Lãnh đạo trong khủng hoảng

Lãnh đạo trong khủng hoảng

LỜI CẢM ƠN Trong chương trình đào tạo thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh trường đại học Tài Chính Marketing, Nghệ Thuật Lãnh Đạo mơn học nhiều học viên yêu thích tính thực tiễn mà bắt gặp hàng ngày Những môn học khác cho kiến thức tổng quan kinh tế Nghệ Thuật Lãnh Đạo lại cho nhìn nhận, kiến thức cách xử lý tình với đối tượng “con người” Với kinh nghiệm thực tiễn nhiều năm, tâm huyết nghiên cứu giảng dạy; TS Lê Cao Thanh truyền đạt lại cho học viên điều cốt lõi cho môn học Thầy giảng dạy Quản Trị Chiến Lược học kỳ trước, học kỳ môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo Nhờ vậy, nhóm vận dụng hồn thành tốt báo cáo Do đó, chúng em xin gửi tới Thầy lời cảm ơn chân thành, sâu sắc Kính chúc Thầy ln mạnh khỏe gặt hái nhiều thành công nghiệp giảng dạy - nghiên cứu khoa học để truyền dẫn thêm kiến thức cho nhiều hệ học viên i NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ii MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ii LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: BẢN CHẤT CỦA KHỦNG HOẢNG .2 2.1.NHỮNG KỸ NĂNG QUAN TRỌNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO TRONG THỜI KỲ KHỦNG HOẢNG 2.2.NHỮNG PHẨM CHẤT QUAN TRỌNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO TRONG THỜI KỲ KHỦNG HOẢNG CHƯƠNG 3: STEVEN JOB VÀ KHỦNG HOẢNG ANGTENNAGATE iPHONE CỦA APPLE 3.1.TIỂU SỬ STEVEN JOB Máy tính bảng iPad (2010): Cùng với iPhone, máy tính bảng iPad đời năm 2010 mang lại thành công rực rỡ cho Apple Trước iPad, có nhiều máy tính bảng, nhiên, đến có xuất iPad, người dùng thực có khái niệm máy tính bảng iPad đời trở thành sát thủ ngành cơng nghiệp máy tính cá nhân 12 Nhận trách nhiệm: 14 Steve Jobs mở đầu nói chuyện câu nói: “We’re not perfect” 14 Đó bắt đầu khôn ngoan trường hợp mà sản phẩm thật có vấn đề Thử tưởng tượng lúc tất kênh truyền thông khách hàng chỉa mũi dùi phía chúng ta, đứng lên phản đối nhằm trốn tránh thật sản phẩm điều khác gián tiếp bảo “các người kẻ đặt điều, bịa chuyện, vu khống cho chúng tôi” 14 KẾT LUẬN: BÀI HỌC KHI CÓ KHỦNG HOẢNG 19 TÀI LIỆU THAM KHẢO .22 iii LỜI MỞ ĐẦU Với phát triển khoa học kỹ thuật, sở vật chất kéo theo phát triển mặt tinh thần người Bên cạnh áp lực xã hội dẫn đến biến đổi phức tạp cách ứng xử họ Điều đòi hỏi “tầm” nhà lãnh đạo cần nâng cao Đối tượng nhà lãnh đạo người, nguyên tắc đặt việc ứng biến Mà nhà lãnh đạo cần nghiên cứu kiến thức để có kỹ rèn luyện phẩm chất tạo nên tự nhiên vốn có hay việc lãnh đạo khơng máy móc, dập khn, tính tốn mà trở thành nghệ thuật.; khơng việc sử dụng quyền lực cứng vốn có mà tổ chức giao cho mà phải biết kết hợp với quyền lực mềm để tạo nên quyền lực thông minh cho riêng Đặc biệt lịch sử hình thành phát triển tổ chức có biến động theo hướng bất lợi, trở thành khủng hoảng Đây giai đoạn nhà lãnh đạo cần phát huy, thể tất kiến thức, kỹ phẩm chất để biến khủng hoảng từ tạo thách thức trở thành hội thể đẳng cấp, uy tín riêng nhà lãnh đạo chung tổ chức CHƯƠNG 1: BẢN CHẤT CỦA KHỦNG HOẢNG 1.1 KHÁI NIỆM Có nhiều khái niệm khủng hoảng: Theo Đại từ điển Tiếng Việt Nguyễn Như Ý chủ biên, NXB Văn Hóa – Thơng Tin năm 1998 thì: “Khủng hoảng tình trạng rối loạn, cân bằng, bình ổn, nhiều mâu thẫu chưa giải quyết” “Khủng hoảng tình trạng thiếu hụt, gây cân nghiêm trọng” Theo sổ tay quản trị khủng hoảng xuất New York thì: “Khủng hoảng tình trạng khẩn cấp mà ta khơng thể kiểm sốt” Còn kinh doanh khủng hoảng có khái niệm chung hay bao quát: Khủng hoảng tình trạng khẩn cấp, rối loạn, cân nghiêm trọng, có khả