Quản trị kênh phân phối sản phẩm khóa của công ty cổ phần khóa việt tiệp tại khu vực miền trung

Thành viên củakênh phân phối là lực lượng rất đông đảo cá nhân tổ chức nằm bên ngoàidoanh nghiệp nên quản trị kênh phân phối là điều hoàn toàn không đơn giản.Vấn đề đặt ra là phải làm sa

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHẠM HOÀNG VĂN

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM KHÓA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHÓA VIỆT

TIỆP TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2015

PHẠM HOÀNG VĂN

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM KHÓA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHÓA VIỆT TIỆP TẠI

KHU VỰC MIỀN TRUNG

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Đà Nẵng – Năm 2015

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Phạm Hoàng Văn

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 KÊNH PHÂN PHỐI (KÊNH MARKETING) VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH 7

1.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối trong marketing 7

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối 9

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối 10

1.1.4 Các cách thức tổ chức kênh 12

1.2 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 15

1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối 15

1.2.2 Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối 15

1.2.3 Yêu cầu của quản trị kênh phân phối 16

1.3 NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 16

1.3.1 Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối 16

1.3.2 Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu 17

1.3.3 Xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối 20

1.3.4 Hoạt động kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối 28

PHẨM KHÓA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHÓA VIỆT TIỆP TẠI

KHU VỰC MIỀN TRUNG 30

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KHÓA VIỆT TIỆP VÀ CHI NHÁNH CÔNG TY TẠI MIỀN TRUNG 30

2.1.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp 30

2.1.2 Đặc điểm sản phẩm khóa Việt Tiệp 35

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh Việt Tiệp miền Trung 36

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của Chi nhánh Việt Tiệp miền Trung 37 2.2 TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH VIỆT TIỆP MIỀN TRUNG TRONG THỜI GIAN QUA 39

2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh của Việt Tiệp ở khu vực Miền Trung 39

2.2.2 Đặc điểm thị trường và khách hàng khu vực miền Trung 40

2.2.3 Kết quả kinh doanh và tiêu thụ của Chi nhánh Việt Tiệp miền Trung trong thời gian qua 42

2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHÓA VIỆT TIỆP TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG 46

2.3.1 Về nhiệm vụ và mục tiêu quản trị kênh phân phối 46

2.3.2 Tổ chức kênh phân phối 48

2.3.3 Các chính sách quản trị kênh phân phối hiện tại của Chi nhánh Việt Tiệp miền Trung 58

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CHI NHÁNH VIỆT TIỆP MIỀN TRUNG 67

2.4.1 Những ưu điểm 67

2.4.2 Những hạn chế 68

2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế 69

KHU VỰC MIỀN TRUNG 70

3.1 CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN 70

3.1.1 Định hướng của Công ty và mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh Việt Tiệp miền Trung 70

3.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối sản phẩm Khóa Việt Tiệp trên thị trường miền Trung 72

3.1.3 Những mục tiêu và yêu cầu của việc hoàn thiện kênh phân phối trên thị trường miền Trung 76

3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN KHÓA VIỆT TIỆP TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG 78

3.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu quản trị kênh 78

3.2.2 Hoàn thiện các chính sách quản trị kênh phân phối 79

3.2.3 Rà soát và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 93

3.2.4 Một số kiến nghị 94

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)

PHỤ LỤC

Số hiệu Tên bảng Trang bảng

2.1 Nguồn lực lao động của Chi nhánh miền Trung năm 38

2013

2.2 Các đối thủ cạnh tranh chính của Việt Tiệp trên thị 40

trường miền Trung

2.3 Đặc điểm về dân số, diện tích của các tỉnh miền Trung 41

– Tây nguyên

2.4 Kết quả kinh doanh của Chi nhánh giai đoạn 2011-2013 422.5 Cơ cấu doanh thu tiêu thụ phân chia theo khu vực 44

2.7 Số lượng đại lý trên địa bàn miền Trung năm 2013 54

2.8 Sản lượng phân phối tính theo loại h nh kênh của Chi 56

2.12 Chính sách khen thưởng theo chỉ tiêu doanh số 62

3.1 Các tiêu chí về phát triển thị trường nhà ở giai đoạn 74

2015-2030

3.2 Tính điểm các đại lý bằng phương pháp định lượng 85

3.6 Đánh giá các đại lý theo mức tổng điểm 93

Số hiệu Tên hình Trang hình

1.1 Cấu trúc kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng 11

2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp 322.2 Các loại Khóa Việt Tiệp đang bán chạy ở khu vực 46

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời buổi kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, cáccông ty luôn cố gắng t m ra nhiều giải pháp để trở nên có lợi thế hơn trước cácđối thủ của m nh Một trong những cách thức cạnh tranh rất hiệu quả trongmarketing hiện nay đang được các công ty áp dụng đó là nỗ lực xây dựng mộtmạng lưới tiêu thụ sản phẩm chuyên nghiệp và hoàn chỉnh, nhờ đó mà hànghóa có thể đưa từ nơi sản xuất tới tận tay người tiêu dùng một cách nhanhnhạy, kịp thời, đáp ứng mọi yêu cầu khắt khe của khách hàng về thời gian, địađiễm lẫn số lượng và chất lượng dịch vụ mà họ mong muốn Thành viên củakênh phân phối là lực lượng rất đông đảo cá nhân tổ chức nằm bên ngoàidoanh nghiệp nên quản trị kênh phân phối là điều hoàn toàn không đơn giản.Vấn đề đặt ra là phải làm sao quản trị được các hoạt động này một cách cóhiệu quả, phát huy tối đa năng lực của các thành viên kênh, hướng tới một hệthống kênh gắn kết giống như các bộ phận nằm trong cùng một công ty

Công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp tự hào là doanh nghiệp đi tiên phongtrong lĩnh vực sản xuất khóa ở Việt Nam Năm 1976 Công ty đã cho ra đờichiếc khóa mang thương hiệu Việt Tiệp đầu tiên nhờ sự giúp đỡ nhiệt t nh vềdây chuyền công nghệ của nước bạn Tiệp Khắc, từ đó đã mở ra chặng đườngphát triển bền bỉ và không ngừng đổi mới của thương hiệu Khóa Việt Tiệp.Hiện nay mạng lưới phân phối của Công ty đã có mặt ở 63 tỉnh thành và hơn

200 đại lý trên toàn quốc, Khóa Việt Tiệp đã trở thành người bạn đáng tin cậy,góp phần quan trọng trong việc bảo vệ tài sản cho người dân Việt Nam

Chính v kinh nghiệm lâu đời trong lĩnh vực chuyên môn của m nh màCông ty nhận thấy tầm quan trọng của hoạt động phân phối sản phẩm, đặcbiệt là cách thức tổ chức phân phối ở các thị trường trọng điểm Thị trườngtiêu thụ miền Trung được đánh giá cao về tiềm năng phát triển nhưng chưa

được quan tâm đúng mức nên việc hoàn thiện kênh phân phối ở khu vực nàyđang là vấn đề ưu tiên hàng đầu của Công ty hiện nay Xuất phát từ thực tếhoạt động phân phối sản phẩm khóa của Chi nhánh miền Trung và mongmuốn đóng góp vào sự phát triển chung của Công ty Việt Tiệp, tác giả quyết

định chọn đề tài: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm khóa của Công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp tại khu vực miền Trung” để tiến hành nghiên cứu.

