Hoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh của công ty nhựa Bình Minh (Luận văn thạc sĩ)

Hoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh của công ty nhựa Bình MinhHoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh của công ty nhựa Bình MinhHoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh của công ty nhựa Bình MinhHoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh của công ty nhựa Bình MinhHoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh của công ty nhựa Bình MinhHoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh của công ty nhựa Bình MinhHoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh của công ty nhựa Bình MinhHoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh của công ty nhựa Bình MinhHoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh của công ty nhựa Bình MinhHoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh của công ty nhựa Bình MinhHoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh của công ty nhựa Bình Minh

LẠI HUY CƯỜNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NHỰA BÌNH MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

(Theo định hướng ứng dụng)

LẠI HUY CƯỜNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NHỰA BÌNH MINH

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu này của tôi là sản phẩm nghiên cứu khoa học độc lập của tôi Mọi chi tiết và số liệu trong nghiên cứu của tôi là tuyệt đối trung thực và có trích nguồn cụ thể Kết quả nghiên cứu trong luận văn hoàn toàn mới và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác, dưới sự hướng dẫn của T.S Trần Đức Lai

Hà Nội, ngày ……tháng…….năm 2019

Tác giả luận văn

Lại Huy Cường

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Học Viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông đã tận tâm giảng dạy và truyền đạt cho tôi kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong thời gian tôi tham gia học tập tại trường Trên hết, tôi chân thành cảm

ơn T.S Trần Đức Lai đã dành thời gian hướng dẫn và chỉ bảo cho tôi hoàn thành luận văn này

Đồng thời tôi cũng xin tỏ lòng biết ơn Ban giám đốc và Cán bộ Công nhân viên thuộc Công Ty Cổ Phần Nhựa Bình Minh đã góp một phần không nhỏ trong quá trình tôi thực hiện nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty Những chia sẻ và thông tin các đồng nghiệp cung cấp là tài liệu hết sức quý báu giúp tôi hoàn thành luận văn này

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 8

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 8

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh 8

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 9

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 10

1.1.4 Vai trò và nội dung của chiến lược kinh doanh 12

1.2 Quản trị chiến lược 13

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 13

1.2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 14

1.2.3 Mô hình quản trị chiến lược 14

1.2.4 Nội dung và vai trò của quản trị chiến lược 18

1.2.5 Chức năng của quản trị chiến lược 22

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NHỰA BÌNH MINH 24

2.1 Tổng quan về công ty Nhựa Bình Minh 24

2.1.1 Giới thiệu chung 24

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 25

2.1.3 Triết lí kinh doanh 28

2.1.4 Cơ cấu quản lí 28

2.2 Thực trạng quản trị chiến lược kinh doanh của công ty Nhựa Bình Minh 28

2.2.1 Xác định tầm nhìn và sứ mệnh 28

2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Nhựa Bình Minh 28

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong 42

2.3 Đánh giá về hoạt động quản trị chiến lược kinh doanh của công ty Nhựa Bình Minh 52

2.3.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị chiến lược kinh doanh của công ty Nhựa Bình Minh 52

2.3.2 Những thành tích đạt được 55

2.3.3 Một số hạn chế 57

CHƯƠNG 3 : CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NHỰA BÌNH MINH ĐẾN NĂM 2025 60

3.1 Định hướng và phát triển của công ty Nhựa Bình Minh đến năm 2025 60

3.1.1 Định hướng và phát triển 60

3.1.2 Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2025 60

3.2.3 Nhiệm vụ chiến lược 61

3.2 Các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh cho công ty 62

3.2.2 Giải pháp xây dựng và phát triển nguồn nhân lực 63

3.2.3 Giải pháp nghiên cứu và phát triển 66

3.2.4 Giải pháp marketing 66

3.2.5 Giải pháp về kỹ thuật công nghệ 68

3.2.6 Giải pháp về kinh tế - tài chính 69

3.2.7 Nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho CBCNV 71

KẾT LUẬN 73

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU VIẾT TẮT

CNH-HĐH Công nghiệp hóa hiện đại hóa

R & D Nghiên cứu và phát triển

RCEP Hiệp định Đối tác kinh tế toàn diện khu vực

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Quá trình hình thành và phát triển Nhựa Bình Minh 25

