blue ocean strategy chiến lược đại dương xanh

A Lý thuyết I Khái niệm đại dương xanh Đại dương đỏ: Đại dương đỏ tượng trưng cho tất ngành tồn Đây khoảng thị trường xác lập Trong đại dương đỏ, ranh giới ngành xác định chấp nhận quy luật cạnh tranh chơi rõ ràng Tại đây, cơng ty tìm cách vượt trội so với đối thủ để nắm thị phần lớn Khi ngày có đơng người tham gia vào khoảng thị trường này, khả thu lợi nhuận triển vọng tăng trưởng giảm xuống Sản phẩm trở thành thứ hàng hố thơng thường cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn đại dương đỏ trở nên khó khăn Đại dương xanh: đại dương xanh xác lập khoảng thị trường chưa khai thác, nhu cầu tạo hội cho tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao Trong đại dương xanh, cạnh tranh không cần thiết luật chơi chưa thiết lập So sánh ĐDX ĐDĐ: ĐDĐ Cạnh tranh khoảng thị trường xác lập Tìm cách trở thành người thắng cạnh tranh Khai thác nhu cầu Thực đánh đổi việc tạo giá trị giảm giá thành Điều chỉnh tồn hoạt động cơng ty theo chiến lược lựa chọn: chiến lược khác biệt hóa (tạo giá trị mới) chiến lược chi phí thấp ĐDX Cạnh tranh khoảng thị trường chưa xác lập Cạnh tranh khơng quan trọng Tạo nắm bắt nhu cầu Phá vỡ đánh đổi Điều chỉnh hoạt động công ty nhằm theo đuổi chiến lược: khác biệt hóa chi phí thấp II Các ngun tắc để hình thành thực thành cơng chiến lược đại dương xanh Có nguyên tắc dẫn đến việc hình thành thực chiến lược đại dương xanh thành cơng, đó: - ngun tắc: tạo dựng thành công chiến lược đại dương xanh, Xác lập lại ranh giới thị trường Tập trung vào tranh tổng thể thay số liệu - Vượt khỏi nhu cầu Vượt nhu cầu nguyên tắc: thực chiến lược đại dương xanh hiệu Vượt qua rào cản mặt tổ chức Xây dựng q trình thực bên chiến lược Nguyên tắc 1: Xác lập lại ranh giới thị trường Nguyên tắc giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro việc tìm kiếm đại dương xanh cách cách tiếp cận để xây dựng lại ranh giới thị trường (được gọi khuôn khổ đường lối) cách tiếp cận là: xác định ngành sản phẩm thay thế, định hướng theo nhóm chiến lược (những cơng ty theo đuổi chiến lược kinh doanh), đáp ứng nhu cầu nhóm khách hàng khác nhau, trọng đến sản phẩm dịch vụ bổ sung, trọng chức cảm xúc người mua, định hướng theo thời gian Từ cạnh tranh đối đầu đến việc hình thành đại dương xanh Cạnh tranh đối đầu Hình thành đại dương xanh Tập tung vào đối thủ ngành → Định hướng ngành sản phẩm thay Nhóm chiến lược Tập trung vào vị cạnh tranh nhóm chiến lược → Định hướng đồng thời theo nhóm chiến lược ngành Nhóm người mua Tập trung vào phục vụ nhóm người mua tốt → Xác định lại nhóm người mua ngành Phạm vi sản phẩm dịch vụ Tập trung vào tối đa hoá giá trị sản phẩm dịch vụ giới hạn ngành → Định hướng theo sản phẩm dịch vụ bổ sung Định hướng chức cảm xúc Tập trung vào cải thiện mức giá theo định hướng chức cảm xúc ngành → Cân nhắc lại định hướng chức cảm xúc ngành Thời gian Tập trung vào việc thích ứng xu bên xuất → Tham gia vào việc hình thành xu bên ngồi vào thời điểm Ngành Nguyên tắc 2: Tập trung vào tranh tổng thể không tập trung vào số Nguyên tắc giúp giảm bớt rủi ro hoạch định phải đầu tư nhiều nỗ lực thời gian, để cuối đưa bước mang tính chiến thuật đại dương đỏ Một kế hoạch thông thường thường tập trung vào phân tích chi tiết thị trường, đối thủ cạnh tranh giải pháp tài số, biểu đồ Kết nhà quản lý thường tập trung vào bảng biểu số liệu mà khơng nhìn bên ngồi để phác thảo định hướng rõ ràng cách thoát khỏi cạnh tranh Ngược lại, tập trung vào tranh tổng thể, việc phác thảo sơ đồ chiến lược khơng giúp cơng ty hình dung vị chiến lược họ thị trường mà giúp họ vạch chiến lược tương lai Một chiến lược có khả mở đại dương xanh cần có yếu tố chính: tập trung, khác biệt hiệu có tính thuyết phục Việc hình thành chiến lược vậy, cần tuân theo bước: Hình thành nhận thức Khảo sát - So sánh hoạt động kinh doanh bạn với đổi thủ cạnh tranh, thông qua việc phác thảo sơ đồ chiến lược "hiện tại" - Tới trường để khảo sát đường dẫn tới đại dương xanh - Tìm hiểu xem chiến lược bạn cần điều chỉnh đầu - Quan sát lợi đặc biệt sản phẩm dịch vụ thay - Tìm yếu tố cần loại bỏ, hình thành thay đổi Trình bày chiến lược Truyền đạt tổ chức - Phác thảo sơ đồ chiến lược "tương lai" dựa thu từ việc khảo sát - Trình bày mơ tả chiến lược trước sau trang để dễ sàng so sánh - Nhận phản hồi chiến lược khác từ phía khách hàng bạn, khách hàng đối thủ cạnh tranh người không sử dụng sản phẩm dịch vụ ngành - Chỉ ủng hộ dự án định hành động đưa công ty tới gần với trình thực chiến lược - Sử dụng phản hồi để xây dựng chiến lược tốt cho tương lai Nguyên tắc 3: Vượt nhu cầu – tối đa hóa quy mơ đại dương xanh -> giảm rủi ro quy mô Nguyên tắc công ty phải thực trình đảo ngược: thay tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm tới người chưa mua hàng Để vượt nhu cầu tại, nghĩ đến người chưa phải khách hàng trước nghĩ đến khách hàng tại, nghĩ tới điểm tương đồng trước nghĩ tới khác biệt, nghĩ tới hướng mở rộng phân nhỏ phân đoạn thị trường Nhờ tối đa hóa quy mô đại dương xanh, giảm rủi ro quy mơ Ngun tắc 4: Thực trình tự chiến lược -> giảm rủi ro mơ hình Trình tự đại dương xanh: tính hữu dụng sản phẩm, giá cả, chi phí chấp nhận khách hàng Tính hữu dụng sản phẩm đặc tính khác biệt hấp dẫn khách hàng Mức giá chiến lược