PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY NISSEI ELECTRIC VIỆT NAM

Xuất phát từ tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự và nhu cầu thực tế của công ty , được sự cho phép của Ban chủ nhiệm Khoa Kinh Tế Trường Đại Học Nông Lâm TPHCM cùng ban lãnh đạo

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY NISSEI ELECTRIC VIỆT NAM

HUỲNH THỊ KIỀU LINH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN NGHÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 07/ 2010

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khoá luận “ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY NISSEI ELECTRIC VIỆT NAM (NEV)”.Do HUỲNH THỊ KIỀU LINH sinh viên khóa 32, ngành quản trị

kinh doanh, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

ThS TRẦN HOÀI NAM Người hướng dẫn,

Ngày tháng năm 2010

Chủ tich hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo cáo

Ký tên, ngày tháng năm 2010 Ký tên, ngày tháng năm 2010

LỜI CẢM TẠ

Lời đầu tiên con xin cảm ơn má đã tần tảo nuôi con ăn học cho đến ngày hôm nay và những người thân trong gia đình đã luôn ủng hộ, động viên và đó cũng là nguồn động lực và niềm tin giúp cho con vững bước trong cuộc sống và trên con đường học tập

Em xin cảm ơn tất cả thầy cô, đặc biệt là quí thầy cô khoa Kinh Tế, Trường Đại Học Nông Lâm TP.Hồ Chí Minh đã truyền đạt rất nhiều kiến thức cơ bản về chuyên ngành, cũng như những kinh nghiệm, những lời khuyên thật quí báu trong cuộc sống Những điều này sẽ là những viên gạch nền tảng giúp cho em xây dựng con đường đi tới tương lai

Em xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến thầy TRẦN HOÀI NAM đã nhiệt tình hướng dẫn cho em trong quá trình thực tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Tôi xin cảm ơn tất cả những người bạn đã cùng chia sẻ những buồn vui trong suốt quãng đời sinh viên của tôi

Tôi xin chân thành gửi đến Ban Giám Đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên công ty NISSEI, đặc biệt là các anh, chị phòng ĐÀO TẠO - những người đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi được tiếp cận những hoạt động thực tế tại công ty, nhất là những hoạt động Quản trị nhân sự- lòng biết ơn sâu sắc và những lời chúc tốt đẹp nhất Tôi xin kính chúc công ty gặt hái nhiều thành công trong sản xuất kinh doanh và ngày càng mở rộng hoạt động của mình trên cả thế giới

Cuối cùng, tôi xin chúc toàn thể quí thầy cô trường Đại Học Nông Lâm luôn dồi dào sức khỏe và gặt hái được nhiều thành công trong sự nghiệp giáo dục và hoạt động nghiên cứu của mình

Xin chân thành cảm ơn!

TP Hồ Chí Minh ngày 15/7/2010

Sinh viên

Huỳnh Thị Kiều Linh

nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu như năng suất lao động, chi phí lao động Kết

quả nghiên cứu cho thấy, tình hình phân tích công việc của công ty là tốt nhưng việc

mô tả công việc còn nhiều hạn chế, chưa cụ thể rõ ràng Điều đó dễ gây nên sự lãng phí trong việc tuyển dụng đầu vào Công ty đã có nhiều hiệu quả trong việc thu hút các ứng viên bên ngoài, mặc khác đã tận dụng được các nguồn tuyển dụng, nhưng vẫn chưa tận dụng hết các nguồn tuyển dụng nhất là tuyển dụng qua internet còn rất hạn chế, từ đó đã bỏ lỡ nhiều cơ hội trong việc tìm kiếm lực lượng lao động có trình độ, tay nghề Việc bố trí nhân sự của công ty tương đối là hợp lý, tuy nhiên việc thiếu hụt lao động dẫn đến số lượng công việc còn rất nhiều là nguyên nhân bất mãn chính của người lao động Công tác đào tạo và phát triển đã được công ty chú trọng nhiều trong những năm qua, hầu hết số người trong công ty đều tham gia đào tạo Hoạt động sử dụng và duy trì nguồn nhân lực rất tốt Chính sách lương bổng và đãi ngộ , cách đánh giá năng lực nhân viên đã được công ty phổ biến rất kỹ , mối quan hệ giữa lãnh đạo và người lao động tương đối tốt Hiệu quả sử dụng lao động trong năm 2009 tương đối là tốt

MỤC LỤC

Trang DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1.Đặt vấn đề 1

1.2.Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3.Các giả thiết nghiên cứu 2

2.1 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu liên quan đến vấn đề nghiên cứu 4