Bảng 2.2 Các công ty liên kết của Nhựa Bình Minh 26

Bảng 2.3 Cơ cấu cổ đông của Nhựa Bình Minh 27

Bảng 2.4 Danh sách các doanh nghiệp ngành nhựa tiêu biểu tại Việt Nam 37

Bảng 2.5 Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh 53

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 15

Hình 2.1 Mô hình quản trị của Nhựa Bình Minh 26

Hình 2.2 Cơ cấu bộ máy quản lí của Nhựa Bình Minh 27

Hình 2.3 Tỷ lệ lạm phát qua các năm 30

Hình 2.4 Doanh thu thuần và lợi nhuận trước thuế Nhựa Bình Minh 42

Hình 2.5 Tổng tài sản và tốc độ tăng trưởng tổng tài sản 2012 – 2016 44

Hình 2.6 Biểu đồ nhân sự qua các năm của Nhựa Bình Minh 47

Hình 2.7 Biểu đồ nhân sự theo độ tuổi của Nhựa Bình Minh 48

Hình 2.8 Biểu đồ nhân sự theo trình độ qua các năm của Nhựa Bình Minh 48

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Với một thị trường toàn cầu như hiện nay tất cả các doanh nghiệp đều nằm trong một chuỗi cung ứng liên hoàn và có sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp để chiếm lĩnh và tồn tại trong chuỗi cung ứng đó Chính vì vậy để thích nghi được trong bối cảnh có nhiều biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo sự phát triển bền vững thì mọi doanh nghiệp đều phải có chiến lược riêng cho tương lai Có thể nói, chiến lược kinh doanh vừa là khoa học vừa là nghệ thuật đã và đang đóng vai trò vô cùng quan trọng, đem lại thành công cho nhiều doanh nghiệp trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng Việc có được một chiến lược hợp lý sẽ mang lại cho doanh nghiệp một kế hoạch hành động để phát triển và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trên thị trường

Trên thế giới cũng như ở Việt Nam, ngành công nghiệp Nhựa dù còn non trẻ

so với các ngành công nghiệp lâu đời khác như cơ khí, điện - điện tử, hoá chất, dệt may… nhưng đã có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây Ngành Nhựa giai đoạn 2010 – 2016, là một trong những ngành công nghiệp có tăng trưởng cao nhất Việt Nam với mức tăng hàng năm từ 16% – 18%/năm (chỉ sau ngành viễn thông và dệt may) sẽ tạo ra nền tảng tốt cho sự phát triển của ngành nhựa Việt Nam trong giai đoạn 2016 - 2025 Sự tăng trưởng đó xuất phát từ thị trường rộng, tiềm năng lớn và đặc biệt là vì ngành nhựa Việt Nam mới chỉ ở bước đầu của sự phát triển so với thế giới và sản phẩm nhựa được phát huy sử dụng trong tất cả các lĩnh vực của đời sống bao gồm sản phẩm bao bì nhựa, sản phẩm nhựa vật liệu xây dựng, sản phẩm nhựa gia dụng và sản phẩm nhựa kỹ thuật cao…Các doanh nghiệp ngành nhựa của Việt Nam cũng đang đứng trước cơ hội lớn để giành lại lợi thế trên sân nhà khi các hiệp định thương mại tự do giữa Việt Nam và Liên minh châu Âu (EVFTA), Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) và Hiệp định Đối tác kinh tế toàn diện khu vực (RCEP) có hiệu lực

Sự tăng mạnh của kim ngạch xuất khẩu cho thấy các sản phẩm nhựa của Việt Nam đang được nhiều nước trên thế giới sử dụng và từng bước khẳng định vị trí

quan trọng của ngành Nhựa trong sự phát triển chung của toàn ngành công nghiệp Tại thị trường nước ngoài, sản phẩm nhựa của Việt Nam được đánh giá là có khả năng cạnh tranh cao do công nghệ sản xuất đã tiếp cận với công nghệ hiện đại của thế giới và được thị trường chấp nhận.Thị trường xuất khẩu truyền thống của các doanh nghiệp nhựa Việt Nam là Nhật Bản, Mỹ cùng một số nước thuộc khu vực Châu Âu (Đức, Hà Lan ) và ASEAN (Campuchia, Indonesia, Philippine …) hay gần đây, Hàn Quốc đã trở thành một thị trường xuất khẩu lớn mới của các nhà xuất khẩu nhựa Việt Nam

Nằm trong bối cảnh chung đó, Nhựa Bình Minh là một trong những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hàng đầu tại Việt Nam về các sản phẩm ống nhựa và phụ kiện ống nhựa các loại phục vụ cho ngành cấp thoát nước, bưu chính viễn thông, điện lực, xây dựng công nghiệp và dân dụng tại Việt Nam… vẫn chưa hoàn toàn có thể lạc quan vì vẫn phải đối đầu với rất nhiều thách thức, nhất là trong thời gian tới khi hàng rào thuế quan dỡ bỏ, sản phẩm nhập khẩu, áp lực lại tăng cao Khó khăn lớn nhất đó là sự cạnh tranh trong ngành vốn đã gay gắt càng trở nên khốc liệt hơn từ những doanh nghiệp ngoại với tiềm lực tài chính lớn, công nghệ hiện đại, mẫu mã sản phẩm đa dạng, chất lượng tốt và giá cả phù hợp tiêu biểu như Srithai Superware PLC (Thái Lan), tập đoàn Inataba (Nhật Bản) Nine Dragons Paper (Trung Quốc), tập đoàn Reifenhauser (Đức)…hay những công ty nhựa lớn mạnh trong nước như Nhựa Tiền Phong, Nhựa Minh Thái, Nhựa Đông Á…

Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, cơ hội tại thị trường nội địa và xuất khẩu đều rất rộng mở, nhưng dù vươn ra biển lớn hay tìm cơ hội phát triển tại thị trường nội địa thì chỉ có những doanh nghiệp sở hữu công nghệ cao, xây dựng được vùng nguyên liệu ổn định và hướng đến những giá trị tiêu chuẩn mới, phù hợp với thông

lệ quốc tế, quan trọng hơn cả là có chiến lược sản xuất-kinh doanh chuyên nghiệp mới đủ sức cạnh tranh và trở thành những doanh nghiệp dẫn đầu Chính vì thế, tôi

chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Nhựa Bình Minh” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình

2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Hoàn thiện công tác quản trị và quản trị chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả

là vấn đề mà hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh đều hết sức quan tâm.Vấn đề này không những được các nhà quản lý quan tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm huyết của các nhà nghiên cứu Đã có một số nghiên cứu khác nhau về công tác quản trị chiến lược kinh doanh trong cũng như ngoài nước đã được công bố ở các góc độ tiếp cận khác nhau như :

- Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài

Thứ nhất, Michael Porter (1980), trong tác phẩm tiên phong xuất bản năm

1980 “Chiến lược cạnh tranh” của bộ ba cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh phổ quát là: chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung, chính điều đó đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc

Trong tác phẩm Lợi thế cạnh tranh (Competitive advantage), Porter đã bổ sung cho tác phẩm tiên phong “Chiến lược cạnh tranh” nói trên Trong cuốn sách này, Michael E Porter đã nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong - một phần quan trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay Cấu trúc đó cung cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối

về chi phí của công ty Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng Đó là điều có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và đó cũng là lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác

Thứ hai, Fred David (2011) trong “Khái luận về quản trị chiến lược” cho rằng: Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những

mục tiêu đề ra Về thực chất, quản trị chiến lược là phương thức, cách thức mà doanh nghiệp tổ chức triển khai chiến lược, bao gồm: Phân tích tình thế hiện tại; Đánh giá các quyết định nhằm đưa chiến lược vào triển khai; Đánh giá hiệu quả thực thi; Điều chỉnh hoặc phát triển chiến lược khi cần thiết Quản trị chiến lược bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản trị như: hoạch định, tổ chức, chỉ đạo

và kiểm soát

Thứ ba, Frederick W.Gluck và cộng sự (1980) trong “Strategic Management for Competitive Advantage” đã đưa ra các so sánh và mô tả tiến trình phát triển của việc lập chiến lược đối với một tổ chức, doanh nghiệp Các tác giả gọi giai đoạn phát triển đầu tiên là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng Ở giai đoạn này, mối quan tâm đầu tiên là giải quyết các hạn hẹp về tài chính thông qua việc kiểm tra tác nghiệp chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm, tập trung chú ý đến các chức năng hoạt động, tài chính v.v

Các công trình nghiên cứu trên đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái niệm

về chiến lược, về quy trình xây dựng chiến lược của một tổ chức, nội dung cơ bản của một chiến lược, các công cụ giúp phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, quá trình xây dựng các phương án chiến lược, chọn lựa chiến lược phù hợp

và cách thức triển khai có hiệu quả, chính xác chiến lược Các nghiên cứu đã cung cấp hệ thống lý thuyết cũng như các tình hưống trong xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp, là những cơ sở vững chắc về lý thuyết cũng như thực tế cho luận văn này tham khảo trong quá trình thực hiện

- Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam

“Báo cáo ngành nhựa Việt Nam” của công ty Chứng Khoán Vietcombank năm 2016 đưa ra 3 vấn đề: Tổng quan ngành nhựa Việt Nam 2016, triển vọng ngành nhựa 2017 và các doanh nghiệp triển vọng Trong báo cáo này, tác giả nhận định ngành nhựa Việt Nam còn khá non trẻ so với các ngành công nghiệp khác nhưng đã có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây với tốc độ tăng trưởng trung bình 15-18%/năm Về đánh giá chi tiết cụ thể doanh nghiệp Nhựa Bình Minh, nhóm tác giả cho rằng Nhựa Bình Minh là một trong hai doanh nghiệp

dẫn đầu ngành nhựa với nền tảng hoạt động sản xuất kinh doanh vững chắc, hệ thống phân phối rộng khắp và đã xây dựng được một thương hiệu uy tín trong suốt hơn 38 năm hoạt động Trong lịch sử hoạt động, Nhựa Bình Minh duy trì mức tăng trưởng ổn định, sản lượng tiêu thụ luôn đảm bảo tốt và chính sách chiết khấu cho đại lý hợp lý cùng với chế độ chăm sóc khách hàng tốt

Trong “Báo cáo phân tích công ty cổ phần Nhựa Bình Minh” của công ty Maritime Securities năm 2016, nhóm tác giả đưa ra những khó khăn của ngành nhựa Việt Nam và tổng quan về công ty Nhựa Bình Minh Hơn nữa, nhóm tác giả cũng so sánh giữa hai doanh nghiệp nhựa có thị phần lớn nhất nước là Nhựa Bình Minh và Nhựa Tiền Phong và các công ty khác trong khu vực để có cái nhìn tốt nhất về vị thế của Nhựa Bình Minh hiện tại, từ đó đưa ra triển vọng phát triển, chiến lược kinh doanh trong ngành của công ty

Việc đề ra chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là một công đoạn khá quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó Ở Việt Nam chúng

ta có thể tìm thấy một số đồ án, luận văn, luận án phân tích về chiến lược kinh doanh nói chung và về ngành nhựa nói riêng của một số tác giả như :

+ Nguyễn Thị Phương Thảo với luận văn thạc sĩ “Chiến lược kinh doanh cho công

ty liên doanh thiết bị viễn thông” chuyên ngành quản trị kinh doanh (Học Viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông- 2011)

+ Dương Đại Lâm với luận văn thạc sĩ “Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Chiến lược Tại Viễn Thông Bắc Giang” chuyên ngành quản trị kinh doanh (Học Viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông- 2012 )

