địa vị

- Được nhìn nhận như một

nhân viên xuất sắc

- Chức danh và quyền hạn đi kèm

- Sự tự trọng bắt nguồn từ việc hoàn thành tốt công việc

Nhu cầu tự khẳng định

- Công việc thú vị

- Cơ hội sáng tạo

- Tiếng tăm về chuyên môn

- Công việc có tính thách thức

- Cơ hội để phát triển kĩ

Các nhu cầu nghiêng

về tinh thần Cấp độ tăng theo cấp bậc của nhu cầu

Chúng ta dành rất nhiều thời gian ở nơi làm việc, vì lẽ đó cần phải thấy rằng nơi làm việc không chỉ đơn thuần là một chỗ để kiếm tiền Tất nhiên, trong thực tế những người làm các công việc tình nguyện có thể họ không được trả lương nhưng

họ vẫn cớ động cơ làm việc

Lí do phổ biến nhất khiến mọi người đi làm là kiếm tiền để sống - giả sử rằng

họ được trả thù lao xứng cho những cho những công việc mà họ làm Nhưng một khi thu nhập đã đủ sống thì hầu hết mọi người đều quan tâm tới những lợi ích khác Những lợi ích này không phải luôn hữu hình và nó có thể bao gồm tất cả những nhu cầu vừa nêu ở trên

Như vậy, để có kĩ năng khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên, nhà quản

lí hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và

có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lí và có dụng ý Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và

có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã công tác có

“thâm niên” trong doanh nghiệp, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải

là đạt được vị trí, chức vụ cao trong doanh nghiệp Việc đề bạt ở vị trí công tác mới

ở vị cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn

Thuyết nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Cho đến nay chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này Học thuyết nhu cầu của Maslow được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong các nhà quản lí điều hành Nó được chấp nhận do tính logic và tính

dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dung trực giác để hiểu lí thuyết này Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được biết đến rộng rãi và được nhiều nhà quản lí sử dụng làm công cụ hướng dẫn không những trong việc tạo động lực cho người lao động mà còn được sử dụng làm công cụ trong nhiều hoạt động khác liên quan tới việc khai thác nhu cầu của con người

1.2.2 Học thuyết sự công bằng của Stacy Adams

Động lực lao động của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn nhận của người lao động về mức độ công bằng trong tổ chức Ai cũng muốn được đối xử công bằng, do đó họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp của mình với quyền lợi và sự đóng góp của người khác Và một khi cảm thấy bị thiệt thòi họ sẽ nảy sinh những trạng thái tiêu cực như có thái độ lười biếng, chống đối

Vì vậy, nhà quản lí cần phải duy trì sự công bằng trong tổ chức mình cũng như giáo dục người lao động về sự công bằng đó

Tư tưởng về sự công bằng của cá nhân trong doanh nghiệp được thể hiện như sau:

Sự đóng góp của cá nhân

Mở rộng ra bên ngoài doanh nghiệp:

Các quyền lợi của cá nhân trong

doanh nghiệp

Sự đóng góp của cá nhân trong

doanh nghiệp

cùng công việc trong tổ chức khác

Có thể thấy, người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy

tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ

đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối

xử công bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác

ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối

xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

1.2.3 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc Theo Herzberg, các yếu tố

đó được chia ra làm hai nhóm:

Các yếu tố thúc đẩy (nguồn gốc của

sự thỏa mãn công việc)

Các yếu tố duy trì (nguồn gốc của sự không thỏa mãn trong công việc)

của tổ chức

- Triển vọng nghề nghiệp

-> Yếu tố thuộc bên trong công việc

- Lương bổng, địa vị xã hội, sự an toàn của công việc

-> Yếu tố thuộc bên ngoài công việc

Những ứng dụng của mô hình hai yếu tố vào quản lí là rất quan trọng Tuy nhiên, các nhà quản trị phải áp dụng đồng bộ cả hai nhóm yếu tố, bởi các yếu tố duy trì không thể giải quyết những vấn đề như nạn vắng mặt, bỏ việc, sự bất bình hay năng suất thấp Theo Herzberg những vấn đề này chỉ được giải quyết khi vận dụng thành công các yếu tố thúc đẩy