CHƯƠNG 3: NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 10

3.1 Cơ sở lý luận 10

3.1.1 Các khái niệm và chức năng cơ bản trong quản rị nhân sự 10

3.1.2 Các chỉ tiêu đánh gía kết quả,hiệu quả công tác quản trị nhân sự 21

3.2 Phương pháp nghiên cứu 22

3.2.2 Phương pháp chọn mẫu 22

3.2.3 Phương pháp thu thập xử lý số liệu 23

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 24

4.1 Tình hình sử dụng và duy trì nhân lực 24

4.1.1 Khái quát chung về tình hình nhân sự trong 2 năm 24

4.1.4 Các chính sách phúc lợi, trợ cấp, hỗ trợ công nhân viên 29

4.1.5 Điều kiện làm việc 29

4.1.6 Quan hệ trong lao động 30

4.2 Thực trạng tuyển dụng , đào tạo, bố trí và phát triển nhân sự tại công ty 31

4.3 Đánh giá chung về mức độ hài lòng của NLĐ 40

4.3.1 Một số đặc điểm của mẫu nghiên cứu 40

4.4.2 Đánh giá chung về mức độ hài lòng của người lao động 44

4.4 Phân tích kết quả và hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại công ty: 45

4.4.1 Mối quan hệ giữa tiền lương BQ và năng suất BQ 45

4.4.2 Tình hình biến động lao động ,hiệu quả sử dụng lao động qua 2 năm gần

4.5 Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại công ty

NISSEI 47

4.5.1 Hoàn thiện cơ cấu quản lý nhân sự 47

4.5.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng đào tạo và động viên nhân viên 47

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 50

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHLĐ: Bảo hiểm lao động

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 4.2 Phụ cấp tay nghề 25 Bảng 4.3 Tỷ lệ đánh giá về việc đánh giá kết quả công việc 26

Bảng 4.5 Tổng quỹ lương và tiền lương bình quân qua 2 năm 2008- 2009 27

Bảng 4.6 Tỷ lệ đánh giá về tiền lương của NLĐ 28

Bảng 4.7 Tỷ lệ đánh giá về thời hạn trả lương 28

Bảng 4.9 tỷ lệ đánh giá về trợ cấp phúc lợi 29

Bảng 4.11.Tỷ lệ đánh giá về quan hệ trong lao động 31

Bảng 4.13 Chi phí cho đào tạo 39 Bảng 4.14 Chi phí đào tạo BQ đơn vị 40

Bảng 4 16 tỷ lệ đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự 44

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 3.1 Sơ Đồ Ích Lợi của Phân Tích Công Việc 13

Hình 3.3 Hệ Thống Đánh Giá Năng Lực Thực Hiện Công Việc của Nhân Viên 16

Hình 3.4 Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công trong Các Doanh Nghiệp 18

Hình 3.6 Mô Hình Quản Trị Nguồn Nhân Lực 21

Hình 4.2 tỷ lệ đánh giá về mức độ hấp dẫn của công việc 34

Hình 4.3 tỷ lệ đánh giá về mức độ công việc của NLĐ 35

Hình 4.4 Tiến trình đào tạo 37 Hình 4.5 tỷ lệ thích chương trình đào tạo 38

Hình 4.6 tỷ lệ đánh giá việc áp dụng kiến thức được đào tạo vào công việc 39

Hình 4.7 Độ tuổi những người được phỏng vấn 41

Hình 4.8 Đặc điểm giới tính của mẫu nghiên cứu 41

Hình 4.9 Thâm niên của những người được phỏng vấn 42

Hình 4.10 Trình độ mẫu nghiên cứu 43

Hình 4.11 Vị trí công tác của những người phỏng vấn 43

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng Câu Hỏi Thăm Dò Người Lao Động Phụ lục 2: Bảng thời gian cập nhật tay nghề

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế tri thức việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hay mở rộng hơn là cạnh tranh giữa các quốc gia thực chất là cạnh tranh về con người Con người trong doanh nghiệp sẽ tạo nên văn hóa kinh doanh cái có thể làm nổi lên vị thế và sự khác biệt của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong khi tài chính chỉ là phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu

Đi đôi với nguồn lực nhân sự thì công tác quản lý nhân sự là cần thiết và hết sức quan trọng trong doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì cần phải chú trọng đến vấn đề quản trị con người Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật chất phong phú , hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đến đâu đi chăng nữa cũng sẽ trở thành vô ích nếu không , hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự Người lao động sẽ trở thành kho báu vô tận cho doanh nghiệp nếu biết cách phát triển, bố trí, sử dụng hợp lý, tạo điều kiện cho người lao động phát triển hết năng lực.(www etu edu vn)