+ Nguyễn Thị Thu Hường với luận văn thạc sĩ “Giải Pháp Hoàn Thiện Công tác Quản Trị Chiến Lược Kinh Doanh Tại Ngân Hàng Công Thương Việt Nam” (Học Viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông- 2012 )

Qua quá trính tìm hiểu, tham khảo các đề tài, bài báo có liên quan đến xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp ngành nhựa, tôi thấy rằng đã có nhiều sự dày công nghiên cứu và có mức độ liên quan khác nhau Cho đến nay, chưa có đề tài đi sâu vào nghiên cứu quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ngành nhựa

nói chung và công ty TNHH Nhựa Bình Minh nói riêng Chính vì thế mà việc nghiên cứu đề tài này là điều cần thiết phải thực hiện Đề tài này của tôi là một trong những đề tài tiên phong về công tác quản trị chiến lược kinh doanh dành cho một trong những doanh nghiệp nhựa lớn nước ta trong gian đoạn 2017 – 2025 Hy vọng đây là một tài liệu cần thiết giúp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược cho công ty Nhựa Bình Minh cũng như các công ty ngành nhựa nói chung ở Việt Nam

3 Mục tiêu của luận văn

Hoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Nhựa Bình Minh đến năm 2025, đồng thời đưa ra các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược đã chọn, nhằm giúp công ty đưa ra các lợi thế cạnh tranh và sự ứng biến với môi trường kinh doanh, đảm bảo sự tăng trưởng và phát triển bền vững.Các mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hoá cơ sở lí luận, lí thuyết về chiến lược kinh doanh

- Đánh giá môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, các điểm mạnh và các điểm yếu của công ty Nhựa Bình Minh

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh cho công ty Nhựa Bình Minh trong giai đoạn 2017-2025

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Nghiên cứu hoàn thiện công tác quản trị chiến lược công ty từ nay đến 2025

- Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến quản trị chiến lược của công ty Nhựa Bình Minh

- Phạm vi nghiên cứu

+ Luận văn tập trung vào nghiên cứu bối cảnh và thực trạng của công ty Nhựa Bình Minh, bên cạnh đó phân tích các yếu tố cạnh tranh trong ngành nhựa để làm căn cứ hoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

+ Các số liệu phục vụ cho đề tài tập trung chủ yếu từ năm 2014 đến 2016

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp: Phương pháp phân tích tổng hợp, thống

kê, so sánh, điều tra, khảo sát…

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn kết cấu thành 3 chương :

Chương 1 - Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chương 2 - Thực trạng công tác quản trị chiến lược kinh doanh của công ty

Nhựa Bình Minh

Chương 3 - Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh

của công ty Nhựa Bình Minh đến năm 2025

Kết luận

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

a Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự Dần dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế

- xã hội Thuật ngữ “chiến lược” là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lược, nghĩa là mưu, tính Như vậy, theo nghĩa gốc, chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng

Theo Alfred Chandler (2008) “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [1]

Theo William J Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện [5]

Theo Michael E Porter (1993) ”Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với cách thức thực hiện khác biệt” [5]

Mặc dù có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược, nhưng tác giả sử dụng khái niệm chiến lược của Alfred Chandler (2008) “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” Theo đó nội dung chủ yếu của chiến lược của một tổ chức bao gồm 3 bước cơ bản như sau:

(1) Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

(2) Đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu

(3) Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực

để thực hiện mục tiêu đó

b Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Từ những năm 50-60 của thế kỷ XX, khái niệm chiến lược được sử dụng sang lĩnh vực kinh tế, xã hội Và không phải ngẫu nhiên mà khái niệm chiến lược được chuyển nhanh từ quân sự, chính trị sang kinh tể, xã hội Trong bất kỳ lĩnh vực nào chúng ta đều có thể thấy chiến lược là một công cụ hữu hiệu trong công tác quản trị Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau

mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược

Theo Fred R.David (2006): chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương tiện đạt tới các mục tiêu đó [4]

Theo Micheal Porter (2009): chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng

các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ [8]

Như vậy có thể thấy có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược kinh doanh, nhưng nhìn chung có thể hiểu: chiến lược kinh doanh là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Theo M Porter có 3 loại chiến lược cạnh tranh tổng quát là: chiến lược dẫn

đầu nhờ phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung Các chiến lược này được gọi là tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử dụng, không kể là ngành sản xuất, kinh doanh hay dịch vụ và được hình thành dựa trên lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp [8]

Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh

tranh trên phạm vi rộng bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp và sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút

số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận

Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên

phạm vi rộng bằng cách tạo ra sản phẩm dịch vụ độc đáo, riêng có và các chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng

Chiến lược tập trung: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên một

phạm vi hẹp (một hoặc một số phân khúc thị trường mà họ có lợi thế nhất) dựa vào bất kỳ năng lực cạnh tranh nào mà họ có Như vậy, trong chiến lược tập trung doanh nghiệp cũng có thể chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa, tùy theo năng lực cạnh tranh của mình

Khi thực hiện các chiến lược trên, doanh nghiệp luôn phải cảnh giác với những rủi ro của từng chiến lược