gây tác hại mặt tài cho tổ chức hủy hoại uy tín tổ chức, đòi hỏi phải hành động kịp thời, phải hao tốn nhiều thời gian, tiền bạc tránh tác động tiêu cực khủng hoảng gây 1.2 CÁC LOẠI KHỦNG HOẢNG 1.2.1 Thiên tai  Bão, lũ lụt  Động đất, sóng thần,  Núi lửa, lốc xoáy,  Hạn hán, lở núi… 1.2.2 Tai nạn  Tai nạn lao động có hậu nghiêm trọng  Tai nạn giao thông: nổ máy bay, chìm tàu 1.2.3 Thảm họa cơng nghiệp  Cháy nổ gây thiệt hại nặng  Rò rỉ phóng xạ, hóa chất 1.2.4 Sự cố cơng nghệ Những cố máy móc, thiết bị, dây chuyền gây hậu quả:  Sản xuất ngưng trệ  Chất lượng sản phẩm giảm  Phế phẩm cao mức quy định 1.2.5 Những công kinh tế; phá hoại, khủng bố  Các công ty tẩy chay lẫn 1.2.6 1.2.7 1.2.8 1.2.9 1.3     Cổ phiếu công ty bị giảm giá  Bị đối thủ thao túng  Scandal  Bị vu khống, kiện tụng Những vấn đề nội tổ chức  Hiện tượng tham ơ, ăn cắp  Mất đồn kết nội bộ, chia bè phái, tranh giành quyền lực  Nhân viên nghỉ việc hàng loạt  Đình cơng, bãi cơng… Có tượng tử vong  Lãnh đạo chủ chốt công ty tử vong  Nhân viên tử vong cố  Khách hàng tử vong sử dụng sản phẩm công ty… Vấn đề trị  Bị can thiệp sâu vào công việc tổ chức theo chiều hướng xấu  Chính sách thay đổi gây bất lợi cho cơng ty Vấn đề kinh tế  Nền kinh tế rơi vào khủng hoảng  Tình hình tài rơi vào khủng hoảng  Lượng hàng tồn kho nhiều… TÍNH CHẤT CHUNG CỦA KHỦNG HOẢNG Gây thiệt hại Các kiện có tính chất leo thang, lan rộng Đòi hỏi phải hành động nhanh chóng, kịp thời thời gian khơng đứng phía tổ chức  Các tin tức khủng hoảng “miếng mồi” truyền thông  Tạo nhiều tin đồn bên lề gây ảnh hưởng tiêu cực  Có nhiều phản ứng bất lợi kèm: • Thiếu tự tin, rơi vào trạng thái “khơng tin” • Cảm giác bị tổn thương • Trạng thái lập • Sự hoảng loạn • Cái nhìn thiển cận • Trút gánh nặng cho người khác đổ lỗi 1.4 CÁC ĐỐI TƯỢNG BỊ ẢNH HƯỞNG BỞI KHỦNG HOẢNG  Những đối tượng bên tổ chức  Cán bộ, công nhân, viên chức  Các cổ đông  Hội đồng quản trị nhà lãnh đạo  Những đối tượng bên tổ chức  Khách hàng  Các nhà cung cấp     1.5 Đối thủ cạnh tranh Giới truyền thông Công ty mẹ, cơng ty Cơ quan quyền, nhà nước… CÁC BƯỚC XỬ LÝ KHI CÓ KHỦNG HOẢNG  Nhận dạng – phân tích – đo lường khủng hoảng  Kiểm sốt – phòng ngừa lây lan  Tài trợ khủng hoảng xảy nhằm giảm thiểu thiệt hại  Xác định khả lật ngược tình nhằm biến nguy thành hội giúp tổ chức phục hồi phát triển sau khủng hoảng CHƯƠNG 2: LÃNH ĐẠO TRONG KHỦNG HOẢNG 2.1 NHỮNG KỸ NĂNG QUAN TRỌNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO TRONG THỜI KỲ KHỦNG HOẢNG Nhà lãnh đạo giai đoạn tổ chức cần có kỹ khác Điều đòi hỏi linh hoạt nhà lãnh đạo vận dụng vào hồn cảnh thực tế để có hiệu cao Giai đoạn khủng hoảng giai đoạn công ty chịu ảnh hưởng xấu bên bên cơng ty, bên cạnh mang tính chất sống định Do nhà lãnh đạo cần có cẩn trọng hết giai đoạn Có thể nói rằng, tất phản đối người phản đối niềm tin giá trị phản đối khó giải lọc hình thành từ cấu tạo não người Trong giai đoạn khủng hoảng, nguyên nhân kể chương I từ khách quan thiên tai, trị, kinh tế vĩ mô hay xuất phát từ bên tổ chức chắn điều đối tượng trực tiếp bị ảnh hưởng bị ảnh hưởng niềm tin giá trị thời điểm Vậy lúc kỹ thuyết phục kỹ quan trọng mà người lãnh đạo cần sử dụng sử dụng cách hiệu Đầu tiên nhà lãnh đạo cần thuyết phục thân nhà lãnh đạo có đầy đủ khả dẫn dắt công ty vượt qua giai đoạn khủng hoảng, lật ngược tình biến thách thức, bất lợi phía trước trở thành hội, bước ngoặt lớn Bởi phân tích trên, phản ứng bất lợi có khủng hoảng xảy tượng “khơng tin”, tượng làm cho nhà lãnh đạo phản ứng chậm lại với tình trước mắt khó xảy ra, lại xảy trước chuẩn bị kỹ lưỡng khả năng, lực thân nhà lãnh đạo công ty Hiện tượng làm thời gian tập trung; nhận thức chấp nhận việc khủng hoảng diễn nhà lãnh đạo chậm trễ việc ứng phó định Mặt khác việc thuyết phục thân giúp nhà lãnh đạo lấy lại niềm tin lĩnh giai đoạn khó khăn Thứ hai phải kể đến ảnh hưởng đối tượng bên nhà lãnh đạo nhân viên, hội đồng quản trị, cổ đông, khách hàng, truyền thông… Chỉ thuyết phục có tình, có lý, có chân thật hội tụ nhiều yếu tố kỹ thuyết phục, uy tín thân nhà lãnh đạo cơng ty lan toản phản ứng tiêu cực đối tượng xoay chuyển Kỹ thứ hai kỹ truyền cảm hứng Đối tượng truyền cảm hứng giai đoạn nhân viên lẻ đối diện với khủng hoảng, “ngọn lửa” nhân viên dễ bị thiêu trụi, cảm giác chán nản bất lực nhanh chóng lấn át hăng say, sáng tạo họ Nhưng giai đoạn khủng hoảng lại hội cho nhiệt huyết, linh hoạt, sáng kiến độc đáo khuyến khích phát huy Để làm điều này, khuấy động tinh thần lạc quan công ty nhà lãnh đạo phải giữ lửa bên người truyền cảm hứng sang cho đồng nhân viên 2.2 NHỮNG PHẨM CHẤT QUAN TRỌNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO TRONG THỜI KỲ KHỦNG HOẢNG Nhà lãnh đạo cần có nhiều phẩm chất khác nhau, cấp độ nhà lãnh đạo phẩm chất có ảnh hưởng khác Chúng ta dễ dàng nhận phẩm chất là: tầm nhìn xa, lĩnh, biết lắng nghe, kiên định, quan tâm, tự tin, lịch thiệp, tham vọng, nhạy cảm, khát khao gây ảnh hưởng chịu đựng áp lực… Cũng kỹ năng, giai đoạn công ty lại đòi hỏi nhà lãnh đạo phát huy hững phẩm chất khác Vậy thời kỳ khủng hoảng phẩm chất quan trọng nhà lãnh đạo Thứ phải kể đến lĩnh Sự lĩnh thể trình độ cao với kiến thức chuyên môn công việc cụ thể kiến thức, tri thức bên cần có khác Đi với điều trí tuệ thông minh với khả tư logic mạnh lạc; tập trung vào khó khăn gặp phải Điều dũng cảm sức chịu đựng mà nhà lãnh đạo tạo trước thách thức, nguy lớn mang tình sống còn, tồn cá nhân công ty Sự lĩnh thể điều kiện thuận lợi, thứ suôn sẻ; đương đầu với phong ba lĩnh bộc lộ rõ, chứng minh Phẩm chất thứ hai quan trọng cần giai đoạn tự tin Chỉ nhà lãnh đạo tự tin thân, khả vượt qua khó khăn chịu áp lực, dẫn dắt tàu lớn đương đầu với chướng ngại vật tạo niềm tin cho đối tượng chịu tác động khủng hoảng Trong quan trọng nhân viên, lan tỏa tâm lý tổ chức rộng rãi; tạo hoang mang Mặt khác tự tin giúp nhà lãnh đạo hiểu rõ thân mình, có định đắn, kiên định với chiến lược sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi hướng tới; khơng có tư mù qng Phẩm chất thứ ba cần thiết nhà lãnh đạo gặp phải sống còn, tồn tổ chức tầm nhìn xa Trong giai đoạn đầu hình thành tổ chức, xác định chiến lược sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi phẩm chất cần thiết; nhiên thời kỳ khủng hoảng tầm nhìn xa thể bao qt, có bước vượt trội, co cụm trước với phản ứng bất lợi đưa phản ứng Bởi giai đoạn nhạy cảm, khơng có tư sâu nhà lãnh đạo dễ định mang tính thiển cận, chống đối tạm thời gây nên hậu nặng nề Tầm nhìn xa giúp nhà lãnh đạo tìm cách lật ngược tình huống, tìm hướng chuyển bất lợi, thách thức mang ảnh hưởng tiêu cực thành hội, lan tỏa uy tín tổ chức Phẩm chất thứ tư kể đến kiên định Trong khủng hoảng hệ thống thông tin dễ xảy tượng nhiễu, bên cạnh để tránh tổn thất cho tổ chức có nhiều cách ngược lại với triết lý tổ chức đưa Nhà lãnh đạo chịu nhiều sức ép tốc độ hiệu việc xử lý khủng hoảng Do lúc hết đứng trước lợi ích trước mắt tổ chức cá nhân; nhà lãnh đạo cần tâm giữ vững lý tưởng Phẩm chất cuối quan trọng với nhà lãnh đạo gặp khủng hoảng nhạy cảm Thành cơng đến với nhà lãnh đạo ngồi tầm nhìn xa, vốn kiến thức sâu rộng , kinh nghiệm thực tiễn yếu tố nhạy cảm quan trọng