Công ty Nissei Electric Việt Nam là công ty với 100% vốn của Nhật Bản và

là công ty chuyên sản xuất các mặt hàng điện tử theo đơn hàng Việc đảm bảo chất lượng cao được công ty đưa lên hàng đầu đòi hỏi công ty phải có một lực lượng nhân

sự có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, một lực lượng quản lý năng động luôn đổi mới đảm bảo cho sự phát triển lớn mạnh của công ty Tuy nhiên hiện nay công ty đang gặp phải tình trạng thiếu hụt lao động trầm trọng Công tác tuyển dụng được công ty thực hiện hàng ngày mà vẫn chưa đáp ứng đủ số lượng lao động yêu cầu Theo đó vấn đề đặt ra cho công ty là phải làm thế nào thu hút đào tạo và sử dụng hiệu quả đội ngũ lao động có tay nghề , chuyên môn cao nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất của công ty và phục vụ tốt yêu cầu khách hàng

Xuất phát từ tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự và nhu cầu thực tế của công ty , được sự cho phép của Ban chủ nhiệm Khoa Kinh Tế Trường Đại Học Nông Lâm TPHCM cùng ban lãnh đạo của công ty , tôi xin được phép thực hiện đề tài : “ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY NISSEI ELECTRIC VIỆT NAM (NISSEI)” để làm luận văn tốt nghiệp Đại Học ; nhằm giúp công ty có cái nhìn khái quát về công tác quản trị nhân

sự hiện tại, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cho công ty trong thời gian tới

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung : Phân tích công tác quản trị nhân sự tại công ty Nissei

Electric Việt Nam

1.3 Các giả thiết nghiên cứu

Việc công ty thiếu hụt lao động , chủ yếu là thiếu hụt lao động sản xuất trực tiếp là do một trong những nguyên nhân như sau :

• Công ty chưa thu hút được lao động

• Tỉ lệ nghỉ việc của người lao động ở công ty cao

• Công tác phân tích công việc chưa cao ,việc xác định quyền hạn trách nhiệm trong công việc cũng như tiêu chuẩn công việc không rõ ràng

• Người lao động chưa hài lòng với những chính sách phúc lợi , lương thưởng

và các điều kiện làm việc trong công ty

1.4 Phạm vi nghiên cứu :

Đề tài được thực hiện tại công ty Nissei Electric Việt Nam trong khoảng thời gian từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2010

1.5 Cấu trúc của luận văn :

Luận văn được thực hiện bao gồm có 5 chương :

Chương 1: Là phần đặt vấn đề nêu lên tầm quan trọng sự cần thiết của đề tài, nêu lên

lí do việc thực hiện đề tài , nêu lên những công việc mục tiêu cụ thể cần nghiên cứu

và cấu trúc của đề tài nghiên cứu Chương 2: là phần tổng quan giới thiệu về các tài liệu liên quan của các tác giả đã nghiên cứu về lĩnh vực của đề tài Giới thiệu về địa bàn nghiên cứu về quá trình thành lập và phát triển của công ty , về cơ cấu quản lý , nghành nghề và những mục tiêu của công ty Chương 3 là phần đưa ra những cơ sơ lý luận , những căn cứ lý thuyết liên quan về quản trị nhân sự và đưa ra những phương pháp sử dụng cho quá trình nghiên cứu Và trên những cơ sở lý thuyết đó vận dụng đưa vào thực địa nghiên cứu Chương 4 : Là những kết quả nghiên cứu từ thực địa được đưa ra phân tích đánh giá , thảo luận Từ những kết quả đó đưa ra những giải pháp nhằm hỗ trợ công tác quản trị nhân sự cho công ty Chương cuối cùng là chương 5 : nêu lên kết luận về kết quả nghiên cứu , những kiến nghị cá nhân với các bên liên quan

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu liên quan đến vấn đề nghiên cứu

Trần Thanh Bút (2004) đã nêu lên được hiện trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty dệt phong phú Tác giả đã dựa vào kết quả điều tra, tổng hợp những số liệu, thông tin thu thập được và kết quả phỏng vấn của cán bộ công nhân viên để phân tích

hệ thống các đặc điểm, chức năng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty Tác giả đã bám chắc vào tiến trình bố trí nhân sự 8 bước để phân tích nội dung từng bước, nhằm phản ánh thực tế của công tác này tại công ty Tác giả đã lột tả được những nét

cơ bản của nội dung bố trí và quản trị nguồn nhân lực tại công ty Trên cơ sở phân tích này và ma trận SWOT, tác giả đã đề xuất một số chiến lược quản trị nguồn nhân lực cho công ty Tuy nhiên phần đề xuất đúng hướng nhưng chưa được cụ thể mang tính chủ quan cá nhân nhiều hơn

