Hoàn thiện công tác luân chuyển cán bộ tại tỉnh bà rịa – vũng tàu

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác luân chuyển đối với động lực làm việc của đội ngũ cán bộ luân chuyển, hướng đến mục tiêu xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý trước mắt và

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM

TRẦN TUẤN LĨNH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LUÂN CHUYỂN CÁN BỘ

TẠI TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Bà Rịa - Vũng Tàu, tháng 07 – 2018

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM

TRẦN TUẤN LĨNH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LUÂN CHUYỂN CÁN BỘ

TẠI TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

Chuyên ngành: Quản lý Công

Mã số: 7340403

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐINH CÔNG KHẢI

Bà Rịa - Vũng Tàu, tháng 07 – 2018

Tôi cam đoan rằng đây là nội dung nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi cam đoan rằng các thông tin thu thập và trích dẫn trong luận văn này đã được chỉ rõ nguồn gốc một cách đầy đủ và trung thực

HỌC VIÊN

TRẦN TUẤN LĨNH

TÓM TẮT

Nguồn nhân lực trong hệ thống chính trị của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đã đóng góp tích cực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho nhân dân

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác luân chuyển đối với động lực làm việc của đội ngũ cán bộ luân chuyển, hướng đến mục tiêu xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh

đạo, quản lý trước mắt và lâu dài của tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện công tác luân chuyển cán bộ tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu” để nghiên cứu, đề

xuất các giải pháp điều chỉnh và hoàn thiện chính sách luân chuyển cán bộ của tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu nhằm góp phần nâng cao động lực làm việc của cán bộ được luân chuyển của tỉnh trong thời gian tới

Bằng cách lược khảo nhiều nghiên cứu trước để xác định các yếu tố liên quan đến động lực làm việc và chính sách luân chuyển cán bộ, luân chuyển công việc của tỉnh

Bà Rịa – Vũng Tàu tác giả đã tổng hợp và hiệu chỉnh thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ được luân chuyển, bao gồm bảy biến số độc lập khác nhau: (A) Giảm sự đơn điệu; (B) Tăng kiến thức, kỹ năng và năng lực; (C) Phát triển những kỹ năng quản lý; (D) Xác định đúng vị trí làm việc; (E) Phát triển mối quan hệ xã hội; (F) Yếu tố lãnh đạo trong luân chuyển; (G) Công bằng khi thực hiện luân chuyển, và (R) một biến phụ thuộc (là động lực làm việc) được sử dụng để chỉ ra động lực làm việc của các cán bộ được luân chuyển

Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng chính sách luân chuyển cán bộ của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu có tác động tích cực đến động lực làm việc của cán bộ Yếu tố lãnh đạo trong luân chuyển, yếu tố phát triển những kỹ năng quản lý, yếu tố xác định đúng vị trí việc làm, và yếu tố tăng kiến thức, kỹ năng và năng lực được xác định là có tác động tích cực đến động lực làm việc của đội ngũ cán bộ được luân chuyển Nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng chính sách luân chuyển cán bộ của tỉnh cần lưu ý đến tính công bằng trong luân chuyển Đây là một trong những yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến động lực làm việc của cán bộ trong tổ chức nhà nước

Từ việc phân tích các kết quả nghiên cứu, tác giả đã đề xuất các giải pháp khác nhau để tăng động lực làm việc cho cán bộ được luân chuyển, giúp cho nhà quản lý bố trí cán bộ luân chuyển đảm bảo các yếu tố cần thiết Việc xác định đối tượng luân chuyển công tác phải đảm bảo tính công bằng, minh bạch và phù hợp với năng lực, sở trường công tác Bố trí công tác sau luân chuyển cũng phải đảm bảo tính công bằng và minh bạch để tạo cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp của cán bộ Xây dựng và hoàn chỉnh phương án bố trí nhân sự hiệu quả và khoa học Xác định rõ các tiêu chuẩn bố trí luân chuyển như theo trình độ chuyên môn, vị trí chức danh…Về thời gian luân chuyển phù hợp là từ 3 đến 5 năm Cần thiết thường xuyên thanh kiểm tra công tác luân chuyển của các cơ quan, đơn vị có cán bộ được luân chuyển

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

TÓM TẮT ii

MỤC LỤC iv

Danh mục bảng biểu vi

Danh mục chữ viết tắt vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Bố cục của luận văn 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC 5

1.1 Các khái niệm 5

1.2 Các yếu tố của luân chuyển công việc ảnh hưởng động lực làm việc 8

1.2.2 Mối quan hệ giữa yếu tố nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng lực trong luân chuyển công việc và động lực làm việc 9

1.2.3 Mối quan hệ giữa yếu tố phát triển kỹ năng quản lý trong luân chuyển công việc và động lực làm việc 10

1.2.4 Mối quan hệ giữa yếu tố xác định đúng vị trí việc làm trong luân chuyển công việc và động lực làm việc 11

1.2.5 Mối quan hệ giữa yếu tố phát triển các mối quan hệ xã hội trong luân chuyển công việc và động lực làm việc 12

1.2.6 Mối quan hệ giữa yếu tố vai trò của người lãnh đạo trong luân chuyển công việc và động lực làm việc 13

1.2.7 Mối quan hệ giữa yếu tố công bằng trong quá trình luân chuyển trong luân

chuyển công việc và động lực làm việc 13

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 16

2.1 Thiết kế bảng hỏi khảo sát 16

2.2 Phương pháp thu thập số liệu 18

2.3 Phân tích số liệu 18

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 20

3.1 Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu 20

3.2 Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo 22

3.3 Kết quả chỉ số mức độ quang trọng tương đối (RII) 26

3.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 30

3.4.1 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng mạnh 30

3.4.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng thấp nhất 34

3.5 Đánh giá động lực làm việc với chính sách luân chuyển cán bộ của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 36

3.6 Khảo sát hoàn thiện chính sách điều động và luân chuyển 37

CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN, KHUYẾN NGHỊ 39

4.1 Kết luận và khuyến nghị: 39

4.2 Hạn chế của nghiên cứu và biện pháp khắc phục 40

PHỤ LỤC Error! Bookmark not defined.