2 Mục tiêu nghiên cứu

ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿鴈緿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿䍂uᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿槧ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿∲㟟ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿苌疟ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿亢懧ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿䶄奻ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿鹾ཱྀ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿埇ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿枬ㄡㄡᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿

7$ Luận văn nghiên cứu những cơ sở khoa học về phân phối và quản trị kênh

phân phối

ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿鴈緿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿䍂uᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿槧ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿∲㟟ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿苌疟ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿亢懧ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿䶄奻ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿鹾ཱྀ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿埇ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿枬ㄡㄡᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ᡉ࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ 擔挛

Đánh giá thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm tại khu vực miềnTrung của Công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp, nhận diện ra các ưu điểm, nhược điểm trong hệ thống phân phối hiện nay

0 Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của Chi nhánh Việt Tiệp tại khu vực miền Trung

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

0Đối tượng nghiên cứu:

Công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp cùng kênh phân phối sản phẩm củaCông ty tại khu vực miền Trung bao gồm các trung gian như đại lý cấp một,nhà bán lẻ

Việt Tiệp tại miền Trung trong giai đoạn 2011-2013.

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu: thu thập thông tin dữ liệu thứ cấp quasách báo, tài liệu tham khảo của Công ty thực tập, thu thập thêm dữ liệu của

Phương pháp phân tích: dựa trên tiến tr nh phân tích quản trị kênh phân phối để đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm khóa của Công

ty cổ phần Khóa Việt Tiệp tại khu vực miền Trung

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm khóa của Công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp tại khu vực miền Trung

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Khái quát các lý thuyết liên quan đến quản trị kênh phân phối

Nêu ra các ưu điểm và hạn chế của kênh phân phối hiện nay và t m ra nguyên nhân của các hạn chế

Luận văn đưa ra một số kiến nghị và giải pháp mà Chi nhánh Công ty

cổ phần Khóa Việt Tiệp miền Trung có thể tham khảo và vận dụng để hoànthiện công tác quản trị kênh phân phối

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Nội dung lý thuyết về kênh marketing rất phong phú và đa dạng, để cóđược những cơ sở lý luận vững vàng về phân phối và quản trị kênh phân phốithì tác giả đã tham khảo rất nhiều sách và giáo tr nh quản trị kinh doanh, trong

đó đặc biệt quan tâm đến giáo trình “Quản Trị Marketing” của Philip Kotler,

dịch giả PGS.TS Vũ Trọng Hùng, Nhà xuất bản Lao động Xã hội, giáo trình

“Quản trị Marketing định hướng giá trị” chủ biên PGS.TS Lê Thế Giới, TSNguyễn Xuân Lãn, “Quản trị kênh phân phối” của PGS.TS Trương Đ nhChiến Các giáo tr nh này giới thiệu kiến thức khoa học một cách tổng quan

về kênh marketing, về cách thiết kế, tổ chức và quản trị kênh phân phối Đivào chi tiết hơn là những khái niệm về thành viên kênh marketing, các loại h

nh bán buôn bán lẻ cùng với các hoạt động của họ trong kênh phân phối Từnền tảng đó giúp tác giả nắm vững kiến thức về tổ chức và quản trị kênh phânphối để lựa chọn ra cách tiếp cận phù hợp nhất cho đề tài nghiên cứu

Để có cái nh n hoàn thiện hơn về công tác thiết kế và quản trị kênh phânphối đạt hiệu quả, tác giả đã tham khảo một số luận văn nghiên cứu về giảipháp hoàn thiện kênh phân phối đối với các sản phẩm khác nhau Qua đó tácgiả tổng hợp và phân tích để định hướng nội dung và đề xuất các giải phápthích hợp với thực trạng kênh phân phối hiện nay của đơn vị m nh

Luận văn thạc sĩ “ Quản trị kênh phân phối sản phẩm bông băng gạc y tếcủa tổng Công ty cổ phần y tế DANAMECO” của tác giả Dương Thị HạnhNguyên, người hướng dẫn khoa học TS Nguyễn Xuân Lãn Luận văn nàynghiên cứu những cơ sở khoa học về phân phối và quản lý kênh phân phối.Phân tích, lựa chọn chiến lược kênh phân phối rất phù hợp với bối cảnh hiệntại của Công ty Luận văn sử dụng các phương pháp duy vật biện chứng, tiếpcận hệ thống thông qua mô h nh lý thuyết để phân tích và chỉ rõ ra các nhân tốảnh hưởng đến việc quản lý hệ thống kênh phân phối, sử dụng phương phápnghiên cứu điều tra phỏng vấn và phân tích thống kê

Luận văn thạc sĩ: “ Quản trị hệ thống phân phối của Công ty Lioa tại khuvực Miền Trung “ của tác giả Hồ Như Khoa Luận văn nghiên cứu về việcquản lý kênh phân phối, đưa ra các phân tích, thực trạng việc tổ chức,

thiết kế và quản lý kênh phân phối tại thị trường Việt Nam của Công ty

Vietfoods Từ đó luận văn đưa ra các biện pháp, kiến nghị rất hiệu quả đểhoàn thiện hệ thống phân phối để Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh trướccác đối thủ.

Luận văn thạc sỹ của Võ Kim Kỷ: "Quản trị kênh phân phối đối với sảnphẩm rượu Vodka của Công ty cổ phần cồn rượu Hà Nội tại khu vực miềnTrung - Tây Nguyên" Tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu dựa trên dữliệu sẵn có, thống kê và thu thập thêm thông tin thực tế tại Công ty, từ đó hệthống hóa và phân tích những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối vàquản trị kênh phân phối Phân tích, lựa chọn chiến lược kênh phân phối phùhợp với bối cảnh của Công ty So sánh lý luận với thực tế, đề ra những giảipháp thích hợp và đồng bộ nhằm hoàn thiện kênh phân phối phù hợp với điềukiện của Công ty và môi trường trong tương lai

Ngoài ra còn có các tài liệu, báo cáo liên quan cung cấp cho tác giảnhững số liệu thống kê, những dự báo định hướng để làm cơ sở phân tích thựctrạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh Công ty và đưa ra cácgiải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh

Từ nguồn tài liệu tham khảo, tác giả rút ra nhận xét chung:

Để hoàn thiện kênh phân phối các doanh nghiệp cần phân tích cấu trúckênh phân phối hiện tại của m nh, nghiên cứu hệ thống kênh của các đối thủcạnh tranh, từ đó xem xét mức độ phù hợp với bối cảnh không gian, thời gian,sản phẩm và khách hàng mục tiêu cụ thể của Công ty

