Công tác đào tạo và phát triển cán bộ lãnh đạo quản lý thông qua luân chuyển cán bộ tại tỉnh long an

Nguồn dữ liệu * Nguồn dữ liệu được thu thập từ các giáo trình, các bài báo, báo cáo, kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước được công bố trên các báo, tạp chí chuyên ngành; Niên giám thố

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

———————

LÊ HOÀNG THANH

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ THÔNG QUA LUÂN CHUYỂN CÁN BỘ

TẠI TỈNH LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

—————————

LÊ HOÀNG THANH

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ THÔNG QUA LUÂN CHUYỂN CÁN BỘ

TẠI TỈNH LONG AN

Chuyên ngành : Quản lý công

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS Nguyễn Hữu Lam

TP Hồ Chí Minh – Năm 2016

Tôi xin cam đoan luận văn này do tôi tiến hành khảo sát, tham khảo tài liệu và viết Các đoạn trích dẫn, số liệu sử dụng trong luận văn đều được trích nguồn và có độ chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực, do chính tác giả thu thập, phân tích Luận văn này không nhất thiết phản ánh quan điểm của Trường Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh hay Chương trình quản lý công.

Tác giả luận văn

Lê Hoàng Thanh

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận này, đầu tiên, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến thầy Nguyễn Hữu Lam, người đã tận tâm hướng dẫn, góp ý và đồng hành cùng tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn Tôi xin cảm ơn quý Thầy, Cô và Nhân viên tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là quý Thầy, Cô thuộc Khoa Quản Lý nhà nước đã truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm quý báu và luôn là chỗ dựa tinh thần giúp tôi vượt qua mọi khó khăn trong suốt thời gian học tập tại trường

Tôi cũng xin cảm ơn các anh, chị đồng nghiệp đã luôn ủng hộ và tạo mọi điều kiện để tôi có thể thuận lợi hoàn thành việc học Xin chân thành cảm ơn đến tất cả các thành viên của lớp Cao học Quản lý công khóa 24 tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, những người đã chia sẻ cùng tôi những khó khăn, kiến thức và tài liệu học tập trong suốt quá trình học

Xin chân thành cảm ơn đến các cơ quan, đơn vị hành chính, các cá nhân đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình thu thập dữ liệu cho đề tài nghiên cứu này

Cuối cùng, cảm ơn gia đình yêu thương đã luôn che chở và đi cùng tôi suốt quãng đường khó khăn đã qua

Lê Hoàng Thanh

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU - BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1.Lý do chọn đề tài 1

1.2.Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3.Câu hỏi nghiên cứu 2

1.4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5.Phương pháp nghiên cứu 3

1.5.1.Nguồn dữ liệu 3

1.5.2.Phương pháp nghiên cứu 3

1.5.3.Thiết kế bảng câu hỏi 4

1.5.3.Kết quả và thông tin về mẫu 5

1.6.Kết cấu của luận văn 5

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 5

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC BÀI NGHIÊN CỨU TRƯỚC 6

2.1.Vài nét về lịch sử nghiên cứu vấn đề 6

2.2.Một số nghiên cứu viết về đề tài luân chuyển cán bộ 7

2.3.Một số khái niệm cơ bản liên quan đến vấn đề nghiên cứu 11

2.3.1.Khái niệm quản lý 11

2.3.2.Khái niệm cán bộ quản lý 15

2.3.4.Mục đính, vai trò của đào tạo cán bộ quản lý 15

2.3.5.Lý thuyết về luân chuyển công việc 16

2.3.6.Lý thuyết về đào tạo và phát triển 21

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 32

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 33

3.1.Khái quát về tỉnh Long An 33

3.2.Thực trạng vấn đề luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý tại tỉnh Long An 35

3.2.1.Khái quát về công tác cán bộ tại Long An 35

3.2.2.Quy trình công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý tại Long An 38

3.3.Tổng hợp kết quả khảo sát 40

3.3.1.Kết quả khảo sát về quá trình chuẩn bị cho người được luân chuyển 40

3.3.2.Kết quả khảo sát về bản thân cán bộ được luân chuyển 42

3.4.Phân tích những nguyên nhân gây ra khó khăn bất cập trong công tác luân chuyển 42

3.4.1.Đặc điểm mẫu khảo sát 42

3.4.2.Thống kê nghiên cứu 43

3.5 Đánh giá về hiệu quả, tác dụng sau ĐĐLC cán bộ 48

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 49

CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ CÁC KHUYẾN NGHỊ 50

4.1.Kết luận 50

4.2.Khuyến nghị 50

4.2.1.Đối với cán bộ làm công tác luân chuyển 50

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

- CTUBND: Chủ tịch Ủy ban nhân dân

- CNH, HĐH: Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

- ĐĐLC: Điều động luân chuyển

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU - BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài

Trong quá trình đổi mới, phát triển và hội nhập của đất nước, khi sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước càng phát triển một cách toàn diện cả về quy

mô, tính chất và chiều sâu thì thực tiễn càng cấp bách đòi hỏi chúng ta phải lựa chọn một sự đột phá, có tính chất quyết định trong công tác cán bộ, nhằm đào tạo được một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, bảo đảm ngang tầm nhiệm vụ cách mạng mới Trong

vô vàn những đòi hỏi gay gắt của công tác cán bộ, vấn đề luân chuyển cán bộ nổi lên

như một nhiệm vụ quan trọng và bức thiết, đã và đang đặt ra những vấn đề cấp bách,

mà chúng ta cần phải giải quyết một cách hiệu quả nhằm phá vỡ thế bị động, trì trệ và

có phần cục bộ hiện nay

Trong công tác tổ chức cán bộ, tổ chức thực hiện luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý được xác định là khâu đột phá nhằm đào tạo cán bộ qua thực tiễn công tác, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý

Đào tạo và phát triển là một nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực và

là chủ đề được nhiều học giả trên thế giới dành thời gian nghiên cứu Đào tạo và phát triển giúp cán bộ quản lý nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý, điều hành; giúp tổ chức nâng cao hiệu quả hoạt động Đặc biệt, trong bối cảnh kinh tế thế giới không ngừng biến đổi, những yêu cầu và thách thức đặt ra đối với tổ chức và đội ngũ cán bộ quản lý ngày càng lớn khiến cho công tác đào tạo nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý càng trở nên cấp thiết

Định hướng về luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý nhằm đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý đã được thể hiện rõ trong các văn kiện của Đảng, đây là chủ trương rất quan trọng trong công tác cán bộ của Đảng, có ý nghĩa đặc biệt trong thời kỳ hiện nay Luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý không phải là vấn đề mới mà là sự kế thừa, phát triển truyền thống của dân tộc ta và những quan điểm tư tưởng của Đảng, Bác Hồ về công tác cán bộ qua các thời kỳ cách mạng

Cho đến nay, trên thế giới đã có một số công trình nghiên cứu hiệu quả của đào tạo và tác động của đào tạo đến kết quả hoạt động của tổ chức Phần lớn các công trình nghiên cứu về đào tạo tại Việt Nam rất ít đánh giá hiệu quả của đào tạo và dường như chưa có công trình nghiên cứu nào chú trọng đánh giá hiệu quả đào tạo cán bộ quản lý qua thực tiễn bằng hình thức luân chuyển

Xuất phát từ các lý do nêu trên, việc nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển cán bộ lãnh đạo, quản lý qua thực tiễn bằng hình thức luân chuyển cán bộ tại tỉnh Long

An làm đề tài nghiên cứu, từ đó, đề ra những tồn tại, đề xuất giải pháp và xây dựng kế hoạch hoàn thiện công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý tại Long An

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của luận văn là tìm hiểu và phân tích nguyên nhân gây ra bất cập trong việc đào tạo cán bộ quản lý qua thực tiễn công tác bằng hình thức luân chuyển, từ đó xác định và lựa chọn các chính sách phù hợp nhằm tăng cường

và nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ quản lý thông qua hình thức luân chuyển cán bộ tại tỉnh Long An

Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm:

- Xác định các đặc trưng của công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý tại tỉnh Long An

- Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý qua thực tiễn công tác bằng hình thức luân chuyển tại tỉnh Long An

- Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường và nâng cao chất lượng công tác luân chuyển các bộ lãnh đạo, quản lý tại tỉnh Long An

1.3 Câu hỏi nghiên cứu:

1 Đâu là những bất cập trong công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý ?