định Sự nhạy cảm giúp nhà lãnh đạo có định trước thời mà người khác khơng nhìn thấy Khủng hoảng vừa thách thức hội, lúc hết hành động giai đoạn đòi hỏi nhà lãnh đạo tích hợp tất kỹ năng, yếu tố đan xen nhạy cảm để lựa chọn phương án tối ưu, phù hợp, đảm bảo tính hiệu khủng hoảng khơng cho phép nhà lãnh đạo có sai sót CHƯƠNG 3: STEVEN JOB VÀ KHỦNG HOẢNG ANGTENNAGATE iPHONE CỦA APPLE 3.1 TIỂU SỬ STEVEN JOB Steven Paul "Steve" Jobs 24 tháng năm 1955 –5 tháng 10 năm 2011) doanh nhân nhà sáng chế người Mỹ Ông đồng sáng lập viên, chủ tịch, cựu tổng giám đốc điều hành hãng Apple, người có ảnh hưởng lớn ngành cơng nghiệp vi tính Trước ơng tổng giám đốc điều hành xưởng phim hoạt hình Pixar; sau trở thành thành viên ban giám đốc công ty Walt Disney năm 2006, sau Disney mua lại Pixar Ơng cơng nhận điều hành sản xuất phim Toy Story (1995) Cuối năm 1970, Steve Jobs nhà đồng sáng lập Apple Steve Wozniak, Mike Markkula, số người khác, thiết kế, phát triển đưa thị trường dòng máy tính cá nhân thành cơng thương mại đầu tiên, dòng Apple II Đầu năm 1980, Jobs người nhìn thấy tiềm thương mại giao diện người dùng điều khiển đồ họa cách sử dụng chuột dẫn đến việc đời Macintosh Sau thất bại đấu tranh quyền lực với ban giám đốc vào năm 1984, Jobs rút khỏi Apple sáng lập NeXT, cơng ty phát triển tảng máy tính chuyên giáo dục kinh doanh cao Việc Apple mua lại NeXT vào năm 1996 đưa Steve Jobs trở lại công ty mà ông đồng sáng lập, sau làm việc vai trò tổng giám đốc điều hành từ năm 1997 năm 2011 Năm 1986, ông mua lại phận đồ họa vi tính cơng ty Lucasfilm, sau tách thành hãng phim hoạt hình Pixar Ơng tổng giám đốc điều hành cổ đông lớn nắm 50,1% cổ phần Pixar hãng Walt Disney mua lại vào năm 2006 Do Jobs trở thành cổ đông cá nhân lớn nắm 7% cổ phần thành viên Hội đồng quản trị Disney Quá trình hoạt động kinh doanh Steve Jobs đóng góp nhiều cho hình ảnh biểu tượng mang phong cách riêng, nhà doanh nghiệp tiêu biểu Thung lũng Silicon, nhấn mạnh tầm quan trọng thiết kế hiểu biết vai trò thiết yếu tính thẩm mỹ việc thu hút công chúng Công việc ông thúc đẩy phát triển sản phẩm mà chức tính lịch chúng thu hút người ủng hộ Ngày 24 tháng năm 2011, Steve Jobs tuyên bố từ chức tổng giám đốc điều hành Apple Trong thư từ chức, Jobs mạnh mẽ gửi gắm Tim Cook người kế nhiệm ông Do yêu cầu này, Jobs bổ nhiệm làm chủ tịch hội đồng quản trị Apple Ngày tháng 10 năm 2011, Apple loan tin Steve Jobs qua đời tuổi 56 Phần lớn tác phong quản lý Jobs dựa tính khắt khe đòi hỏi cao thân ông Tạp chí Fortune viết ông "được xem nhà tự cao tự đại hàng đầu Thung lũng Silicon Có thể tìm thấy bình luận phong cách nóng nảy ơng The Little Kingdom (Tiểu vương quốc); tiểu sử Jobs ủy quyền; The Second Coming of Steve Jobs (Sự trở lại lần hai Jobs) tác giả Alan Deutschman; iCon: Steve Jobs (Biểu tượng: Steve Jobs) tác giả Jeffre S Young William L.Simon Năm 1993, Jobs lọt vào danh sách ơng chủ khó tính tạp chí Fortune vấn đề lãnh đạo Next Tạp chí Fortune trích dẫn lời nhà đồng sáng lập Dan'l Lewin cho biết thời gian đó, "Lúc cao độ mức tin lúc thấp lại khơng thể tưởng tượng nổi", văn phòng Jobs trả lời tính cách ơng thay đổi kể từ Jef Raskin, bạn học trước Jobs, nói Jobs "hẳn vị vua Pháp tuyệt vời", ám đến đặc trưng người đời thuyết phục Jobs [81] Jobs luôn mong muốn vị Apple sản phẩm công ty đặt vị trí hàng đầu ngành cơng nghiệp cơng nghệ thông tin cách dự báo thiết lập xu hướng, đổi phong cách Ông tổng kết quan điểm thân cuối phát biểu Triển lãm Hội thảo Macworld diễn vào tháng năm 2007 cách trích lời huyền thoại hockey băng Wayne Gretzky: 'Tơi trượt