Các trung gian phân phối đóng vai trò hết sức quan trọng trong chuỗicung ứng sản phẩm của Công ty Chính v vậy, cần khuyến khích, quan tâm,đánh giá lực lượng này một cách đúng mức để thúc đẩy khả năng tiêu thụ của

họ, tạo ra sự gắn kết giữa trung gian và Công ty để các mục tiêu quản trị kênhtriển khai một cách hiệu quả

Nhận diện được các nguyên nhân gây ra mâu thuẫn trong kênh, đánh

giá mức độ ảnh hưởng của các mâu thuẫn đó đến hoạt động của hệ thốngkênh, đồng thời áp dụng hợp lý những chính sách quản trị mâu thuẫn để hoànthiện lại hệ thống phân phối, tạo nên sự gắn bó lâu dài của các thành viêntrong kênh, hướng tới sự ổn định lâu dài của cả hệ thống phân phối.

Bất k một hệ thống phân phối nào dù có được thiết kế tốt đến đâu th vẫn còn tiềm ẩn rất nhiều hạn chế bên trong hệ thống kênh Do vậy, cần rút ra những bài học kinh nghiệp, nâng cao năng lực nhận dạng, phân tích lựa chọn

ra các giải pháp hữu hiệu nhất và chia sẻ kinh nghiệm ghi nhận được với cácdoanh nghiệp khác để cùng nhau hoàn thiện hơn hệ thống phân phối, tiến tớiphát triển bền vững trong quá tr nh hội nhập kinh tế

Đề tài “Quản trị kênh phân phối sản phẩm khóa của Công ty cổ phầnKhóa Việt Tiệp tại khu vực miền Trung” là một đề tài tương đối mới tại Công

ty cổ phần Khóa Việt Tiệp, hiện chưa được các tác giả khác nghiên cứu nhưngđược sự tư vấn và giúp đỡ tận t nh của cán bộ hướng dẫn khoa học PGS.TSNguyễn Thị Như Liêm đã giúp tác giả chọn đề tài này để thực hiện nghiêncứu cho luận văn Thạc sĩ kinh tế chuyên ngành Quản trị kinh doanh, với mụctiêu nhằm đề xuất các giải pháp thiết thực, mang lại hiệu quả cho hoạt độngphân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp tại khu vực miềnTrung

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 KÊNH PHÂN PHỐI (KÊNH MARKETING) VÀ CÁC HÌNH THỨC

TỔ CHỨC KÊNH

1.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối trong marketing

"Phân phối là tất cả những hoạt động nhằm cung ứng đúng hàng hóa cho đúng đối tượng khách hàng, tại đúng nơi, đúng thời điểm và đúng mức giá mà

họ mong muốn"[4, tr 384] Bởi v phân phối là một bộ phận chủ yếu cấu thành

nên chi phí của sản phẩm hay dịch vụ do đó nó cũng là một nguồn lực tiềmtàng của lợi thế cạnh tranh, có ảnh hưởng đến vị thế và chi phí thấp hay sự dịbiệt hóa dựa trên khả năng cung ứng dịch vụ vượt trội cho khách hàng Chính

v vậy, có thể nói rằng một hệ thống phân phối hiệu quả sẽ đem lại cho tổ chứcnhững phương tiện để đạt được lợi thế cạnh tranh

"Kênh marketing bao gồm các tổ chức và định chế tương tác với nhau, hoạt động như một hệ thống hoặc mạng lưới, phối hợp trong các nỗ lực của mình để tạo ra và phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng" [4, tr.

385] Chẳng hạn, các dịch vụ cấp cứu, bệnh viện, các nhà vật lý trị liệu, cácphòng thí nghiệm, các công ty bảo hiểm và các cửa hàng dược phẩm h nhthành nên một kênh phân phối các dịch vụ chăm sóc sức khỏe Các tổ chứcchăm sóc sức khỏe ngày càng phối hợp các hoạt động của các thành viêntrong kênh phân phối

Ngoài các trung gian nêu ở trên, nhiều tổ chức cũng tham gia thực hiệndịch vụ, ví dụ như các định chế tài chính, các công ty vận tải, các hãng quảngcáo và các công ty bảo hiểm Sự ra đời của internet đã tạo ra những thay đổitrong hoạt động của các tổ chức phân phối trên nhiều thị trường

Các quyết định kênh của công ty tác động một cách trực tiếp đến tất cả

các quyết định marketing khác Việc định giá của công ty phụ thuộc vào việcthỏa thuận với các kênh cửa hàng giảm giá toàn quốc, hay sử dụng các cửahàng chuyên dụng hoặc bán trực tiếp qua mạng Lực lượng bán hàng của công

ty và các quyết định truyền thông cũng phụ thuộc vào nhu cầu của các thànhviên trong kênh đối với mức độ hỗ trợ trong truyền thông, thuyết phục, đàotạo và huấn luyện Ngoài ra việc công ty phát triển hoặc đưa vào một vài sảnphẩm mới có thể phụ thuộc vào mức độ phù hợp của những sản phẩm này vớinăng lực của các thành viên trong kênh của nó

Một số công ty quan tâm không đúng mức đến các kênh phân phối, điềunày làm ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ Ngược lại, nhiều công ty thường sửdụng hệ thống phân phối linh hoạt có khả năng đáp ứng cao để đạt lợi thếcạnh tranh Hệ thống phân phối sáng tạo và ấn tượng của FedEx khiến nó trởthành người lãnh đạo trong ngành vận chuyển

Các quyết định kênh phân phối thường liên quan đến những cam kếttrong dài hạn đối với các công ty khác Chẳng hạn Ford, IBM hoặc McDonal

có thể dễ dàng thay đổi quảng cáo của m nh hoặc các chương tr nh cổ động

Họ có thể cắt bỏ những sản phẩm cũ và tung ra những sản phẩm mới theo nhucầu của khách hàng Nhưng khi họ thiết lập kênh phân phối thông qua hợpđồng với các trung gian độc lập, các công ty được nhượng quyền và các nhàbán lẻ lớn, họ không thể nhanh chóng thay đổi chúng bằng các cửa hàng củacông ty hoặc các website khi các điều kiện thay đổi Tuy nhiên, ban quản trịphải thiết kế các kênh của m nh một cách cẩn thận, với một tầm nh n về môitrường trong tương lai cũng như hiện tại

Tại sao các nhà sản xuất giao một số công việc bán hàng cho các đối táctrong kênh của m nh? Chúng ta phải hiểu rằng làm vậy người sản xuất đã giaomột số quyền kiểm soát việc sản phẩm của họ làm ra được bán cho ai và bánnhư thế nào Việc sử dụng các trung gian là do họ hoạt động hiệu quả hơn

trong việc cung ứng hàng hóa ra thị trường mục tiêu Thông qua giao tiếp,kinh nghiệm, tính chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các trung gianthường đem lại cho công ty sản xuất kết quả tốt hơn là họ tự làm.

