Quy trình chăm sóc khách hàng tại ngân hàng VIB

Quy trình chăm sóc khách hàng tại ngân hàng VIBBÀI LÀM Sơ đồ dưới đây mô tả các quy trình tác nghiệp trong hành trình phục vụ khách hàng – bao gồm các quy trình sales and service của các

Quy trình chăm sóc khách hàng tại ngân hàng VIB

BÀI LÀM

Sơ đồ dưới đây mô tả các quy trình tác nghiệp trong hành trình phục vụ khách hàng – bao gồm các quy trình sales and service của các đơn vị kinh doanh trong hệ thống Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Tế Việt Nam (VIB)

Mục tiêu của VIB đặt ra khi thiết kế một quy trình, đó là qui trình đó khi ra đời phải đáp ứng được các yếu tố sau đây:

- Hướng đến Khách hàng

- Các quy trình có sức sống lâu dài

- Đơn giản hóa các bước nhưng vẫn đảm bảo tính quản trị rủi ro

- Linh hoạt trong việc sử dụng

Quy trình của quy trình:

Trước khi thiết kế:

- Nhận diện KH

- Xác nhận các yếu tố tác động

- Khảo sát các sản phẩm tương tự tại các NH cạnh tranh

- Survey KH

- Chỉ ra các hotspot

- Phối hợp với các phòng ban liên quan

Sau khi thiết kế

- Đo lường thời gian giao dịch

- Áp dụng thử nghiệm mẫu biểu mới

- Bảo vệ trước Ban tư vấn

- Chỉnh sửa trước khi áp dụng

Yêu cầu

- Tuân thủ quy định của NHNN, VIB

- Phân công rõ chức năng nhiệm vụ của RM, KSV, RM

- Dựa trên cơ sở hoạt động thực tiễn

- Customer journey

- Đo lường được thời gian giao dịch

Trong khuôn khổ bài viết này, người viết xin lựa chọn một quy trình nhỏ nhưng có ý nghĩa then chốt trong việc cấp tín dụng cho khách hàng, đó là qui trình GIẢI NGÂN

I QUI TRÌNH GIẢI NGÂN

1 Mục đích và phạm vi áp dụng

I.1 Quy trình quy định trình tự, cách thức giải ngân khoản vay sau phê duyệt và được bắt đầu khi phòng giao dịch tín dụng (GDTD) nhận được đề nghị thực hiện giao dịch giải ngân từ đơn vị kinh doanh (ĐVKD); kết thúc khi khoản tiền giải ngân được chuyển vào tài khoản trung gian của dịch vụ khách hàng (DVKH) để tiến hành chi chuyển tiền cho khách hàng theo lệnh

I.2 Quy trình được áp dụng cho Phòng GDTD và các ĐVKD triển khai mô hình GDTD tập trung

2 Nội dung quy trình

2.1 Sơ đồ quy trình

2.2. Diễn giải

Bước 1 GDTD tiếp nhận đề nghị thực hiện giao dịch từ ĐVKD

Bước 2 GDTD kiểm tra các điều kiện, hạch toán giải ngân và chuyển Kiểm soát

GDTD duyệt

Bước 3 Kiểm soát GDTD duyệt bút toán và phản hồi cho GDTD giao dịch đã

được duyệt

Bước 4 GDTD chuyển phiếu giải ngân kèm thông báo giao dịch đã hoàn tất cho

QLKH, cấp phê duyệt tại ĐVKD và các kiểm soát viên tại ĐVKD

Bước 5

Quản lý khách hàng (QLKH) chuyển khế nước nhận nợ (bản sao), giấy rút tiền/ ủy nhiệm chi/ lệnh chuyển tiền, phiếu giải ngân) và phối hợp với giao dịch viên chi/chuyển tiền cho Khách hàng theo lệnh

Bước 6 QLKH chuyển chứng từ giải ngân lên Phòng GDTD để lưu chứng từ hạch

toán; đồng thời lưu hồ sơ theo quy định

3 Những bất cập của quy trình này có những bất cập hay nhược điểm gì cho công tác quản lý Vì sao? Theo anh/chị quy trình này cần cải thiện như thế nào để việc thực hiện trở nên tốt hơn.