hợp lý để hấp dẫn khách hàng Chi phí phải hợp lý để đạt lợi nhuận trở ngại chấp nhận: phải hiểu đâu trở ngại triển khai ý tưởng Nguyên tắc 5: vượt qua trở ngại tổ chức -> giảm rủi ro tổ chức Có khó khăn chính: vấn đề nhận thức, vấn đê nguồn lực bị giới hạn, vấn đề thúc đẩy nhân viên chủ chốt, vấn đề tổ chức Vì cần lãnh đạo có trọng điểm(TPL) Việc lãnh đạo có trọng điểm giúp bạn nhanh chóng vượt qua khó khăn kể với chi phí thấp giành hỗ trợ nhân viên trình thực để tạo thay đổi đột phá khỏi tình trạng khó khăn Nguyên tắc 6: Xây dựng trình thực bên chiến lược -> giảm rủi ro quản lý Cần có quy trình hợp lý để xây dựng lòng tin cam kết, tự nguyện nhân viên Chiến lược đại dương xanh đòi hỏi có thay đổi thực nội nên doanh nghiệp phải vượt qua ngờ vực thơng thường nhân viên lợi ích việc thực chiến lược nguyên tắc E quy trình hợp lý: Engagement – liên quan, explanation – giải thích, clarity of expection – xác định rõ kỳ vọng Trong đó, liên quan tức cá nhân đưa ý kiến phản bác ý kiến người khác Giải thích tức ban lãnh đạo làm cho người có liên quan hiểu lý đưa định cuối Xác định rõ ràng kỳ vọng đòi hỏi phận lãnh đạo phải minh bạch hoá quy tắc chiến lược Kết hợp với nhau, yếu tố giúp đưa kết cuối quy trình hợp lý Điều vơ quan trọng khơng thiếu yếu tố để đưa đánh giá cuối III Các công cụ sử dụng thuyết trình Sơ đồ chiến lược Sơ đồ chiến lược khung đánh giá khuôn khổ hành động cho việc xây dựng chiến lược đại dương xanh hiệu Sơ đồ thể dạng biểu đồ đường với trục hoành yếu tố cạnh tranh ngành, trục tung biểu thị mức độ giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng Những yếu tố trội đồng nghĩa với việc công ty mang đến cho người mua nhiều giá trị hơn, phải đầu tư nhiều vào yếu tố Riêng giá, vị trí cao thể giá bán cao Giờ nối tất điểm với để có đường mơ tả chiến lược cơng ty, hay gọi đường giá trị Vai trò: Sơ đồ chiến lược tóm lược thể tình trạng khoảng thị trường xác lập, từ giúp doanh nghiệp nhận định đối thủ đầu tư vào đâu, yếu tố cạnh tranh ngành sản phẩm, dịch vụ, khách hàng nhận từ đối thủ cạnh tranh Khuôn khổ bốn hành động Khuôn khổ hành động việc trả lời câu hỏi mơ hình kinh doanh logic chiến lược ngành: Giảm bớt Những yếu tố nên giảm xuống mức thấp mức tiêu chuẩn ngành? Loại bỏ Những yếu tố xem tất yếu ngành cần loại bỏ? Đườ ng giá trị Hình thành Những yếu tố chưa tồn ngành cần hình thành? Gia tăng Những yếu tố nên tăng lên mức cao mức tiêu chuẩn ngành? Câu hỏi 1: Trong ngành kinh doanh, có số yếu tốt thường coi tất yếu chúng khơng mang lại giá trị chí làm giảm giá trị, quan niệm người mua giá trị có thay đổi bản, cơng ty tập trung vào việc bắt chước đối thủ cạnh tranh nên khơng hành động, chí khơng nhận thức thay đổi Câu hỏi 2: Xác định liệu công dụng sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp có vượt yêu cầu người mua hay không? Nếu vậy, doanh nghiệp phục vụ khách hàng q mức họ mong muốn, làm tăng cấu chi phí mà khơng thu lại Như vậy, việc trả lời hai câu hỏi (về loại bỏ giảm bớt) giúp doanh nghiệp hiểu cách thức giảm cấu chi phí so với đối thủ cạnh tranh Ngược lại, việc trả lời hai câu hỏi sau giúp doanh nghiệp tìm hiểu cách làm tăng giá trị cho người mua tạo nhu cầu Câu hỏi 3: thúc đẩy doanh nghiệp nhận loại bỏ điều ngành kinh doanh bạn ép khách hàng phải thoả hiệp Câu hỏi 4: giúp doanh nghiệp nhận giá trị cho người mua, tạo nhu cầu thay đổi việc định giá chiến lược ngành Mơ hình mạng loại bỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành Cơng cụ thứ ba cơng cụ để tạo đại dương xanh Đó cơng cụ phân tích bố trợ cho khn khổ hành động mang tên Mơ hình mạng: loại bỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành Mơ hình mạng thúc đẩy công ty không đặt câu hỏi khn khổ hành động mà đề biện pháp giải vấn đề đó, nhằm tạo đường giá trị Loại bỏ Gia tăng - - - Cắt giảm Hình thành - - - - Khi điền vào ô hành động cụ thể liên quan đến việc loại bỏ cắt giảm gia tăng hình thành, cơng ty thấy lợi ích: - Thúc đẩy họ đồng thời theo đuổi chiến lược khác biệt hố chi phí thấp để phá vỡ đánh đổi tăng giá trị giảm chi phí - Cảnh báo công ty tập trung vào gia tăng hình thành, làm tăng cấu chi phí thường khiến cho chức sản phẩm dịch vụ thừa so với yêu cầu khách hàng, tình trạng phổ biến nhiều cơng ty - Công cụ dễ hiểu nhà quản lý cấp độ việc ứng dụng mạng lưới hứa hẹn thành công mức cao - Do việc điền vào ô mạng lưới việc khơng dễ dàng nên tạo điều kiện cho công ty xem xét kỹ yếu tố cạnh tranh ngành, giúp họ phát loạt giả định ngầm chấp nhận cách vơ thức q trình cạnh tranh B Phân tích số ví dụ điển hình I Chuỗi tơ MODEL T – FORD 1908 Hồn cảnh: Trước Model T đời, 500 nhà sản xuất xe Mỹ tập trung chế tạo ô tô sang trọng, thiết kế theo yêu cầu khách hàng hướng tới người có nhiều tiền Ngành cơng nghiệp xe lúc nhỏ hẹp không hấp dẫn Những xe thời kỳ loại sản phẩm xa xỉ Những xe thời kỳ không bền đắt đỏ, tốn khoảng 1.500 đô la (gấp đôi thu nhập trung bình hàng năm gia đình) Và xe phổ biến Tính Model T – “chiếc xe đa chức chế tạo từ vật liệu tốt nhất” – Henry Ford Model-T mẫu xe khác hẳn: Xe không tiện nghi, trông không bắt mắt, tốc độ không cao Màu xe chủ yếu màu đen sơn đen lúc thứ sơn rẻ Tuy nhiên, mẫu xe có đủ tiêu chuẩn mà công nghiệp xe đại: tin cậy, đơn giản tiết kiệm Henry Ford người hiểu rằng, chi