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối

Các thành viên của kênh marketing vận hành nhiều chức năng quantrọng Một số chức năng giúp hoàn tất các giao dịch:

 Bán hàng: chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng

 Thông tin: thu thập và phân phối các thông tin t nh báo và nghiên cứu

marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định

và hỗ trợ các trao đổi

Truyền thông cổ động: phát triển và mở rộng các tryền thông thuyết

phục về các cung ứng

Giao tiếp: t m kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng.

Đáp ứng nhu cầu: xác định và cung cấp các cung ứng hợp với nhu cầu

của khách hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp vàđóng gói

Thương lượng: đi đến thống nhất về giá và các điều khoản khác về giao

dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao

Lưu chuyển vật chất: vận chuyển và lưu kho hàng hóa.

Tài trợ: có đủ nguồn tài chính để chi phí cho kênh vận hành.

Chia sẻ rủi ro: chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển,

lưu kho và tiêu thụ sản phẩm

Vấn đề không phải là ở chỗ có nên thực hiện các chức năng này không chúng phải được thực hiện - mà là ở chỗ ai sẽ thực hiện chúng Trong trườnghợp nhà sản xuất thực hiện những chức năng này, chi phí của nó sẽ tăng lên

-và giá sẽ cao hơn Khi một số chức năng được chuyển sang cho các trunggian, chi phí và giá của nhà sản xuất có thể sẽ thấp hơn, nhưng các trung gian

phải định giá bán ra cao hơn để bù đắp những chi phí phát sinh trong phânphối Bằng cách phân chia công việc trong kênh, nhiều chức năng nên giaocho các thành viên trong kênh, những người có thể đem lại giá trị nhiều nhấtvới chi phí tương đương.

Chúng ta có thể tổng hợp một số hoạt động gia tăng giá trị cần thiết đểđưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Các hoạt động mua và báncủa các trung gian marketing làm giảm số lượng giao dịch cho nhà sản xuất vàngười sử dụng cuối cùng Việc lắp ráp sản phẩm ở các kho hàng giúp đáp ứngthời điểm mua hàng của người mua và các nhu cầu đa dạng của họ Hoạt độngvận tải loại bỏ những khoảng cách địa lý giữa người mua và người bán, dovậy hoàn thành chức năng phân phối vật chất Chức năng tài chính hỗ trợchức năng giao dịch Chức năng xử lý và tồn kho hàng hóa liên quan đến việcchia số lượng lớn thành đơn hàng nhỏ, duy tr tồn kho và kết hợp các đơn đặthàng để giao hàng Chức năng định giá h nh thành cơ sở để trao đổi giữangười bán và người mua Chức năng giảm rủi ro được thực hiện thông qua các

cơ chế như bảo hiểm, chính sách trả lại hàng và việc bán lại trong tương lai.Bán hàng cá nhân cung cấp các dịch vụ bán hàng, thông tin và hỗ trợ Truyềnthông giữa người bán và người mua bao gồm cả các giao tiếp bán hàng cánhân, các đơn vị đặt hàng, phiếu chấp thuận và những dòng thông tin khác.Cuối cùng, dịch vụ và sửa chữa là vấn đề quan trọng đối với nhiều loại sảnphẩm Ngày nay internet cung cấp một công nghệ cho phép chia sẻ thông tin,giúp thay đổi cách thức tổ chức và thực hiện các hoạt đông gia tăng giá trị này[4, tr 387-388]

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối

Có 3 yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:

Chiều dài của kênh được quyết định bởi số cấp độ trung gian có mặttrong kênh

Chiều rộng của kênh biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cấp độ kênh Theo chiều rộng có 3 phương thức phân phối chủ yếu:

Phân phối độc quyền xảy ra khi nhà sản xuất hay nhà cung ứng dịch vụ cho phép một trung gian duy nhất bán một sản phẩm nào đó

Phân phối chọn lọc là chiến lược lựa chọn một số trung gian có khả năngđáp ứng những yêu cầu về hỗ trợ doanh số và dịch vụ

Phân phối rộng rãi là chiến lược có mức độ bao phủ cao nhất, theo đó sản phẩm hay dịch vụ được bán thông qua nhiều điểm bán

Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh [3, tr 41-42]

Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Kênh trực tiếp Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh 3 cấp

Hình 1.1: Cấu trúc kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng

Độ dài của kênh phân phối tùy thuộc vào các nhân tố ảnh hưởng như loại

h nh sản phẩm, các yếu tố thị trường và chu kỳ sống sản phẩm Đối với hàngtiêu dùng, người ta có khuynh hướng sử dụng kênh dài bởi v chúng cần đượcphân phối rộng rãi và bởi v chúng là hàng hóa tiện lợi chủ yếu Chẳng hạn,một nhà sản xuất bánh kẹo có thể thông qua nhà bán sỉ để phân phối các thanhkẹo sữa hay làm việc thực tiếp với những siêu thị lớn Chúng ta gọi nhà sản

xuất sử dụng hệ thống phân phối gồm hai cấp Thị trường càng phân tán vềmặt địa lý, các hãng càng nên sử dụng hệ thống kênh dài.

Khi tính sẵn sàng là nhân tố thúc đẩy hành vi mua của khách hàng đốivới mặt hàng tiêu dùng, các đối thủ cạnh tranh thường theo đuổi chiến lượcphân phối rộng rãi trong các thị trường đại chúng Chiến lược này cũng thíchhợp đối với các loại hàng hóa tiện lợi (bao gồm hàng sử dụng thường xuyên,hàng mua ngẫu hứng và hàng mua khẩn cấp) trong đó nhà sản xuất lựa chọnrất nhiều nhà trung gian bán sỉ và bán lẻ khác nhau Đối với chiến lược dựatrên kênh phân phối độc quyền, một trung gian duy nhất tại thị trường nào đóđược lựa chọn để phân phối lại sản phẩm Giữa hai mức độ này là phân phốichọn lọc với một số lượng hạn chế các trung gian, thông thường đối với loạihàng hóa mua sắm và hàng đặc biệt [4, tr 395-397]

1.1.4 Các cách thức tổ chức kênh

a Kênh phân phối truyền thống

Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ vànhà bán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệtluôn t m cách tăng tối đa lợi nhuận của m nh, cho dù có làm giảm lợi nhuậncủa cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểmsoát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênhmarketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt độngkém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp

kênh phải được cụ thể hóa và các mâu thuẫn kênh phải được quản lý Kênh sẽhoạt động tốt hơn nếu có một tổ chức hoặc một cơ chế đảm nhận vai trò lãnhđạo và có sức mạnh áp đặt cho các thành viên và quản lý mâu thuẫn.