2 Nguyên nhân của những bất cập?

3 Giải pháp để giải quyết những bất cập đó?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu là công tác đào tạo và phát triển cán bộ lãnh đạo, quản

lý thông qua luân chuyển cán bộ tại tỉnh Long An

- Phạm vi nghiên cứu: Đi sâu nghiên cứu công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý trên địa bàn tỉnh Long An, từ khi Bộ Chính trị khóa IX ra Nghị quyết số 11-NQ/TW ngày 25-01-2002 về “Luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp”

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện theo phương pháp định tính Phân tích số liệu thống kê cùng với kết quả phỏng vấn, khảo sát từ các cán bộ ở các Sở, ban, ngành và các cơ quan chuyên môn, những nhà làm chính sách cấp tỉnh để tìm ra nguyên nhân gây ra những tồn tại, hạn chế trong công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý tại tỉnh Long An Từ đó, đề ra giải pháp và xây dựng kế hoạch hành động giải quyết những tồn tại, hạn chế đó

1.5.1 Nguồn dữ liệu

* Nguồn dữ liệu được thu thập từ các giáo trình, các bài báo, báo cáo, kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước được công bố trên các báo, tạp chí chuyên ngành; Niên giám thống kê hàng năm của Tổng cục thống kê, các báo cáo Sở Nội vụ, Ban Tổ chức Tỉnh ủy;

* Nguồn dữ liệu tiếp theo bao gồm các thông tin, dữ liệu, số liệu về mức độ cần thiết và thực trạng luân chuyển, đào tạo cán bộ quản lý trong tổ chức; các nhân tố ảnh hưởng đến luân chuyển, đào tạo cán bộ quản lý trong tổ chức, hiệu quả của luân chuyển, đào tạo cán bộ quản lý được thu thập thông qua nghiên cứu điển hình các cơ quan, tổ chức trên địa bàn tỉnh Long An Nguồn thông tin này được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia kết hợp với điều tra khảo sát

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu

+ Phương pháp nghiên cứu tài liệu nhằm thu thập, tổng hợp, phát hiện các vấn

đề liên quan đến luân chuyển và đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý trong tổ chức thông qua các thông tin, dữ liệu

+ Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn chuyên gia và cán bộ làm công tác luân chuyển để tìm hiểu, khám phá các đặc trưng của luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý trong tổ chức, các nhân tố ảnh hưởng đến công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của luân chuyển, đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý, từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu về luân chuyển, đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý trong tổ chức

+ Khảo sát điều tra chính thức 50 cán bộ luân chuyển trên địa bàn tỉnh Long An bằng cách phát bảng câu hỏi khảo sát nhằm thu thập các thông tin về thực trạng công tác luân chuyển, đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý hiện nay từ đó kiểm định các nội dung liên quan đến luân chuyển, đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý trong tổ chức đã đề cập trong mô hình nghiên cứu; phương pháp sử dụng là lấy mẫu ngẫu nhiên ở một số đơn vị có cán bộ được luân chuyển và cán bộ làm công tác luân chuyển trong tỉnh, thời gian khảo sát là từ tháng 10 năm 2015 đến hết tháng 11 năm 2015 Sau khi thu thập bảng câu hỏi khảo sát, tác giả tiến hành tổng hợp sau đó sử dụng thang đo Likert để làm cơ sở phân tích và đánh giá

1.5.3 Thiết kế bảng câu hỏi

Phần 1 bao gồm các thông tin chung về cán bộ quản lý và về tổ chức như: Giới tính, Độ tuổi, Chức vụ quản lý, Trình độ học vấn, Kinh nghiệm quản lý,

Phần 2 bao gồm các câu hỏi khảo sát về mục tiêu, lợi ích của công tác luân chuyển, công tác chuẩn bị của người làm công tác luân chuyển, kế hoạch học tập của cán bộ luân chuyển, tổ chức cần làm gì để cán bộ luân chuyền thành công, nội dung, hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo; công tác tổ chức đào tạo cán bộ quản lý; nhận thức về đào tạo cán bộ quản; các nhân tố ảnh hưởng đến công tác luân chuyển, đào tạo cán bộ quản lý,…

Sau khi có kết quả điều tra, khảo sát, dữ liệu thu thập được, luận văn sử dụng thang đo Likert với khoảng cách 5 điểm, với 1 điểm là rất không đồng ý và 5 điểm là rất đồng ý với các nguyên nhân luận văn đưa ra Như vậy, nếu giá trị trung bình (GTTB) của các ý kiến nhỏ hơn mức không có ý kiến (có giá trị là 3 điểm) được xem là một nguyên nhân quan trọng gây bất cập trong công tác luân chuyển, đào tạo cán bộ

1.5.4 Kết quả và thông tin về mẫu

Toàn tỉnh Long An có khoảng 120 các sở, ban, ngành, trong đó đối tương nghiên cứu của luận văn là 80 người gồm: 20 cán bộ làm công tác luân chuyển và 60 cán bộ được luân chuyển ở các sở, ban, ngành

Sau khi loại bỏ các bảng câu hỏi khảo sát không phù hợp do bị bỏ trống thông tin ở một số câu hỏi khảo sát Kết quả dữ liệu được phân tích là 70 bảng, đạt tỷ lệ 87,5%

1.6 Kết cấu của luận văn

Chương 1 Giới thiệu – bối cảnh của vấn đề nghiên cứu

Chương 2 Tổng quan về cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước

Chương 3 Kết quả nghiên cứu

Chương 4 Kết luận và các khuyến nghị

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã giới thiệu khái quát về phương pháp nghiên cứu

và đối tượng được nghiên cứu là cán bộ được luân chuyển trên địa bàn tỉnh Long An

Ngoài ra, tác giả đã trình bày cụ thể về cách thức tiến hành nghiên cứu, thông tin về mẫu nghiên cứu và cách thiết kế bảng câu hỏi khảo sát để làm cơ sở phân tích và đánh giá Chương tiếp theo tác giả sẽ trình bày một số khái niệm có liên quan đến vấn

đề nghiên cứu và các bài nghiên cứu trước đây

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT

VÀ CÁC BÀI NGHIÊN CỨU TRƯỚC 2.1 Vài nét về lịch sử nghiên cứu vấn đề

Tổ chức thực hiện luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý trong những năm gần đây luôn là vấn đề mang tính thời sự của công tác tổ chức cán bộ - một mặt quan trọng của khoa học quản lý Luân chuyển là những thuật ngữ rất quen thuộc của đối với các nhà lãnh đạo và quản lý Trong các văn kiện của Đảng, Nhà nước và đặc biệt trong công tác tổ chức cán bộ từ trung ương đến các địa phương, ngành, thuật ngữ này thường được nói đến

Xuất phát từ vai trò, vị trí quan trọng của công tác cán bộ nói chung, công tác quy hoạch và luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý nói riêng, trong những năm qua, nhất là từ khi thực hiện đường lối đổi mới đến nay, Ban Chấp hành Trung ương, Bộ Chính trị, Ban Bí thư các khóa đã có nhiều nghị quyết, chỉ thị, quy định, quyết định, kết luận về công tác quy hoạch và luân chuyển cán bộ, như Ban Chấp hành Trung ương

khóa VIII ra Nghị quyết số 03-NQ/TW, ngày 18-6-1997, về “Chiến lược cán bộ thời

kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước”; Bộ Chính trị khóa IX ra Nghị

quyết số 11-NQ/TW, ngày 25-01-2002, về “Luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý các

cấp”và Nghị quyết số 42-NQ/TW, ngày 30-11-2004, về “Công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước”; Ban

Chấp hành Trung ương Đảng khóa X ra Kết luận số 37-KL/TW, ngày 02-02-2009,

về “Tiếp tục đẩy mạnh chiến lược cán bộ thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại

hóa đất nước”; Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XI ra Nghị quyết số