tiết xe đơn giản dễ sản xuất giá rẻ Thêm vào đó, sửa chữa chi tiết đơn giản dễ dàng với thợ chuyên nghiệp lẫn người không hiểu biết nhiều xe Mẫu xe Model-T sửa chữa điều kiện gia đình, với dụng cụ bình thường Như vậy, Model-T đánh trúng vào tâm lý khách hàng muốn có xe đơn giản, dễ dàng sửa chữa Tại Mỹ mẫu xe Model-T bán với giá 850 USD (nếu trả thêm 500 USD nhận thêm kính phía trước máy đo tốc độ) Để so sánh cần biết rằng, tuyệt đại đa số ơtơ Mỹ lúc bán với giá 1.500 USD Khi người dân khơng ác cảm với xe oto Model T lựa chọn số họ Mẫu xe Model-T có hàng loạt ưu điểm khác: truyền dẫn hồn hảo thời đó, khả di chuyển đường gập ghềnh cao, giảm xóc tốt Ford người nhìn thấy trước việc dòng xe ngược chiều gây nguy hiểm cho lái xe nên người chuyển tay lái sang bên trái trước Model-T chạy xăng cồn Ngoài ra, Ford người sử dụng hợp chất thép - vanađium, giúp cho xe trở nên tin cậy lâu bền Có thể tóm tắt khn khổ hành động Model T sau: Loại bỏ Kiểu dáng sang trọng Giá thành đắt đỏ Hướng tới tầng lớp thượng lưu quý tộc Chi tiết phức tạp, khó thay sửa chữa Gia tăng Kiểu dáng đơn giản Giá thành rẻ Hướng tới tầng lớp bình dân Chi tiết máy đơn giản, gọn nhẹ, dễ thay sửa chữa Cắt giảm Hình thành Chi tiết máy Kiểu dáng đơn phức tạp giản Các nhân công Khả di lành nghề chuyển địa dây chuyền sản hình gồ ghề xuất Tay lái nằm bên trái Giá rẻ Cách thức thực Sử dụng dây chuyền sản xuất hàng loạt Chỉ sử dụng mày sơn,chi tiết đơn giản, dễ dàng sửa chữa thay điều kiện gia đình Tạo thị trường Khách hàng tầng lớp bình dân Trở thành phương tiện vận chuyển tồn nước Mỹ với thị phần 61% vào năm 1923 Giảm chi phí sản xuất Model T - chuẩn hoá mức độ cao xe - cung cấp hạn chế số lượng cung cấp phụ dễ dàng thay - áp dụng dây chuyền sản xuất hàng loạt, dây chuyền thay công nhân lành nghề người lao động thông thường, không lành nghề, người thực cơng đoạn nhỏ nhanh hiệu - dây chuyền lắp ráp mang tính cách mạng Kết quả: • cắt giảm thời gian chế tạo Model T từ 21 ngày xuống ngày giảm thời lượng lao động xuống 60% thời lượng trước Năm 1913, ba phút có xe rời khỏi dây chuyền Nhà máy Ford - xe lắp ráp khoảng thời gian kỷ lục: 1h33’ Năm 1908, Ford sản xuất 309 xe Model-T Năm 1913 189 nghìn (một nửa sản lượng xe Mỹ) • Năm 1916 600 nghìn -> giảm giá xe xuống 260 USD (tương đương với 3,4 nghìn USD thời đại) Giá rẻ lại làm tăng nhu cầu xe Ford (năm 1914, công nhân lành nghề Mỹ kiếm khoảng 80 USD tháng) Và Ford định tiếp tục sản xuất mẫu xe Model-T tới năm 1927 - tổng số khoảng 15 triệu xe mẫu bán thị trường Các chuyên gia cho rằng, Model-T phi vụ làm ăn thành công lịch sử công nghiệp đại, nhiều mẫu xe đồng thời với Model-T trang bị mơ hình đẹp sở kỹ thuật tốt nhiều Năm 1919, 10 xe chạy giới có xe mẫu Model-T (http://antgct.cand.com.vn/News/PrintView.aspx?ID=52032gười) • Doanh thu bán xe Model T bùng nổ Thị phần xe Ford mở rộng từ 9% năm 1908 lên 61% năm 1923 Tới năm 1923, đa số gia đình Mỹ sở hữu xe Đại dương xanh mà Ford tạo lớn đến mức xe Model T thay hoàn toàn xe ngựa kéo, để trở thành phương tiện vận chuyển tồn nước Mỹ GENERAL MOTORS Vài nét GM - Là hãng xe lớn giớ i, người đứng đầu tổng doanh số ngành cơng nghiệp ơtơ tồn cầu 76 năm liên tiếp (từ 1932 – 2007) - Chủ tịch: ông Fritz Henderson (chính thức nhận chức ngày 30/3/2009) - giá trị cốt lõi: 1.Liên tục cải tiến 2.phục vụ khách hàng nhiệt tình 3.Đổi 4.Sự trung trực 5.Làm việc nhóm 6.Chịu trách nhiệm tơn trọng cá nhân - Nguyên tắc hành động: + Đưa sản phẩm mà người tiêu dùng muốn mua + Đáp ứng vấn đề kinh tế Trong mơi trường cạnh tranh ngày với khó khăn việc tạo lãi ròng-thành cơng đến với việc bán sản phẩm với khách hàng chấp nhận giữ cho chi phí sản xuất thấp + Tiếp tục cải tiến sản phẩm tiết kiệm nhiên liệu bảo vệ mơi trường Lịch sử hình thành phát triển Thành lập ngày 16/9/1908 William Durant, General Motors ban đầu công ty cổ phần mẹ Buick Thời gian lại năm chứng kiến việc cơng ty làm chủ Oldsmobile, sau sở hữu Cadillac, Oakland Elmore năm Chevrolet trở thành phần tập đoàn năm 1918 đến năm 1920 General Motors làm chủ 30 công ty khác Doanh số bán hàng General Motors cho năm tài trọn vẹn cơng ty kết thúc vào ngày 31/12/1909 với tổng số xe xe tải bán 25.000 chiếc, chiếm 19% tổng doanh số nước Mĩ Mạng lưới bán hàng thu tổng cộng 29.030.000$ tổng số nhân viên thời gian sản xuất đỉnh điểm 14.000 nguời hầu hết Michigan Năm 1995, doanh số xe xe tải GM toàn giới đạt 8,3 triệu chiếc, với tổng thu nhập 6,9 tỉ USD tổng số nhân viên mạng lưới tồn cầu cơng ty 714.000 người 41 quốc gia ngồi Bắc Mĩ có diện chi nhánh GM, doanh số hãng chiếm khoảng 17% tổng số xe bán toàn giới Số xe sản xuất từ sở Bắc Mĩ chiếm 1/3 tổng doanh số toàn tập đoàn Và sản phẩm GM (tất chủng loại) bán 170 quốc gia toàn giới Chiến lược đại dương xanh GM Từ vai trò nhà cung cấp nhỏ cho GM, Alfred Sloan thức lên nhận chức chủ tịch tập đồn GM vào năm 1923, sau đưa tập đoàn vượt qua Ford trở thành hãng xe lớn nước Mỹ, liên tục trì thành tích xe gia đình cần để chở nhà với vật nuôi đồ đạc cần thiết Ảnh: Bên xe minivan đại - Xe tải nhỏ dễ lái loại xe tải lớn, dễ lái xe tơ để vừa ga gia đình - Tăng thêm tiện dụng đóng mở cửa xe cánh cửa trượt Hãng Renault Pháp khẳng định mẫu Espace họ xe minivan giới, có vấn đề Espace sử dụng kiểu cửa lề bà nội trợ Mỹ công