Tài liệu tham khảo

Danh mục bảng biểu

Bảng 1: Các biến số được xây dựng dựa trên các nghiên cứu liên quan 17

Bảng 3.1 Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu 20

Bảng 3.2 Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu (tiếp theo) 21

Bảng 3.3 Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu (tiếp theo) 22

Bảng 3.4 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố giảm sự đơn điệu trong công việc22 Bảng 3.5 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố tăng kiến thức, kỹ năng và năng lực 23

Bảng 3.6 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố phát triển những kỹ năng quản lý23 Bảng 3.7 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố xác định đúng vị trí việc làm 23

Bảng 3.8 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố phát triển các mối quan hệ xã hội 24 Bảng 3.9 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố lãnh đạo trong luân chuyển 24

Bảng 3.10 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố công bằng khi luân chuyển 25

Bảng 3.11 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm Đánh giá động lực làm việc với chính sách luân chuyển cán bộ của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 25

Bảng 3.12 Kết quả xếp hạng các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến động lực làm việc của đội ngũ cán bộ được luân chuyển tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 26

Bảng 3.13 Kết quả xếp hạng yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến động lực làm việc của đội ngũ cán bộ được luân chuyển tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 29

Bảng 3.15 Nhóm các yếu tố ảnh hưởng yếu nhất 34

Bảng 3.16 Động lực làm việc với chính sách luân chuyển cán bộ 36

Bảng 3.17 Hoàn thiện chính sách điều động và luân chuyển 37

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Nguồn nhân lực có vai trò to lớn trong tiến trình phát triển của một quốc gia, dân tộc Trong phạm vi tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa tại địa phương theo đúng lộ trình và mục tiêu mà chiến lược đề ra

Nhìn lại gần 30 năm xây dựng và phát triển, nguồn nhân lực trong hệ thống chính trị của tỉnh đã có những bước trưởng thành trên nhiều phương diện cả về mặt

số lượng lẫn chất lượng, có những đóng góp tích cực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho nhân dân Để có nguồn nhân lực tốt vừa đủ sức, vừa đủ tầm phục vụ nhiệm vụ chính trị của tỉnh trong từng giai đoạn, trong những năm qua, Tỉnh đã quan tâm tập trung lãnh đạo, chỉ đạo, bằng các giải pháp cơ chế, chính sách về tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch cán

bộ, bố trí, sử dụng, nhất là chính sách luân chuyển cán bộ Đây được xem như đòn bẩy cần thiết để nâng cao động lực làm việc của đội ngũ cán bộ

Kể từ khi Bộ Chính trị ban hành Nghị quyết 11-NQ/TW ngày 25 tháng 01 năm 2002 về luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý đến nay, công tác luân chuyển trong hệ thống chính trị đạt được những kết quả quan trọng, góp phần đổi mới công tác cán bộ và nâng cao chất lượng đội ngũ Luân chuyển cán bộ ở các ban, bộ, ngành dần đi vào nề nếp, trở thành công việc thường xuyên, đã đào tạo, thử thách cán bộ qua thực tiễn và tăng cường cán bộ cho những nơi khó khăn, khắc phục được một bước xu hướng cục bộ, kép kín, trì trệ của đội ngũ cán bộ Hầu hết cán bộ qua luân chuyển đều có bước trưởng thành, tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tiễn,

có quan điểm nhìn nhận và phương pháp lãnh đạo, chỉ đạo toàn diện hơn, sát thực tế hơn Tuy nhiên, công tác luân chuyển cán bộ vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định, đó là một số nơi thực hiện luân chuyển đào tạo cán bộ chưa dựa trên cơ sở đánh giá và quy hoạch cán bộ; việc luân chuyển cán bộ nhìn chung còn ít, còn kép kín, chưa phát huy được sức mạnh cả đội ngũ; việc lựa chọn địa bàn, chức danh

luân chuyển trong một số trường hợp còn bất hợp lý; sự quản lý, giám sát, quan tâm, tạo điều kiện đối với cán bộ luân chuyển còn bất cập Về phía cán bộ luân chuyển, một số ít còn chậm tiếp cận công việc, đóng góp đối với địa phương luân chuyển còn hạn chế, có biểu hiện chọn địa bàn, chọn vị trí sau luân chuyển…chế độ nhà công vụ và một số chế độ, chính sách khác chưa được nghiên cứu quy định cụ thể, làm hạn chế hiệu quả công tác luân chuyển cán bộ (Bộ Chính Trị, 2012)