Theo Trần Nhật Hiếu (2006) đã ứng dụng lý thuyết quản trị nhân lực để đánh giá một cách toàn diện vấn đề sử dụng nhân lực tại xí nghiệp chế biến gỗ Dĩ An xuất khẩu cho Thụy Điển theo tiêu chuẩn IWAY Bằng Phương pháp quan sát tham dự kết hợp với sử dụng phương pháp phỏng vấn điều tra theo bảng câu hỏi cho 30 nhân viên gồm cán bộ quản lý và công nhân, tác giả đánh giá từ khâu thu hút, tuyển dụng và bố trí nhân công đến sử dụng, duy trì, đào tạo và phát triển nhân lực Mặt khác tác giả cũng đánh giá kết quả và hiệu quả việc sử dụng nguồn nhân lực tại xí nghiệp thông qua các chỉ tiêu như tiền lương bình quân, năng suất bình quân và năng suất lao động qua 2 năm 2004-2005 Bằng việc phân tích những số liệu sơ cấp cũng như thứ cấp, tác giả đã đề ra được một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại xí nghiệp; tuy nhiên, phần đề xuất còn mang tính chung chung chưa được cụ thể nên việc vận dụng nó vào thực tế rất khó được áp dụng

Trương Thị Bích Huệ (2007) đã mô tả thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty phát triển kinh tế Duyên Hải chủ yếu thông qua số liệu các phòng ban và qua điều tra phỏng vấn Tác giả đã phân tích các vấn đề rất cụ thể rõ ràng, phản ánh đầy

đủ thực tế công tác quản trị của công ty Trên cơ sở đó tác giả đã đưa ra các đề xuất để cải thiện công ty rất cụ thể mà về phía công ty cho là sẽ cố gắng cải thiện được

2.2 Tổng quan về địa bàn nghiên cứu công ty NISSEI

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Công ty Nissei Eletric Việt Nam (NEV) là công ty chuyên sản xuất các linh kiện điện tử với 100% vốn của Nhật Bản

Tên đầy đủ công ty : CÔNG TY TNHH NISSEI ELECTRIC VIỆT NAM

Công ty thành lập ngày 16 tháng 9 năm 1999

Uỷ Viên : Mr TOSHIJUKI FUJITA

Uỷ Viên : Mr SHIGEHISA OGUSU

Ban Giám Đốc : Tổng Giám Đốc , đại diện lãnh đạo Mr TOSHIJUKI FUJITA

Phó Tổng Giám Đốc thứ nhất : Mr SHIGEHISA OGUSU

Phĩ Tổng Giám Đốc thứ hai : Mr NGUYỄN BẰNG CUNG

2.2.2 Lĩnh vực kinh doanh và mục tiêu

Tập Đồn Nissei thành lập và hoạt động đã được 36 năm.Ban đầu cơng ty chỉ sản xuất những linh kiện dây điện , đến năm 1985 cơng ty sản xuất thêm mặt hàng dây cáp quang (Fiber) Tới thập niên 90 do cơng nghệ thơng tin phát triển sử dụng vi tính , ĐTDD, theo đĩ rất nhiều sản phẩm bán dẫn được sản xuất ra , do vậy sản phẩm của Nisei trở thành nhu cầu lớn

Sản phẩm Nisei rất đa dạng chủ yếu là các sản phẩm sản xuất như:

DÂY CÁP – DÂY ĐIỆN

DÂY CÁP QUANG

ĐIỆN TRỞ

ỐNG TUBE

TRỤC IN

và ống nhựa silicone , packing silicone , sản phẩm gia công điện , gia công nhiệt , sản phẩm gia công dây cáp , gia công sợi cáp quang học

Sản phẩm Nissei được ứng dụng rộng rãi nhiều lĩnh vực như công nghệ thông tin (dùng trong máy tính cá nhân , ĐTDĐ , các trạm thu phát sóng , các trạm thu phí…) , ứng dụng trong công nghiệp (các thiết bị kiểm tra bán dẫn , thiết bị tinh thể lỏng, chế tạo ôtô…), trong công nghệ văn phòng và cả trong lĩnh vực y khoa

Mục tiêu hàng đầu của tập đoàn Nissei là xây dựng những nhà máy đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO, UL/CSA để sản xuất ra sản phẩm đạt chất lượng , an toàn nhất cho người sử dụng Xây dựng thương hiệu tập đoàn vững mạnh sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực đã có , tạo thêm nguồn lực mới cho công ty

2.2.3 Cơ cấu chức năng các phòng ban trong công ty

1 Phòng tổng vụ : Phòng tổng vụ là phòng hành chánh lớn nhất của công ty , quản lý hầu hết các hoạt động của công ty Phòng tổng vụ gồm các phòng ban sau:

Phòng hành chính nhân sự : quản lý công tác tuyển dụng , đào tạo lao động quản lý lao động toàn công ty

Phòng đào tạo: quản lý trường học NPC, đào tạo các kiến thức kỹ năng cơ băn trong công việc cho công nhân mới và đào tạo kiến thức chuyên môn cho công nhân trong toàn công ty