nhận xe minivan có cửa trượt Cửa trượt giúp tiết kiệm diện tích gara hộ gia đình dễ dàng để di chuyển đồ đạc ra, vào xe Rõ ràng công nghệ yếu tố định đến việc tạo thành công đại dương xanh Khơng có cải tiến kĩ thuật phức tap hay tiến tiến, minivan đơn giản vận dụng công nghệ cũ tăng thêm giá trị cho người sử dụng cách thay đổi thiết kế bên xe Trong năm đầu tiên, xe tải nhỏ trở thành sản phẩm bán chạy Chrysler, giúp công ty lấy lại vị ba nhà sản xuất lớn ngành cơng nghiệp tơ Trong vòng năm, việc tạo đại dương xanh xe tải nhỏ Chrysler thu 1,5 tỷ la riêng từ việc bán loại xe GM Chrysler nhà sản xuất có tên tuổi họ tạo đại dương xanh Tuy nhiên, phần lớn đại dương xanh tìm đổi công nghệ Mặc dù ẩn sâu bên có yếu tố cơng nghệ, ngành đóng hộp thịt Mỹ xuất phần nhờ dây chuyền sản xuất For d Sự hấp dẫn ngành chế tạo ô tô tiếp tục tăng giảm lại tăng, ảnh hưởng bước chiến lược đại dương xanh Sự tăng trưởng có lợi nhuận cơng ty ngành theo xu hướng Như thế, lợi nhuận tăng trưởng công ty có liên hệ mật thiết với việc họ hay tạo đại dương xanh II Thái Tuấn Giới thiệu chung a Giới thiệu công ty - Tên gọi: công ty cổ phần dệt may Thái tuấn ( biết đến với tên Gấm Thái Tuấn - Lĩnh vực kinh doanh: cung cấp vải dịch vụ thời trang, Thái Tuấn ngày khẳng định vị trí thương trường nước qua nhãn hiệu tiếng Thatexco (dòng sản phẩm voan phi, sang nhã), Lenci( dòng sản phẩm bật với tính co giãn dành cho nữ sinh), Menni's( phong cách nam tính chuyên nghiệp), Happiness( dành cho trang phục cưới), Rosshi (trang phục cơng sở gia đình) - Thành lập ngày 22/12/1993, từ mảnh ruộng sình lầy, mà sản xuất nơng nghiệp khơng có hiệu quả, Cty Thái Tuấn mạnh dạn đầu tư xây dựng nhà máy đại với công nghệ Nhật Bản Đến đầu tháng 4/1996, Cty thức cho đời mét vải mộc - Mạng lưới phân phối phủ khắp 64 tỉnh thành nước, sản phẩm thương hiệu Thái Tuấn vươn thị trường giới có mặt 10 quốc gia thuộc khu vực Asian, Trung Đông, Australia Hoa Kỳ Một số thành tựu tiêu biểu -Sản phẩm lương quốc tế ISO 9000 ISO 14000 ( tiêu chuẩn môi trường), SA 8000( tiêu chuẩn nơi làm việc Tổ chức Trách nhiệm Xã hội Quốc tế SAI, 5S ( mơ hình quản lý chất lượng hàng hóa đại Nhật Bản - Hàng Việt Nam Chất lượng cao năm liền (1999 - 2006) - “Top 10 DN tiêu biểu ngành dệt may năm 2007” Hiệp hội Dệt may Việt Nam (Vitas) tổ chức Tài trợ trang phục cho Apec 14 diễn hà Nội - Định hướng: trở thành tập đoàn cung cấp sản phẩm vải dịch vụ thời trang hàng đầu Châu Á b Bối cảnh môi trường cạnh tranh dệt may Việt Nam Gấm Thái tuấn đời Gẫm Thái tuấn đời vào năm 90 kỷ trước Vải ngoại nhập Trên thị trường vải bình dân hàng Trung Quốc gần chiếm vị trí thống sối thị trường từ Bắc vào Nam Tại chợ vải Ninh Hiệp, vải Trung Quốc giá bán ½ vải nội, loại vải rẻ khoảng 13.000-17.000đ/m, đắt 50.000đ/m Những loại vải tiêu thụ mạnh mùa hè thun lạnh, thun chiều, chiều, xô xước, đũi vải 100% cotton Trung Quốc sản xuất, giá 20.000-40.000đ/m Khơng chợ vải Ninh Hiệp có tình trạng vải ngoại, vải Trung Quốcchiếm lĩnh mà kiot kinh doanh vải chợ Hôm, Đồng Xuân, dọc phố Phùng Khắc Khoan tràn ngập mặt hàng vải có xuất xứ từ Trung Quốc số nước ASEAN sản xuất Vải Trung Quốc tiêu thụ mạnh mẫu mã phong phú, quan trọng giá rẻ Giá rẻ nên vải Trung Quốc chiếm ưu không thị trường thành phố mà tỉnh ngồi giá bán phù hợp với thu nhập thấp nông thôn Tuy nhiên, vải Trung Quốc có điểm vải nội chất liệu không khiếm khuyết bù mẫu mã đa dạng, giá bán rẻ Các thương hiệu may mặc Việt Tiến, May 10, Nhà Bè công ty dệt dệt Phước Long, dệt Phược Thịnh, Dệt Nam Định :việc sản xuất tập trung làm gia cơng cho nước ngồi, gần bỏ quên thị trường nước Chuyên cung cấp sản phẩm từ chất liệu vải thơ, kaki, cotton, bò chưa có dòng sản phẩm từ chất liệu gấm, lụa Các sản phẩm lụa từ làng nghề truyền thống làng lụa Vạn Phúc-Hà Đông, Hà Nội; làng dệt Bảy Hiền quận Tân Bình, Hồ Chí Minh: làm ăn hộ gia đình manh mún, nhỏ lẻ khiến thương hiệu làng dệt trở thành "cha chung khơng khóc" sản phẩm khơng đồng chất lượng giá sản phẩm lụa gấm cao không phù hợp với quảng đại quân chúng nhân dân luc giờ, mẫu mã không đa dạng phong phú sản phẩm có nguồn gốc từ Trung Quốc Và đặc biệt kênh phân phối đặc biệt yếu sản phẩm không bán rộng rãi Kết luận: bối cảnh mà thị trường dệt may Việt Nam chưa lên thương hiệu có tầm vóc lĩnh vực sản phẩm sản xuất từ lụa, gấm, Thái Tuấn nắm bắt thời thuận lợi xây dựng thương hiệu riêng Phân tích chiến lược đại dương xanh Thái Tuấn a Loại bỏ: - Bỏ cạnh tranh giá thấp Trong ngành dệt may thời kỳ năm 1990, vải Trung Quốc chiếm ưu không thị trường thành phố mà tỉnh Vải Trung Quốc vải nội chất liệu không bù lại, mẫu mã đa dạng, giá bán rẻ Trong doanh nghiệp dệt may nước theo hướng cạnh tranh giá, công ty Thái Tuấn ngược lại coi trọng nâng cao giá trị sản phẩm để thu hút khách hàng, không theo đuổi cạnh tranh hướng đến cạnh tranh giá trị b Cắt giảm: - Giảm chi phí cửa hàng Nhờ việc cắt giảm chi phí cửa hàng, Thái Tuấn tiết kiệm khơng chi phí Mạng phân phối cơng ty thơng qua đầu mối bán sỉ chợ vải Sối Kình Lâm (chiếm 60% doanh số), lại hệ thống chi nhánh tỉnh showroom Một số sạp vải chợ trung tâm khơng có bán vải Thái Tuấn cơng ty có cửa hàng giới thiệu sản phẩm gần c Gia tăng - Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực Nhận thức tầm quan trọng