Đối với tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, luân chuyển cán bộ được thực hiện hướng vào đối tượng cán bộ lãnh đạo, quản lý, hầu hết cán bộ được luân chuyển tiếp cận nhanh với môi trường mới, đúc rút nhiều kinh nghiệm, trãi nghiệm từ cơ sở, rèn luyện được năng lực quản lý, điều hành từ thực tiễn công tác; một số đồng chí sau luân chuyển được đề đạt lên vị trí cao hơn, điều hành, quản lý tốt hơn Tuy nhiên, công tác luân chuyển cũng cho thấy nhiều vấn đề còn tồn tại, đó là tình trạng cán bộ khi luân chuyển vị trí công tác mới ngại va chạm, thiếu năng động, sáng tạo, làm việc theo kiểu an toàn để khi kết thúc thời gian luân chuyển được đánh giá tốt và chắc chắn sẽ được bố trí cao hơn; việc lựa chọn cán bộ để luân chuyển ở một số nơi còn thiếu tính khách quan, công tâm, có nơi lợi dụng chính sách luân chuyển để đưa người không phù hợp với mình đi nơi khác; việc theo dõi, đánh giá, hỗ trợ cán bộ luân chuyển nơi công tác mới ít được quan tâm; quy trình luân chuyển cán bộ chưa chặt chẽ, khoa học và công khai; số lượng cán bộ luân chuyển ít, phạm vi luân chuyển hẹp, chưa đặt nặng vấn đề luân chuyển đối với những vị trí công tác nhạy cảm, luân chuyển kết hợp bố trí một số chức danh cán bộ không phải là người địa phương Những hạn chế trong công tác luân chuyển bắt nguồn từ chính sách luân chuyển hiện nay chưa đề cập đến việc bố trí công việc sau khi luân chuyển, thời gian luân chuyển quy định chưa mang tính chất bắt buộc phải thực hiện, thiếu sự hỗ trợ của nơi cán bộ luân chuyển đến, vị trí luân chuyển một số nơi chưa giúp nâng cao kiến thức, kỹ năng cán bộ, thiếu thước đo đánh giá năng lực cán bộ luân chuyển…những yếu tố này đã làm giảm động lực làm việc của đội ngũ cán bộ luân chuyển (Tỉnh Ủy Bà Rịa - Vũng Tàu, 2016)

Nhận thức được tầm quan trọng của chính sách luân chuyển đối với động lực làm việc của đội ngũ cán bộ luân chuyển, hướng đến mục tiêu xây dựng đội ngũ cán

bộ lãnh đạo, quản lý trước mắt và lâu dài của tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, tác giả chọn

đề tài “Hoàn thiện công tác luân chuyển cán bộ tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu” để

nghiên cứu, đề xuất các giải pháp điều chỉnh và hoàn thiện chính sách luân chuyển cán bộ của tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu nhằm góp phần nâng cao động lực làm việc của cán bộ được luân chuyển của tỉnh trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Đề xuất một số giải pháp xây dựng hoàn thiện chính sách luân chuyển cán

bộ để nâng cao động lực làm việc của đội ngũ cán bộ luân chuyển tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố liên quan đến chính sách luân chuyển cán bộ tác động đến động lực làm việc của cán bộ được luân chuyển tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

3.1 Đối tượng khảo sát:

- Cán bộ luân chuyển thuộc diện Ban Thường vụ Tỉnh ủy quản lý (giám đốc, phó giám đốc sở, chủ tịch, phó chủ tịch, Bí thư, Phó bí thư Huyện ủy);

- Cán bộ luân chuyển thuộc diện Ban Thường vụ cấp ủy huyện quản lý (trưởng, phó phòng, chủ tịch, Phó chủ tịch UBND, Bí thư, Phó bí thư xã, phường, thị trấn)

và một số cán bộ thuộc diện quy hoạch, có khả năng sẽ luân chuyển

3.2 Phạm vị nghiên cứu: Nghiên cứu đã được tiến hành từ tháng 7/2017 đến

tháng 05/2018

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định tính đã được sử dụng nhằm hiệu chỉnh bảng hỏi khảo sát và xác định nguyên nhân thực trạng các yếu tố liên quan đến chính sách luân chuyển cán bộ ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ luân chuyển tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, từ đó đề xuất một số giải pháp xây dựng hoàn thiện chính sách luân chuyển cán bộ để nâng cao động lực làm việc của đội ngũ cán bộ luân chuyển tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu trong thời gian tới

Phương pháp định lượng được sử dụng nhằm đo lường mức độ tác động của chính sách luân chuyển cán bộ đối với động lực làm việc của cán bộ luân chuyển Các yếu tố liên quan đến luân chuyển công việc và động lực làm việc của đội ngũ cán bộ được luân chuyển đã được khảo sát sử dụng thang đo Likert, phân tích độ tin cậy của thang đo, kết hợp các phương pháp định lượng để làm rõ các mối quan hệ

Kết quả thu thập, xử lý phân tích dữ liệu từ nghiên cứu là cơ sở để đưa ra các kết luận và khuyến nghị về công tác luân chuyển cán bộ tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

5 Bố cục của luận văn

Luận văn được thực hiện gồm tổng cộng 4 phần Phần mở đầu mô tả vấn đề cần nghiên cứu, xác định mục tiêu, câu hỏi và đối tượng và phạm vi nghiên cứu, và

bố cục của luận văn Chương 1 là phần tổng quan cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước nhằm xây dựng mô hình nghiên cứu Chương 2 trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng Chương 3 trình bày kết quả nghiên cứu Và cuối cùng là Chương

4, trình bày kết luận và khuyến nghị nhằm cải thiện động lực làm việc của cán bộ khi thực hiện công tác luân chuyển cán bộ tình Bà Rịa - Vũng Tàu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC

1.1 Các khái niệm

1.1.1 Khái niệm cán bộ, công chức

Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức

vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (gọi chung

là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước

Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện, trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân Việt Nam mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng, trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân Việt Nam mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước, đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật

1.1.2 Luân chuyển công việc

a) Luân chuyển cán bộ, công chức: Theo Mục 5 của Luật Cán bộ, công chức,

Điều 52, việc luân chuyển công chức căn cứ vào yêu cầu nhiệm vụ, quy hoạch, kế hoạch sử dụng công chức, công chức lãnh đạo, quản lý được luân chuyển trong hệ thống các cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội

b) Luân chuyển công việc (Job Rotation): Luân chuyển công việc có thể

được định nghĩa là làm việc ở các nhiệm vụ khác nhau hoặc ở nhiều vị trí khác nhau trong các khoảng thời gian nhất định (Jorgensen, 2005)