Rủi ro của chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hoá việc giảm chi phí hiện tại, các doanh nghiệp khác sao chép, không có khả năng nhìn thấy những sự thay đổi của thị trường vì quá tập trung vào chi phí, lạm phát làm mất đi ưu thế về khoản chi phí giảm

Rủi ro của chiến lược khác biệt hoá: Chi phí để tạo sự khác biệt quá lớn và những sự khác biệt mà doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ không còn giá trị trong tương lai, sự bắt chước sao chép của đối thủ

Rủi ro của chiến lược tập trung: Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ bị thu hẹp, các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường nhỏ bên trong của thị trường tập trung của doanh nghiệp

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Các quan điểm về chiến lược tính đến nay vẫn chưa có sự thống nhất, cùng với sự vận động của nền kinh tế, tư tưởng chiến lược cũng luôn vận động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trường kinh doanh Tuy vậy, dù ở bất

cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trong đó những đặc trưng cơ bản nhất là :

Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, công nghệ ), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài,

xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng

Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó tạo nên thế cạnh tranh của công ty

Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình

Từ những đặc trưng nêu trên phạm trù chiến lược có thể dễ dàng phân biệt với những khái niệm phạm trù liên quan Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là "kế hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau Theo các tác giả D.Smith, R.anild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữa chúng là phương pháp xây dựng Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở phân tích các nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tới các mục tiêu xác định, thì ngược lại chiến lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu đó

Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường xuyên thì mục đặc điểm này không còn giá trị

Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch Vì kế hoạch thường được xây dựng

trong thời kỳ ngắn hạn, trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác Còn chiến lược được xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại, môi trường kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện Chính vì vậy, chiến lược luôn chỉ mang tính định hướng Khi triển khai chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình kinh doanh, giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế Thực hiện chiến lược cần luôn phải uyển chuyển không cứng nhắc

1.1.4 Vai trò và nội dung của chiến lược kinh doanh

 Về vai trò :

Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, nhằm giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

Giúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp

 Về nội dung :

Chiến lược kinh doanh của công ty là một quá trình, được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lược được diễn ra Tuy vậy, có thể rút ra hai khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiến lược, đó là sự hình thành và sự triển khai chiến lược Hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý Và như vậy quá trình hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội và thách

thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công

ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi ro kèm theo là rất cần thiết Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội

và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh

tế (economic strategy)

1.2 Quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản xuất kinh doanh đối với một doanh nghiệp

Theo Fred R David (2006): “quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” [4]

Theo Alfred Chandler, đại học Harvard thì: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [1] Nhìn chung, những định nghĩa chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau về cách thức diễn đạt nhưng vẫn bao hàm ba nội dung chính sau:

Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới trong dài hạn

Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt các mục tiêu

Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Do vậy, chiến lược phải vạch ra một tập hợp các kế hoạch, sơ đồ tác nghiệp tổng quát nhằm định hướng cho công ty đi đến các mục tiêu đã đặt ra

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó, vì đó

là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác

Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để định hướng tư duy và hành động

1.2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Trong nền kinh tế thị trường nhiều biến động hiện nay, chiến lược làm tăng sức cạnh tranh, đảm bảo ưu thế vững mạnh của doanh nghiệp Thực tế đã chỉ ra hầu hết các thất bại trong kinh doanh đều do thiếu một chiến lược hoặc do một chiến lược sai lầm Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

Hình thành chiến lược: Là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò

hết sức quang trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức Trên

cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định nghành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,…) mới nào tham gia, ngành nào nên rút ra hay thu hẹp phạm

vi kinh doanh,… Trong giai đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp

Thực hiện chiến lược: Là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt

được các mục tiêu đã định Trong quá trình Quản trị chiến lược giai đoạn này cũng rất quan trọng, bởi một chiến lược dù có được hoạch định hết sức khoa học cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được thực hiện tốt Trong giai đoạn này cần huy động các nhà quản trị và toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra

Đánh giá chiến lược: Là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản tri chiến

lược Trong giai đoạn này cần thực hiện các công việc sau: Xem xét lại các yếu tố là

cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh Cũng như đánh giá được khả năng cạnh tranh của tổ chức và đối thủ cạnh tranh

1.2.3 Mô hình quản trị chiến lược

Dưới đây là mô hình mang tính bao quát hơn cả Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ quản trị chiến lược thành 9 bước cụ thể như sau:

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược

(Nguồn: Fred R David, 2006)

Bước 1: Nghiên cứu triết lí kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp

Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lí kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bên cạnh việc nghiên cứu triết lí kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiện nhiệm vụ hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược

Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ, phương tiện, kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp Việc xác định cơ hội,

đe doạ có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3: Phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, phải biết

sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh, yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lượng của bước tiếp theo

Bước 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược

Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên

mà đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược

là gì? Các mục tiêu, nhiệm vụ này có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đãm xác định khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức

độ thay đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm

vụ kinh doanh?

Bước 5: Quyết định chiến lược kinh doanh

Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lược Tuỳ theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược

Bước 6 : Tiến hành phân phối các nguồn lực

Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định Tuy nhiên, sẽ có nhiều quan niệm về vấn đề này

Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản xuất và hệ thống quản trị Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trị chiến lược sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất và hệ thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kì

chiến lược hay không? Nếu phải thay đổi và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể như thế nào?

Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốt quá trình thực hiện chiến lược sẽ không chỉ dừng ơ các nội dung trên mà phải bào hàm cả việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch ngắn hạn hơn Tuy vậy, mô hình này sẽ chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát

Bước 7: Xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp

Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kì chiến lược Các chính sách kinh doanh được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như marketing, sản phẩm, sản xuất, Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến lược

Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các kĩ năng, kĩ thuật hoạch định chính sách ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể

Bước 8: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn

Tuỳ theo độ ngắn của thời kì chiến lược mà triển khai xây dựng các kế hoạch sản xuất - kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp Điều kiện cơ bản của các kế hoạch này là phải có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì chiến lược Các kĩ năng, kĩ thuật xây dựng chiến lược không phải chỉ được đề cập ở giáo trình này mà còn được cụ thể hoá hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp

Khi các kế hoạch đã được xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động của mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó

Bước 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh

Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi trường kinh doanh đã thay đổi như thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi, điều chỉnh chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh và kế hoạch hay không? Muốn làm được việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra,

đánh giá thích hợp với từng đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến lược, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần điều chỉnh chúng

1.2.4 Nội dung và vai trò của quản trị chiến lược

Về vai trò :

Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường

Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa học Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt, thích nghi với môi trường Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi

trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp

Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động

Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy

cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh

Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó nếu không quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác Ngược lại nếu quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

Mặc dù các ưu điểm nêu trên là rất quan trọng, nhưng quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm

Nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị chiến lược kinh doanh cần nhiều thời gian và sự nỗ lực Tuy nhiên, một khi doanh nghiệp đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược kinh doanh thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập

kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích hơn Các kế hoạch chiến lược kinh doanh có thể bị quan niệm một các sai lầm là chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản Các nhà Quản trị chiến lược quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực hiện mà không đếm xỉa đến các thông tin bổ sung Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn quản trị chiến lược kinh doanh Kế hoạch chiến lược kinh doanh phải năng động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi,

và doanh nghiệp có thể quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước Thực ra việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà chúng được đề ra để đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường một cách ít đổ vỡ hơn

Một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến vấn để thực hiện Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược kinh doanh mà là tại người vận dụng nó Hiển nhiên, các doanh nghiệp cần phải "đề ra kế hoạch để mà thực hiện" nếu bất kỳ dạng kế hoạch hoá nào có khả năng mang lại hiệu quả

Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số doanh nghiệp không vận dụng quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, nhưng vấn đề tiềm tàng nhìn chung

là có thể khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

một cách đúng đắn Những ưu điểm của việc vận dụng quá trình chiến lược kinh doanh rõ ràng là có giá trị lớn hơn nhiều so với nhược điểm

Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược

- Hoạch định chiến lược :

Theo GS Michael Porter: hoạch định chiến lược chẳng qua là việc lựa chọn làm sao để một tổ chức trở lên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh

Để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, kịp thời, chính xác, nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong; xác định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu; sử dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược

Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản như sau:

- Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra

- Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đó là thị trường giúp doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất

- Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu

- Xây dựng chiến lược marketing cho thị trường và sản phẩm đã chọn:

○ Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm cung ứng, chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn đề khác liên quan đến sản phẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường mục tiêu và có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

○ Chiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức thanh toán để đáp ứng yêu cầu khách hàng

○ Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất

○ Chiến lược tiếp thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương hiệu, nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách hàng

- Thực hiện chiến lược :

Trong giai đoạn này cần triển khai ba hoạt động cơ bản: xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm; đưa ra các chính sách và phân bổ nguồn lực Trong suốt quá trình phải thể hiện tính nhất quán giữa mục tiêu ngắn hạn, dài hạn; giữa chiến lược của tổ chức với các kế hoạch kinh doanh…để làm tốt giai đoạn này đòi hỏi cần xây dựng những chính sách khoa học, có tính khả thi cao và phân bổ, sử

dụng nguồn lực một cách có hiệu quả

- Đánh giá hiệu quả chiến lược :

Đánh giá chiến lược là giai đoạn thứ ba của quá trình quản trị chiến lược và tự thân nó cũng là một quá trình gồm ba hoạt động cơ bản:

Đánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lược đã hoạch định

So sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng; các mục tiêu ngắn hạn, các mục tiêu dài hạn

Điều chỉnh lại chiến lược kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh, điều chỉnh lại các hoạt động có thể thực hiện tốt mục tiêu đã định

Đánh giá chiến lược không chỉ là công cụ giúp tổ chức kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của mình, xác định chính xác những thành tựu cần phát huy, những hạn chế cần khắc phục, giúp cho tổ chức luôn đúng định hướng đã chọn lựa, giúp tổ chức nhận biết các cơ hội, vượt qua thách thức

1.2.5 Chức năng của quản trị chiến lược

Chức năng quản trị chiến lược được chia thành 5 phần, bao gồm:

Hoạch định

Là chức năng đầu tiên trong quản trị bao gồm các công việc: Xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể, thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động

Tổ chức

Bao gồm việc xác định những việc phải làm, những ai tham gia làm việc đó, các công việc sẽ được phối hợp lại với nhau như thế nào? Những bộ phận nào cần

phải được thành lập? Quan hệ phân công và trách nhiệm giữa các bộ phận đó, hệ thống quyền hành trong doanh nghiệp