nguồn nhân lực, cơng ty ưu tiên tuyển người có kinh nghiệm, chuyên gia giỏi nước Về lâu dài, Cty tập trung tuyển người trẻ giỏi để đào tạo kế thừa Thái Tuấn không dự đưa sách dành cho cán trẻ có tâm huyết lực nước ngồi học Ngồi ra, Cty mời giảng viên nước ngồi Cty đào tạo chỗ Không trọng đào tạo lớp, khố học, Cty đào tạo nguồn nhân lực việc đưa nhân viên tham gia hội thảo kinh doanh, thương hiệu mang tầm vóc quốc tế Chỉ tính riêng từ năm 2002 đến nay, Cty cử nhiều lượt cán trẻ đào tạo Mỹ, Nhật, Singapore, với tổng kinh phí tỷ đồng - Mở hướng cạnh tranh giá trị Sở dĩ lực cạnh tranh hàng dệt may xuất VN so với nước mức khiêm tốn chi phí đầu vào lớn, phải lệ thuộc vào giá nguyên vật liệu nhập khẩu, đẩy giá thành sản phẩm lên cao Hàng VN không đủ sức đối đầu trực diện giá với nước từ thị trường nội địa, chưa nói đến xuất Chỉ nói riêng sản phẩm may mặc XK, Trung Quốc có lợi giá sợi, thuốc nhuộm, máy may (đều họ tự sản xuất được) Còn VN, thuốc nhuộm nhập từ Nhật, máy may nhập từ Nhật, Thuỵ Sỹ , chưa kể phải chạy theo giá giới Lợi nguyên liệu đầu vào khiến giá thành phẩm Trung Quốc thấp VN từ 25- 30% Nhận thấy cạnh tranh giá khó, Thái Tuấn định cạnh tranh giá trị Nâng cao giá trị gia tăng cho mặt hàng cách xác định nhóm đối tượng hướng tới, tìm thị trường cho sản phẩm Thái Tuấn thực nâng cao giá trị sản phẩm từ khâu chế biến, sản xuất, hướng tới thị trường cao cấp d Hình thành - Sản phẩm thị trường cũ - Sản phẩm cũ thị trường + Ngay từ năm 90, nhiều DN nước trọng việc XK thị trường nước ngồi Thái Tuấn lại định lựa chọn chiến lược phát triển thị trường nước trọng tâm xây dựng kế hoạch bước thâm nhập thị trường quốc tế Bởi tạo dựng thương hiệu mạnh thị trường nước, Cty đủ kinh nghiệm thực lực vươn thị trường nước cách thuận lợi Với chiến lược vậy, Thái Tuấn thâm nhập sâu thị trường nước hệ thống đại lý, chi nhánh trải rộng từ Nam Bắc, từ đồng sông Cửu Long tới miền núi Thái Nguyên, thương hiệu Thái Tuấn mau chóng lan rộng, sản phẩm Thái Tuấn thức giới thiệu với thị trường phía Bắc qua Hội chợ hàng VN chất lượng cao năm 1999 Hà Nội Qua hội chợ, thương hiệu Thái Tuấn ngày in sâu vào tiềm thức người tiêu dùng đa dạng, chất lượng cao Thái Tuấn nhận nhiều bình chọn “Hàng VN chất lượng cao” liên tục từ 1998 đến Khi đứng vững thị trường nước, việc bước thâm nhập thị trường nước Thái Tuấn nghiên cứu tiên liệu Bước đầu Cty chọn thị trường chưa đòi hỏi chất lượng cao đến thị trường cao cấp, xác định xong thị trường thiết lập khung pháp lý cho sản phẩm thương hiệu thị trường Trong năm gần đây, Cơng ty Thái Tuấn DN tiên phong việc đưa sản phẩm thâm nhập vào thị trường Trung Đông, mặt hàng vải gấm Mặc dù chưa phát triển mạnh kim ngạch XK đơn vị sang thị trường ngày tăng + Thái Tuấn doanh nghiệp sản xuất vải gấm Gấm loại vải dày, có nhiều màu sắc khác gấm lam, gấm hồng cánh chấu, gấm đỏ, gấm vàng Hoa gấm thường có màu tươi rực rỡ, dệt nổi, giống thêu màu Gấm mặt hàng quý giá khó làm tất mặt hàng tơ lụa Người thợ dệt gấm phải đạt tới trình độ tay nghề cao, kỹ thuật điêu luyện có óc thẩm mỹ Vì yếu tố kỹ thuật mỹ thuật đòi hỏi cao vậy, nên từ xưa tới có nghệ nhân biết dệt gấm Trước Thái Tuấn, chưa có doanh nghiệp hướng tới thị trường này, vải gấm trở thành đại dương xanh cho Thái Tuấn - Đột phá thiết kế Thái Tuấn DN tiên phong định in nhãn hiệu lên biên vải, đột phá định hướng người tiêu dùng sử dụng sản phẩm vải Việt Nam lần vải nội in tên thương hiệu lên biên vải Việc làm góp phần khẳng định thương hiệu, tạo sóng "Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam" đầy sôi động vào năm cuối thập kỷ 90 Đồng thời, mẫu vải mình, Thái Tuấn ln sáng tạo việc đưa vào hoa văn họa tiết đẹp, phù hợp với dịp đối tượng Có thể kể đến sưu tập áo dài “Huyền thoại Đơng Sơn” trình diễn Nhật Bản vào tháng năm 2008 với sản phẩm trang trí với họa tiết trống đồng Đông Sơn mang đậm nét đẹp truyền thống Hay áo dài đồng phục dành cho nữ sinh, Thái Tuấn đưa nhiều lựa chọn mẫu vải khác nhau, trọng đến tính thoải mái, co giãn, với hoa văn tươi sáng, trẻ trung - Cách thức tiếp thị mới: tư vấn, thiết kế trọn Cơng ty ln tìm tòi cách thức để giữ cho ln đại dương xanh Điển vào tháng 10 năm 2004, Thái Tuấn cho mắt trung tâm thời trang để “trang bị từ đầu đến chân” cho khách hàng vải Thái Tuấn, phục vụ nhu cầu mua sắm “trọn bộ” nhiều người Công ty kinh doanh nhiều mặt hàng thời trang quần áo may sẵn, giày dép mặt hàng phụ trang khăn choàng cổ, cà vạt, túi xách, nón… mang nhãn hiệu Rosshi Tất hàng Rosshi làm từ vải Thái Tuấn Trung tâm thời trang đời dựa nguồn nguyên liệu vải thị trường ưa chuộng với lợi có đội ngũ thiết kế thời trang chuyên nghiên cứu sản phẩm thời trang chuyên biệt, phù hợp với khách hàng Đây hội hình thành dấu ấn riêng ngành công nghiệp thời trang tiếp cận gần với khách hàng Loại bỏ Cạnh tranh giá thấp Cắt giảm Chi phí cửa hàng Gia tăng - Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực - Tăng giá trị, chất lượng sản phẩm Hình thành - Định hướng nhằm vào thị trường nước - Tiên phong đưa sản phẩm thâm nhập vào Trung Đông - Doanh nghiệp Việt Nam sản xuất vải gấm - Thiết kế: in nhãn hiệu lên biên vải, đưa nhiều sưu tập với họa tiết sáng tạo - Tư vấn thiết kế trọn Thơng tin thêm ( k thuyết trình) 1, Top 10 doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt may Việt Nam 2008, gồm: Tổng Công ty CP May Việt Tiến Công ty CP Dệt Việt Thắng Công ty Liên doanH Coats Phong Phú Công ty CP May Tiền Tiến Cổng Công ty CP CP Dệt may Hòa Thọ Cơng ty CP Scavi Cơng ty CP May Sài Gòn Cơng ty CP May 10 Công ty CP May Nhà Bè Công ty CP Dệt may Thái Tuấn 2, DỆT THÁI TUẤN MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG XUẤT KHẨU Công ty TNHH Dệt may Thái Tuấn cho biết: kim ngạch XK tháng đầu năm 2006 DN tăng 200% so với kỳ, theo kế hoạch năm 2006, kim ngạch XK công ty tăng 150% so với năm trước Là DN dệt may XK vào thị trường Trung Đông, năm 2005, DN XK triệu USD sản phẩm vải gấm quần áo thời trang sang thị trường: Trung Đông, Iran, Kuwait, Maroco… Ngồi thị trường truyền thống, cơng ty mở rộng hoạt động XK vải sang nước khác như: thổ Nhĩ Kỳ, Mỹ, Nhật Bản XK hàng may mặc (quần áo ngủ) vào thị trường Pháp, Mỹ, Australia Được biết, Dệt Thái Tuấn vừa Ủy ban Quốc gia Hợp tác kinh tế quốc tế, Thương vụ Việt Nam nước Báo Thương mại – Thương mại điện tử trao tặng danh hiệu “DN XK xuất sắc 2006” 3, THÁI TUẤN TÀI TRỢ CHÍNH THỨC TRANG PHỤC ÁO DÀI APEC Hà Nội, ngày 12/11/2006, 650 trang phục áo dài lễ tân 100 áo vải Veston nữ Thái Tuấn tài trợ thức xuất phiên họp Hội nghị Cấp cao APEC tổ chức Việt Nam từ ngày 12/11/2006 đến ngày 19/11/2006 với tham dự 21 đoàn lãnh đạo kinh tế thành viên APEC 2006 hoạt động đối ngoại lớn Việt Nam năm 2006, đánh dấu bước phát triển q trình tích cực, chủ động hội nhập kinh tế với khu vực giới, nâng cao vị Việt Nam trường quốc tế Ông Thái Tuấn Chí, Tổng Giám đốc Cơng ty TNHH Dệt May Thái Tuấn cho biết: “Được chọn đơn vị tài trợ trang phục áo dài cho Hội nghị cấp cao APEC vinh dự lớn Thái Tuấn, góp phần vào kiện trọng đại nước, đồng thời hội để Thái Tuấn giới thiệu tôn vinh vẻ đẹp áo dài truyền thống Việt Nam đến đại biểu nước giới” Vải áo dài tài trợ cho APEC thiết kế kiểu dệt phần mềm thiết kế Đức, dệt máy dệt kiếm có đầu Jacquard điện tử Ý, công đoạn chuẩn bị thực dây chuyền công nghệ Nhật Bản Nguyên liệu sợi nhập từ Đài Loan, Hàn Quốc Công nghệ nhuộm thực dây chuyền công nghệ Nhật Châu Âu 650 áo dài tài trợ với tông màu áo thiết kế hai màu sắc xanh bích ánh vàng xanh mạ ánh vàng tông màu quần vàng đồng Ưu điểm kết hợp gam màu xanh với ánh vàng hòa quyện độc đáo hai sắc xanh vàng khác ẩn tà áo Chất liệu Taffeta gồm sợi polyester kết hợp sợi visco tạo nên mặt vải thoáng mát, mang lại thoải mái cho người sử dụng áo dài làm việc, đặc biệt phù hợp với khí hậu nhiệt đới nước ta Để hoàn tất mẫu áo dài này, đội ngũ thiết kế Thái Tuấn tâm huyết vòng nhiều tháng từ khâu lên ý tưởng thiết kế, sản xuất thử nghiệm, chọn mẫu đến sản xuất thức Ý tưởng hoa văn áo dài hòa quyện hài hòa có ý nghĩa: Trống đồng, Chim Việt, Hoa Sen Nón nói lên hình ảnh Việt Nam kết hợp với logo APEC thể cho hình ảnh giới Những hình ảnh trang phục thiết kế hài hòa hình ảnh Việt gắn liền với kiện APEC: Sen: tượng trưng hình ảnh đất nước Việt Nam Đàn chim Việt: thể Việt Nam gia nhập WTO muốn đạt đến vươn cao vươn xa tương lai Trống đồng: dồn dập, thúc người Việt Nam phấn đấu đạt ấm no, thịnh vượng - Trong bố cục chung đó, hình ảnh Logo Thái Tuấn dệt tinh xảo xoay quanh hoa văn vải thể nung nấu khát vọng Doanh nghiệp Việt Nam từ kiện APEC bước hội nhập kinh tế quốc tế, tự hào tôn vinh sắc văn hóa nét đẹp tâm hồn Việt qua sản phẩm đến người tiêu dùng giới 4, Một số giải thưởng Vào ngày 04/10/2007, Công ty Dệt May Thái Tuấn vinh dự nhận giải “TOP 10 Doanh nghiệp Tiêu biểu ngành dệt may năm 2007” Hiệp Hội Dệt May Việt Nam VITAS phối hợp với Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn tổ chức Giải thưởng bình chọn dựa tiêu chí khắt khe uy tín Việt Nam, đối tác nước ngồi đánh giá cao thời gian vừa qua Liên tiếp ngày đầu tháng 10 này, Thái Tuấn tíếp tục vinh dự đón nhận thêm 03 giải thưởng lớn khác: * Danh hiệu “Sao vàng đất Việt 2007” Trung ương Hội nhà Doanh nghiệp trẻ Việt Nam trao tặng vào ngày 07/10/2007 * Giải “Doanh nhân Việt Nam tiêu biểu năm 2007”, giải thưởng lựa chọn từ 550 Doanh nhân nước, Phòng Thương mại Công nghiệp Việt Nam (VCCI) phối hợp với Ban Thi đua khen thưởng Trung ương tổ chức, trao tặng cho Ơng Thái Tuấn Chí – Chủ tịch Hội đồng thành viên, kiêm Tổng Giám Đốc Công ty Dệt May Thái Tuấn vào ngày 11/10/2007 Sau phần trao giải, Ơng Thái Tuấn Chí mời bốn Doanh nhân giao lưu trực tiếp buổi lễ phát sóng trực tiếp kênh VTV1 vào lúc 19h50 ngày 11/10/2007 * Giải thưởng "Doanh Nhân Sài Gòn Tiêu Biểu 2007",do Báo Doanh Nhân Sài Gòn tổ chức,giải thưởng trao cho Ơng Thái Tuấn Chí-Chủ tịch Hội đồng thành viên,kiêm Tổng Giám Đốc Công ty Dệt May Thái Tuấn vào tối ngày 13/10/2007 III Wii: Đại dương xanh Con đường Nintendo Thoát khỏi Đại Dương Đỏ: Lịch sử phát triển 15 năm qua thị trường trò chơi điện tử trải qua hệ console với cạnh tranh chủ yếu đến từ hãng sản xuất lớn Sony, Microsoft Nintendo Đến tận khoảng năm 2006, hãng sản xuất cạnh tranh với việc cải tiến cơng nghệ, chủ yếu đối đầu Sony Microsoft hệ console thứ với sản phẩm PS2 Xbox Trong Sony đưa vào sản phẩm console khả chạy đĩa DVD chất lượng cao Xbox – dù lần gia nhập thị trường song nhanh chóng phổ biến Bắc Mỹ châu Âu với dịch vụ Xbox Live – trò chơi trực tuyến Trái lại, Nintendo với sản phẩm GameCube gần cạnh tranh