Bằng cách này luân chuyển cán bộ sẽ giúp cho cán bộ thu nhận được nhiều kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng và năng lực (Gomez, Lorente, & Cabrera, 2004; Karadimas & Papastamatiou, 2000), và luân chuyển công việc sẽ có ảnh hưởng đến động cơ làm việc của cán bộ (Huang, 1999)

Luân chuyển cán bộ được coi là một phương pháp hiệu quả để phát triển các

kỹ năng và tạo động lực cho cán bộ Mặc dù cán bộ chuyển từ một công việc này sang nhiệm vụ khác trong những khoảng thời gian nhất định dựa trên sự một logic đơn giản, giá trị cho cán bộ và được đánh giá cao Sự luân chuyển công việc, đặc biệt khi tập trung vào "chức năng linh hoạt", thực hiện được nhiều công việc khác nhau, là một kỹ thuật quan trọng (Friedrich, Kabst, Weber, & Rodehuth, 1998) Việc tạo ra một đội ngũ cán bộ với các chức năng linh hoạt, đây là một công cụ quan trọng trong việc sắp sắp các nhiệm vụ Tóm lại, luân chuyển cán bộ có rất nhiều lợi ích cho việc thúc đẩy động lực và năng suất (Gannon & Brainin, 1971), giảm sự đơn điệu, tạo cơ hội đào tạo, đặt nền móng cho các vị trí quản lý cao hơn,

hỗ trợ phát triển sự nghiệp, giảm nhẹ sự thích ứng với thay đổi và giảm căng thẳng (Jorgensen, 2005)

Champion và cộng sự (1994) cho rằng luân chuyển công việc là một cách hiệu quả để nhân viên có cơ hội học tập và nâng cao năng lực của mình Luân chuyển công việc tạo ra hai hiệu quả Thứ nhất, một nhân viên được luân chuyển sẽ thu thập kinh nghiệm nhanh hơn một nhân viên không luân chuyển Vì thế luân chuyển công việc được đề cập như là một công cụ hiệu quả cho sự phát triển nghề nghiệp Thứ hai, một nhân viên nào luân chuyển tích lũy kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực hơn là nhân viên không luân chuyển Do đó, nếu một nhân viên luân chuyển thường xuyên hơn, nó được dễ dàng hơn để đào tạo trở thành một nhà quản lý tổng quát (Campion, Cheraskin, & Stevens, 1994)

Theo một nghiên cứu ở Nhật và Mỹ thì cho rằng luân chuyển công việc là việc cho người lao động tạm ngưng công việc đang làm sang một nhiệm vụ mới như

là một quá trình để người lao động phục hồi thể chất và tinh thần sau một thời gian nhất định (Mourdoukoutas & Roy, 1994)

Nghiên cứu khác ở khu vực ngân hàng, luân chuyển công việc là công cụ để nhà quản lý, lãnh đạo trao quyền cho người lao động và phát triển tầm nhìn của họ

về công việc; là công cụ hiệu quả tạo sự đa dạng về kỹ năng và sự hài lòng trong công việc của người lao động (Saravani & Abbasi, 2013)

Luân chuyển công việc làm ảnh hưởng đến nhân viên tại nơi làm việc có thể

là tích cực hoặc tiêu cực tùy thuộc vào cách nó được thực hiện trong cơ cấu công việc trong một tổ chức Luân chuyển công việc được thực hiện nhằm cải thiện chất lượng công việc, đồng thời làm tăng hiệu quả làm việc của nhân viên Luân chuyển công việc có thể làm cho nhân viên có nhiều trách nhiệm hơn và những kỹ năng đầy

đủ và cần thiết trước khi chuyển sang công việc kế tiếp (McShane & Steen, 2012)

1.1.3 Động lực làm việc (Work motivation)

Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một

mục tiêu mong đợi”

Lợi ích của việc tạo động lực làm việc :

Một nguyên tắc cơ bản trong quản lý nhân sự là:

Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động lực)

Theo ý kiến của các chuyên gia về quản lý nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động lực lớn hơn năng lực

Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả nhằm:

+ Khai thác và sử dụng năng lực cán bộ tốt nhất;

+ Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân;

+ Xác định khả năng và tăng hiểu biết của cán bộ;

+ Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn;

+ Tạo cơ hội cho cán bộ tự khẳng định mình

1.2 Các yếu tố của luân chuyển công việc ảnh hưởng động lực làm việc

Luân chuyển công việc được xem như là một công cụ để phát triển kỹ năng của người lao động và tăng cường động lực làm việc (Friedrich et al., 1998; Jorgensen, 2005)

Luân chuyển công việc là phương pháp tiếp cận thiết kế công việc được nhiều công ty sử dụng rộng rãi ở các cấp độ khác nhau Bằng cách áp dụng cấu trúc con người của công ty với quy trình kỹ thuật, luân chuyển công việc là kết quả của

nỗ lực và quyết tâm Ở Thổ Nhĩ Kỳ có thể nói rằng đó là các công ty đã áp dụng thành công kỹ thuật này với mục tiêu nâng cao hiệu quả công việc Luân chuyển công việc tạo ra tác động đối với động cơ làm việc của nhân viên (Kurtuluş KAYMAZ, 2010)

1.2.1 Yếu tố giảm sự đơn điệu trong chính sách luân chuyển ảnh hưởng đến động lực làm việc

Theo nghiên cứu của Azizi và cộng sự (1972) cho thấy rằng phương pháp luân chuyển công việc trong hệ thống nhằm giảm bớt sự chán nản của nhân viên, đồng thời khai thác được ảnh hưởng của khoảng thời gian luân chuyển đối với việc học hỏi kinh nghiệm và ngăn ngừa sự đơn điệu và mất động lực làm việc (Azizi, Zolfaghari, & Liang, 2010) Một nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng luân chuyển công việc đã được chấp nhận rộng rãi như một phương tiện để giảm sự đơn điệu