Hệ thống kênh dọc (VMS) bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán

lẻ hoạt động như một thể thống nhất Một thành viên kênh sở hữu các thànhviên khác, ký kết hợp đồng với họ hoặc có nhiều quyền lực để buộc tất cả cácthành viên hợp tác với nhau VMS có thể do nhà sản xuất, nhà bán lẻ hoặc nhàbán sỉ lãnh đạo

Hình 1.3: Kênh phân phối dọc

Có ba loại VMS chính, mỗi loại sử dụng những phương tiện khác nhau

để thiết lập quyền lãnh đạo và sức mạnh trong kênh

VMS Công ty: tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền

sở hữu của một tổ chức Việc quản lý mâu thuẫn và sự hợp tác được duy tr thông qua các kênh của tổ chức

VMS hợp đồng: bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác nhau từ

sản xuất đến phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau và những tổchức này kết nối với nhau thông qua các hợp đồng để đạt được t nh hiệu quảkinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao hơn so với mỗi tổ chức hoạt động độc lập.Phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạt được thông qua các thỏa thuận trong hợpđồng giữa các thành viên kênh Tổ chức nhượng quyền là kiểu phổ biến nhấtcủa mối quan hệ hợp đồng Có ba kiểu nhượng quyền: nhượng quyền bán lẻ

do nhà sản xuất tài trợ, nhượng quyền bán sỉ do nhà sản xuất tài trợ, nhượngquyền bán lẻ do các công ty dịch vụ tài trợ

VMS quản lý: quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối này được thiết

lập không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên qui mô vàquyền lực của một hoặc một vài thành viên thống trị kênh

c Hệ thống kênh ngang

Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai haynhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hộimarketing mới xuất hiện Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹthuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập,hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc v nh n thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với cácdoanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạmthời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng Adler gọi đó là marketingcộng sinh

d Hệ thống đa kênh

Trong quá khứ, nhiều công ty sử dụng chỉ một kênh để bán hàng cho mộtthị trường hoặc một phân đoạn thị trường Ngày nay, với sự khác biệt của cácphân đoạn thị trường và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty tiếp cận

hệ thống phân phối đa kênh Marketing đa kênh xuất hiện khi một doanhnghiệp thiết lập hai hay nhiều kênh marketing để có thể tiếp cận được mộthoặc một số phân đoạn khách hàng

Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt vớithị trường ngày càng phức tạp và rộng lớn Với mỗi kênh mới, công ty mởrộng độ bao phủ thị trường và doanh thu của m nh và có được nhiều cơ hội đểthiết kế sản phẩm và dịch vụ theo nhu cầu riêng biệt của các phân đoạn thịtrường khác nhau Nhưng hệ thống đa kênh như vậy rất khó kiểm soát, vàchúng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh với nhau để giànhkhách hàng

Lựa chọn h nh thức liên kết nào trong kênh phụ thuộc vào các nhân tố

bên ngoài và bên trong doanh nghiệp Đây là những quyết định khó khăn củacác doanh nghiệp v mỗi h nh thức tổ chức kênh có những ưu điểm, nhượcđiểm nhất định và không có h nh thức tổ chức kênh phân phối nào tối ưu chomọi loại h nh doanh nghiệp [4, tr 403-405]

1.2 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối

“Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp” [3, tr 236].

1.2.2 Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối

Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt độngcủa kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuấtđến người tiêu dùng cuối cùng Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhấtchứ không phải từng giai đoạn trong quá tr nh lưu thông hàng hóa

Quản trị kênh phân phối bao gồm quản trị tất cả các dòng chảy trongkênh Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không

Quản trị kênh là quản trị các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanhnghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản trị kênh phải sửdụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản trị các biến

số marketing khác Các thành viên trong kênh thường là các doanh nghiệp độclập, họ có chiến lược kinh doanh riêng, có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng vvậy muốn quản trị họ phải thông qua đàm phán, thương lượng và sử dụng sứcmạnh hợp lý

Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản trịkênh ở những mức độ khác nhau: quản trị kênh phân phối của những

doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo kênh phải khác với quản trị kênh của nhữngdoanh nghiệp phụ thuộc Thành viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh phảiphát triển một chiến lược quản trị kênh toàn diện để chi phối, dẫn dắt cácthành viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ.

Quản trị kênh hàng ngày và quản trị kênh dài hạn có mối quan hệ biệnchứng với nhau Quản trị kênh dài hạn tập trung vào những biện pháp có tínhchiến lược trong khi quản trị kênh hàng ngày giải quyết những công việc phânphối cụ thể Quản trị kênh hàng ngày tất nhiên chịu sự chi phối của quản trị

kênh dài hạn [3, tr 238-240].

1.2.3 Yêu cầu của quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối phải được thực hiện thường xuyên và liên tụcbởi v các doanh nghiệp hiện nay luôn ở trong trạng thái vận động trong mộtmôi trường kinh doanh thay đổi và khó dự đoán hơn Mặt khác các thành viên

đã tham gia kênh và các thành viên tiềm năng của kênh cũng luôn ở trongtrạng thái vận động, đòi hỏi người quản trị phải thực hiện công việc quản trịthường xuyên liên tục để nắm bắt những vấn đề mâu thuẫn và xung đột để chủđộng có những biện pháp điều chỉnh kịp thời tránh trường hợp bị động trongquản lý

Quản trị kênh phân phối là phải lập được kế hoạch chiến lược, chiến lượcquản trị kênh càng rõ ràng và cụ thể sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động trongcông tác quản trị, nếu không có chiến lược cụ thể th sẽ bị động trong công tác quản trị và dẫn đến sự chậm trễ trong công tác xây dựng và quản lý kênh

1.3 NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.3.1 Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối

Mục tiêu chính là xây dựng và quản lý hiệu quả kênh phân phối phù hợpvới mục tiêu, đặc điểm kinh doanh của công ty nhằm đạt được mức độ baophủ thị trường mục tiêu, đảm bảo dòng vận động liên tục từ nhà sản xuất

đến người tiêu dùng cuối cùng.

Mục tiêu thứ hai là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng Lý do màcác đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trịviên là tăng cường lợi ích cho chính m nh bằng cách phát triển thị phần và sứcmua của người tiêu dùng

Mục tiêu thứ ba là qua hoạt động quản trị kênh hiện tại để t m ra đượcmặt hạn chế của kênh hiện tại và từ đó có hoạt động cải tiến kênh hiện tạihoạt động hiệu quả hơn với chi phí hợp lý

1.3.2 Lựa chọn cấu trúc kênh tối ƣu

a Thiết kế kênh các dạng kênh phân phối

Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh phân phối

Có nhiều trường hợp cần thiết để đưa ra quyết định thiết kế kênh đó là:Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới: nếu các kênh hiện cókhông thích hợp với sản phẩm hoặc dòng sản phẩm mới th kênh mới có thểđược xây dựng hoặc các kênh hiện tại phải được sửa đổi cho phù hợp

Đưa các sản phẩm vào thị trường mục tiêu mới

Có sự thay đổi cơ bản trong các biến số marketing – mix của công ty hiện tại

Các trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ làm ảnh hưởng đến mục tiêu phân phối của công ty

Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới

Môi trường kinh doanh thay đổi như: môi trường kinh tế, văn hóa, chính trị, công nghệ…

Xảy ra các hành vi gây mâu thuẫn trong kênh [3, tr 182-183].