đến nơi bóng băng lăn đến, khơng phải đến nơi bóng lăn qua.' Và chúng tơi ln ln nỗ lực làm điều Apple Ngay từ thuở khởi đầu sơ khai Và luôn làm Jobs chủ sở hữu đồng sở hữu 230 sáng chế trao giải ứng dụng cấp sáng chế lĩnh vực rộng lớn công nghệ, từ máy tính thiết bị di động, giao diện người dùng (bao gồm giao diện dựa 10 cảm ứng), loa, bàn phím, chuyển lượng, cầu thang, móc cài, ống bọc ngồi, dây buộc bao bì đóng gói sản phẩm Những sản phẩm, cơng nghệ gắn liền với Steven Jobs: Apple II (1983):Giới thiệu lần đầu vào tháng 1/1983, máy tính đưa Apple đến với tín đồ làng cơng nghệ Máy trang bị nhớ RAM 64KB, xem dung lượng nhớ khổng lồ thời điểm Cỗ máy trở thành sản phẩm sống lâu Apple trước bị khai tử năm 1993 Máy tính All-in-One Macintosh (1984): Đây xem máy tính tất giới Máy gây kinh ngạc với người dùng thời điểm tốc độ nhanh cơng nghệ cảm ứng, thay sử dụng chuột Máy tính iMac (1998): Đây xem hệ Macintosh Mặc dù nhận khơng nhiều tình cảm, xong mẫu máy mang lại cho Apple vị trí lớn học sinh trung học, sinh viên Power Mac G4 (1999): Khi G4 xuất nhiều năm sau đó, phạm pháp mang máy khỏi nước Mỹ, xem siêu máy tính thời Ngồi ra, cỗ máy trợ thủ đắc lực nhà làm ảnh/video chuyên nghiệp nhạc sĩ Hệ điều hành Mac OS X (2001): Mac OS X hệ Mac OS, hệ điều hành ban đầu Apple từ năm 1984 Trước năm 2005, hệ điều hành Mac OS X dành cho máy tính PowerPC (do Apple sản xuất) Phiên Mac OS X Lion mắt hồi tháng 7/2011 với nhiều tính cải tiến IPod (2001): 2001 năm thành công Apple iPod làm thay đổi cách người dùng thưởng thức âm nhạc với iTunes làm thay đổi ngành công nghiệp âm nhạc Điện thoại iPhone (2007): Điện thoại iPhone mắt mở cho người dùng cách thức giao tiếp với hoàn toàn mới, cách thức duyệt web, cơng nghệ tích hợp thiết kế mê Sự thành cơng iPhone khiến trở thành điện thoại hình mẫu để thương hiệu khác hướng đến 11 Máy tính bảng iPad (2010): Cùng với iPhone, máy tính bảng iPad đời năm 2010 mang lại thành công rực rỡ cho Apple Trước iPad, có nhiều máy tính bảng, nhiên, đến có xuất iPad, người dùng thực có khái niệm máy tính bảng iPad đời trở thành sát thủ ngành công nghiệp máy tính cá nhân 3.2 STEVEN JOBS VÀ KHỦNG HOẢNG ANTENAGATE iPHONE CỦA APPLE 3.2.1 Lịch sử Apple Năm 1976: Hai người bạn đồng học trường phổ thông Steven Wozniak Steve Jobs bắt tay sáng lập công ty Apple Computer, với “trụ sở” garage ôtô Sản phẩm họ máy tính Apple I có dạng bảng mạch Chiếc máy mắt câu lạc máy tính Palo Alto, California Năm 1977: Apple II chào đời Đây máy tính cá nhân đầu tiên, có vỏ nhựa đồ họa màu Năm 1983: Apple bắt đầu bán Lisa, máy tính để bàn dành cho doanh nghiệp với giao diện người dùng dạng đồ họa - hệ thống quen thuộc với hầu hết người sử dụng máy tính ngày Năm 1984: Apple giới thiệu máy tính cá nhân Macintosh Năm 1985: Steve Jobs rời Apple sau trận đấu đá quyền lực Tháng 9/1997: Steve Jobs đề bạt làm CEO lâm thời Apple sau công ty báo lỗ 1,8 tỷ USD Tháng 11/1997: Steve Jobs giới thiệu dòng máy Macintosh với tên gọi G3, trang web cho phép khách hàng đặt hàng trực tiếp từ Apple Năm 1998: Apple giới thiệu máy tính để bàn iMac Năm 2001: Appel trình làng máy nghe nhạc iPod Năm 2003: Gian hàng trực tuyến iTunes Store mở cửa, cho phép người sử dụng mua tải nhạc, sách âm thanh, phim chương trình truyền hình Tháng 8/2004: Steve Jobs tun bố việc ơng trải qua phẫu thuật thành công cắt bỏ khối u ác tính tuyến tụy 12 Tháng 10/2005: Tim Cook giao giữ chức COO Apple sau đảm nhiệm vai trò Phó chủ tịch phụ trách bán hàng toàn cầu từ năm 2002 Tháng 1/2007: Apple tung điện thoại thông minh iPhone Năm 2008: Apple mở gian