3.1 Ưu điểm:

- Quy trình xử lý giao dịch tập trung có khá nhiều ưu điểm nổi bật Điều dễ nhận thấy nhất là quy trình này giúp quản trị rủi ro tốt hơn do tách bạch quyền hạn và trách nhiệm các phòng ban cụ thể Các phòng ban có sự hỗ trợ và giám sát lẫn nhau trong công việc

- Quy trình rõ ràng trong phân cấp trách nhiệm và tính time line cho từng cán bộ trong quy trình, nâng cao trách nhiệm và hiệu quả trong công việc của mỗi cán bộ

3.2 Nhược điểm:

- Quy trình này có 1 nhược điểm đáng chú ý là: Việc chuyển hồ sơ qua lại nhiều khá lòng vòng và phải thông 1 cán bộ quản lý quan hệ khách hàng (QLKH) như

1 trung gian là không cần thiết

- Cụ thể B1 là khi GDTD nhận hồ sơ, tức là QLKH bắt đầu chuyển hồ sơ cho GDTD, sau đó QLKH này sẽ phải chờ đợi GDTD xử lý các bước 2 và 3, đến B4 mới nhận được kết quả, quá trình chờ đợi này trên thực tế có thể mất khoảng 1-2 giờ (theo quy trình có thể quy định khung thời gian thực hiện giao dịch này trong khoảng mấy chục phút nhưng thực tế, những lúc GDTD nhiều việc hoặc quá trình tác nghiệp gặp vấn đề vướng mắc là phải chờ đợi)

- Đến B5, QLKH chuyển hồ sơ cho dịch vụ khách hàng (DVKH), sau đó QLKH

và khách hàng cũng lại phải chờ đợi bộ phận này xử lý mất 1 khoảng thời gian

mà trên thực tế cũng có thể là 1-2 tiếng, có khi đến nửa ngày rồi mới chuyển sang B6, lại đem trả hồ sơ về cho GDTD

- Điều này sẽ gây lãng phí về mặt thời gian cho các bộ phận tham gia vào quá trinh tác nghiệp này Việc chờ đợi làm khách hàng thấy không hài lòng Qui trình này cũng bộc lộ sự thiếu linh động khi cần hỗ trợ gấp trong công việc (Khi khách hàng chưa bổ sung kịp hồ sơ giải ngân, khi đã quá giờ cut off time)

- Tăng khối lượng paper works cho các cán bộ kinh doanh làm giảm thời gian và công sức dành cho hoạt động Sale

3.3 Đề xuất:

- Hình thành một số cán bộ hỗ trợ cán bộ Sale (Aisstant to Relationship manager)

để giảm tải công việc paper works cho cán bộ Sale

- Có sự hỗ trợ về công nghệ và máy móc để quy trình diễn ra nhanh chóng, thuận tiện không gây mất thời gian, thất lạc hồ sơ

- Quy trình này có thể sửa đổi như sau: Tại B4, GDTD chuyển thẳng hồ sơ cho DVKH; B6, DVKH chuyển trả hồ sơ cho GDTD lưu Với sửa đổi này, các bộ phận nhận được nhiệm vụ là chủ động tác nghiệp, không phải chờ đợi Đầu ngày nếu QLKH có nhu cầu giải ngân cho KH là chỉ việc chuyển hồ sơ cho GDTD rồi yên tâm đi làm việc khác, có thể đi xa đến cuối ngày về kiểm tra kết quả, trong quá trình tác nghiệp các bộ phận khác có vướng mắc gì có thể liên lạc bằng điện thoại

II NỘI DUNG NÀO CỦA MÔN HỌC QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP CÓ THỂ ÁP DỤNG VÀO CÔNG VIỆC THỰC TẾ/ ÁP DỤNG VÀO CÁC HOẠT ĐỘNG GÌ

VÀ ÁP DỤNG NHƯ THẾ NÀO

Thế kỷ 20, từng thời kỳ, dưới sự thôi thúc, áp lực của thị trường, quần thể các doanh nghiệp lớn, nhỏ đã phải thay đổi cách quản trị, quản lý khâu tác nghiệp, khâu biến chiến lược, sách lược thành hiện thực

Thập niên đầu tiên của thế kỷ 21 đang chứng kiến những sự thay đổi, xã hội và cộng đồng người tiêu dùng có những đòi hỏi cao hơn về trách nhiệm của doanh nghiệp đối với môi trường, các chính sách an sinh cho người lao động, sự an toàn của thực phẩm Thử nhìn lại một cách đơn giản nhưng đủ nghĩa, việc quản trị và quản lý tác nghiệp là như thế nào, đóng vai trò ra sao trong sự thành bại của một doanh nghiệp

Sơ đồ trên đây cho ta hình dung được là khâu “tác nghiệp” liên quan đến 90-95% trong chu trình tạo ra sản phẩm.