Phòng kế toán: quản lý lương , BHLĐ, quản lý hệ thống cung cấp nguyên phụ liệu, vật liệu tiêu hao trong và ngoài nước

Phòng xuất nhập khẩu : quản lý nguyên vật liệu xuất nhập khẩu, quản lý hệ thống bảo quản, xuất nhập , vận chuyển nguyên vật liệu , sản phẩm bên ngoài công ty Kho : quản lý nguyên vật liệu , quản lý hệ thống bảo quản , xuất nhập , vận chuyển nguyên vật liệu , sản phẩm trong nội bộ công ty

Phòng thu mua : Tìm hiểu nắm rõ giá cả các đối tác , các khách hàng , kêu mua hàng và báo giá của công ty khi cần thiết

Phòng quản lý sản xuất: quản lý hệ thống quản lý sản xuất , thời hạn xuất hàng , quản lý hệ thống quản lý sản xuất cung cấp nguyên vật liệu , kinh doanh quốc tế

2 Phòng thông tin kỹ thuật : Phòng thông tin kỹ thuật chịu trách nhiệm quản lý về mặt thông tin và kỹ thuật cho công ty Chức năng cụ thể như sau:

5 Bộ phận sản xuất : quản lý thiết bị sản xuất , thiết bị đo lường, quản lý các công đoạn tại bộ phận , thực hiện kiểm tra công đoạn xuất hàng , thực hiện các hoạt động khắc phục phòng ngừa sản phẩm không phù hợp, hỗ trợ đối ứng thanh kiểm tra

2.2.4 Thuận lợi và khó khăn hiện nay của công ty

số mặt hàng linh kiện mới

• Lực lượng lao động đa phần là những người trẻ tuổi , năng động, ham học hỏi

2.2.4.2 Khó khăn:

• Nguyên liệu công ty chủ yếu là nguyên liệu nhập khẩu

• Các chương trình quảng bá , giới thiệu về công ty còn rất hạn chế Trang website của công ty chưa có chất lượng, đơn giản , quá ít thông tin

• Lực lượng công nhân tại công ty luôn biến động, đội ngũ công nhân lành nghề và có thâm niên tại công ty rất ít

• Công ty hiện đang thiếu hụt lao động rất lớn Công tác tuyển dụng được công ty thực hiện hàng ngày với chi phí khá lớn nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu lao động của công ty

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ sở lý luận

3.1.1 Các khái niệm và chức năng cơ bản trong quản rị nhân sự

Nhân lực được hiểu là nguồn lực với mỗi con người nguồn lực này bao gồm

cả trí lực và thể lực, với một tổ chức khái niệm nguồn nhân lực bao gồm tất cả người lao động làm việc trong tổ chức đó.Tài nguyên nhân sự của tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ

là gì

Quản lý nguồn nhân lực là gì? : có nhiều ý kiền , phát biểu khác nhau về

quản trị nhân sự Trước tiên quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên của bạn tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu Nhân viên của bạn trông đợi từ phía bạn một mức lương thoả đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ có tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn Mặt khác, bạn với tư cách là chủ lao động mong muốn nhân viên của mình sẽ tuẩn thủ quy định tại nơi làm việc và các chính sách kinh doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến vào các mục tiêu kinh doanh, chịu trách nhiệm về cả việc tốt và việc dở, liêm khiết và trung thực

Thứ hai, quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động (một quy trình) mà bạn và nhóm quản lý nhân sự của bạn tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Quy trình này gồm các bước tuyển dụng, quản lý, trả lương, nâng cao hiệu quả hoạt động, và sa thải nhân viên trong doanh nghiệp ( www business gov vn)

Theo Tiến sĩ Quản trị kinh doanh Nguyễn Hữu Thân thì : “Quản trị tài nguyên nhân sự (TNNS) là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển

mộ, tuyển chọn, duy trì , phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài

nguyên nhân sự thông qua tổ chức , nhằm đạt được mục tiêu chiến lực và định hướng viễn cảnh của tổ chức.”

Hay chúng ta có thể hiểu đơn giản quản trị nguồn TNNS bao gồm các hoạt động tuyển chọn người , bố trí sử dụng và đánh giá, phát triển nhằm xây dựng , bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về

số lượng và chất lượng

Ý nghĩa của công tác quản trị nhân sự (QTNS): Công tác quản trị nhân sự

tồn tại trong tất cả mọi tổ chức dù tổ chức đó hoạt động kinh doanh ỡ lĩnh vưc nghành nghề gì, có qui mô lớn hay nhỏ Và chính cung cách quản trị nguồn TNNS của doanh nghiệp tạo ra bộ mặt văn hóa , bầu không khí trong doanh nghiệp và tạo ra nét cạnh tranh cá biệt cho doanh nghiệp