Nhiều người đã lên tiếng phê phán lí thuyết hai yếu tố bởi họ cho rằng nó có những sai lầm về phương pháp luận do đã không quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầu của mỗi người Tuy nhiên, nhiều nhà quản trị chấp nhận lí thuyết này bởi các lí do:

- Dễ hiểu, các nhà quản trị dễ dàng nhận ra những yếu tố thúc đẩy và những yếu tố duy trì

- Những hoạt động cần thiết để nâng cao thành tích của nhân viên là khá đơn giản: giao cho họ những công việc có nhiều thách thức và khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động nhằm tìm biện pháp cải tiến, đổi mới

- Sự nâng cao thành tích không tùy thuộc vào sự gia tăng đáng kể các chi phí tài chính như tăng lương hay phúc lợi cho nhân viên mà chủ yếu dựa vào sự gia tăng các yếu tố thúc đẩy

- Học thuyết này cũng giúp cho người quản lí nhận thức được tầm quan trọng của thiết kế hợp lí các công việc đối với tạo động lực

1.2.4 Học thuyết đặt mục tiêu

Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu Vì vậy, doanh nghiệp không nên đặt mục tiêu quá thấp với khả năng có thể thực hiện được mà nên cùng người lao động đặt ra mục tiêu phù hợp hoặc cao hơn so với khả năng của doanh nghiệp và mục tiêu đó phải được kì vọng là có thể thực hiện

1.3 Những nội dung của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

Xác định nhiệm vụ và làm cho người lao động hiểu rõ nhiệm vụ đó là việc làm hết sức cần thiết với bất kỳ một tổ chức nào Từ việc nắm được nhiệm vụ thực hiện

do tổ chức đề ra, người lao động sẽ có định hướng nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Để người lao động đạt được hiệu quả cao trong công việc, bản thân doanh nghiệp cũng cần xác định nhiệm vụ cụ thể cho họ Mỗi người có một vị trí và một số nhiệm vụ cụ thể, năng lực của họ không đủ để có thể hoàn thành tốt tất cả các công việc trong doanh nghiệp Nhiệm vụ được giao phải phù hợp với sở trường

và năng lực của người lao động

Vì vậy, cách tốt nhất là doanh nghiệp xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho họ Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng

Thứ nhất là bản mô tả công việc

“Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể” Bản mô tả công việc bao gồm ba nội dung cơ bản:

Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương… Phần này cũng còn thường gồm một hoặc vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng công việc

Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó

Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất, thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan

Thứ hai là Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện

Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực và các yêu cầu cụ thể khác

Thứ ba là Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc

Các tiêu chuẩn thực hiện công việc phải được thể hiện là: Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào; các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc

Ở các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thể hiện dưới các dạng khác nhau Có doanh nghiệp xây dựng một cách có hệ thống các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc, có nơi chỉ giao hẹn bằng miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới

Đối với các công việc sản xuất, tiêu chuẩn chủ yếu của thực hiện công việc chính là các mức lao động và thường gắn liền với một hệ thống khuyến khích sự thực hiện vượt mức Đối với các công việc quản lý và chuyên môn nghiệp vụ, việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc thường khó hơn Tuy nhiên nên cố gắng

sử dụng các khả năng càng nhiều càng tốt

Sau khi xác định được các yếu tố trên, doanh nghiệp có cơ sở để đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng người lao động,

từ đó giúp cho họ có thể làm việc tốt hơn

1.3.2 Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động; cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc là những việc làm hết sức cần thiết để tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động sẽ không thể hoàn thành nhiệm vụ đúng kế hoạch nếu có vô số các trở ngại do yếu tố bên ngoài tác động hoặc do thiếu các điều kiện cần thiết trong quá trình thực hiện công việc Năng lực của họ dù có giỏi đến đâu nhưng nếu không được sự hỗ trợ và ủng hộ của người quản lý, bạn đồng nghiệp, môi trường làm việc thiếu thốn các yếu tố cần thiết thì họ cũng khó có thể thực hiện tốt nhiệm vụ được giao