(Gannon, Poole, & Prangley, 1972)

Yếu tố giảm thiểu sự đơn điệu trong luân chuyển công việc làm gia tăng động lực làm việc của nhân viên có ý nghĩa tích cực đến sự phát triển của cá nhân, tăng chất lượng sản phẩm, giảm tỷ lệ vắng mặt và tăng sự hài lòng trong công việc (Umstot, Mitchell, & Bell, 1978)

Giả thuyết H1: Yếu tố giảm sự đơn điệu trong chính sách luân chuyển có tác động tích cực đến động lực làm việc

1.2.2 Mối quan hệ giữa yếu tố nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng lực trong luân chuyển công việc và động lực làm việc

Một nghiên cứu về luân chuyển công việc của nhân viên y tế trong bệnh viện chứng minh rằng luân chuyển công việc cũng có thể được xem như là một kỹ thuật đào tạo tại chỗ hỗ trợ nguyên tắc "học hỏi kinh nghiệm thực tiễn" (Ho, Chang, Shih,

sự đồng thuận trong tổ chức và tạo ra nhiều động lực làm việc hơn, có ảnh hưởng tích cực đến việc cung cấp thông tin và học tập lẫn nhau trong tổ chức (Weerd-NederHof, Pacitti, Gomes, & Pearson, 2002)

Nghiên cứu ở một trường đại học ở Nigeria cho thấy di chuyển công việc từ

vị trí này sang vị trí khác trong những khoảng thời gian nhất định dẫn đến tăng tính linh hoạt, các mối quan hệ xã hội, kinh nghiệm mới, học hỏi nhiều kỹ năng mới trong môi trường làm việc mới, lĩnh vực chuyên môn mới và làm tăng tinh thần và động lực làm việc (Esharenana , 2006)

Do đó, yếu tố nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng lực bị ảnh hưởng theo hai chiều hướng, theo từng thời gian và sự tích lũy kinh nghiệm của các nhân viên trong các bộ phận khác nhau So với các phương pháp học tập khác, luân chuyển công

việc cho phép phát triển tốt hơn về kiến thức, kỹ năng và năng lực, và tạo cơ hội để được áp dụng chúng trong công việc Điều này làm cho nhân viên trong tổ chức có động lực làm việc hiệu quả và hiệu suất cao hơn (Ortega, 2001)

Nghiên cứu khác cho rằng sự tích lũy kiến thức, kỹ năng và kỹ thuật và hiệu quả công việc sẽ giúp nhân viên trong tổ chức nhận thức được vấn đề nào là sai lầm tiềm ẩn có thể tạo ra trong quá trình làm việc, lúc đó người lao động sẽ cố gắng giảm thiểu sai lầm và cố gắng nhiều hơn để liên tục cải tiến công việc của mình Điều này có nghĩa là người đó sẽ có động lực làm việc cao hơn và giải quyết công việc sẽ hiệu quả hơn

Giả thuyết H2: Yếu tố nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng lực trong luân chuyển công việc có tác động tích cực đến động lực làm việc

1.2.3 Mối quan hệ giữa yếu tố phát triển kỹ năng quản lý trong luân chuyển công việc và động lực làm việc

Luân chuyển công việc không chỉ quan trọng cho người lao động sản xuất

mà còn đối với người quản lý Ở các công ty Hoa Kỳ và Nhật Bản, những người lao động có trình độ, những người mong muốn được thăng chức làm người quản lý, cần phải có cái nhìn rộng về toàn bộ công ty Các công nhân đã trải qua các phân đoạn sản xuất khác nhau bằng cách luân chuyển qua các công việc khác nhau, học hỏi rất nhiều khía cạnh của công ty được coi là yếu tố để được quy hoạch làm quản lý (Eguchi, 2005) Luân chuyển công việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc và hướng phát triển trong nghề nghiệp Vai trò của việc luân chuyển công việc trong quản lý và sự thúc đẩy động lực làm việc nhằm để đạt được những bước tiến nghề nghiệp cần thiết, muốn vậy phải có một mức độ nghiêm túc về kinh nghiệm và

để có thể đạt được kinh nghiệm này không có cách nào khác ngoài phương pháp luân chuyển Hơn thế nữa, luân chuyển công việc còn giúp thu nhận nhiều kiến thức

và kỹ năng, tạo ra năng lượng và thay đổi đáng kể trên con đường sự nghiệp của nhân viên Trong trường hợp này, luân chuyển công việc nhằm phát triển kỹ năng quản lý của nhân viên đối với mục đích quản lý (Campion và cộng sự., 1994)

Kết quả từ một nghiên cứu cho rằng luân chuyển công việc sẽ đóng góp hiệu quả hơn trong việc ra các quyết định về cấp quản lý thông qua sự hiểu biết và kinh nghiệm thu được từ các nhiệm vụ khác nhau ở nhiều bộ phận và từ sự hiểu biết tốt

về tất cả các quy trình (Gallagher & Einhorn, 1976) Nghiên cứu của Kuijer và cộng

sự (1999) cũng cho rằng luân chuyển công việc cũng làm tăng khả năng giải quyết vấn đề của nhân viên từ góc độ quản lý (Kuijer, Visser, & Kemper, 1999) Hiểu và giải quyết một công việc mới, một bộ phận mới, nhân viên mới và quy trình làm việc mới mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức Mọi vấn đề mới đưa ra các giải pháp mới và cách đối xử với nhau bằng cách tiếp cận mới thường tạo ra một quan điểm rộng rãi trong tìm ra nguồn gốc và giải quyết của các vấn đề trong tổ chức Đặc biệt

là trong quá trình sản xuất, luân chuyển công việc giúp nhân viên và người quản lý linh hoạt hơn và sẵn sàng giải quyết các tình huống bất ngờ tốt hơn (Allwood & Lee, 2004) Không chỉ đối với các vấn đề về kỹ thuật, luân chuyển công việc cũng cung cấp khả năng giải quyết các vấn đề liên quan đến yếu tố con người và trong hiệu quả quản lý