12-NQ/TW, ngày 16-01-2012, về “Một số vấn đề cấp bách về xây dựng Đảng hiện

nay” và Bộ Chính trị khóa XI ra Kết luận số 24-KL/TW, ngày 05-6-2012, về “Tiếp tục đẩy mạnh công tác quy hoạch và luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý đến năm 2020

và những năm tiếp theo”

Để thực hiện các nghị quyết, kết luận của Ban Chấp hành Trung ương và Bộ Chính trị về công tác quy hoạch, luân chuyển cán bộ, Ban Tổ chức Trung ương đã ban

hành Hướng dẫn số 06-HD/BTCTW, ngày 02-4-2002, Hướng dẫn số 47-HD/BTCTW, ngày 24-5-2005, Hướng dẫn số 50-HD/BTCTW, ngày 06-7-2005, Hướng dẫn số 22-HD/BTCTW, ngày 21-10-2008, Hướng dẫn số 15-HD/BTCTW, ngày 05-11-2012,

về “Công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” Tỉnh uỷ tỉnh Long An ban hành Quyết định số 279-NQ/TU về

Đề án công tác cán bộ của tỉnh giai đoạn 2011-2020 và những năm tiếp theo; Chỉ thị số 21-CT/TU ngày 01/11/2011 chỉ đạo các cấp ủy, các ban, ban cán sự đảng và các sở, ngành tỉnh xây dựng kế hoạch để triển khai, quán triệt thực hiện ở địa phương, đơn vị mình

2.2 Một số nghiên cứu viết về đề tài luân chuyển cán bộ

Nghiên cứu trong nước

* Nguyễn Trọng Phúc (2002) nêu quan điểm của Lênin trong đào tạo đề bạt cán

bộ trẻ một cách có hệ thống từ dưới lên trên và Lênin quan tâm đến việc đưa cán bộ ở các cơ quan Trung ương về công tác ở các địa phương Trong bài, tác giả chỉ ra nội dung tư tưởng của Chủ tịch Hồ Chí Minh về luân chuyển cán bộ - Người đòi hỏi phải khắc phục bệnh hẹp hòi và tăng cường đoàn kết giữa cán bộ Trung ương phái đến với cán bộ địa phương

* Trần Đình Huỳnh (2003) đã nêu mục đích của việc luân chuyển cán bộ và một

số phương châm tiến hành luân chuyển cán bộ

* Trần Bạch Đằng (2005) đã chỉ ra một số nguyên tắc sử dụng quan chức thời phong kiến, thực dân ở nước Việt Nam, tác giã nêu lên những hạn chế trong việc chuẩn

bị đầu vào của việc luân chuyển cán bộ và hạn chế trong việc phân biệt giữa luân chuyển và điều động cán bộ; trong đó tác giả cũng nêu lên một số giải pháp để luân chuyển cán bộ có hiệu quả

* Nguyễn Văn Năng (2006) đã đề cập đến quan niệm và tác dụng của luân chuyển cán bộ, trong đó tác giả đã nêu thực trạng luân chuyển cán bộ tuộc diện Ban Thường vụ tỉnh uỷ Bắc Giang quản lý và tác giả đã đưa ra một số giải pháp cơ bản nâng cao hiệu quả luân chuyển cán bộ trong giai đoạn hiện nay

* Nguyễn Bắc Son (2009) đã đề cập tới công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực công chức nhà nước Trong luận án này, tác giả đã làm rõ được nội dung, yêu cầu của công tác đào tạo cán bộ, công chức nhà nước Trong đó nhấn mạnh tới việc đào tạo trang bị kiến thức, kỹ năng cho cán bộ công chức quản lý nhà nước về quản lý kinh

tế và quản lý hành chính

Các nghiên cứu ngoài nước

* Phillips (1997) cho rằng luân chuyển nhằm tạo ra các thử thách sáng tạo để kích thích nhân viên bởi nếu không, họ sẽ tìm đến những nơi cónhững công việc đầy thách thức và thú vị Trong một môi trường hiệu suất cao, nhân viên đạt được mục tiêu

cá nhân, người sử dụng lao động phải mang đến cho nhân viên những nhiệm vụ có tính thách thức và chỉ rõ các phương pháp thực hiện công việc và sản phẩm đầu ra cần phải đạt được Khi nhận thức được điều cần thiết phải làm chủ các kĩ năng mới khiến cho nhân viên cảm thấy hài lòng và thôi thúc sáng tạo Nghiên cứu chỉ ra rằng những nhân viên cảm thấy tổ chức không giao cho họ công việc đầy thử thách và thú vị, sự tự do sáng tạo, cơ hội để phát triển các kỹ năng mới, quyền tự chủ và kiểm soát, sẽ có nhiều khả năng thể hiện tiêu cực và thiếu trung thành đối với tổ chức mà họ đang làm việc

Cụ thể hơn, khi những lời hứa liên quan đến quyền tự chủ, thăng tiến, khen thưởng và các cơ hội bị vi phạm, nhân viên sẽ thể hiện cảm xúc và thái độ tiêu cực với tổ chức Mức độ gắn bó với tổ chức càng thấp hơn, ý định rời bỏ tổ chức càng lớn hơn

Phát triển nghề nghiệp là một chức năng có thể sử dụng để tăng cường nhiều hơn nữa những thách thức trong công việc cho nhân viên Đây là một kỹ thuật cho phép những nhân viên gắn bó dài lâu, được coi là có tiềm năng lãnh đạo tổng thể luân chuyển từ một lĩnh vực họ đã ghi được nhiều thành tựu sang một lĩnh vực khác mà họ chưa có kinh nghiệm Luân chuyển nhân viên cao cấp theo cách này không chỉ đảm bảo rằng họ sẽ được trải nghiệm những thử thách mà còn bắt đầu xây dựng cho nhân viên một nền tảng kinh nghiệm phong phú để đảm nhiệm vai trò lãnh đạo cấp cao của

tổ chức

* Cascio (1992) về thu hút và giữ chân người tài trong tổ chức - Nghiên cứu kinh nghiệm Thế giới Bất cứ loại hình tổ chức nào, muốn đạt được thành công trong

hoạt động của mình đều phải chú trọng đến vai trò quan trọng của yếu tố con người Trước hết, tổ chức đó cần phải có sự lãnh đạo sáng suốt, không chỉ ở dừng lại ở cấp lãnh đạo và các nhà quản lý cấp cao của tổ chức, và để tổ chức hoạt động hiệu quả nhất, phải đảm bảo sự lãnh đạo xuyên suốt trong tổ chức Thứ hai, tổ chức đó cần phải được quản lý hiệu quả Thứ ba, tổ chức đó phải có một đội ngũ nhân viên với đầy đủ kiến thức, kĩ năng, năng khiếu và thái độ làm việc ở mức độ cao phù hợp để thực hiện

sứ mệnh của tổ chức

* Michaels, Handfield-Jones và Axelrod (2001) cho rằng nguồn nhân lực trong các tổ chức được chia thành 3 nhóm như sau: Nhóm “A” là nhóm nhân viên chuẩn mực với hiệu quả hoạt động luôn vượt mức yêu cầu, không ngừng hoàn thành nhiệm vụ và đồng thời còn tạo cảm hứng và khuyến khích các nhân viên khác làm việc; Nhóm “B”

là nhóm nhân viên tương đối thuần nhất, luôn hoàn thành nhiệm vụ theo yêu cầu nhưng hầu như không có ý chí phấn đấu tiến thủ; và Nhóm “C” là nhóm các nhân viên hiếm khi hoàn thành được nhiệm vụ với kết quả đạt yêu cầu

* Cairncross (2000) đã chỉ ra rằng những tổ chức nào thu hút, tuyển dụng và quản lý tốt những nhân viên tài năng sẽ hoạt động tốt hơn những tổ chức không làm được điều này Như vậy, vấn đề người tài đang nhanh chóng trở thành ưu tiên hàng đầu đối với các tổ chức trên khắp các quốc gia Tuy vậy, các tổ chức cũng phải đối mặt với

ba áp lực lớn, đó là: biến động về con người, biến động nguồn vốn và biến động trong tri thức Điều này khiến cho việc quản lý người tài trở nên khó khăn hơn bao giờ hết