Chỉ huy

Công việc trong doanh nghiệp cần phải có người thực hiện Để có người làm việc, nhà quản trị cần phải tuyển chọn, thu hút người làm việc, bố trí, bồi dưỡng, động viên và khích lệ nhân viên

Việc thiết lập quyền hành và sử dụng quyền hành đó để giao việc cho nhân viên, đưa ra các nội quy, quy định làm việc và ủy quyền cho người khác… là nội dung của chức năng chỉ huy

Phối hợp

Chức năng này bao gồm: Phối hợp theo chiều dọc, nghĩa là phối hợp giữa các cấp quản trị và phối hợp theo chiều ngang nghĩa là phối hợp giữa các chức năng, các lĩnh vực quản trị

Kiểm soát

Chức năng này bao gồm việc xác định thu thập thông tin về thành quả thực tế,

so sánh với thành quả kỳ vọng và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch nhằm đảm bảo tổ chức đang đi đúng hướng giúp hoàn thành mục tiêu

Kết luận chương 1

Chương 1 tác giả đã tìm hiểu một số khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược Từ đó đưa ra được cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược bao gồm phân loại chiến lược nội dung và vai trò của quản trị chiến lược Từ đó áp dụng trong quá trình hoàn thành luận văn hoàn thiện công tác quản trị chiến lược cho Công Ty Cổ Phần Nhựa Bình Minh đến 2025

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NHỰA BÌNH MINH

2.1 Tổng quan về công ty Nhựa Bình Minh

2.1.1 Giới thiệu chung

Tên công ty: Công ty cổ phần Nhựa Bình Minh

Tên tiếng Anh: BINH MINH PLASTICS JOINT-STOCK COMPANY Tên viết tắt: BMPLASCO

- Ống và phụ tùng uPVC (đường kính: 21-630 mm), dùng trong các ngành cấp thoát nước, điện lực, bưu chính viễn thông, xây dựng và dân dụng

- Ống và phụ tùng HDPE (đường kính: 16-1.200 mm), dùng trong các ngành cấp thoát nước, điện lực, xây dựng và dân dụng, đặc biệt là cho các vùng nước phèn và nước mặn

- Ống gân HDPE thành đôi và phụ tùng (đường kính: 110-1500 mm), đặc biệt dùng trong ngành thoát nước hạ tầng, điện lực

- Ống và phụ tùng PP-R (đường kính: 20-160 mm), dùng cho nước nóng và nước lạnh, chịu áp lực cao

- Các sản phẩm khác như bình xịt dùng trong công nghiệp, nón bảo hộ lao động Các dòng sản phẩm chủ yếu mang thương hiệu Nhựa Bình Minh trên đều đạt tiêu

chuẩn quốc gia và quốc tế Ngoài ra, các sản phẩm cũng được chứng nhận phù hợp với Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia QCVN 16-4:2011/BXD

Với hệ thống máy móc và công nghệ thuộc thế hệ tiên tiến nhất từ các nước

Ý, Đức, Áo, Canada được trang bị đồng bộ tại ba nhà máy ở TP HCM, Bình Dương, Hưng Yên; hằng năm, Nhựa Bình Minh có khả năng cung cấp cho thị trường 80.000 tấn sản phẩm Hiện công ty sở hữu hệ thống phân phối rộng khắp cả nước với khoảng 100 cửa hàng cấp 1 và 1.300 cửa hàng cấp 2, và hơn 80% cửa hàng kinh doanh ống nhựa trên toàn quốc có kinh doanh sản phẩm của Nhựa Bình Minh

Có được đội ngũ CBCNV được đào tạo chuyên nghiệp cùng hệ thống Quản

lý chất lượng ISO 9001, hệ thống Quản lý môi trường ISO 14001, Nhựa Bình Minh

tự hào là đơn vị cung cấp sản phẩm ống nhựa cho nhiều công trình trọng điểm cấp quốc gia, công trình xây dựng công nghiệp và dân dụng, các công trình cấp thoát nước, điện lực, hạ tầng

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Bảng 2.1 Quá trình hình thành và phát triển Nhựa Bình Minh

(Nguồn: Báo cáo thường niên Nhựa Bình Minh 2016)

 Các công ty liên kết

Bảng 2.2 Các công ty liên kết của Nhựa Bình Minh

(Nguồn: Báo cáo thường niên Nhựa Bình Minh 2016)

 Sơ đồ mô hình quản trị

Hình 2.1 Mô hình quản trị của Nhựa Bình Minh

(Nguồn: Báo cáo thường niên Nhựa Bình Minh 2016)

 Cơ cấu bộ máy quản lí

Hình 2.2 Cơ cấu bộ máy quản lí của Nhựa Bình Minh

(Nguồn: Báo cáo thường niên Nhựa Bình Minh 2016)

 Cơ cấu cổ đông

Bảng 2.3 Cơ cấu cổ đông của Nhựa Bình Minh

(Nguồn: Báo cáo thường niên Nhựa Bình Minh 2016)

2.1.3 Triết lí kinh doanh

Nhựa Bình Minh liên tục duy trì và theo đuổi chính sách đặt chất lượng lên hàng đầu, bên cạnh việc cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, bảo đảm hài hòa các lợi ích của khách hàng, người lao động, cổ đông và xã hội Triết lí kinh doanh của Nhựa Bình Minh là: “Luôn sẵn sàng được phục vụ khách hàng của mình, bất cứ khi nào và bất cứ nơi đâu”