* Tổ chức nơi làm việc cho người lao động

Tổ chức nơi làm việc là một trong những hoạt động quan trọng của tổ chức lao động khoa học, đặc biệt ngày nay với sự phát triển không ngừng của khoa học kĩ thuật và tiến bộ xã hội thì các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến hoạt động kinh

doanh của mình mà còn phải quan tâm đến người lao động, sức khỏe, tâm tư, kì vọng, năng khiếu của họ Tuy nhiên, để có thể tổ chức nơi làm việc là không dễ dàng bởi không có một khuôn mẫu nào cho công tác tổ chức nơi làm việc ở tất cả các doanh nghiệp mà mỗi doanh nghiệp tùy theo điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của mình mà tổ chức cho hợp lí Mỗi doanh nghiệp lại có nhiều nơi làm việc khác nhau

vì vậy, cần quan tâm đến chính bản thân nơi làm việc để từ đó có cách tổ chức khác nhau cho từng nơi làm việc

Nơi làm việc là một phần không gian diện tích của sản xuất mà trong đó được trang bị đầy đủ các phương tiện vật chất, kĩ thuật cần thiết đảm bảo cho người lao động hoàn thành được chức năng nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất theo yêu cầu của sản xuất kinh doanh

Để đảm bảo nơi làm việc tốt cho người lao động, bản thân doanh nghiệp cần phải thực hiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc để tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành có hiệu quả cao công việc được giao

Tổ chức phục vụ nơi làm việc là một hệ thống các biện pháp nhằm cung cấp đầy

đủ các phương tiện vật chất trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất và đảm bảo sắp xếp bố trí chúng hợp lí nhất trong không gian nhà xưởng đã được thiết kế hợp lí để

sử dụng một cách thuận tiện an toàn nhất với năng suất và chất lượng lao động cao

+ Các yêu cầu đối với tổ chức và phục vụ nơi làm việc:

- Về mặt tâm lí và vệ sinh lao động: Tổ chức và phục vụ nơi làm việc phải bảo đảm không gây lên những đòi hỏi quá cao về sinh lí so với cơ thể của con người, tạo

ra các điều kiện thuận lợi cho quá trình lao động, tiết kiệm sức lực giảm mệt mỏi cho công nhân

- Về mặt tâm lí xã hội: Tổ chức và phục vụ nơi làm việc phải tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các mối quan hệ, trao đổi thông tin giữa nơi làm việc, phát huy khả năng sáng tạo, tạo hứng thú tích cực trong lao động và hình thành các tập thể lao động tốt

- Về mặt thẩm mĩ trong sản xuất: Thông qua việc sử dụng màu sắc, hình thành

bố trí sắp xếp để tạo ra những nơi làm việc đẹp đẽ, gọn gang, sạch sẽ, trật tự

- Về mặt kinh tế: Tổ chức và phục vụ nơi làm việc phải tạo điều kiện để giảm chi phí về thời gian lao động và giá thành sản phẩm đảm bảo chất lượng sản phẩm cao, sử dụng tiết kiệm diện tích sản xuất

+ Nội dung của tổ chức nơi làm việc

Tổ chức nơi làm việc là một hệ thống các biện pháp nhằm thiết kế nơi làm việc, trang bị cho nơi làm việc những thiết bị dụng cụ cần thiết và sắp xếp bố trí chúng theo một trật tự nhất định Tổ chức nơi làm việc gồm 3 nội dung chủ yếu là thiết kế nơi làm việc, trang bị nơi làm việc và bố trí nơi làm việc

- Thiết kế nơi làm việc là nội dung đầu tiên quan trọng của tổ chức nơi làm việc Việc tổ chức nơi làm việc có phù hợp hay không phụ thuộc rất lớn vào khâu thiết kế ban đầu Tuy nhiên để thiết kế nơi làm việc là điều không dễ dàng bởi nó phải phù hợp với yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh Đặc biệt ngày nay, trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi mẫu mã, chủng loại hàng hóa phải không ngừng thay đổi mới có thể đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng vì vậy thiết kế nơi làm việc cũng phải thay đổi liên tục cho phù hợp