* Trong quá trình lựa chọn nhân sự, cần xem xét sự phù hợp giữa con người với công việc (Person –Job fit), thể hiện ở việc xem xét trình độ, bằng cấp và đánh giá các kiến thức, kĩ năng hoặc khả năng, và nhận diện các đặc điểm của cá nhân ứng viên xem các yếu tố đó có phù hợp với vị trí công việc sẽ được tuyển dụng hay không Tuy nhiên, hiện nay, vì mức độ phức tạp của công việc ngày càng gia tăng, các tổ chức sử dụng nhiều phương pháp tuyển chọn để có thể nắm bắt được năng lực nào của ứng viên phù hợp với vị trí công việc

Kristof-Brown (1996) cho rằng trong quá trình tuyển chọn nhân viên, sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức được cân nhắc, xem xét dựa trên sự phù hợp giữa niềm

tin cá nhân với tổ chức hoặc mục tiêu của cá nhân và tổ chức Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức là chính tinh thần sẵn sàng hợp tác và sự cam kết của một cá nhân trong một tổ chức Vì vậy, công tác tuyển chọn nhân viên cần phải xem xét đến tính phù hợp giữa các giá trị của ứng viên với văn hóa của tổ chức

* Louver và Kristof-Brown (2000) đã chỉ ra rằng cả sự phù hợp giữa con người với công việc (person-job fit) và sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức (person-organization fit) đều có vai trò quan trọng trong việc tạo nên sự hài lòng trong công việc của nhân viên Vì vậy, những người không phù hợp với công việc hoặc tổ chức thường có nhiều khả năng rời bỏ tổ chức hơn những ai phù hợp khăng khít giữa con người và công việc, cá nhân và tổ chức Các tổ chức không nên chỉ điều hòa phù hợp giữa các yêu cầu công việc với kiến thức, kĩ năng và năng lực của cá nhân mà còn nên cẩn trọng điều hòa cho phù hợp giữa các đặc điểm và giá trị cá nhân với các giá trị và văn hóa của tổ chức

* Wetland (2003) cho rằng đào tạo được xem là một hình thức đầu tư của cá nhân hoặc tổ chức cho nguồn vốn con người Khi được tuyển vào cơ quan làm việc, nhân viên sẽ được tham gia các chương trình đạo tạo nâng cao kĩ năng làm việc Cơ quan, tổ chức mong đợi các nhân viên của mình sẽ tiếp thu được các kĩ năng và kiến thức mới để áp dụng vào công việc và chia sẻ với đồng nghiệp

* Lauri, Benson và Cheney (1996) đã chỉ ra rằng các tổ chức thường trì hoãn hoạt động đào tạo để xác định xem nhân viên có phù hợp với công việc và với tổ chức hay không, nghĩa là nhân viên đó có xác suất rời khỏi công ty ở mức thấp thì họ mới tiến hành đào tạo

* Trong khi phát triển con người là một loạt các hoạt động nhằm trang bị cho nhân viên các khả năng mà tổ chức sẽ cần đến trong tương lai thì đào tạo cung cấp cho nhân viên các kỹ năng cụ thể hoặc giúp sửa chữa thiếu sót trong quá trình hoạt động của họ Phát triển kỹ năng có thể bao gồm việc cải thiện trình độ văn hóa cơ bản, các bí quyết công nghệ, thông tin liên lạc giữa các cá nhân, hoặc khả năng giải quyết vấn đề

Jamrog (2002) chứng minh rằng nhân viên muốn có nhiều cơ hội đào tạo tốt để nâng cao khả năng xử lý công việc Trước kia, người ta quan niệm rằng khi công ty đào

tạo cho nhân viên trở nên giỏi giang thạo việc thì họ sẽ rời khỏi công ty ngay khi có thể Tuy nhiên, ngày nay các công ty đều nhận ra rằng, nếu nhân viên được đào tạo tốt,

họ sẽ có nhiều khả năng ở lại với công ty hơn Và quả thật đúng như vậy, điểm kết thúc của thời gian đào tạo là điểm khởi đầu mà các nhân viên đó mang lai doanh thu

* Storey và Sisson (1993) cho rằng đào tạo là một biểu tượng của sự gắn bó giữa người sử dụng lao động và nhân viên Hoạt động đào tạo cũng phản ánh chiến lược tổ chức dựa trên cơ sở tăng thêm giá trị thay vì hạ thấp chi phí Các tổ chức hàng đầu đã thừa nhận rằng chìa khoá để thu hút và duy trì nguồn nhân lực linh hoạt và có trình độ công nghệ phức tạp để tổ chức đạt được thành công trong nền kinh tế kỹ thuật

số ngày nay là cung cấp cho đội ngũ nhân viên một loạt tổng hợp các cơ hội phát triển nghề nghiệp và kỹ năng

Các nghiên cứu trên đi sâu vào việc nghiên cứu năng lực quản lý, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và đưa ra các giải pháp như qui hoạch, đào tạo, bồi dưỡng nghiệp

vụ quản lý nhằm nâng cao năng lực quản lý, kỹ năng quản lý và chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Chưa có tác giả nào tập trung đi sâu vào nghiên cứu lý luận và thực tiễn công tác tổ chức cán bộ, đặc biệt là việc luân chuyển và bổ nhiệm lại cán bộ quản

lý, một trong những biện pháp quan trọng góp phần nâng cao năng lực quản lý và chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý hiện nay Trên thực tế, việc tổ chức thực hiện luân chuyển cán bộ quản lý nói chung, cán bộ tại tỉnh Long An nói riêng còn nhiều vấn đề bất cập nhưng chưa có một đề tài nào nghiên cứu một cách hệ thống Đặc biệt nghiên cứu về luân chuyển cán bộ quản lý cũng chưa có công trình nào Vì thực chất việc luân chuyển cán bộ là hình thức đào tạo cán bộ qua thực tiển nhằm giúp cán bộ có kiến thức thực tế trong công tác

2.3 Một số khái niệm cơ bản liên quan đến vấn đề nghiên cứu

2.3.1 Khái niệm quản lý

Xét trên phương diện nghĩa của từ, quản lý thường được hiểu là chủ trì hay phụ trách một công việc nào đó

Bản thân khái niệm quản lý có tính đa nghĩa nên có sự khác biệt giữa nghĩa rộng

và nghĩa hẹp Hơn nữa, do sự khác biệt về thời đại, xã hội, chế độ, nghề nghiệp nên quản lý cũng có nhiều giải thích, lý giải khác nhau Cùng với sự phát triển của phương thức xã hội hoá sản xuất và sự mở rộng trong nhận thức của con người thì sự khác biệt

về nhận thức và lý giải khái niệm quản lí càng trở nên rõ rệt

Xuất phát từ những góc độ nghiên cứu khác nhau, rất nhiều học giả trong và ngoài nước đã đưa ra giải thích không giống nhau về quản lý Các trường phái quản lý học đã đưa ra những định nghĩa về quản lý như sau:

Theo Taylor (1856-1915) là một trong những người đầu tiên khai sinh ra khoa học quản lý và là “ông tổ” của trường phái “quản lý theo khoa học”, tiếp cận quản lý dưới góc độ kinh tế - kỹ thuật đã cho rằng: Quản lý là hoàn thành công việc của mình thông qua người khác và biết được một cách chính xác họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất

Theo Henrry Fayol (1886-1925) là người đầu tiên tiếp cận quản lý theo quy trình và là người có tầm ảnh hưởng to lớn trong lịch sử tư tưởng quản lý từ thời kỳ cận

- hiện đại tới nay, quan niệm rằng: Quản lý là một tiến trình bao gồm tất cả các khâu: lập kế hoạch, tổ chức, phân công điều khiển và kiểm soát các nỗ lực của cá nhân, bộ phận và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực vật chất khác của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra

Donnelly, James Gibson và Ivancevich trong khi nhấn mạnh tới hiệu quả sự phối hợp hoạt động của nhiều người đã cho rằng: Quản lý là một quá trình do một người hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác

để đạt được kết quả mà một người hành động riêng rẽ không thể nào đạt được

Stephan Robbins quan niệm: Quản lý là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo

và kiểm soát những hành động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra

Từ những năm 1950 trở lại đây, do vai trò đặc biệt quan trọng của quản lý đối với sự phát triển kinh tế, đã xuất hiện rất nhiều công trình nghiên cứu về lý thuyết và

thực hành quản lý với nhiều cách tiếp cận khác nhau Có thể nêu ra một số cách tiếp cận sau:

a Tiếp cận theo kinh nghiệm

Cách tiếp cận này phân tích quản lý bằng cách nghiên cứu kinh nghiệm, mà thông thường là thông qua các trường hợp cụ thể Những người theo cách tiếp cận này cho rằng, thông qua việc nghiên cứu những thành công hoặc những sai lầm trong các trường hợp cá biệt của những nhà quản lý, người nghiên cứu sẽ hiểu được phải làm nh-

ư thế nào để quản lý một cách hiệu quả trong trường hợp tương tự

b Tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân

Cách tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân dựa trên lý tưởng cho rằng quản lý

là làm cho công việc được hoàn thành thông qua con người, và do đó, việc nghiên cứu

nó nên tập trung vào các mối liên hệ giữa người với người

c Tiếp cận theo lý thuyết quyết định

Cách tiếp cận theo lý thuyết quyết định trong quản lý dựa trên quan điểm cho rằng, người quản lý là người đưa ra các quyết định, vì vậy cần phải tập trung vào việc

ra quyết định Sau đó là việc xây dựng lý luận xung quanh việc ra quyết định của người quản lý

d Tiếp cận toán học

Các nhà nghiên cứu theo trường phái này xem xét công việc quản lý trước hết như là một sự sử dụng các quá trình, ký hiệu và mô hình toán học Nhóm này cho rằng, nếu như việc quản lý như xây dựng tổ chức, lập kế hoạch hay ra quyết định là một quá trình logic, thì nó có thể biểu thị được theo các ký hiệu và các mô hình toán học Vì vậy, việc ứng dụng toán học vào quản lý sẽ giúp người quản lý đa ra được những quyết định tốt nhất

e Tiếp cận theo các vai trò quản lý Cách tiếp cận theo vai trò quản lý là một cách tiếp cận mới đối với lý thuyết quản lý thu hút đợc sự chú ý của cả các nhà nghiên cứu lý luận và các nhà thực hành Về căn bản, cách tiếp cận này nhằm quan sát những

cái mà thực tế các nhà quản lý làm và từ các quan sát như thế đi tới những kết luận xác định hoạt động (hoặc vai trò) quản lý là gì

Từ những cách tiếp cận khác nhau đó, có nhiều khái niệm khác nhau về quản lý như:

- Quản lý là nghệ thuật nhằm đạt mục đích thông qua nỗ lực của người khác

- Quản lý là hoạt động của các cơ quan quản lý nhằm đa ra các quyết định

- Quản lý là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những cộng sự trong cùng một tổ chức

- Quản lý là quá trình phối hợp các nguồn lực nhằm đạt được những mục đích của tổ chức Hoặc đơn giản hơn nữa, quản lý là sự có trách nhiệm về một cái gì đó

Theo cách tiếp cận hệ thống, mọi tổ chức (cơ quan quản lý nhà nước, đơn vị sự nghiệp, doanh nghiệp ) đều có thể được xem như một hệ thống gồm hai phân hệ: chủ thể quản lý và đối tượng quản lý Mỗi hệ thống bao giờ cũng hoạt động trong môi trường nhất định (khách thể quản lý)

Từ đó có thể đưa ra khái niệm: Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các thời cơ của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra trong điều kiện môi trường luôn biến động

Như vậy, quản lý không phải chỉ là một khoa học mà còn là một nghệ thuật Quản lý là một hệ thống mở mà bản chất của nó là sự phối hợp các nỗ lực của con người thông qua việc thực hiện các chức năng quản lý

Chức năng quản lý là nội dung, phương thức hoạt động cơ bản mà nhờ nó chủ thể quản lý tác động đến đối tượng quản lý thông qua quá trình quản lý nhằm thực hiện mục tiêu quản lý

Nói về chức năng quản lý, các công trình nghiên cứu khoa học quản lý vẫn còn những ý kiến chưa thống nhất trong khi sử dụng thuật ngữ "chức năng quản lý", song

về cơ bản đã đồng nhất quản lý có bốn chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, chỉ đạo

và kiểm tra Bốn khâu này liên quan mật thiết với nhau và tạo thành một quá trình hoạt động tuần hoàn gọi là chu trình quản lý Trong chu trình đó tuy các chức năng kế tiếp nhau và độc lập với nhau nhưng thực tế lại thực hiện đan xen nhau, khi thực hiện chức năng này bao giờ cũng thực hiện đồng bộ các chức năng khác trong chu trình quản lý (như trong chức năng tổ chức có cả chức năng kế hoạch hoá, chỉ đạo và kiểm tra) Như vậy, bốn chức năng quản lý có quan hệ mật thiết, gắn bó, lồng ghép lẫn nhau trong chu trình quản lý

Các chức năng quản lý có được thực hiện một cách có hiệu quả hay không là nhờ có thông tin Thông tin vừa là điều kiện vừa là phương tiện thực hiện tổng hợp các chức năng trên

2.3.2 Khái niệm cán bộ quản lý

Cán bộ quản lý là người thực hiện các chức năng quản lý nhằm giúp tổ chức đạt được mục tiêu đã đặt ra; là những người có chức vụ, đang phụ trách một bộ phân, một phòng ban (trưởng, phó phòng) đến quản lý một tổ chức Cán bộ quản lý thực hiện sự tác động có định hướng, có kế hoạch lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu trong điều kiện kinh tế xã hội cụ thể

2.3.3 Khái niệm đào tạo và đào tạo cán bộ quản lý

Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp người lao động trong tổ chức nâng cao trình độ, kỹ năng và thái độ để thực hiện công việc hiệu quả hơn ở hiện tại Đối với cán

bộ quản lý trong tổ chức, đào tạo cán bộ quản lý trong tổ chức là quá trình học tập có

kế hoạch, có tổ chức nhằm bổ sung kiến thức và kỹ năng cho các cán bộ quản lý, giúp các cán bộ quản lý trong tổ chức thực hiện hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình

2.3.4 Mục đích, vai trò của đào tạo cán bộ quản lý

Đối với cán bộ quản lý

+ Đào tạo giúp cán bộ quản lý trong tổ chức tiếp cân, cập nhật các phương pháp quản lý mới, hiện đại, các kỹ năng quản trị tiên tiến;

+ Đào tạo giúp Cán bộ quản lý trong tổ chức thực hiện hiệu quả hơn công việc quản lý;

+ Đào tạo giúp cán bộ quản lý trong tổ chức thỏa mãn nhu cầu phát triển bản thân;

+ Đào tạo giúp cán bộ quản lý chủ động thích nghi với những thay đổi của xã hội và môi trường làm việc của tổ chức

Đối với tổ chức

+ Đào tạo giúp nâng cao tính năng động và ổn định của tổ chức;

+ Đào tạo giúp tổ chức thay đổi và cải tiến phương pháp quản lý;

+ Đào tạo giúp tổ chức giải quyết tốt hơn các vấn đề về tổ chức;

+ Đào tạo hỗ trợ tổ chức trong việc hướng dẫn công việc cho nhân viên mới; + Đào tạo giúp tổ chức chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý kế cân

Đối với xã hội

+ Đào tạo cán bộ quản lý góp phần nâng cao chất lượng lao động trong toàn xã hội

+ Đào tạo cán bộ quản lý cũng là cơ sở để xã hội có được nguồn lực con người

có chất lượng cao, cung cấp cho xã hội những nguồn lực để phát triển thêm các tổ chức mới, các tổ chức xã hội khác, đáp ứng được các mục tiêu kinh tế - xã hội

2.3.5 Lý thuyết về luân chuyển công việc

Khái niệm luân chuyển

Trước hết, "luân chuyển": "luân" là các bánh xe, chỉ sự xoay vần."chuyển" là sự

luân hồi, chuyển tiếp

Theo từ điển Tiếng Việt năm 1992: "Luân chuyển là lần lượt tiếp nối hay

chuyển tiếp cho nhau để cuối cùng quay trở lại thành một hay nhiều vòng"