ứng dụng App Store để “nâng cấp” iTunes Tháng 1/2009: Steve Jobs nghỉ việc lý sức khỏe COO Tim Cook lãnh đạo công ty thay cho Steve Jobs Tháng 6/2009: Steve Jobs trở lại công ty sau phẫu thuật ghép gan Tháng 4/2010: Apple bắt đầu bán iPad thị trường Đây máy tính bảng với hình 10 inch Đến cuối năm 2010, iPad chiếm 84% thị trường máy tính bảng tồn cầu Ngày 17/1/2011: Steve Jobs tun bố ông nghỉ ốm thêm lần Tháng 2/2011: Apple giới thiệu iPad Ngày 9/8/2011: Apple vượt hãng dầu lửa Exxon Mobil trở thành doanh nghiệp niêm yết có giá trị vốn hóa lớn giới 3.2.2 Khủng hoảng Angtennagate iPhone Apple Trước mắt sản phẩm này, cố Giám đốc điều hành hãng – Steve Jobs tự hào tuyên bố: iPhone mang diện mạo hoàn toàn mới, sở hữu vẻ đẹp máy ảnh Leica cổ điển Tuy nhiên, trước thềm kiện mắt thiết bị, iPhone vơ tình bị lộ bị đánh rơi sàn quán bar Chưa hết, sau bán rộng rãi tiểu bang, vào ngày 24/06/2010, Apple iPhone bị khách hàng phàn nàn lỗi cảm ứng (góc bên trái hình gây gián đoạn gọi) cường độ tín hiệu yếu.Nhiều người cho rằng, thiết kế bọc ăng-ten bắt sóng xung quanh máy nguyên nhân cố Một ngày sau mắt, hãng “nhanh trí” lên tiếng khuyến cáo người dùng: tránh cầm smartphone vị trí góc bên trái gửi viền cao su miễn phí (hoặc 15 USD) cho chủ sở hữu iPhone Trong trường hợp này, viền cao su ngăn tiếp xúc tay người với viền ăng- ten máy, giúp tăng tốc độ đường truyền Tưởng chừng việc êm xuôi, suốt tuần sau đó, Apple phải đón nhận trích từ phía người dùng.Khoảng thời gian Apple chọn cách lặng, hạn chế tiếp xúc với giới truyền thông.Đến tuần thứ (sau 22 ngày), cố CEO Steve Job thức tổ chức họp báo trụ sở công ty Cupertino để công bố vấn đề giải pháp xử lý 13 truyền 10, 10 truyền 100… thể hàng trăm ngàn viết đưa nhận định gay gắt iPhone 4.Trên YouTube có hàng ngàn video post lên để để chứng minh điều Báo đài đưa tin liên tục… Hậu vấn đề iPhone 4, sản phẩm chiến lược đầu tư nhiều Apple, có nguy bị tẩy chay đối mặt với thất bại Suốt tuần, Apple chọn giải pháp im lặng, phát ngôn hành động Apple hạn chế Đến tuần thứ (sau 22 ngày), Steve Job thức tổ chức họp báo tổng hành dinh Cupertino để công bố vấn đề giải pháp xử lý Vậy Steven Jobs thuyết phục giới truyền thông khách hàng 30 phút kịch mà Apple phải đối đầu thuộc kịch thứ nhất: iPhone thực có vấn đề antenna thu sóng, tất người biết điều 3.2.3 Cách xử lý Steven Jobs khủng hoảng Angtennagate  Nhận trách nhiệm: Steve Jobs mở đầu nói chuyện câu nói: “We’re not perfect” Đó bắt đầu khơn ngoan trường hợp mà sản phẩm thật có vấn đề Thử tưởng tượng lúc tất kênh truyền thông khách hàng chỉa mũi dùi phía chúng ta, đứng lên phản đối nhằm trốn tránh thật sản phẩm điều khác gián tiếp bảo “các người kẻ đặt điều, bịa chuyện, vu khống cho chúng tôi”  Chia sẻ/ chuyển hướng trách nhiệm vấn đề: Ngay sau nói “We’re not perfect”, Steve Jobs truyền tải tiếp thông điệp: “Phones aren’t perfect” – Và sau hàng loạt dẫn chứng để chứng minh điện thoại khác bị tình trạng tương tự.Ở Steve Jobs kết luận vấn đề tất smartphones cách chuyển hướng Jobs “đổ thừa” sang cho đối tượng cụ thể, cá nhân hay cơng ty mà khơng có khả phản biện, chung chung 14 Trong trường hợp này, Apple tìm cách chia vấn đề cho hãng khác Đây việc làm mạo hiểm làm khơng khéo khơng thuyết phục bị đối thủ phản công lại Bất so sánh với đối thủ, phải so sánh luận rõ ràng nhất, số liệu cụ thể Để dù đối thủ có khó chịu phản ứng lại Apple làm tốt điều thông qua việc đưa thử nghiệm Và làm việc hiệu mang đến cao, lúc thay chịu trận có nhóm vơ chịu trận chung Hoặc họ khơng chịu trận chung với khơng thể “thừa nước đục thả câu” dìm