Giả thuyết H3: Yếu tố phát triển kỹ năng quản lý trong luân chuyển công việc có tác động tích cực đến động lực làm việc

1.2.4 Mối quan hệ giữa yếu tố xác định đúng vị trí việc làm trong luân chuyển công việc và động lực làm việc

Tổ chức có thể quan sát hiệu suất của mỗi nhân viên trong luân chuyển công việc và sau đó chỉ định nhân viên đó làm việc thích hợp nhất theo các kỹ năng và đặc điểm của nhân viên đó (Eguchi, 2005) Khi thực hiện hiệu suất kém trong một công việc cụ thể trong một khoảng thời gian cụ thể, luân chuyển là một công cụ có giá trị để xác định xem bộ phận hay vị trí nào sẽ có năng suất cao hơn Nếu quan sát qua một khoảng thời gian cho thấy nhân viên đó có năng suất thấp, bằng cách chuyển sang một công việc khác, luân chuyển công việc cho phép dễ dàng định nghĩa các đơn vị hoặc phòng ban, nơi có thể họ sẽ làm việc với hiệu suất hiệu suất cao (Jaturanonda, Nanthavanij, & Chongphaisal, 2006) Nói cách khác, nếu một nhân viên làm việc không hiệu quả, một trong những biện pháp phòng ngừa đầu tiên

có thể được thực hiện để không làm mất nhân viên đó là chuyển họ đến một công việc khác và do đó ngăn cản sự gián đoạn trong hoạt động của tổ chức

Một nghiên cứu của Champion và cộng sự năm 1999 đã xác minh rằng luân chuyển công việc giúp cải thiện và phát triển nguồn nhân lực, giúp nhân viên xác định đúng vị trí việc làm của mình (Ortega, 2001) Nghiên cứu khác cho thấy những kết quả tích cực của việc luân chuyển công việc, như là một chiến lược quản lý để nhà quản lý xác định được vị trí việc làm của nhân viên, cải thiện động lực và hiệu suất làm việc phù hợp với sự thay đổi và phát triển trong tổ chức (Coşgel & Miceli, 1999)

Giả thuyết H4: Yếu tố xác định đúng vị trí việc làm trong luân chuyển công việc có tác động tích cực đến động lực làm việc

1.2.5 Mối quan hệ giữa yếu tố phát triển các mối quan hệ xã hội trong luân chuyển công việc và động lực làm việc

Luân chuyển công việc giúp thiết lập, tăng cường các mối quan hệ và giao tiếp trong tổ chức giữa những người có đặc điểm hành vi khác nhau tốt hơn vì họ làm việc với nhiều người ở các thời kỳ khác nhau, phát triển quan hệ con người với nhau và hỗ trợ truyền thông nội bộ và bên ngoài giữa các phòng ban hiệu quả hơn Nhân viên gần gũi với nhau trong tổ chức sẽ giúp giải quyết bất kỳ vấn đề nào có thể phát sinh trong làm việc một cách dễ dàng hơn Điều này làm cho nơi làm việc trở nên yên tĩnh hơn và làm việc với động lực cao hơn (Morris, 1956)

Tuy nhiên, khi luân chuyển đòi hỏi một sự thay đổi địa lý có thể không mong muốn và sẽ ảnh hưởng xấu đến đời sống xã hội và gia đình của nhân viên Thậm chí, nhiều công ty quốc tế triển khai nhân viên của họ đến các quốc gia khác nhau nơi họ có nhà máy giống như cách luân phiên có thể được áp dụng ở các vùng khác nhau của cùng một quốc gia Để học hỏi và thành công trong giai đoạn luân chuyển, nhân viên đó cần có nhiều nỗ lực hơn cho công việc vì nó là quá mới và khác biệt Khối lượng công việc gia tăng khi nhân viên cần thời gian để làm việc mới và phức tạp hơn, có nghĩa là cuộc sống xã hội của họ sẽ phải chịu đựng nhiều hơn (Ofner, 1987) Những thay đổi này làm cho điều kiện xã hội và điều kiện sống của người

lao động theo vòng xoay địa lý có thể làm tăng sự căng thẳng và những khó khăn khác nhau của sự thay đổi đến với nhân viên Do đó, lúc này luân chuyển công việc

sẽ có tác động tiêu cực đến với động lực làm việc vì sự gián đoạn không mong muốn trong đời sống xã hội của họ (Morris, 1956)

Giả thuyết H5: Yếu tố phát triển các mối quan hệ xã hội trong luân chuyển công việc có tác động tích cực đến động lực làm việc

1.2.6 Mối quan hệ giữa yếu tố vai trò của người lãnh đạo trong luân chuyển công việc và động lực làm việc

Công tác luân chuyển cán bộ là một sự thay đổi không phải nhỏ đối với người lao động từ thay đổi công việc, địa điểm công tác, cuộc sống và sinh hoạt của người thân, gia đình Do vậy, việc luân chuyển cán bộ nên được tiếp nhận thay vì sự tuân thủ từ người lao động (Azzam, 2013) Điều này sẽ giúp người lao động chủ động trong việc sắp xếp công việc và gia đình, loại bỏ căng thẳng mỗi khi phải luân chuyển công việc Do vậy, vai trò của người lãnh đạo trong việc giải thích về lý do

và vai trò của người lao động trong nhiệm vụ mới hay việc lắng nghe các tâm tư nguyện vọng của người lao động là rất cần thiết để đạt được mục tiêu trên