Xác định những mục tiêu của kênh phân phối

Mục tiêu của kênh: mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ vươntới thị trường nào? Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi kênh phân phối

khác nhau cả về cấu trúc lẫn cách quản lý Những mục tiêu có thể là mức dịch

vụ khách hàng, yêu cầu mức độ hoạt động của các trung gian, phạm vi baophủ thị trường Các mục tiêu được xác định phụ thuộc mục tiêu của marketing

và mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối

Doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh vàkiểu quan hệ trong kênh để có căn cứ lựa chọn cấu trúc kênh và mức độ liênkết trong kênh phù hợp Những căn cứ chủ yếu đó là:

Các đặc điểm của khách hành bao gồm: số lượng, sự phân tán về mặt địa

lý, hành vi mua hàng

Đặc điểm của sản phẩm bao gồm: tính dễ hỏng, trọng lượng, kích thước,mức độ tiêu chuẩn hóa, các dịch vụ lắp đặt và bảo dưỡng sản phẩm, giá trịđơn vị sản phẩm

Các đặc điểm về cạnh tranh như : mức độ cạnh tranh theo khu vực địa lý,những dạng kênh hiện tại của các đối thủ

Đặc điểm của công ty, bao gồm: sức mạnh tài chính, tập hợp sản phẩm, các kênh truyền thống, những chính sách marketing hiện tại

Các đặc điểm của môi trường: những điều kiện kinh tế, luật pháp và

b Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu

Đánh giá các giải pháp kênh lựa chọn

Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh phân phối, nhà sảnxuất sẽ chọn ra một kênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạncủa m nh Mỗi kênh phân phối cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn kinh

tế, kiểm soát và thích nghi:

Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi phương án phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khácnhau Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phânphối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối quatrung gian Đa số các nhà quản trị đều cho rằng lực lượng bán hàng của doanhnghiệp sẽ bán được nhiều hơn v nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp vớidoanh nghiệp Đại diện bán hàng của các doanh nghiệp chỉ tập trung bánnhững sản phẩm của doanh nghiệp và được huấn luyện kỹ hơn để bán nhữngsản phẩm đó Họ năng động hơn v quyền lợi và tương lai của họ phụ thuộcvào thành công của doanh nghiệp

Tuy nhiên, các nhà phân phối cũng có thể bán được nhiều hàng hơn lựclượng bán hàng của doanh nghiệp v các lý do như: họ có số lượng nhiều hơn,

họ là những người bán năng động, một số khách hàng thích quan hệ với nhàphân phối hơn là nhân viên bán hàng của hãng sản xuất, các nhà phân phốibán hàng có quan hệ với khách hàng và am hiểu thị trường trong khi lựclượng bán hàng của doanh nghiệp phải xây dựng những quan hệ đó từ đầu,đây là công việc khó khăn, tốn kém và đòi hỏi một thời gian dài

Tiếp theo doanh nghiệp cần so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại cácmức sản lượng tiêu thụ dự kiến giữa các kênh phân phối khác nhau để lựachọn kênh phân phối thích hợp cho doanh nghiệp

Tiêu chuẩn kiểm soát

Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối ở mức

độ kiểm soát các thành viên kênh Nếu sử dụng nhà phân phối bán hàng trong

kênh th chắc chắn nảy sinh vấn đề kiểm soát bởi v : nhà phân phối là một cơ

sở kinh doanh độc lập và chỉ quan tâm nâng cao mức lợi nhuận của chính nó.Các nhân viên của nhà phân phối có thể tập trung vào những khách hàng muanhiều nhất nhưng không nhất thiết phải là sản phẩm của nhà sản xuất đó.Ngoài ra th các nhân viên của nhà phân phối có thể không nắm rõ các chi tiết

kỹ thuật của sản phẩm hoặc không thực hiện đúng những cam kết đề ra củadoanh nghiệp

Tiêu chuẩn thích nghi

Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau về mộtthời hạn hoạt động của kênh nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến t nhtrạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất với một thị trườngluôn thay đổi Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn địnhhay sản phẩm không chắc chắn th người sản xuất cần t m hiểu những cấu trúckênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanhchóng chiến lược marketing

1.3.3 Xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối

Một hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả hay không phụ thuộcvào sự điều hành thông suốt các dòng chảy trong kênh Tất cả các dòng chảynhư đàm phán, dòng chuyển quyền sở hữu, dòng thanh toán phải được quản

lý có hiệu quả để đạt mục tiêu phân phối của hệ thống kênh Các dòng chảytrong kênh phân phối có thể đi theo nhiều h nh thức khác nhau phụ thuộc vàonhững cấu trúc kênh đã được thiết lập, chính sách và cơ chế quản lý phân phốikhác nhau giữa các kiểu cấu trúc kênh đã chọn

a Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối

Thành công của doanh nghiệp trên thị trường đòi hỏi các thành viêntrong kênh phải có sức cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân phối sảnphẩm của doanh nghiệp một cách hiệu quả Do đó việc lựa chọn các thành

viên kênh là một việc làm rất quan trọng, người quản lý kênh cần xem xét cácloại thành viên tiềm năng, đưa ra các tiêu chuẩn và phương pháp lựa chọn để

có thể tuyển chọn chính xác các thành viên kênh Quá tr nh lựa chọn thànhviên kênh gồm ba bước cơ bản sau:

Bước 1 T m kiếm các thành viên kênh có khả năng qua các nguồn thôngtin có giá trị như: tổ chức bán hàng theo khu vực, nguồn thương mại, kháchhàng, điều tra người bán, quảng cáo, trưng bày thương mại và các

Sức mạnh bán hàng: thước đo đánh giá là chất lượng của lực lượng

bán hàng, số người bán đang làm việc và khả năng hỗ trợ kỹ thuật của lực lượng bán hàng Đây được xem là tiêu chuẩn đặc biệt quan trọng

Dòng sản phẩm: các nhà sản xuất đều phải xem xét bốn khía cạnh vềdòng sản phẩm của nhà phân phối: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm cóthể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng , chất lượng dòng sản phẩm

Danh tiếng của nhà phân phối: các nhà sản xuất đều phải quan tâm đếndanh tiếng của nhà phân phối bởi v danh tiếng của nhà phân phối ảnh hưởngtrực tiếp đến h nh ảnh của sản phẩm và danh tiếng của nhà sản xuất

Khả năng chiếm lĩnh thị trường: nh n chung, nhà sản xuất nên cố gắngđạt được việc bao phủ thị trường tốt nhất với sự trùng lặp nhỏ nhất Điều nàyđặc biệt quan trọng đối với nhà sản xuất sử dụng các trung gian phân phối cótính chọn lọc cao

+ Khả năng quản lý: yếu tố chính để đánh giá đó là khả năng tổ chức,đào tạo và duy tr lực lượng bán hàng , bởi v lực lượng bán hàng tốt thường làkết quả của sự quản lý tốt.