xuống thêm  Giới hạn lại vấn đề Bước quan trọng, nhiên áp dụng cho vấn đề mức độ nghiêm trọng  Đưa giải pháp – chuyển bại thành thắng Đỉnh cao việc xử lý crisis chuyển bại thành thắng Trong trường hợp Apple làm sau: Sau chứng minh vấn đề gây ảnh hưởng đến đối tượng nhỏ người sử dụng Tuy nhiên Apple ln nỗ lực để làm hài lòng cho khách hàng (dù đơng hay ít) Và bước đưa giải pháp khắc phục bước hợp lý để chuyển bại thành thắng – bước dễ dàng để lồng ghép hình ảnh ln muốn phục vụ khách hàng tốt nhất, có trách nhiệm cao với khách hàng 3.2.4 Nghệ thuật lãnh đạo Steven Jobs khủng hoảng Angtennagate điều hành Apple Mục tiêu Apple chưa lợi nhuận hay đánh bại đối thủ, mà tạo sản phẩm tuyệt vời Jobs đòi hỏi hồn hảo thứ Mọi người nghe theo Jobs ông nghiêm túc với nói “Tơi khơng chĩa mũi dùi vào Nhưng thực có vấn đề, tơi nói thẳng vào mặt họ Đó văn hóa công ty mà muốn gây dựng”, Jobs chia sẻ 15 Đối với nhân viên mang phong cách độc đoán yếu tố quan trọng ngưỡng mộ tài Steve Nhân viên cảm thấy bị xúc phạm nhận lời trích, song khơng phủ nhận tài lãnh đạo xuất sắc Steve Apple Sự ngưỡng mộ lớn cảm xúc cá nhân, giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với Apple, bất chấp việc thân họ có lúc khơng vui Việc thẳng tay la mắng nhân viên, mặt bị cho gây tâm lý tiêu cực, song nhìn từ góc độ khác, nhân viên muốn bảo vệ niềm kiêu hãnh chứng tỏ khả mình, có động lực để hồn thành cơng việc tốt Sự tự hào nét đặc trưng Apple, khơng có ngạc nhiên vào suy nghĩ tất nhân viên Thuộc cấp Steve bị khiển trách, họ biết Steve coi trọng lực họ, khơng họ khơng ngồi Jobs dùng khả kiểm sốt khía cạnh doanh nghiệp để tìm kiếm hồn hảo The New York Times viết suốt năm, ông ném nguyên mẫu iPhone vào sọt rác trước chấp nhận thiết kế thứ ba Toy Story tới năm để thực Jobs hỗ trợ cơng ty gặp khó khăn tài Một điều tra văn hóa làm việc Apple tạp chí Fortune cơng bố thấy kiểm sốt Jobs chí mở rộng tới thiết kế xe buýt công ty ăn phục vụ căng tin Trong vấn với cựu nhân viên Apple Fortune thấy Jobs khuyến khích văn hố trách nhiệm nghiêm ngặt tất cấp tổ chức: cách gặp gỡ thứ hàng tuần với giám đốc điều hành để thiết lập giai điệu chung cho tuần Vận hành lịch trình nghiêm ngặt, họp tổng hợp đánh giá lại sản phẩm đơn lẻ phát triển."Chúng khơng có nhiều quy trình Apple, cách thực điều làm tất trang”, Jobs trả lời vấn Fortune Những nhân viên tuyển dụng vào công ty chuyên gia đưa vào nhiệm vụ cụ thể để phát huy mạnh khả họ "Mọi người tham gia lại họ tin vào sứ mệnh cơng ty, họ cá nhân hạnh phúc”, chuyên gia săn đầu người chia sẻ với Fortune 16 Jobs vơ đốn mạnh mẽ định Khi ơng thấy đúng, ông bỏ mặc tất phản đối, ý kiến hay lời chê trách định Khi Steve Jobs quay trở lại Apple thời khì đen tối hãng này, cổ phiếu trượt giá liên tiếp, định ông phải hạ giá cổ phiếu ưu đãi, tất phận tài phản đối ơng, họ nói cần hai tháng để nghiên cứu vấn đề ông thực ông thành công giá cổ phiếu từ 13$tăng lên 20$ tháng Phong cách lãnh đạo độc đốn Steve Jobs thích hợp cơng ty Apple, nơi mà tập trung nhiều nhân tài mặt (kinh tế, kĩ thuật, nhân sự…) với nhiều tính cách lập dị có cá tính Sự độc đốn giúp cơng nhân viên cơng ty có tập trung tư tưởng làm việc cách ổn định Thứ hai, cơng ty gặp khó khăn, tinh thần nhân viên giảm sút bị ảnh hưởng tình trạng xuống dốc cơng ty Khơng khí làm việc căng thẳng ban quan trị lẫn đội ngũ cơng nhân Để giải tình hình lúc này, u cầu người lãnh đạo cơng ty cần có quyền lực tập trung để có giải hết vấn đề công ty Đây điều kiện thích hợp để Steve Jobs chứng tỏ lực thân với tính cách phù hợp với phong cách lãnh đạo độc đoán