Trước đây, sự phân bố chức năng trong một doanh nghiệp thường là theo lối từ trên xuống “top down” Ban giám đốc tổ chức, điều hành chu trình sản xuất để sản phẩm

(hữu hình hay dịch vụ) được thực hiện đúng như mong muốn Quản trị/quản lý tác nghiệp chỉ giới hạn là thi hành đúng, ngày qua ngày, từng hay một số công đoạn tạo ra sản phẩm

Ở các nền công nghiệp phát triển nhanh và mạnh, giai đoạn từ thập niên 1960-1980, đã đảo lộn sự vận hành tác nghiệp Khi tư tưởng, tư duy nhắm đến “sự hài lòng của khách hàng” là thước đo chính, thì hệ quả chính của nó là quản lý chất lượng, chất lượng toàn diện Mà muốn thực hiện điều này thì thông tin phải được đi từ dưới lên trên “bottom up”, chính những ai ở gần khách hàng nhất, trực tiếp với các nhà cung ứng nhất của cả hai khâu “đầu vào” và “đầu ra” thì mới nắm được thông tin hoàn hảo nhất để “liên tục làm tốt hơn nữa sản phẩm, dịch vụ”

Thêm vào đó, sự phát triển cực kỳ nhanh của nền công nghiệp thông tin, vừa phục vụ rất hiệu quả mọi khâu quản trị, đặc biệt quản trị tác nghiệp, lại vừa làm cho con người lao động trực tiếp “lệ thuộc” vào “máy móc mà mình sử dụng” - Nói cách khác, tính chuyên nghiệp, tri thức ngày càng nâng cao, dây chuyền tác nghiệp càng phức tạp nên khoa học theo tư duy Taylor không còn ứng dụng được nữa Trong khoảng thời gian đó, sự cạnh tranh đã buộc cộng đồng doanh nghiệp đưa cách sản xuất “Just in time”, “zero stock” (giảm tối đa hàng tồn kho) vào cuộc càng làm tính quản trị, quản lý tác nghiệp trở thành vừa phức tạp, vừa là khâu quan trọng nhất cho sự tồn tại ngắn hạn của doanh nghiệp

Hai thập niên cuối của thế kỷ 20 là khoảng thời gian bùng nổ của số lượng doanh nghiệp được thành lập và tỷ lệ các doanh nghiệp phá sản cũng cao nhất Ngay các tập đoàn, doanh nghiệp có kinh nghiệm lâu đời cũng tan biến trong vùng xoáy tác nghiệp không hữu hiệu

Do vây, việc nghiên cứu các nội dung của quản trị tác nghiệp thực sự có ý nghĩa với bất

kỳ ai đang làm việc trong doanh nghiệp cũng như suy rộng ra trong các tổ chức Tất cả các nội dung của môn học này đều có ý nghĩa thực tế lớn lao Từ việc xây dựng các chiến lược sản xuất và tác nghiệp, các kỹ thuật trong tác nghiệp, quản trị chất lượng, các kỹ thuật Just In Time trong sản xuất tác nghiệp đến làm thế nào để loại bỏ các lãng phí theo quan điểm sản xuất Lean tất cả đều thực sự cần thiết cho một doanh nghiệp như doanh nghiệp của chúng tôi

VIB là một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và các giải pháp tài chính VIB có cơ sở khách hàng đông đảo Thị trường tài chính Việt Nam tuy còn non trẻ nhưng cũng đang trên đà từng bước hội nhập sâu rộng hơn với tiêu chuẩn quốc tế Việc tham gia của cổ đông chiến lược là ngân hàng đứng thứ hai nước Australia với sự hỗ trợ về kỹ thuật theo các tiêu chuẩn quốc tế cho thấy định hướng đúng đắn của ban điều hành VIB trong

tư duy tác nghiệp

Có thể nhìn thấy tất cả các nội dung của Quản trị tác nghiệp đều được áp dụng vào

hoạt động tác nghiệp của VIB Từ công tác lập kế hoạch, dự báo nhu cầu đến việc chuẩn hóa các quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ Việc loại bỏ các lãng phí còn tồn tại tại VIB như thời gian chờ đợi của khách hàng khi các nhân viên xử lý giao dịch, dự báo sai nhu cầu của khách hàng dẫn đến giảm hiệu quả trong việc cân đối nguồn vốn, một số quy trình như quy trình thẩm định cấp tín dụng còn quá phức tạp và kéo dài gây mất thời gian của khách hàng và của các nhân viên tham gia tác nghiệp, đôi khi đâu đó vẫn tồn tại việc không rõ ràng trong phân công công việc, dẫn đến chồng chéo trong công tác quản trị và hoạt động kinh doanh kém hiệu quả

Tài liệu tham khảo:

Giáo trình:

1 Quản trị sản xuất và tác nghiệp (Griggs University)

2 Bộ quy trình bán hàng (Ngân hàng Quốc tế)

Web site:

1

http://vneconomy.vn/20100515034145707P0C5/quan-tri-quan-ly-tac-nghiep-chia-khoa-de-mo-chien-luoc.htm

2 http://www.sangtaotre.com.tintuc