+ Quan điểm, thái độ: tiêu chuẩn này liên quan đến sự nhiệt t nh, khátvọng vươn lên, tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh.Quy mô: đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua quy môhoạt động Tổ chức và quy mô bán hàng càng lớn th doanh số bán sản phẩmcủa nhà sản xuất càng cao

Dựa vào các tiêu chuẩn trên, tùy theo từng giai đoạn mà các tiêu chuẩn

có tầm quan trọng khác nhau, so sánh các trung gian, trung gian nào đạt tiêuchuẩn cao hơn th chọn làm trung gian phân phối

Bước 3 Thuyết phục các thành viên kênh, đa số thành viên kênh thườngđánh giá cao những đảm bảo của nhà sản xuất về 4 vấn đề sau: đưa ra dòngsản phẩm mang lại lợi nhuận tốt; sự giúp đỡ về quảng cáo, xúc tiến; sự trợgiúp về quản lý; các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị giữa

hai bên [3, tr 217-229].

b Chính sách kích thích các thành viên của kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần được khích lệ thường xuyên để họ làm tốtcông việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênhphân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêmviệc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng

m nh không chỉ bán thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trunggian nữa

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phảibắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung

gian Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của m nh rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung

ứng của m nh, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà kháchhàng muốn mua Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của m nh thànhmột dòng sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từngkhách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng Người trung gian sẽ khôngghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tinnày rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao

b hay xây dựng chương tr nh cổ động

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các mối quan hệ với cáctrung gian giống như nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung giandựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung

+ Những công ty khôn khéo hơn th cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác

(partnership) lâu dài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ýniệm rất rõ ràng về những g mà họ mong muốn ở nhà phân phối về mặt baoquát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán,

tư vấn và dịch vụ kỹ thuật, thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọnnhững người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù laochính đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của m nh

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các nhà

trung gian Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch

được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của ngườisản xuất lẫn người phân phối Nhà sản xuất lập ra một bộ phận hoạch địnhquan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầucủa người phân phối và xây dựng những chương tr nh bán hàng để giúpnhững người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất Bộ phận này và nhữngngười phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, cácmặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong vệc huấn luyện bánhàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục tiêu chủ yếu là biến cácnhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn từ phía người mua chuyển sangcách nghĩ họ làm ăn ở phía người bán v họ cũng là một bộ phận trong hệ

thống marketing dọc tinh vi đó [4, tr 406-407].

c Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối

Cho dù kênh được thiết kế và quản trị tốt như thế nào, vẫn luôn xuất hiệnmâu thuẫn, v quyền lợi của các thành viên trong kênh, với tư cách là nhữngthực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau Họthường quan tâm nhiều đến những mục tiêu ngắn hạn của m nh và những giaodịch với thành viên kế cận trong kênh phân phối Việc hợp tác để đạt mục tiêuchung của kênh đôi khi lại có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu cá nhân Họthường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phảilàm g và nhận được lợi ích g Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như thếlàm nảy sinh những mâu thuẫn trong kênh

Các loại mâu thuẫn kênh

Giả định rằng nhà sản xuất thiết lập một kênh dọc bao gồm các nhà bán

sỉ và các nhà bán lẻ Nhà sản xuất này hy vọng vào sự hợp tác sẽ tạo ra lợinhuận nhiều hơn cho mỗi thành viên trong kênh Tuy nhiên mâu thuẫn đakênh, dọc và ngang đều xuất hiện

Mâu thuẫn kênh dọc: là mâu thuẫn giữa các cấp trong cùng một kênh Ví

dụ, General Motor mâu thuẫn với các trung gian phân phối của m nh khi cố gắngtăng cường các chính sách cung cấp dịch vụ, chính sách giá và quảng cáo.

Mâu thuẫn kênh ngang: là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một

cấp của cùng một kênh Chẳng hạn, một số nhà phân phối xe hơi của Ford ởChicago than phiền về chính sách giá và quảng cáo của các nhà phân phốikhác ở Chicago quá mạnh

Mâu thuẫn đa kênh: tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hoặc nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường Chẳng hạn, khi Goodyear bắt đầu

bán các nhãn hiệu đại chúng của nó qua Sears, Wal-Mart và Discount Tire,Công ty này đã khiến các trung gian phân phối khác trở nên lo lắng Mâuthuẫn đa kênh đặc biệt căng thẳng khi có một vài thành viên của kênh đượchưởng giá thấp (v số lượng mua nhiều) hoặc làm ăn với tỷ suất lợi nhuận thấp

Các nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh

Việc xác định các nguyên nhân mâu thuẫn kênh là rất quan trọng Một sốmâu thuẫn tương đối dễ giải quyết, nhưng một số khác th lại rất khó

Nguyên nhân quan trọng nhất là v mục đích không giống nhau Chẳnghạn, nhà sản xuất có thể muốn đạt tốc độ thâm nhập thị trường nhanh chóngthông qua chính sách giá thấp Các nhà phân phối, ngược lại có thể thích làmviệc với tỉ suất sinh lời cao và theo đuổi lợi nhuận trong ngắn hạn Đôi khimâu thuẫn xuất hiện do quyền lợi và vai trò không rõ ràng IBM bán máy tính

cá nhân cho các khách hàng lớn thông qua các nhân viên bán hàng của Công

ty, và nó cũng cho phép các trung gian bán hàng cho các khách hàng lớn.Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theo doanh thu thường gây nên mâu thuẫn.Mâu thuẫn cũng có thể là do khác nhau về nhận thức Nhà sản xuất cóthể lạc quan về nền kinh tế trong ngắn hạn và muốn các trung gian phân phốinhận tồn kho nhiều, trong khi các nhà phân phối lại rất bi quan

Mâu thuẫn cũng có thể xuất hiện v mức độ phụ thuộc quá lớn của các

trung gian vào nhà sản xuất Quyền lực của các trung gian phân phối độcquyền, như các nhà phân phối xe hơi, cuối cùng lại bị tác động bởi các quyếtđịnh giá và sản phẩm của nhà sản xuất T nh huống này tạo ra tiềm năng rấtlớn cho các mâu thuẫn.