Có một số ý kiến cho rằng "Luân chuyển cán bộ về cơ bản không khác với điều động, tăng cường"; "Luân chuyển cán bộ là điều động cán bộ"; "Luân chuyển cán bộ

thực chất là bố trí, phân công công tác"; "Luân chuyển cán bộ là một dạng điều động cán bộ" Nhưng hiểu thế nào thì luân chuyển cán bộ không chỉ là điều động cán bộ Đây là 2 khái niệm về cơ bản khác nhau tuy có những điểm giống nhau

Theo bài viết của tác giả Bùi Đức Lại đăng trên Tạp chí Xây dựng Đảng tháng10/2002, “Điều động cán bộ là điều chuyển cán bộ từ nơi này sang công tác tại

một địa phương, một lĩnh vực khác theo yêu cầu nhiệm vụ chính trị, nhiệm vụ tổ chức”

Theo bài viết tác giả Nguyễn Duy Việt đăng trên Tạp chí Xây dựng Đảng tháng 7/2002, “Luân chuyển cán bộ thực chất là bố trí, phân công công tác, trước hết

là nhằm phục vụ cho nhiệm vụ chính trị của cả đất nước và của từng địa phương; đồng thời để đào tạo, bồi dưỡng, thử thách, rèn luyện cán bộ, tạo điều kiện cho cán bộ lãnh đạo, quản lý trải qua các lĩnh vực công tác, hiểu biết toàn diện, sâu sát thực tiễn”

Như vậy, có thể khái quát: Luân chuyển cán bộ là điều chuyển cán bộ theo quy hoạch nhằm phục vụ nhiệm vụ chính trị và bồi dưỡng, rèn luyện cán bộ Thực hiện việc luân chuyển cán bộ nhằm bồi dưỡng, rèn luyện, phát triển cán bộ quản lý một cách toàn diện, đảm bảo cho công tác cán bộ đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong giai đoạn mới

Khái niệm luận chuyển công việc

Theo lý thuyết về luân chuyển công việc (Job Rotation): Luân chuyển công việc là một cách tiếp cận quản lý khi nhân viên được luân chuyển giữa hai hay nhiều vị trí hoặc công việc trong một khoảng thời gian đều đặn để họ khám phá tất cả các lĩnh vực của một tổ chức Đó là một cách tiếp cận được lên kế hoạch trước với mục tiêu kiểm tra các kỹ năng và năng lực của nhân viên để đặt họ ở đúng vị trí công việc Bên cạnh đó, nó làm giảm sự đơn điệu của công việc và mang lại cho họ một kinh nghiệm rộng hơn và giúp họ có thêm nhiều hiểu biết hơn

Luân chuyển công việc là một thực tiễn được hoạch định tốt để giảm bớt sự nhàm chán do làm cùng một loại công việc hàng ngày và khám phá những tiềm năng

ẩn chứa của nhân viên Tiến trình này phục vụ mục đích cho cả nhà quản lý và nhân viên Nó giúp cho nhà quản lý khám phá ra tài năng của nhân viên và xác định những lợi thế mạnh nhất của nhân viên Nói một cách khác, nó đem lại cho một cá nhân cơ

hội để khám phá sở thích của mình và có được kinh nghiệm trong các lĩnh vực hoặc hoạt động khác nhau

Luân chuyển công việc là một cách tiếp cận quản lý quy hoạch tốt có lợi cho cả người lao động và quản lý

Mục tiêu của việc luân chuyển công việc

(1) Giảm đơn điệu của công việc: Mục tiêu đầu tiên và quan trọng nhất của luân chuyển công việc là để giảm bớt sự đơn điệu và sự lặp đi lặp lại trong công việc Nó cho phép nhân viên trải nghiệm các loại công việc khác nhau và thúc đẩy họ thực hiện tốt ở từng giai đoạn của công việc được thay thế

(2) Kế hoạch kế thừa: Khái niệm về kế hoạch kế thừa là “Ai sẽ thay thế ai” Chức năng chính của luân chuyển công việc là để phát triển một nhóm nhân viên, người có thể được đặt ở vị trí cao khi có người nghỉ hưu hoặc rời khỏi tổ chức Ý tưởng

là để tạo ra một sự thay thế ngay lập tức một nhân viên sáng giá, đủ khả năng và trình

độ trong tổ chức đó

(3) Tạo ra một nhân viên đúng, phù hợp với công việc: Sự thành công của một

tổ chức phụ thuộc vào năng suất công việc của nhân viên Nếu họ được đặt một nơi đúng đắn, họ sẽ có khả năng tạo ra sản lượng tối đa Trong trường hợp họ không được giao những công việc phù hợp với khả năng, nó sẽ tạo ra một vấn đề lớn thực sự cho cả nhân viên cũng như tổ chức Do đó, việc sắp xếp đúng vị trí thích hợp cho nhân viên là một trong những mục tiêu chính của việc luân chuyển công việc

(4) Đặt nhân viên vào tất cả khía cạnh của tổ chức: Một chức năng chính khác của quá trình luân chuyển công việc là để giúp nhân viên nắm bắt hết các lĩnh vực hoạt động của tổ chức để làm cho họ nhận thức được tổ chức hoạt động như thế nào và công việc này được thực hiện ra sau Nó mang lại cho họ một cơ hội để hiểu cách làm việc của tổ chức và các vấn đề khác nhau nẩy sinh trong quá trình làm việc

(5) Kiểm tra kỹ năng và năng lực của nhân viên: Kiểm tra và phân tích kỹ năng

và năng lực của nhân viên và sau đó giao cho họ những công việc mà họ nổi trội là một trong những chức năng chính của quá trình luân chuyển công việc Nó được thực hiện

bằng cách luân chuyển họ sang những công việc và nhiệm vụ khác nhau và xác định năng lực và thái độ của họ Đặt họ những vị trí mà khả năng họ làm tốt nhất để tăng năng suất công việc của họ

(6) Phát triển cho nhân viên một phạm vi rộng hơn về kinh nghiệm làm việc: Nhân viên thường không muốn thay đổi lĩnh vực hoạt động của mình Một khi họ bắt đầu thực hiện một nhiệm vụ cụ thể, họ không muốn chuyển đổi ra khỏi vùng thoải mái của họ Thông qua luân chuyển công việc, các nhà quản lý cần chuẩn bị trước cho họ

có một phạm vi kinh nghiệm làm việc rộng hơn và phát triển các kỹ năng và năng lực khác nhau Nó cần thiết cho một sự phát triển tổng thể của một cá nhân Cùng với điều này, họ hiểu những vấn đề của các phòng ban khác nhau và cố gắng điều chỉnh hoặc thích nghi cho phù hợp

Lợi ích của luân chuyển công việc

Luân chuyển công việc được coi là một công cụ hiệu quả để thực hiện thành công chiến lược nhân sự Đó là đặt nhân viên tại đúng nơi mà họ có thể đưa ra những kết quả tối đa Trong thế giới cạnh tranh ngày nay, điều này có thể được chứng minh khi chiến lược tốt nhất để tìm sự thay thế ngay lập tức một nhân viên sáng giá và có năng lực từ bên trong tổ chức đó Tìm kiếm những người phù hợp nhất và chuyển họ tới một vị trí cao hơn để chịu trách nhiệm là một việc khó khăn Luân chuyển công việc giúp nhà quản lý nhân sự xác định những người có thể được thay thế bởi ai và tạo ra một sự phù hợp và có lợi

Một kế hoạch đúng và thực hiện quá trình luân chuyển công việc đóng một vai trò thiết yếu trong việc tăng cường vị thế của một tổ chức và giúp nó đối phó với môi trường bên ngoài luôn mang tính bất ổn, không chắc chắn

Luân chuyển công việc là một thay thế để giảm sự nhàm chán gây ra do việc lặp đi lặp lại các nhiệm vụ và làm tái tạo lại sự sẵn sàng của nhân viên để xử lý công việc và những thách thức liên quan với cùng sự phấn khích và nhiệt tình Luân chuyển công việc có những lợi ích cụ thể sau:

(1) Luân chuyển công việc giúp nhà quản lý khám phá ra tài năng ẩn: Luân chuyển công việc được thiết kế để phát hiện ra nhân viên khi đưa vào một phạm vi rộng lớn hơn của các hoạt động nhằm hỗ trợ các nhà quản lý trong việc khám phá tài năng tiềm ẩn của họ Trong quá trình này, họ được chuyển sang một loạt các công việc