danh tiếng hãng từ trước làng game console mức giá rẻ sản phẩm đối thủ mà khơng có đột phá đáng kể công nghệ Trong suốt thời gian dài, doanh thu Nintendo không tăng công ty đứng cuối bảng xếp hạng doanh số Gamecube chí khơng đạt tới mốc 20 triệu bản, PS2 Sony thu hút 115 triệu người mua Đây thời điểm Nintendo phải thực thay đổi mang tính bản, đối thủ hãng giành nhiều thành công chạy đua công nghệ, và, trước giai đoạn 2005-2006, đối thủ có lẽ có nhiều lợi để Nintendo bắt kịp Nếu muốn thành công hệ videogame thứ Nintendo phải có cách mạng triệt để chiến lược trọng tâm thị trường Và xác điều mà Nintendo thực Sản phẩm Wii: Thay đổi loạt khái niệm với cách chơi game mới, người tiêu dùng phương pháp tiếp cận (thị trường) mới:  Về game-play: tính dễ chơi, chiến lược chuyển từ cạnh tranh công nghệ sang mục tiêu hướng tới người tiêu dùng nhiều hơn_tương đương với việc chuyển từ hiệu “nhìn thấy thứ tốt hơn, tốc độ nhanh hơn, đồ họa đẹp hơn” sang “chơi vui vẻ thoải mái hơn” Sự cải tiến cách chơi game đáng ghi nhận: cần điều khiển khơng dây giúp giải phóng người chơi mở lựa chọn vô tận; loại phụ kiện (như bánh xe, cần câu, kiếm khiên, súng Mario Kart) khiến cho việc điều khiển trở nên sinh động trải nghiệm trở nên thú vị  Về khách hàng mới: Sau nhận lỗi lầm khứ hướng mục tiêu vào đối tượng trẻ (7-16 tuổi), Nintendo bắt đầu sửa chữa sai lầm này: thực tế hấp dẫn game console vượt xa nhóm phạm vi độ tuổi đối tượng bước vào khoảng không gian Nintendo bắt đầu hướng vào danh mục khách hàng không thường xuyên; vượt xa ngồi giới hạn game thủ nòng cốt, đối tượng mà PS3 Xbox360 trực tiếp nhắm đến Nhiệm vụ vủa Nintendo “khuyến khích người tồn giới chơi game độ tuổi, giới tính hay văn hóa”, thu hút giới trẻ người có tuổi  Phương pháp tiếp cận mới: Nói chung, Nintendo nhẹ nhàng bất ngờ thâu tóm ngành phương pháp tiếp cận tổng thể Độ nét game khơng vấn đề trò video game; thật không hợp lý phủ định vai trò nó, khách hàng khơng thường xun, khơng phải vấn đề cần bàn luận Và đây, người chơi game chơi gia đình, bạn bè khơng phải chơi đêm tối (theo định nghĩa game thủ điển hình giờ) Với gói sản phẩm Wii Sports, phát hành với loại console, bao gồm mơn bóng chày, bowling, quyền anh, golf tennis, vài người không cần mua thêm loại game Loại game mang lại cho người hàng vui chơi giải trí mơi trường đầy tính cạnh tranh cao, di dộng, hay hướng đến cân Cách tiếp cận chắn gây tác động lớn đến khách hàng quen thuộc hãng nói riêng khách hàng ngành nói chung Sử dụng cơng cụ để phân tích chiến lược đại dương xanh mà Nintendo áp dụng với sản phẩm Wii: Các nhân tố cạnh tranh thị trường trò chơi điện tử: • Tích hợp DVD/HD • Bộ vi xử lý đồ họa • Các title hấp dẫn • Phụ kiện phần cứng • Tính cộng đồng • Khả vận động kết hợp với tập thể thao • Tương thích với phiên trò chơi trước • Internet chơi trực tuyến • Kết nối khơng dây • Giá • Sáng tạo nhân vật • Bộ điều khiển cảm ứng Figure 1: Sơ đồ chiến lược Từ sơ đồ chiến lược, dễ dàng nhận Nintendo tạo cho sản phẩm Wii đường giá trị hoàn toàn khác so với PS3 Xbox360 Sony Microsoft Trong đối thủ cạnh tranh tập trung chủ yếu vào việc tăng cường yếu tố công nghệ cao cho sản phẩm tích hợp DVD/HD, vi xử lý thiết kế đồ họa sản phẩm Wii Nintendo lại tập trung khai thác yếu tố tính cộng đồng, khả vận động kết hợp tập thể thao, kết nối không dây, sáng tạo nhân vật nhằm tạo cho người chơi trải nghiệm thú vị tham gia vào trò chơi Để tạo nên đường giá trị này, Nintendo áp dụng thành công khuôn khổ hành động, thể chi tiết qua Mô hình mạng Loại bỏ - Cắt giảm – Gia tăng – Hình thành Loại bỏ Tích hợp DVD/HD Giảm bớt Bộ vi xử lý đồ họa Giá Tăng thêm • Các title hấp dẫn • Phụ kiện phần cứng • Tính cộng đồng • Khả vận động kết hợp với tập thể thao • Tương thích với phiên trò chơi trước • Internet chơi trực tuyến • Kết nối khơng dây Hình thành Sáng tạo nhân vật Cảm ứng vận động Table 1: Loại bỏ cắt giảm tăng thêm hình thành Trong trường hợp này, nhân tố truyền thống làm tăng giá sản phẩm vi xử lý tích hợp DVD/HD loại bỏ giảm bớt, từ cho phép hạ giá thành sản phẩm Việc đưa vào nhân tố sáng tạo nhân vật điều khiển cảm ứng khiến người chơi hóa thân vào game, làm tăng thú vị chơi, đồng thời làm gia tăng nhu cầu thiết bị phụ kiện vô lăng ô tô, cần câu, kiếm, Các yếu tố khác tăng thêm sản phẩm Wii so với đối thủ khả vận động chơi, tính cộng đồng (tức chơi game với bạn bè/gia đình) Thực tế năm sau tung Wii thị trường, Nintendo tiếp tục cho đời Wii fit trò chơi gắn liền với tập thể thao bóng đá, jogging, yoga trò chơi đạt doanh số lớn Cuối cùng, khả tương tác với internet Nintendo tăng cường sản phẩm wii Với sản phẩm wii, người chơi dễ dàng tải game từ mạng, chơi trực tuyến, thêm vào tính dự báo thời tiết, đọc tin tức ngồi điểm đáng ý Wii hồn tồn tương thích với game hệ cũ PS3 Xbox360 tương thích phần Thành công chiến lược Thực tế cho thấy Nintendo thành công với chiến lược đại dương xanh mà cụ thể sản phẩm game console Wii đạt doanh số dẫn đầu thị trường suốt năm sau ngày phát hành (phần xem & phân tích biểu đồ slides) IV CASE STUDY: THẤT BẠI TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Nguyên nhân thất bại Theo nghiên cứu bọn tớ, thất bại thực chiến lược đai dương xanh vi phạm nguyên tắc thực chiến lược Các nguyên tắc nêu rõ phần sở lý