Quản trị mâu thuẫn kênh

Một số mâu thuẫn kênh có thể có tính xây dựng và dẫn đến những thíchnghi linh hoạt với môi trường thay đổi Nhưng cũng có rất nhiều mâu thuẫngây nên hoạt động kém Thách thức không phải là ở chỗ loại bỏ các mâuthuẫn mà ở chỗ quản lý nó tốt hơn Có một số cơ chế để quản trị mâu thuẫnhiệu quả

Giải pháp quan trọng nhất để giải quyết mâu thuẫn có hiệu quả là chấpnhận những mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối thỏa thuậnđược với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu đó có thể

là tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãnkhách hàng Điều này thường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với

sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, cónhững quy định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mongmuốn của người tiêu dùng đã thay đổi

Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi ngườigiữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví

dụ như người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độcquyền) hay ngược lại Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểmcủa nhau hơn trong công việc hợp tác

Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, th các thành viên của kênh phânphối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọngtài phân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra mộtnhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương

lượng nhằm t m ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm Trung gian hòagiải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của haibên Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý tr nh bày những luận điểmcủa m nh cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhậnquyết định phân xử của trọng tài.

Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóavai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệuquả Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênhphân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vữngmạnh Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành cóquyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm

vụ và giải quyết mâu thuẫn [4, tr 401-403].

d Chính sách đánh giá các thành viên của kênh phân phối

Không một công ty được quản lý tốt nào có thể thành công trong dài hạn

mà không có đánh giá định kỳ hoạt động của nhân viên Điều này cũng đúngvới các thành viên kênh bởi v thành công của công ty cũng lệ thuộc lớn vàoviệc các thành viên kênh độc lập của nó hoạt động tốt đến đâu Bốn nhân tốchính tác động đến phạm vi và tần suất đánh giá thành viên kênh là: mức độkiểm soát của người sản xuất, tầm quan trọng của các thành viên kênh, bảnchất sản phẩm và số lượng thành viên kênh

Mức độ kiểm soát: nhân tố này đóng vai trò quan trọng trong xác địnhphạm vi và tần suất đánh giá Nếu việc kiểm soát được thỏa thuận bằng hợpđồng chắc chắn với các thành viên kênh th các nhà sản xuất sẽ có được sựcung cấp thông tin tốt, từ đó tạo điều kiện dễ dàng cho nhà sản xuất có dữ liệu

về hoạt động của thành viên kênh để có thể đánh giá toàn diện hoạt động củatừng thành viên trong hệ thống

Tầm quan trọng của các thành viên kênh: đối với các nhà sản xuất bán

tất cả sản phẩm của họ thông qua các trung gian thương mại th việc đánh giácác thành viên kênh là quan trọng hơn so với các nhà sản xuất bán hàng ít dựavào trung gian bên ngoài.

Bản chất sản phẩm: nh n chung, sản phẩm càng phức tạp th phạm viđánh giá càng rộng Ngược lại, các thành viên của kênh phân phối một loạimáy móc đắt tiền và phức tạp đòi hỏi dịch vụ sau bán hàng ở mức độ cao, cóthể được nhà sản xuất xem xét cẩn thận trên hàng lọat các tiêu chuẩn rộng rãi

có liên quan để thỏa mãn được nhu cầu thị trường

Số lượng thành viên kênh: đối với các nhà sản xuất có hệ thống phânphối rộng rãi th việc đánh giá thành viên có thể dựa vào những thông số bánhàng hiện thời Chính vì số lượng thành viên đông đảo, việc thống kê chi tiếttừng đối tượng trở nên khó khăn nên họ thường ưu tiên đánh giá các thànhviên kênh có doanh số bán vượt quá định mức Ngược lại, những nhà sản xuất

sử dụng hệ thống phân phối chọn lọc cao th lại thấy cần thiết phải có hàngloạt các dữ liệu chi tiết cho phép đánh giá toàn diện và chặt chẽ hoạt động của

các thành viên kênh [3, tr 374-377].

Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trunggian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ b nhquân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức

độ hợp tác trong các chương tr nh quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp,

và những dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng [4, tr 407].

1.3.4 Hoạt động kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối

Kiểm soát kênh phân phối là quá tr nh đo lường, đánh giá kết quả hoạtđộng của kênh phân phối, tiến hành các hành động điều chỉnh đảm bảo chokênh phân phối thực hiện những mục tiêu đã định phù hợp với môi trườngkinh doanh biến động

Trên cơ sở kiểm tra kết quả hoạt động của kênh, kiểm soát môi trường và

đánh giá các thành viên kênh cần phải tiến hành điều chỉnh kênh để đáp ứng với những điều kiện mới của thị trường.

Những trường hợp điều chỉnh kênh:

Công ty không đạt được các mục tiêu thiết kế kênh

Hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh kém

Thái độ và hành vi mua hàng khách hàng trên thị trường thay đổi

Xuất hiện những kiểu kênh mới

Các dạng điều chỉnh kênh:

Tăng thêm hoặc giảm bớt các thành viên của kênh

Bổ sung hoặc loại bỏ kênh

Triển khai loại hình kênh mới bên cạnh dạng kênh truyền thống

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM KHÓA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHÓA VIỆT TIỆP TẠI

KHU VỰC MIỀN TRUNG

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KHÓA VIỆT TIỆP VÀ CHI NHÁNH CÔNG TY TẠI MIỀN TRUNG

2.1.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Khóa Việt

Tiệp a Quá trình hình thành phát triển

Công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp khởi nguồn là một doanh nghiệp nhànước, được thành lập ngày 17/07/1974 do ủy ban hành chính thành phố HàNội quản lý Năm 1994, Xí Nghiệp Khóa Hà Nội được đổi tên thành Công tyKhóa Việt Tiệp Ngày 24/4/2006, theo quyết định số 1946/QF-UB của UBNDthành phố Hà Nội, Công ty Khóa Việt Tiệp đã chính thức chuyển thành Công

ty cổ phần Khóa Việt Tiệp

Trải qua hơn 30 năm h nh thành và phát triển, để có được thành quả nhưngày hôm nay, Công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp đã phải trải qua nhiều khókhăn, thách thức, chặng đường đó chia thành ba giai đoạn cơ bản:

Giai đoạn 1: Từ khi thành lập đến 1986 Đây là thời k bao cấp, hoạt

động của Công ty theo cơ chế kế hoạch hóa tập trung có sự bao cấp của nhànước Thời k này sản lượng sản xuất hàng năm b nh quân của Công ty chỉ đạtkhoảng 25%-30% công suất thiết kế

Giai đoạn 2: Từ năm 1986 đến 1990

Trong thời k đầu của giai đoạn này, Công ty cũng gặp khó khăn khi nhànước chuyển sang cơ chế mới giống như hầu hết doanh nghiệp nhà nướckhác Tuy nhiên, nhờ các quyết định đúng đắn kịp thời nhằm đổi mới sảnphẩm, chú trọng tiếp thị, mở rộng thị trường mà hoạt động của Công ty dần đivào ổn định và phát triển