để có được nhận thức về phong cách làm việc thực sự của tổ chức và hiểu những vấn

đề phát sinh trong mỗi giai đoạn Thông qua quá trình này, các nhà quản lý xác định những gì một nhân viên đặc biệt giỏi và theo đó được giao một nhiệm vụ cụ thể

(2) Luân chuyển công việc giúp cá nhân khám phá sở thích của họ: Đôi khi nhân viên không nhận thức được làm gì cho đến khi họ có một số công việc cụ thể Nếu công việc của họ được luân chuyển hoặc họ được tiếp xúc với các hoạt động khác nhau, họ có thể xác định được họ giỏi những gì và họ thích làm gì Họ có được một cơ hội để khám phá sở thích và tiềm ẩn của mình

(3) Luân chuyển công việc giúp xác định kiến thức, kỹ năng và thái độ: Luân chuyển công việc giúp các nhà quản lý cũng như các cá nhân xác định kiến thức, kỹ năng và thái độ của họ Nó có thể được sử dụng trong việc xác định những người cần phải cải thiện hoặc nâng cấp kỹ năng của mình để thực hiện tốt hơn Điều này giúp trong việc phân tích đào tạo và phát triển nhu cầu của nhân viên vì thế họ có thể tạo ra sản lượng nhiều hơn

(4) Luân chuyển công việc thúc đẩy nhân viên để đối phó với các thách thức mới: Khi nhân viên được tiếp xúc với các công việc khác nhau hoặc được giao nhiệm

vụ mới, họ cố gắng xử lý những thách thức đang đến Nó khuyến khích họ thực hiện tốt hơn ở mọi giai đoạn và chứng minh rằng họ không kém hơn những người khác Điều này dẫn đến một sự cạnh tranh lành mạnh trong tổ chức mà mọi người đều muốn thực hiện tốt hơn so với những người khác

(5) Luân chuyển công việc làm tăng sự hài lòng và giảm tỉ lệ tiêu hao: đặt các nhân viên vào nhiệm vụ và chức năng khác nhau làm tăng mức độ hài lòng của họ Sự

đa dạng công việc làm giảm sự nhàm chán khi làm cùng một công việc hàng ngày Hơn nữa, nó làm giảm tỷ lệ tiêu hao của tổ chức Nhân viên phát triển một cảm giác rằng mình thuộc về một tổ chức và gắn bó với nó lâu dài

(6) Luân chuyển công việc giúp sắp xếp khả năng phù hợp với yêu cầu: Sắp xếp khả năng phù hợp với yêu cầu có nghĩa là chỉ đạo, điều chuyển các nguồn lực vào lúc

và đến nơi chúng được yêu cầu Nó đánh giá các nhân viên và đặt họ ở một nơi mà kỹ năng, năng lực và tầm cỡ của họ được sử dụng đến mức cao nhất có thể

2.3.6 Lý thuyết về đào tạo và phát triển

Một số khái niệm cơ bản

Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếp thu và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của mình Như vậy, hoạt động đào tạo có mục đích giúp bù đắp cho con người những thiếu hụt trong học vấn, truyền đạt cho họ những kiến thức, kỹ năng thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, đồng thời cập nhật hoá mở rộng kiến thức và tầm hiểu biết của họ Qua đó, hoạt động đào tạo giúp người lao động hoàn thành tốt những công việc

được giao, đặc biệt là các công việc trong hiện tại

Phát triển chỉ sự gia tăng về số lượng và chất lượng Nhân lực được hiểu là nguồn lực bên trong con người bao gồm cả thể lực và trí lực Trong khi các nguồn lực khác là hữu hạn, một tổ chức muốn phát triển và nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trường thì biện pháp đem lại hiệu quả lớn nhất đó là phát triển nguồn nhân lực của

tổ chức Xét từ góc độ một tổ chức, thì phát triển nhân lực hiểu theo nghĩa rộng của từ này bao gồm các hoạt động có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng nguồn lực con người trong tổ chức, làm cho nguồn lực đó trở nên phù hợp hơn với mục tiêu của tổ chức Như vậy, phát triển nhân lực là tổng hợp các hoạt động hướng đến việc gia tăng chất lượng và số lượng nguồn nhân lực của tổ chức, xây dựng một lực lượng lao động năng động có kỹ năng, đáp ứng tốt hơn các mục tiêu của tổ chức Trong đó, đào tạo và phát triển được coi như là một trong những yếu tố nền tảng và là một phương thức quan trọng của phát triển nhân lực Vì vậy, đối tượng nghiên cứu chủ yếu của luận văn này là phát triển nhân lực thông qua đào tạo và phát

triển nhân lực, đặc biệt là nhân lực quản lý và lãnh đạo trong khu vực công

Theo đó, phát triển nhân lực có thể hiểu là hoạt động học tập nhằm mở ra cho người lao động những công việc mới dựa trên định hướng phát triển trong tương lai

của tổ chức Theo cách hiểu này, phát triển nhân lực hướng tới việc giúp người lao động có thể đảm nhiệm những công việc có yêu cầu cao hơn quan trọng hơn hoặc nắm giữ những vị trí cao hơn quan trọng hơn Vì vậy, phát triển nhân lực không chỉ nhằm

có được nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng mà còn là một hình thức

đãi ngộ thông qua việc làm

Nói chung, đào tạo và phát triển nhân lực đều hướng tới việc giúp người lao động tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hành vi qua đó tăng

cường chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng các yêu cầu và mục tiêu của tổ chức

Công tác đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là việc xây dựng các chính sách, kế hoạch về đào tạo phát triển nhân lực và tổ chức triển khai các chính sách, kế hoạch đó trong phạm vi một tổ chức, trong đó có bộ phận chuyên trách thực hiện, đánh giá, cải thiện nhằm tăng kết quả thực hiện công việc, hướng tới việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức Đây là một trong những công tác quan trọng của quản trị nhân lực Hoạt động này góp phần cải thiện và nâng cao kiến thức, kỹ năng, thái độ tác phong của người lao động đáp ứng các mục tiêu chung của tổ chức, qua đó tăng sức mạnh nguồn nhân lực của tổ chức

Vai trò của đào tạo phát triển

Hiện nay, trong khi các nguồn lực ngày càng hạn chế, sự bất cân bằng của thị trường lao động vẫn luôn tồn tại thì việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực là một lựa chọn khôn ngoan của bất kỳ tổ chức nào Theo đó, hoạt động đào tạo và phát triển có ý

nghĩa vai trò to lớn đối với cả tổ chức và bản thân người lao động

* Đối với người lao động

Đào tạo giúp thoả mãn nhu cầu học tập, phát triển của người lao động Không chỉ vậy, đào tạo giúp người lao động hiểu được các kỳ vọng của tổ chức đối với bản

Đào tạo giúp người lao động trở nên thoả mãn với công việc do họ có thể làm việc dễ dàng hơn, tự tin hơn Ngoài ra, đào tạo sẽ tạo ra sự thích ứng của người lao động đối với công việc trong hiện tại cũng như tương lai, tạo cho họ cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc, nâng cao tính sáng tạo của họ đối với công việc Qua đó, góp phần xây dựng định hướng phát triển sự nghiệp bản thân cũng như tăng khả năng đảm

nhiệm các công việc có mức độ phức tạp hơn

Nói chung, thông qua đào tạo và phát triển, người lao động có thể nâng cao thương hiệu cá nhân, giúp họ có chỗ đứng và vị thế vững chắc trên thị trường lao động

với mức giá công lao động cao

lý, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ nhờ đó góp phần nâng cấp nguồn nhân lực hiện có cả về chuyên môn lẫn thái độ Không chỉ vậy, chính sách đào tạo và phát triển giúp tổ chức thu hút về mình các ứng viên trẻ tuổi và tài năng, góp phần tăng cường sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức tạo nên đội ngũ nhân lực trung thành,

có chất lượng cao

Bên cạnh đó, công tác đào tạo và phát triển góp phần nâng cao lợi nhuận, hiệu quả hoạt động của tổ chức Người lao động sau khi được đào tạo, các kiến thức kỹ năng thiếu hụt sẽ được bù đắp và khắc phục Cơ hội được đào tạo và phát triển mà họ nhận được thể hiện sự quan tâm và coi trọng của tổ chức đối với người lao động, nhờ