- Trang bị nơi làm việc là đảm bảo đầy đủ các loại máy móc, thiết bị, dụng cụ cần thiết cho nơi làm việc theo yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất và chức năng lao động Trang bị nơi làm việc chỉ có hiệu quả khi nó phù hợp với nội dung của quá trình sản xuất kinh doanh cả về số lượng và chất lượng

Trang bị nơi làm việc bao gồm các thiết bị chính, các trang bị công nghệ, các trang thiết bị tổ chức, các trang bị an toàn, vệ sinh công nghiệp và phục vụ sinh hoạt

- Bố trí nơi làm việc là sắp xếp một cách hợp lí trong không gian tất cả các phương tiện vật chất, các thiết bị, trang bị và đối tượng lao động cần thiết của sản xuất kinh doanh tại nơi làm việc

* Sự quan tâm kèm cặp và nhìn nhận của cấp trên

Yếu tố này rất cần thiết cho các doanh nghiệp trong quá trình tạo điều kiện cho người lao động làm việc Nếu người lao động là người mới được vào doanh nghiệp làm và được cấp trên trực tiếp hướng dẫn kèm cặp, chỉ bảo trong công việc, chắc chắn họ sẽ hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả Ngược lại nếu

là người mới đến, cấp trên trực tiếp gây khó khăn, họ sẽ khó có thể hoàn thành công việc và thấy bị tạo áp lực trong công việc

Còn trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên, chỉ cần một lời khen ngợi, một cử chỉ động viên của cấp trên, những áp lực của công việc sẽ nhanh chóng qua

đi để họ cố gắng hoàn thành tốt công việc một cách thiện chí

Có một khía cạnh khác cũng cần phải lưu ý trong việc kết nối động viên và thành tích công việc: đó là sự thúc đẩy Con người thường có khuynh hướng lười biếng, theo thời gian, nếu không được thúc đẩy thì họ sẽ không làm việc hoặc chỉ làm việc mà anh ta thích Điều này không mâu thuẫn với nhu cầu người nhân viên muốn nhận lấy trách nhiệm để tự thể hiện mình Thúc đẩy ở đây không phải có nghĩa là ép buộc mà đó là sự giám sát, tạo động lực kịp thời Đây là việc mà một người quản lí cần cẩn thận để có sự dung hòa giữa việc quan tâm kèm cặp và kiểm soát Một người quản lí tốt là người biết giúp đỡ nhân viên của mình vượt qua khó khăn để hoàn thành công việc chứ không phải là bắt lỗi nhân viên Quan tâm, kèm cặp là kề vai, sát cánh tổ chức, huấn luyện, dìu dắt, giúp đỡ và phát triển nhân viên của mình Người quản lí giỏi là người mà sự có mặt của anh ta mang lại niềm vui cho người nhân viên đang làm việc chứ không phải đằng sau sự hiện diện đó là sự đối phó của hai bên Thực tế đã chứng minh rằng người nhân viên chịu chấp nhận một công việc khó khăn không phải vì đồng lương cao mà vì thái độ rất tốt của người chủ đối với anh ta

* Xây dựng bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ những thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại tại đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa những người lao động, hợp tác giúp

đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức

1.3.3 Đánh giá thực hiện công việc của người lao động

Các doanh nghiệp nên đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Với các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công việc có thể được thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mực đích của đánh giá Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc có thể là sự cải tiến thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí trong tập thể

Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan của thực hiện công việc Điều này ó thể làm giảm động lực làm việc và dẫn đến các vấn đề khác trong quản lý nhân sự

* Các yêu cầu đối với việc đánh giá thực hiện công việc

Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng:

Thứ nhất, tính phù hợp: yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa

các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá các mục tiêu của tổ chức

Thứ hai, tính nhạy cảm: đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo

lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc

Thứ ba, tính tin cậy: được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá Có nghĩa là,

hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản

Thứ tư, tính được chấp nhận: đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận

và ủng hộ bởi người lao động

Cuối cùng, tính thực tiễn: Thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và với người quản lý

* Trình tự thực hiện đánh giá thực hiện công việc

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp thường đánh giá thực hiện công việc theo trình tự sau:

Sơ đồ 1.4 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

(Nguồn: Winstanley Nathan trong W.French.1986 Human resource management USA)

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kĩ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường, những yêu cầu này

tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng trong việc trả lương, khen thưởng, đào tạo và kích thích

Thông tin phản hồi cá nhân Thông tin phản hồi tổ chức

có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau

và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như

bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính

- Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kĩ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do

đó các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kĩ năng này

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kì thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điểm chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên

Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được có những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định

* Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau:

Phương pháp thang đo đồ họa:đây là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá

về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng và đo lường các đặc trưng Các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc về công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy… Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc

Phương pháp danh mục kiểm tra: trong phương pháp này cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá Các câu mô tả được coi là có giá trị ngang nhau nhưng trong nhiều trường hợp chúng thường được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc

Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họ, chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể

Các phương pháp so sánh: Đây là nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động Các phương pháp đánh giá cũng thường được thực hiện bởi người

Thứ nhất, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết

Thứ hai, tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ chức và đối với xã hội

Cuối cùng, khả năng kiếm tiền cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức

- Khái niệm tiền lương

Trong thực tế, khái niệm về tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới Tiền lương có thể có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập lao động Ở Pháp, “sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình

thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hoặc gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động” Ở Đài Loan, “tiền lương chỉ mọi khoản thù lao

mà người công nhân nhận được do làm việc; bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày, tháng, theo sản phẩm” Ở Nhật Bản, “tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng những tên gọi khác, là chỉ thù lao cho lao động mà người sử dụng lao động chi trả cho công nhân” Theo Tổ chức lao động Quốc tế (ILO), “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có sự biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã

thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”

- Chế độ tiền lương

+ Chế độ tiền lương cấp bậc

Chế độ tiền lương cấp bậc được thiết kế để trả cho công nhân sản xuất căn cứ vào chất lượng lao động và điều kiện lao động khi họ thực hiện một công việc nhất định Chế độ tiền lương cấp bậc bao gồm ba bộ phận cấu thành

Thứ nhất, tiêu chuẩn cấp bậc kĩ thuật Tiêu chuẩn cấp bậc kĩ thuật là văn bản

quy định về mức độ phức tạp của công việc và yêu cầu về trình độ lành nghề của công nhân

Thứ hai, thang lương Thang lương là bảng xác định mối quan hệ về tiền lương

giữa các công nhân cùng nghề theo trình độ cấp bậc của họ Trong thang lương, hệ số lương cho biết lao động ở bậc nào đó cao hơn so với bậc giản đơn nhất mấy lần

Thứ ba, mức lương tối thiểu Mức lương tối thiểu là mức tiền lương tháng trả

cho người lao động làm công việc đơn giản nhất Những công việc đơn giản nhất không cần người lao động có trình độ đào tạo cũng làm được Cơ cấu mức lương tối thiểu thường bao gồm tiền trả cho các khoản ăn, ở , mặc, đồ dung trong nhà, đi lại,

học tập, chữa bệnh, chi phí nuôi người ăn theo… Ngoài ra, người lao động còn được tính thêm các loại phụ cấp như khu vực, độc hại, trách nhiệm, làm đêm, khuyến khích

+ Chế độ tiền lương chức danh

Chế độ tiền lương chức danh áp dụng cho các nhà quản trị cũng như những người được đào tạo kĩ thuật ở trình độ nhất định Chế độ tiền lương chức danh bao gồm ba yếu tố cấu thành:

Thứ nhất, tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức và tiêu chuẩn xếp hạng doanh nghiệp Thứ hai, bảng hệ số chức danh

Thứ ba, mức lương tháng tối thiểu

Ngoài ra, những người hưởng lương chức danh cũng được hưởng phụ cấp thích hợp với điều kiện, môi trường làm việc của họ

- Các hình thức trả lương

+ Trả lương theo thời gian:

Trả lương theo thời gian là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian có mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ Về nguyên tắc khi trả lương thời gian phải xác định được năng suất lao động, ngoại lệ khi trả lương cho trường hợp sản xuất tự động cao với nhịp độ không đổi và không phụ thuộc vào bản thân người lao động