Công tác QTNS giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức

rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, … nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc

và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình

Đồng thời quản trị nguồn nhân lực còn giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản-lao động trong các doanh nghiệp (Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 2)

Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực :

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả

tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú

và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, công nghệ, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công,…Tuy nhiên

có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau: (Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 14)

™ Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Chức năng thu hút nguồn nhân lực của QTNS nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để thu hút nguồn lực tổ chức cần phải tiến hành phân tích công việc ,tuyển dụng và bố trí sử dụng hợp lý nhân lực

“Phân tách công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.”Nói một cách cụ thể hơn , phân tách công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc , các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc.Phân tách công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó; mối tương quan của công việc đó với các công việc khác; kiến thức , kỹ năng cần thiết; và các điều kiện làm việc ( Nguồn: Quản Trị Nhân Sự, Nguyễn Hữu Thân, 2008, chương 3, trang 91)

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở

Hình 3.1 Sơ Đồ Ích Lợi của Phân Tích Công Việc

Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 70 Một tổ chức nếu có đủ thời gian và tài chánh khi tuyển dụng phải nên theo đầy

đủ các giai đoạn tuyển chọn Điều này sẽ giúp công ty tuyển chọn đúng người theo yêu cầu Hình 3.2 về các giai đoạn trong một tiến trình tuyển chọn cơ bản dưới đây cho

ta một cách nhìn tương đối đơn giản và sống động.Tiến trình gồm các giai đoạn xem xét hồ sơ, kiểm tra, phỏng vấn sơ bộ ứng cử viên, sau đó là tiến hành phỏng vấn chuyên sâu , xác minh các tư liệu, khám sức khỏe và quyết định tuyển chọn Tuy nhiên , như trên đã đề cập , không phải công ty nào cũng có đủ điều kiện để thực hiện đầy đủ tám bước của tiến trình tuyển chọn

Phân tích công việc

Đào tạo,huấn luyện

Đánh giá nhân viên

Xác định giá trị công việc

Trả công, khen thưởng

Hình 3.2 Tiến trình tuyển chọn nhân viên

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân , 2008, trang 18 Đánh giá quá trình tuyển dụng nhân lực

Bao gồm các vấn đề sau:

- Yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên có rõ ràng không?

- Qui trình tuyển dụng có theo một trình từ chặt chẽ, hợp lý không?

BỊ BÁC

BỎ ( LOẠI

- Sự đảm bảo công bằng cho tất cả các cơ hội xin việc

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết các trường hợp loại bỏ chưa

- Chi phí tài chính cho quá trình thu hút

Đánh giá khả năng thu hút nhân lực

- Bản thân công việc có hấp dẫn không?

- Chính sách cán bộ của Công ty như thế nào, có thể đáp ứng những mong đợi của người lao động khi vào làm việc trong Công ty hay không?

- Khả năng tài chính của công ty, yếu tố này ảnh hưởng đến đồng lương mà người lao động sẽ được nhận khi làm việc tại công ty.(www.ctu.edu.vn)

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển :

Nhằm chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên , đảm bảo các nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng , trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc, tạo điều kiện cho nhân viên phất triển tối đa năng lực.Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo huấn luyện phản ánh qua các thành tố: đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề , kỹ năng của công nhân viên đối với công việc, các hoạt động cải tiến , nâng cao sự khéo léo của cá nhân một cách toàn diên theo một hướng nhất định Phát triển là các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển

Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo qua hai giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Để có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu:

- Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: Xây dựng trường sở, trang

bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy

- Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực hành, nhân viên hướng dẫn và học bổng cho học viên (nếu có)

- Tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có)

- Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khóa đào tạo, không thực hiện được các công việc hằng ngày của họ (Nguồn tin: Trần Kim Dung, 2003, trang 207)

Cuối cùng là nhóm chức năng duy trì nguồm nhân lực:

Chú trọng đến công tác kích thích , động viên công nhân viên , duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp

a) Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra Vai trò của đánh giá thực hiện công việc:

Cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các DN mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên

Giúp nhà quản trị và các nhân viên có cơ hội xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên

Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên (www.etu.edu.vn)

Hình 3.3 Hệ Thống Đánh Giá Năng Lực Thực Hiện Công Việc của Nhân Viên

Thông tin phản hồi tổ chức

Thông tin phản hồi cá nhân

Nguồn: Winstanley Nathan trong W French 1986 Quá trình đánh giá thực hiện công việc phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản:

- Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được

- Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể

mô tả công việc và mục đích của tổ

Đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lương, khen thưởng, đào tạo và kích thích

- Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực

b) Trả công lao động

Các khái niệm

- Tiền lương: Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993, tiền lương được hiểu là giá trị sức lao động biểu hiện dưới hình thức tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành khối lượng công việc nhất định