thuyết nên bọn tớ ko nhắc lại Chỉ bổ sung  nguyên tắc 5: biết cách vượt qua trở ngại để biến chiến lược đại dương xanh thành thực Các trở ngại:  vấn đề nhận thức (phải làm cho nhân viên hiểu cần thiết phải thay đổi Chiến lược đại dương đỏ khơng phải đường dẫn tới tăng trưởng có lợi nhuận dài hạn tương lai, mang lại cho người cảm giác ổn định phát huy hiệu hoạt động doanh nghiệp => phải thay đổi)  vấn đề nguồn lực bị giới hạn (Việc thay đổi diễn sâu sắc cần sử dụng nhiều nguồn lực hơn)  làm để thúc đẩy nhân viên chủ chốt tăng tốc bền bỉ thực thay đổi trạng doanh nghiệp (Để thực điều cơng ty hàng năm trời, nhà quản lý lại chờ đợi lâu được)  vấn đề tổ chức mối quan hệ nhóm quyền lợi cơng ty  Ngun tắc 6: Thực quy trình hợp lý - yếu tố chủ yếu rõ thành công hay thất bại chiến lược đại dương xanh Cần phải xây dựng việc thực thành chiến lược chung từ bước => xây dựng lòng tin cam kết tất người tất cấp tự nguyện hợp tác họ VD: Không để cơng nhân tham gia q trình hoạch định chiến lược, không phổ biến thay đổi cho nhân viên => tin tưởng thất bại Case study 1: CD-i Phillips  Giới thiệu Phillips sản phẩm CD-i a Tập đoàn điện tử Philips Royal Philips Electronics (Philips) đời ngày 15/5/1891 Eindhoven, thành phố công nghiệp lớn Hà Lan, với doanh số năm 2002 35 tỷ USD; chiếm vị trí số châu Âu tập đoàn điện tử lớn giới Năm 1912, từ doanh nghiệp chuyên sản xuất bóng đèn điện với số vốn 75.000 Gulden (tương đương 35.000 USD lúc đó) Philips chuyển đổi thành công ty cổ phần mở rộng nghiên cứu sản phẩm điện, điện tử dân dụng Năm 1918, đài Philips lần xuất coi tượng đột phá lĩnh vực sản phẩm điện tử dân dụng Cũng từ đó, Philips xuất thị trường quốc tế bắt đầu xây dựng hệ thống mạng lưới chi nhánh sở sản xuất toàn giới Ngày nay, Philips trở thành tập đoàn điện tử lớn giới với 166.500 nhân viên làm việc 60 nước khác Cổ phiếu Philips với ký hiệu PHG niêm yết giao dịch nhiều thị trường chứng khoán lớn giới New York, London, Frankfurt Amsterdam Trong lịch sử 110 năm kể từ ngày đời, đến nay, Philips tham gia có đóng góp lớn vào phát triển tiến kỹ thuật, công nghệ phục vụ cho nhu cầu đời sống Từ thời kỳ có đài bán dẫn đến có phát minh hệ thống CD, VCD DVD, Philips có mặt chiếm lĩnh thị phần số http://vietbao.vn/Kinh-te/Garard-Kleisterlee-va-ngoi-nha-Philips/10846636/176/ b Giới thiệu CD-i Đĩa CD bắt đầu phát triển từ năm 1979 hai hãng: sony Philips để ghi âm Ban đầu hãng phát triển theo hướng riêng, đến năm 1980 chúng hợp thành chuẩn đĩa CD chứa âm (thông dụng ngày nay) Tiếp sau đó, hai hãng Sony Philips số hãng khác dần cho định dạng đĩa phát triển ngày nay: CD DA, Music Disc, SACD, CD Text, CD Rom, CDi, CD ROM XA, CD Extra… Trong loại định dạng đĩa CD, CD-i (Compact Disc-interactive) Sony Philips giới thiệu năm 1986 Nó bao gồm cải tiến: Chứa bao gồm âm đoạn phim (tiếng+hình) CD-i khơng sử dụng thơng dụng Chúng khơng sử dụng với máy tính thơng thường http://vi.wikipedia.org/wiki/%C4%90%C4%A9a_CD  Phân tích thất bại Phillips tạo đại dương xanh với sản phẩm CD-i (vi phạm nguyên tắc – thực sai trình tự chiến lược) a Kết sản phẩm CDI – Phillips • Thu hút quan tâm khách hàng • Khơng đưa lý hợp lý để thuyết phục khách hàng bỏ tiền mua sản phẩm => Doanh thu khơng tăng b Ngun nhân  Chưa có đánh giá ý tưởng đại dương xanh trước áp dụng vào thực tế  VD với số BOI: Tính hữu dụng Sản phẩm có giá trị sử dụng đặc biệt khơng? Có lý thuyết phục người mua bỏ tiền mua sản phẩm không? Giá Mức giá bạn đưa có phù hợp với số đơng người mua khơng? Chi phí Cơ cấu chi phí bạn có đáp ứng mục tiêu chi phí hay khơng? Sự Bạn có tính đến trở ngại chấp nhận? chấp nhận • • • •  Khi sử dụng BOI giải vấn đề sau sản xuất CD- i Tiêu chí sử dụng sản phẩm khách hàng(về tính đơn giản sử dụng) Đặt quan hệ với đối tác để phát triển phần mềm hấp dẫn Chiến lược giá Nhân viên bán hàng hệ thống bán lẻ  Sản phẩm có q nhiều tính phức tạp Làm cho: • Sản phẩm khó sử dụng • Nhân viên bán hàng nhiều thời gian để giải thích sản phẩm => mệt mỏi=> khách hàng khó chịu  Thiếu phần mềm thú vị cần thiết Vì sách phân tích ví dụ kỹ nên bọn tớ ko paste vào nữa, người xem thêm sách nhá ^:)^ hiz Case study 2: Elco Cái bọn tớ đắn đo để chuyển sang Tình hình này: - Elco cty sản xuất thang máy Mỹ - Không có thơng tin sản phẩm chiến lược cơng ty - Nguyên nhân thất bại: ko thực quy trình hợp lý – ngun nhân nguyên nhân dẫn đến thất bại đại dương xanh - Phân tích thất bại kỹ càng: nhân viên ko hiểu chiến lược => hiểu nhầm chống lại (Còn Phillips ngun nhân ko thực tình tự chiến lược : tính hữu dụng sản phẩm, giá cả, chi phí chấp nhận khách hàng => cần phân tích yếu tố ko đầy đủ thông tin => phân tích thất bại ko hay Elco) ... thể, việc phác thảo sơ đồ chiến lược khơng giúp cơng ty hình dung vị chiến lược họ thị trường mà giúp họ vạch chiến lược tương lai Một chiến lược có khả mở đại dương xanh cần có yếu tố chính:... THẤT BẠI TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Nguyên nhân thất bại Theo nghiên cứu bọn tớ, thất bại thực chiến lược đai dương xanh vi phạm nguyên tắc thực chiến lược Các nguyên tắc nêu rõ... hình thành đại dương xanh Cạnh tranh đối đầu Hình thành đại dương xanh Tập tung vào đối thủ ngành → Định hướng ngành sản phẩm thay Nhóm chiến lược Tập trung vào vị cạnh tranh nhóm chiến lược → Định