Hình thức trả lương thời theo thời gian có đặc điểm cơ bản là: chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị thời gian không đổi và chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị sản phẩm thay đổi tỉ lệ nghịch với năng suất của người lao động

Do hình thức trả lương theo thời gian chỉ dựa vào thời gian có mặt, không tính đến kết quả của người lao động nên không tuân thủ nguyên tắc phân phối theo lao động Vì vậy chỉ nên áp dụng hình thức này ở những nơi trình độ tự động hóa cao, bộ phận quản trị, cho những công việc đòi hỏi quan tâm đến chất lượng, cho những công việc ở những nơi khó hoặc không thể áp dụng định mức hoặc cho những công việc mà nếu người lao động tăng cường độ làm việc sẽ dễ dẫn đến tai nạn lao động, sử dụng lãng phí nguyên vật liệu, làm cho máy móc hao mòn với tốc độ cao hơn bình thường

Doanh nghiệp càng trả lương cho khoảng thời gian ngắn bao nhiêu, càng chính xác bấy nhiêu: có thể trả lương thời gian theo tháng, tuần, ngày hoặc giờ Nên trả lương tháng cho các nhà quản trị; trả lương tuần, ngày hoặc giờ cho các đối tượng khác

Có thể trả lương thời gian giản đơn, hình thức này được trả theo thời gian có mặt của người lao động tại nơi làm việc, nhưng tốt hơn nếu trả lương thời gian có thưởng tức là kết hợp lương thời gian với tiền thưởng hoàn thành định mức, chất lượng quy định

Để nâng cao hiệu quả trả lương thời gian phải bố trí người đúng với công việc,

tổ chức hệ thống theo dõi, kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp sử dụng biện pháp giáo dục-thuyết phục

+ Trả lương sản phẩm

Trả lương sản phẩm là hình thức tính toán và trả lương căn cứ vào kết quả lao động đã hoàn thành Hình thức trả lương sản phẩm có đặc điểm cơ bản là:

trường hợp trả lương sản phẩm lũy tiến)

năng suất lao động

Mặt khác khi trả lương sản phẩm doanh nghiệp không thể trả lương cho người lao động thấp hơn mức lương thời gian của họ nên rủi ro khi năng suất lao động thấp hơn định mức doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu Ngoài ra, để khuyến khích làm lương sản phẩm doanh nghiệp thường qui định thêm hệ số khuyến khích trả lương sản phẩm Đơn giá lương sản phẩm được xác định căn cứ vào mức lương tối thiểu, cấp bậc công việc, định mức lao động và các hệ số phụ cấp lao động thích hợp

- Các hình thức trả lương sản phẩm

Thứ nhất, trả lương sản phẩm cá nhân trực tiếp Theo hình thức này tiền lương

được xác định và trả trực tiếp cho từng người lao động làm lương sản phẩm

Thứ hai, trả lương sản phẩm gián tiếp Hình thức lương sản phẩm gián tiếp

được tính toán và trả cho bộ phận phục vụ trực tiếp sản xuất chính căn cứ vào kết quả đạt được của bộ phận sản xuất chính

Thứ ba, tiền lương sản phẩm tập thể Theo hình thức này người ta xác định

tiền lương chung mà cả tập thể cùng thực hiện một công việc (nhiệm vụ, khối lượng sản phẩm) nào đó được lĩnh Với hình thức trả lương này, trước hết phải xác định được mức tiền lương trả chung cho cả tập thể theo đơn giá trả lương sản phẩm Sau

đó, bộ phận quản trị phải tiếp tục chia số lượng này cho từng người lao động trong tập thể đó

Thứ tư, trả lương sản phẩm lũy tiến Theo hình thức này, tiền lương xác định

theo đơn giá lũy tiến phù hợp với mức độ hoàn thành nhiệm vụ Thông thường, đơn giá trả lương được xác định cố định cho kết quả lao động trong mức Với khối lượng kết quả vượt mức, đơn giá sẽ tăng dần theo từng khoảng vượt mức Đơn giá lũy tiến tăng ở mức nào là tùy thuộc vào mức độ cần tăng sản lượng của nơi trả lương lũy tiến