Giả thuyết H6: Yếu tố vai trò của người lãnh đạo trong luân chuyển công việc có tác động tích cực đến động lực làm việc

1.2.7 Mối quan hệ giữa yếu tố công bằng trong quá trình luân chuyển trong luân chuyển công việc và động lực làm việc

Một số nghiên cứu khác cho thấy có sự khác biệt giữa động lực trong khu vực công và khu vực tư Theo đó, người lao động trong khu vực tư thường quan tâm đến các yếu tố vật chất bên ngoài như lương, thưởng Trong khi, người lao động trong khu vực công lại quan tâm đến các yếu tố phi vật chất như môi trường làm việc, mối quan hệ trong tổ chức, cơ hội được học tập và tính công bằng (điều này cũng là tất yếu bởi các yếu tố vật chất là rất khó thay đổi và can thiệp bởi chính sách lương bổng theo ngạch bậc và theo quy định chung) Tiêu biểu là nghiên cứu của Mann (2006) cho thấy, nhân viên trong khu vực công muốn đạt đến các kết quả khác biệt và có tầm ảnh hưởng nhất định đến công chúng, hay nói cách khác họ

muốn đạt được các giá trị cho xã hội hơn là các khuyến khích vật chất (Mann, 2006) Hay nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) đã chỉ ra rằng nhân viên trong khu vực tư muốn làm việc trong một môi trường có tính hỗ trợ hơn và thích

sự công bằng hơn Môi trường hỗ trợ đòi hỏi tăng cường kỹ năng giao tiếp và xã hội của người lao động qua các chương trình đào tạo; nhà quản trị phải nhận thức được cách thức để giải quyết xung đột là sự tôn trọng và ủng hộ; cho phép người lao động tham gia vào quá trình thảo luận về môi trường và kinh nghiệm làm việc là những điều kiện cần thiết để tạo động lực cho người lao động trong khu vực công (Buelens

& Van den Broeck, 2007)

Việc giao quyền tự chủ cho các đơn vị trong việc quyết định luân chuyển công việc là phù hợp, tạo cơ hội cho việc thực hiện luân chuyển đúng người, đúng việc và đạt được các mục tiêu, lợi ích của việc luân chuyển đã nêu Tuy vậy, ở mặt ngược lại, quy trình hiện tại không cho phép người lao động được tham gia đề xuất, thể hiện nguyên vọng của bản thân lại là cơ hội cho một số nhóm lợi ích có quyền quyết định Và khi mà tính dân chủ không được đảm bảo thì tình trạng mất công bằng trong thực thi chính sách sẽ làm cho một số bộ phận lao động mất đi động lực

KHUNG PHÂN TÍCH

Các yếu tố trong chính sách luân chuyển cán bộ

Động lực làm việc

Giảm sự đơn điệu

trong công việc

- Thích nghi với những thay đổi

- Nỗ lực hơn vì hiểu được tác động của công việc đang làm

- Cơ hội được đào tạo và phát triển năng lực chuyên môn từ việc học hỏi kinh nghiệm

Phát triển những kỹ năng quản lý

- Tạo sự hứng khởi và định hướng phát triển công việc trong tương lai

- Đưa ra những quyết định quản

lý chính xác trong công việc dựa trên kinh nghiệm tích lũy được từ nhiều lĩnh vực

Xác định đúng vị trí làm việc

- Hiểu rõ vai trò

và trách nhiệm của bản thân

- Luôn lắng nghe nguyện vọng của bản thân về công việc mới

- Luôn lắng nghe nguyện vọng của bản thân về nơi làm việc mới khi phải luân chuyển

- Tạo được mối quan hệ rộng rãi, sự ủng hộ

- Tạo ra sự gắn kết chặt chẽ hơn giữa các bộ phận khác nhau trong tổ chức

Phát triển các mối quan hệ xã hội

- Hiểu rõ vai trò, trách nhiệm của cán bộ được luân chuyển vị trí mới

- Lắng nghe nguyện vọng của cán bộ khi luân chuyển về nơi làm mới

- Lắng nghe nguyện vọng của cán bộ khi luân chuyển về

vị trí việc làm mới

Yếu tố lãnh đạo trong luân chuyển

- Tạo cảm giác thiếu công bằng trong xác định đối tượng luân chuyển

- Tạo cảm giác thiếu công bằng trong xác định địa bàn luân chuyển

- Tạo cảm giác thiếu công bằng trong phân công nhiệm vụ luân chuyển

-

Công bằng khi luân chuyển

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Thiết kế bảng hỏi khảo sát

Tác giả đã tham khảo, phân tích nhiều nghiên cứu để xác định các yếu tố lên quan đến động lực làm việc và chính sách luân chuyển cán bộ, luân chuyển công việc của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Tác giả đã tổng hợp các thang đo đo lường mức

độ ảnh hưởng của việc luân chuyển đối với động lực làm việc dựa trên bảy biến số độc lập khác nhau: (A) Giảm sự đơn điệu; (B) Tăng kiến thức, kỹ năng và năng lực; (C) Phát triển những kỹ năng quản lý; (D) Xác định đúng vị trí làm việc; (E) Phát triển mối quan hệ xã hội; (F) Yếu tố Lãnh đạo trong luân chuyển; (G) Công bằng khi thực hiện luân chuyển và (R) một biến phụ thuộc (là động lực làm việc) được sử dụng để chỉ ra động lực làm việc của các cán bộ được luân chuyển Các biến số được xây dựng dựa trên tham khảo các tài liệu trong bảng liệt kê sau đây:

Việc đánh giá bảy biến số này nhằm mục đích giải thích các ảnh hưởng của luân chuyển cán bộ lên động lực làm việc Trong khuôn khổ nghiên cứu này, các thang đo đã được tập họp theo bảy yếu tố trong khung phân tích được thể hiện ở cuối Chương 1

Bảng 2.1: Các biến số được xây dựng dựa trên các nghiên cứu liên quan

Azizi và cộng sự, 2010;

Gannon và cộng sự, 1972 ; Umstot và cộng sự, 1978

B Tăng kiến thức, kỹ năng và năng

lực

Bennett , 2003 ; Eguchi, 2005 ; Eriksson và Ortega, 2006 ;

Ho và cộng sự, 2009 ; Weerd-NederHof và cộng sự, 2002; Whittington, 2004

C Phát triển những kỹ năng quản lý Allwood và Lee, 2004 ;

Campion và cộng sự, 1994 ; Eguchi, 2005 ;

 Thang đo mức độ đồng ý của cán bộ đối với chính sách luân chuyển công việc dựa trên thang điểm Likert với 5 mức độ từ:

- Hoàn toàn không đồng ý: 1

2.2 Phương pháp thu thập số liệu

- Tổ chức thu thập số liệu:

+ Phương pháp phát vấn: người tham gia điều tra tự điền vào bộ phiếu điều tra

+ Khi người tham gia điều tra nộp phiếu điều tra, điều tra viên kiểm tra đã xem phiếu đã được điền đầy đủ chưa Những trường hợp còn thiếu, điều tra viên yêu cầu người tham gia bổ sung đầy đủ Người tham gia nghiên cứu không ghi hoặc ký tên vào phiếu phát vấn

+ Người nghiên cứu chính trực tiếp thu thập các số liệu thứ cấp

- Báo cáo của tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu vể công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý giai đoạn 2010 đến nay

2.3 Phân tích số liệu

Số liệu sau khi làm sạch được nhập vào máy tính với phần mềm Epi Data 3.1

và được xử lý bằng phần mềm SPSS (Statistical Package for Social Sciences) phiên bản 22.0 cho các thông tin mô tả và phân tích thống kê

Sử dụng bảng hỏi thang đo Likert (5 mức độ) gồm khoảng 30 thang đo, bao gồm cả một số thang đo phụ (mục đích để ghi nhận thông tin phục vụ cho phân tích), tổng quan cần có để có thể thực hiện các phương pháp như EFA hay hồi quy

là khoảng 150 phiếu khảo sát Tuy nhiên, đề tài này chỉ sử dụng thống kê mô tả thì

cở mẫu 80 là chấp nhận được Đồng thời chọn phương pháp thống kê mô tả xếp hạng theo tiêu chí hệ số quan trọng tương đối (RII) và kết hợp phỏng vấn sâu các đối tượng liên quan

Số liệu thu thập được kiểm tra độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha bằng phần mềm SPSS Statistics 22.0 Việc kiểm tra độ tin cậy của thang đo nhằm đảm bảo tính thống nhất của các thang đo và các đối tượng trả lời đều hiểu các nhận định, phát biểu là như nhau

Kết quả tính toán chỉ số RII được sắp xếp để tách thành nhóm các yếu tố tác được đánh giá là tác động mạnh nhất đến sự hài òng của cán bộ đối với chính sách luân chuyển của tỉnh cũng như nhóm tác động yếu nhất để tập trung phân tích, phỏng vấn sâu chuyên gia về nguyên nhân cũng như cơ chế tác động

Tổng hợp kết quả từ thống kê mô tả, xếp hạng mức độ ảnh hưởng, kết quả phỏng vấn sâu là cơ sở để tác giả đưa ra các bình luận, phân tích và kiến nghị các giải pháp phù hợp nhằm cải thiện hơn nữa hiệu quả của chính sách luân chuyển cán

bộ của tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu

Các số liệu định tính được xử lý theo theo từng chủ đề

CHƯƠNG 3:

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

3.1 Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu

Kết quả thống kê từ tổng số 79 đối tượng tham gia cho thấy có 43 đối tượng nghiên cứu đang công tác tại cấp tỉnh (chiếm 54,4%), 28 đối tượng đang công tác tại cấp huyện, thành phố (chiếm 35,4%) và chỉ 8 đối tượng đang tham gia công tác tại cấp xã, phường, thị trấn Có 61 đối tượng là nam (chiếm 61%) và 18 đối tượng

nữ (chiếm 22,8%) Hơn 65% số đối tượng nghiên cứu là dưới 40 tuổi

Bảng 3.1: Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu

Về vị trí hiện đang công tác của các đối tượng nghiên cứu, có 28 đối tượng đang giữ chức vụ Giám đốc, Phó giám đốc Sở; Bí thư, phó Bí thư huyện, thành phố

và tương đương (chiếm 35,4%) Có 32 đối tượng nghiên cứu đang giữ chức vụ Trưởng, phó phòng cấp tỉnh; Trưởng, phó phòng cấp huyện (chiếm 40,5%) Hơn 3/4 tổng số đối tượng tham gia nghiên cứu có tổng thời gian làm việc từ 5 đến 15 năm Đa số số đối tượng được luân chuyển từ 1 đến 2 lần, chỉ có 4 đối tượng (chiếm 5,1%) luân chuyển từ 3 lần trở lên

Bảng 3.2: Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu (tiếp theo)

(n=79)

Tỷ lệ %

Vị trí hiện tại trong cơ quan:

- Giám đốc, Phó giám đốc Sở; Bí thư, phó Bí thư huyện, TP 28 35,4