đó động lực lao động sẽ được nâng cao, việc thực hiện công việc sẽ hiệu quả hơn Hơn

nữa, thông qua đào tạo, người lao động tăng cường tính tự giác thực hiện công việc qua

đó góp phần giảm bớt chi phí quản lý giám sát trong quá trình lao động, hạ giá thành sản phẩm và nâng cao lợi nhuận Đào tạo phát triển góp phần phát triển tiềm năng sáng tạo của người lao động, đưa ra nhiều sáng kiến, cải tiến nâng cao hiệu quả hoạt động

của tổ chức

Hơn nữa, đào tạo và phát triển còn góp phần đáp ứng nhu cầu chất lượng nhân lực trong tương lai Hoạt động đào tạo phát triển đảm bảo duy trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu của doanh nghiệp, dễ dàng áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, sẵn sàng nắm bắt các cơ hội kinh doanh trong tương lai Mặt khác, đào tạo phát triển góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ chức Công tác đào tạo phát triển đảm bảo thương hiệu riêng cho nguồn nhân lực, tạo lập và nâng cao vị thế cạnh tranh cho tổ chức Với đội ngũ nhân lực luôn được đào tạo và phát triển, tổ chức có thể

thích ứng được với các thay đổi của môi trường kinh doanh

Các nguyên tắc đào tạo và phát triển

* Đào tạo và phát triển phải hướng vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức: Nguyên tắc này đòi hỏi khi xây dựng một kế hoạch đào tạo, người phụ trách công tác đào tạo phải căn cứ vào các mục tiêu phát triển của tổ chức để xác định nội dung đào tạo, các kiến thức kỹ năng cần đào tạo, thái độ đối với công việc mà người lao động cần có

* Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo

Đó là lựa chọn các kiến thức kỹ năng cần thiết nhất để giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, qua đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình Nhu cầu đào tạo được xét từ hai phía là từ tổ chức và từ phía người lao động Thông thường,

tổ chức lựa chọn đào tạo dựa trên nhu cầu đào tạo xuất phát từ phía tổ chức Nếu nhu cầu đào tạo cá nhân trùng với dự kiến đào tạo của tổ chức thì người lao động sẽ được đào tạo theo kế hoạch, nếu không nằm trong kế hoạch thì tổ chức sẽ hỗ trợ một phần kinh phí hoặc tạo điều kiện cho người lao động đi học hoặc không có sự hỗ trợ này

* Đào tạo phải gắn với việc sử dụng nhân lực sau đào tạo

Theo nguyên tắc này thì những kiến thức, kỹ năng mà người lao động đạt được trong quá trình đào tạo phải được tổ chức tạo điều kiện ứng dụng trong thực tiễn

* Việc tổ chức quá trình đào tạo phải đảm bảo không gây ảnh hưởng xấu đến kết quả công việc và công tác của tổ chức

Nguyên tắc này đòi hỏi khi lên kế hoạch đào tạo, tổ chức phải tính toán để hoạt động đào tạo không gây ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động của tổ chức Cụ thể là tổ chức nên đào tạo vào thời điểm nào để có thể huy động được nhiều người tham gia vào hoạt động đào tạo nhất

* Kế hoạch đào tạo phải có tính khả thi

Tổ chức cần lựa chọn đào tạo những kiến thức nào là cần thiết nhất Tức là đào tạo kiến thức kỹ năng theo thứ tự ưu tiên và lựa chọn nội dung đào tạo theo thứ tự ưu tiên đó sao cho phù hợp với các nguồn lực có thể huy động được Đồng thời, tổ chức cần cân nhắc, tính toán đầy đủ các yếu tố như đội ngũ giảng viên, cơ sở vật chất phục

vụ đào tạo

* Đào tạo phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả

Điều này đòi hỏi quá trình đào tạo phải tiến hành một cách bài bản, các nội dung

và phương pháp đảm bảo cho người lao động tiếp thu và rèn luyện được các kiến thức,

kỹ năng cần thiết Hay nói cách khác, các mục tiêu đào tạo được đặt ra ban đầu phải được thực hiện có hiệu quả

Một số phương pháp tiếp cận đào tạo

Công tác đào tạo trong tổ chức có thể triển khai theo nhiều hình thức khác nhau Trên thực tế có nhiều tiêu thức để phân loại các loại hình đào tạo khác nhau Sau đây là một số cách tiếp cận phổ biến

* Theo mục đích đào tạo

Chia theo mục đích đào tạo, đào tạo trong tổ chức có bốn dạng cơ bản là: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao

Đào tạo mới là việc tiến hành đào tạo cho những cá nhân chưa qua đào tạo với mục tiêu chính là giúp cho người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật nhất định đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức

Đào tạo lại là việc đào tạo cho người lao động đã qua đào tạo song chuyên môn không phù hợp với công việc đảm nhận

Đào tạo bổ sung là việc đào tạo cho người lao động các kiến thức và kỹ năng cần thiết nhắm khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, qua đó giúp họ hoàn thành tốt công việc được giao

Đào tạo nâng cao là việc đào tạo nhằm giúp cho người lao động có kiến thức, kỹ năng ở trình độ cao hơn, qua đó giúp cho người lao động hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao với năng suất và hiệu quả cao hơn

* Theo thời gian

Chia theo thời gian địa điểm, đào tạo được chia ra thành ba loại là đào tạo mới khi bắt đầu nhận việc, đào tạo trong khi nhận việc và đào tạo cho công việc trong tương lai

Đào tạo mới khi bắt đầu nhận việc với mục đích: giúp người lao động làm quen với công việc; nắm vững cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, đặc điểm hoạt động của

tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức; trang bị thêm những kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Lúc này, người quản lý trực tiếp sẽ làm việc trực tiếp với người lao động giao nhiệm vụ và cung cấp các tài liệu cần thiết để người lao động nghiên cứu

Đào tạo trong khi làm việc nhằm giúp người lao động làm tốt hơn chức trách nhiệm vụ được giao Mục tiêu của hình thức này là giúp người lao động khắc phục các thiếu hụt về kiến thức kỹ năng, lĩnh hội các kiến thức kỹ năng mới Cách thức đào tạo thường áp dụng là: chỉ dẫn trong công việc, tổ chức các lớp đào tạo cho người lao động, gửi người lao động đi học các lớp chuyên sâu

Đào tạo cho công việc tương lai nhằm phục vụ cho các mục tiêu phát triển trong tương lai của tổ chức hoặc của người lao động Dạng thứ nhất của hình thức đào tạo

này là đào tạo phục vụ mục tiêu định hướng phát triển của tổ chức Những kiến thức cần đào tạo có thể chưa cần cho công việc trước mắt song trong tương lai nếu không nắm vững các kiến thức và kỹ năng đó, người lao động sẽ không thích hợp với yêu cầu nhiệm vụ đặt ra của tổ chức Dạng thứ hai của hình thức này là đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển trong tương lai của người lao động Đây là hình thức đào tạo trong

đó tổ chức sẽ đào tạo cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết để người lao động trong tương lai có thể giữ vị trí quan trọng hơn, phù hợp với nguyện vọng của

họ như được đề bạt, nâng ngạch bậc, thuyên chuyển, mở rộng trách nhiệm

* Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo

Theo tiêu chí này, đào tạo có hai loại hình là đào tạo nội bộ và đào tạo ngoài doanh nghiệp Trong đó, đào tạo nội bộ là hình thức đào tạo do công ty tự tổ chức Đào tạo nội bộ có ưu điểm là chi phí thấp, các giảng viên hiểu sâu hơn nhu cầu đào tạo Đào tạo ngoài doanh nghiệp là hình thức cử các nhân viên tham gia các lớp đào tạo do các đơn vị bên ngoài doanh nghiệp chuyên về đào tạo tổ chức Hình thức này tỏ ra chuyên nghiệp hơn nhưng chi phí cao và nhiều khi công ty không quản lý được nội dung và thời gian đào tạo

Quy trình đào tạo

* Xác định nhu cầu đào tạo

Đây được xem là giai đoạn quan trọng nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và

ý nghĩa của đào tạo phát triển đối với tổ chức Trong đó bước xác định nhu cầu đào tạo