Lương sản phẩm lũy tiến với đơn giá trả lương hấp dẫn nên kích thích người lao động làm việc với cường độ và năng suất cao Vì vậy, sẽ chỉ áp dụng hình thức này ở những khâu yếu của toàn bộ dây chuyền sản xuất nhằm kích hoạt động này vượt qua mức bình thường, có thể đảm bảo cân đối được với các bộ phận khác trong doanh nghiệp Tuy nhiên, để hình thức trả lương sản phẩm lũy tiến có hiệu quả phải chú ý đến điều kiện sản phẩm doanh thu cận biên mà người lao động tạo ra lớn hơn hoặc bằng chi phí kinh doanh cận biên sử dụng lao động Đồng thời, khi người lao động hưởng lương sản phẩm lũy tiến các bộ phận có liên quan phải giúp họ đảm bảo chất lượng sản phẩm và bộ phận nghiệm thu sản phẩm phải đặc biệt chú ý kiểm soát chất lượng sản phẩm mà họ tạo ra

Thứ năm, trả lương khoán Đây là hình thức trả lương sản phẩm đặc biệt

(thường trong điều kiện không có định mức và đòi hỏi thời gian thực hiện nhanh) Khi xác định lương khoán phải thận trọng xem xét các nhân tố ảnh hưởng đến mức lương phải trả Mặt khác, phải chú ý theo dõi và nghiệm thu kết quả lao động mà người nhận khoán thực hiện

Nhìn chung, các doanh nghiệp xây dựng hệ thống tiền lương thường hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích

động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Đặc biệt với công tác tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương cho phù hợp để đảm bảo tính công bằng trong trả lương được thể hiện không chỉ là sự công bằng giữa các nhân viên cùng thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình mà còn ở

sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kĩ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn được vừa lòng, nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vừa bảo đảm được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong trả lương Bên cạnh đó, hệ thống tiền lương phù hợp còn kích thích, động viên nhân viên làm việc hăng say và hiệu quả Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc nhân viên cần đạt được trong tương lai Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt sẽ không được đền

bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính

ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp

Công tác nâng lương cũng có vai trò nhất định với việc tạo động lực cho người lao động Định kỳ hai hoặc ba năm một lần doanh nghiệp sẽ tổ chức thi nâng lương cho CBCNV nếu họ đủ điều kiện để dự thi Sau mỗi lần nâng lương người lao động được hưởng hệ số lớn hơn so với trước khi được nâng lương Nếu khoảng cách giữa các hệ số sau mỗi lần nâng lương ngày càng lớn có vai trò tích cực trong công tác tạo động lực lao động Họ sẽ cố gắng làm việc và kì vọng hệ số lương ngày càng cao và thu nhập ngày càng đảm bảo để chi trả cho cuộc sống hàng ngày Với lao động quản lí, thì khoảng cách giữa hệ số lương lớn hơn vì vậy sẽ kích thích người lao động làm việc để có cơ hội thăng tiến

Trong thực tế các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau đây:

- Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

- Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật

tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn bảo đảm được chất lượng theo yêu cầu

- Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến kĩ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới có tác dụng làm nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm ,dịch vụ

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp sẽ được chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng Hình thức này được áp dụng trả cho nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới: áp dụng cho các nhân viên tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, kí kết thêm được hợp đồng cho doanh nghiệp hoặc có các hoạt động khác có tác dụng làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

- Thưởng bảo đảm ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với số ngày công vượt mức quy định của doanh nghiệp

- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: áp dụng khi người lao động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một giới hạn thời gian nhất định, ví dụ 25 hoặc 30 năm; hoặc khi người lao động có những hoạt động rõ ràng làm tăng uy tín của doanh nghiệp

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy hào trước doanh nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc

Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng Người được khen thưởng phải là những người như hoàn thành xuất sắc công việc được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty

- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt

- Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào

đó mà cá nhân người lao động đang theo đuổi Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể,

rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao động nếu không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích không được quá cao hoặc quá thấp

* Các hình thức phi tài chính

+ Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết kế lại công việc