- Tiền lương tối thiểu: Tiền lương trả cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện làm việc bình thường và điều kiện của giá cả không thay đổi

để tái sản xuất sức lao động

- Tiền lương danh nghĩa: Là tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ

- Tiền lương thực tế: Chính là khối lượng sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ mà người lao động nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa

- Tiền lương căn bản: Được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc (Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 254)

Cấu trúc tiền lương được thể hiện trong hình 3.4 sau:

Hình 3.4 Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công trong Các Doanh Nghiệp

Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang261

Các hình thức trả lương

-Trả lương theo thời gian: Là phương pháp trả lương đơn giản và thông thường nhấtTrả lương theo giờ là cách trả tiền công lao động theo tỉ lệ tiền công lao động trong một giờ, tiền công lao động trong một giờ không đều nhau cho mọi công nhân , tương ứng với trình độ , tay nghề của mỗi người Tiền lương theo thời gian được tính như sau:

Tiền lương thời gian = Số lượng thời gian làm việc* Đơn giá tiền

- Trả lương theo sản phẩm: Là phương pháp trả lương trên cơ sở số lượng đơn

vị sản phẩm hay công đoạn với tỷ giá cố định từng đơn vị Tiền lương theo sản phẩm

mà người lao động nhận được tùy thuộc sản phẩm và khối lượng công việc thực hiện được, và đơn giá tiền lương cho khối lượng công việc hoặc một đơn vị sản phẩm Trả lương theo sản phẩm có thưởng: thực chất cũng là hình thức trả lương sản phẩm trực tiếp nhưng có kết hợp thưởng khi công nhân hoàn thành vượt mức định lượng công việc

Điều kiện làm việc

Công việc thú vị

Cơ hội thăng tiến

Trả lương theo sản phẩm lũy tiến: là hình thức trả lương theo sản phẩm nhưng đơn giá tăng lũy tiến theo tỷ lệ vượt định mức được giao

Trả lương theo sản phẩm tập thể: là hình thức trả lương mà người lao động nhận được tùy thuộc vào kết quả lao động cuối cùng của tập thể hoặc nhóm trong đó

có người lao động đó Cách trả lương này nhằm kích thích nhân viên trong nhóm hoặc tập thể đó làm việc tích cực, việc phân phối tiền công giữa các thành viên trong tập thể được công bằng

Tiền lương của công nhân được xác định như sau

1

*

Vi: Quỹ lương theo sản phẩm của cả tổ sản xuất

Ta có thời gian làm việc qui chuẩn của công nhân j

Tcj = Hsj * Ttj *Kj

Trong đó: Tcj: là thời gian làm việc qui chuẩn của công nhân j

Hsj: hệ số mức lương của công nhân j

Ttj: thời gian làm việc thực tế của công nhân j

Kj: mức độ tham gia tích cực nhiệt tình của mỗi người vào kết quả thực hiện công việc của nhóm Kj được tính dựa vào năng suất lao động của công nhân j(

kg/giờ/người)

n: là số công nhân trong tổ

Các chế độ đãi ngộ phi tài chánh:

Chúng ta có thể chia ra làm hai loại đãi ngộ kích thích phi tài chánh : bản thân công việc và khung cảnh công việc Hình 3.5 cho ta một cái nhìn tổng quát về hai loại này

Hình 3.5 Đãi ngộ kích thích phi tài chánh

Nguồn : Nguyễn Hữu Thân, 2008 Như vậy, mô hình nguồn nhân lực có ba nhóm chức năng cơ bản: thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì nguồn nhân lực Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ

có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng; đào tạo- phát triển, và duy trì nguồn nhân lực Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam trong hình 3.6 sau đây:

LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

công việc

-Nhiệm vụ hứng thú -Phấn đấu -trách nhiệm -Cơ hội được cấp trên nhận biết -Cảm giác hoàn thành công việc -Cơ hội thăng tiến

Môi trường làm việc

-Chính sách hợp

lý -Đồng nghiệp hợp tính -Biểu tượng địa

vị phù hợp -Điều kiện làm việc thoải moái -Giờ uyển chuyển -Tuần lễ làm việc dồn lại -Chia sẽ công việc -Lựa chọn loại phúc lợi

Hình 3.6 Mô Hình Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 19

Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

3.1.2 Các chỉ tiêu đánh gía kết quả,hiệu quả công tác quản trị nhân sự

Bao gồm các chỉ tiêu như: NSLĐ, CPTL/DT, DT/CPTL

NSLĐ được chia thành 3 loại như:

- Năng suất lao động giờ chính là giá trị sản lượng bình quân một giờ làm việc của

công nhân sản xuất trực tiếp

Giá trị tổng sản lượng

Năng suất lao động giờ =

Tổng số giờ làm việc trong năm

- Năng suất lao động ngày là giá trị sản lượng bình quân một ngày làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp

Thu hút NNL

Mục tiêu của quản trị NNL

Đào tạo phát triển NNL

Duy trì NNL

Năng suất lao động ngày =

Tổng số ngày làm việc bình quân

- Năng suất lao động năm là giá trị sản lượng bình quân mỗi công nhân sản xuất trực tiếp đạt được trong năm

Năng suất lao động năm =

Số lao động trong danh sách

Chi phí TL / Doanh thu

Ý nghĩa: Muốn có một đồng DT phải bỏ ra bao nhiêu đồng CPTL

Doanh thu / Chi phí tiền lương

Ý nghĩa: Cứ một đồng CPTL thì tạo ra được bao nhiêu đồng DT

Nguồn tin: Trần Kim Dung, 2003, trang 50

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp phân tích

Phương pháp thống kê mô tả : Là phương pháp nhằm diễn giải một cách có hệ thống các sự kiện theo thời gian, là phương pháp thu thập thông tin , số liệu nhằm đánh giá tổng quát đặc trưng về một mặt nào đó của tổng thể nghiên cứu Trong phạm

vi đề tài này , phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để trình bày về hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Nissei Electric Việt Nam

Đề tài cũng sử dụng phương pháp thống kê so sánh để so sánh các chỉ tiêu của công ty qua hai năm 2008- 2009 nhằm đánh giá chính xác hơn thực trạng quản trị nhân

sự của công ty hiện nay Kết hợp với sử dụng bảng câu hỏi thăm dò về sự đánh giá , mức độ thỏa mãn của người lao động về công tác quản trị nhân sự của công ty

3.2.2 Phương pháp chọn mẫu

Tổng số lao động trong công ty Nissei năm 2009 là 5830 người Sử dụng phiếu thăm dò với việc thiết lập bảng câu hỏi đóng gồm 16 câu hỏi tiến hành điều tra 145 công nhân viên nhằm xem xét tỷ lệ đánh giá, mức độ hài lòng của họ về các chính sách nhân sự , về công tác quản trị nhân sự tại công ty Mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo bảng sau :

Bảng 3.1 Bảng chọn mẫu điều tra

Lực lượng thăm dò chủ yếu là các công nhân trực tiếp sản xuất ở các nhà máy của công ty.Nội dung các câu hỏi của bảng thăm dò xoay quanh mức độ thỏa mãn của NLĐ , sự đánh giá của họ về các chính sách của công ty, về môi trường , điều kiện làm việc , và các điều kiện khác trong công tác quản trị nhân sự trong công ty

Bảng câu hỏi thiết kế dưới dạng trắc nghiệm với những câu hỏi đóng , những câu trả lời có sẵn kèm theo với mức độ đánh giá phân bố giảm dần từ rất cao đến rất thấp (mức trung bình là 3) , người trả lời sẽ chọn mức phù hợp với họ nhất

3.2.3 Phương pháp thu thập xử lý số liệu

♦ Thu thập số liệu sơ cấp : Phát phiếu thăm dò thu thập thông tin từ mẫu điều tra

đã trình bày Phát phiếu thăm dò ngẫu nhiên theo danh sách , lấy người thứ nhất sau đó cộng thêm 10 (k= 10) rồi lấy người thứ 11, cứ tiếp tục như vậy cho đến khi đủ 145 người

♦ Thu thập dữ liệu thứ cấp : Thu thập dữ liệu từ các bộ phận của phòng tổng vụ (phòng đào tạo, bộ phận kế toán…)

♦ Xữ lý số liệu : Các dữ liệu , thông tin thu thập được sắp xếp xữ lý trên một file excel và tính toán tỷ lệ để nhận xét đánh giá các tiêu chí đưa ra

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

4.1 Tình hình sử dụng và duy trì nhân lực

4.1.1 Khái quát chung về tình hình nhân sự trong 2 năm

Theo như bảng dưới đây ta thấy số lao động công ty tăng vọt trong năm 2009

vừa qua Lượng lao động tăng nhanh đáng kể so với những năm trước (năm 2008 là

4259 người năm 2009 là 5830 tăng 1571 người) Lượng lao động năm 2009 tăng

36,895 so với năm 2008

Bảng 4.1 Kết cấu lao động qua 2 năm 2008- 2009

Chỉ tiêu năm 2008 năm 2009 Chênh lệch

± U Tỷ trọng (%)

số lượng (người)

tỷ trọng (%)

số lượng (người)

tỷ trọng (%)

máy và đưa vào hoạt động vào tháng 6 năm 2008 Công ty hiện vẫn đang tuyển mộ rất

nhiều công nhân viên vào công ty Công ty chuyên sản xuất các mặt hàng linh kiện

điện tử Do đó lực lượng lao động thủ công cần có sự khéo léo, nhẹ nhàng và tỉ mĩ