2.1.4 Cơ cấu quản lí

Công ty áp dụng mô hình quản trị công ty mẹ, công ty con và công ty liên kết Trong đó, ĐHĐCĐ là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, bầu ra HĐQT và Ban Kiểm soát HĐQT bổ nhiệm Ban Tổng Giám đốc và Hội đồng Thành viên các công ty con, cử người tham gia quản trị tại các công ty liên kết

2.2 Thực trạng quản trị chiến lược kinh doanh của công ty Nhựa Bình Minh

2.2.1 Xác định tầm nhìn và sứ mệnh

Tầm nhìn

Duy trì vị thế doanh nghiệp hàng đầu của ngành nhựa vật liệu xây dựng việt nam chủ

động hoàn thiện năng lực, sẵn sàng cạnh tranh trong khu vực và quốc tế

Sứ mệnh

Cung ứng sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường Bảo đảm hài hòa các lợi ích của khách hàng, người lao động, cổ đông và xã hội

Giá trị cốt lõi

Đồng thuận cao, tôn trọng quá khứ, tự tin hướng đến tương lai

2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Nhựa Bình Minh

a Môi trường kinh tế

Hiện nay Việt Nam hiện đã và đang đàm phán, ký kết hàng loạt các hiệp định Thương mại tự do (FTA) với nhiều nước, tổ chức trên thế giới Theo báo cáo của Chính phủ, tính đến nay Việt Nam đã ký kết và thực thi 10 FTA, kết thúc đàm phán 2 FTA, và đang đang đàm phán 4 FTA khác

- Trong 10 FTA đã ký kết và thực thi có 6 FTA ký kết với tư cách là thành viên

ASEAN (gồm AFTA, 5 FTA giữa ASEAN với các đối tác Trung Quốc, Hàn Quốc,

Ấn Độ, Nhật Bản, Úc và New Zealand), 4 FTA ký kết với tư cách là một bên độc lập (Chile, Nhật Bản, Hàn Quốc, Liên minh kinh tế Á-Âu)

- Hai FTA đã kết thúc đàm phán là FTA với Liên minh châu Âu, và Hiệp định Đối tác chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP)

- Bốn FTA còn lại đang được đàm phán bao gồm: Hiệp định đối tác kinh tế toàn diện khu vực (RCEP), FTA ASEAN- Hồng Kông, FTA với Israel và FTA với Khối thương mại tự do châu Âu (EFTA)

Trong đó, TPP là một hiệp định quan trọng vừa được kí kết vào 2/2016 TPP sẽ mang lại sự mở cửa toàn diện giữa các thành viên, điều đó tác động mạnh mẽ đến toàn thị trường, tất cả các ngành nghề Việc hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng mang đến cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra không ít thách thức Xu hướng toàn cầu hóa tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp mở rộng hợp tác quốc tế; tiếp cận với trình độ công nghệ, kỹ thuật cao; mở rộng nguồn nguyên liệu đầu vào; đa dạng hóa thị trường xuất khẩu Tuy nhiên điều này cũng đặt các doanh nghiệp vào tình thế phải không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường để tồn tại và phát triển

Sự mở cửa và hoạt động theo cơ chế thị trường đã giúp Việt Nam nhanh chóng hòa nhập và thu hút các nguồn lực từ các nước, kèm theo các cơ chế ưu đãi đầu tư thì hiện nay Việt Nam được đánh giá là điểm đến hấp dẫn của các nhà đầu tư trên thế giới Kinh tế Việt Nam trong năm 2015, 2016 đang trên đà phục hồi, có nhiều chuyển biến tích cực, tạo thế và lực mới để tăng trưởng cao hơn trong năm tới Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2016 tăng 6,21%, trong đó quý I tăng 5,48%; quý II tăng 5,78%; quý III tăng 6,56%; quý IV tăng 6,68% Mức tăng trưởng năm nay tuy thấp hơn mức tăng 6,68% của năm 2015 và không đạt mục tiêu tăng trưởng 6,7% đề ra, nhưng trong bối cảnh kinh tế thế giới không thuận, giá cả

và thương mại toàn cầu giảm, trong nước gặp nhiều khó khăn do thời tiết, môi trường biển diễn biến phức tạp thì đạt được mức tăng trưởng trên là một thành công

Có thể nói, với việc gia nhập các hiệp định thương mại tự do và hiệp định

TPP thì Việt Nam phải hoàn toàn mở của hầu hết các ngành cho các đối tác trong các hiệp định này Với những chính sách điều hành kinh tế hiện tại, nền kinh tế Việt Nam được nhiều tổ chức có uy tín đánh giá là sẽ giữ vững và có mức tăng trưởng cao nhất nhì trong khu vực Đây là tín hiệu tích cực cho việc nâng cấp đầu tư của các doanh nghiệp Trong tương lai gần, Việt Nam sẽ có sự cạnh tranh khốc liệt trên quy mô toàn thị trường, trong đó có ngành nhựa Tuy nhiên, trước mắt ngành nhựa Việt Nam vẫn còn thời gian chuẩn bị, nên công ty cần tận dụng lợi thế là một doanh nghiệp trong nước và những ưu đãi của chính phủ để mở rộng và chiếm lĩnh thị trường trong nước