Phong cách lãnh đạo độc đốn Steve Jobs giúp cho cơng nhân viên cơng ty có áp lực cần thiết để hồn thành cơng việc thời hạn đạt hiệu cần thiết, tạo thành vượt ngồi mong đợi Ơng giúp cho đội ngủ nhân viên đạt đến giới hạn thân mà họ khơng thể biết Khả động viên nhân viên ông không biểu cách rõ ràng, mà trò chuyện chiều, ý bắt buộc họ thực cho ý tưởng Steve Jobs, dù ban đầu nghe vơ lý khó thực Tuy nhiên, thực được, đội ngũ nhân viên cảm nhận Jobs định, điều khiến họ thêm phần thán phục vị thuyền trưởng tài ba Chính phong cách ngày giúp ơng có yêu mến tin tưởng nhân viên công ty, khiến cho công tác cải tổ phát triển Apple thực nhanh chóng Khơng có minh chứng cho phong cách hay nghệ thuật lãnh đạo thành cơng tổ chức, cơng ty đó; đạt sứ mệnh, tầm nhìn giá trị cốt 17 lõi thương hiệu nhà lãnh đạo Với tất thứ vơ hình lại sức mạnh mềm mang tính định cơng ty vượt qua giai đoạn khó khăn lớn khủng hoảng 18 KẾT LUẬN: BÀI HỌC KHI CÓ KHỦNG HOẢNG Trong ngày tháng kinh doanh rơi vào khủng hoảng, nhân viên công ty có tâm trạng bất an Mọi người cảm thấy sợ hãi, cáu giận, chán nản, hay chí tính chuyện Các đối tượng chịu ảnh hưởng khác có biểu tiêu cực, bất lợi cho tổ chức nhà lãnh đạo Trong khơng biết khủng hoảng kết thúc, cảm xúc ngồi tầm kiểm sốt đối tượng chắn tác động lớn tới công ty.Vậy nhà lãnh đạo phải hành động hồn cảnh này? Khơng có hai đối tượng phản ứng trước khủng hoảng giống Một vài người cảm thấy khơng chịu tác động, số người khác có hành vi bất bình thường chí có người hành động cách thái Các nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng thời gian khủng hoảng Những họ đối xử với tất đối tượng ngày hơm có tác động mạnh mẽ vào ngày mai Các nhà lãnh đạo cần chiến lược giúp đỡ dẫn dắt tổ chức vượt qua khủng hoảng Trong khủng hoảng, có phương thức 10 bước hiệu quả, xếp theo thứ tự chữ TAKE CHARGE (Nhận trách nhiệm) - để quản lý, động viên dẫn dắt nhân viên qua quãng thời gian khó khăn này: T – Target: Nhìn thẳng vào nỗi lo sợ Nếu nhà lãnh đạo có hành động thích hợp biết cách động viên nhân viên giữ chân củng cố lòng trung thành họ kinh doanh trở lại bình thường Mọi người thường có nhiều cảm giác khác xảy khủng hoảng, bắt đầu với lo ngại an tồn cơng việc, sống gia đình, an tồn tài Các nhà lãnh đạo nên có kế hoạch để giải toả nỗi lo ngại theo thứ tự mức độ quan trọng A – Accept: Chấp nhận thật xuất hiệu công việc sụt giảm Mọi người phản ứng khác khủng hoảng xảy Chắc bạn thấy tinh thần làm việc sụt giảm, khó tập trung vào công việc, xin nghỉ thời gian hay vắng mặt khơng có lý Tất phản ứng tự nhiên Bạn cần trò chuyện nhiều với nhân viên, đặc biệt vấn đề liên quan tới khủng hoảng.Trò chuyện với nhân viên nhiều bao nhiêu, cơng ty nhanh chóng thoát khỏi khủng hoảng nhiêu K – Keep: Giao tiếp ln cởi mở Thơng tin có sức mạnh to lớn.Đây nguồn sinh lực mạnh mẽ.Nhà lãnh đạo cần gặp gỡ nhân viên cấp độ để phát 19 nỗi lo ngại, tạo động lực thúc đẩy cho họ làm việc Hãy tổ chức họp để giúp đỡ người đương đầu với khủng hoảng.Hãy thường xuyên cập nhập trang web tạo nơi để người xem hay nghe tin tức từ công sở E – Educate: Đào tạo nhà quản lý giám sát Các nhà giám sát tiền tuyến nhà quản lý bậc trung xương sống cơng ty nhân tố có tác động Việc đào tạo nên bao gồm cách thức nhận giảm stress; cách thức dẫn nhân viên tới trợ giúp chuyên môn cần thiết C – Calm: Bình tĩnh, tự tin quán với phong cách lãnh đạo Đừng đánh giá thấp tầm quan trọng phong cách lãnh đạo.Việc thể tình cảm quan tâm, lo lắng cho dù nhỏ có tác dụng to lớn.Các nhà lãnh đạo nên trọng đến điều H – Help: Giúp đỡ thực cần Tốt nhà lãnh đạo khơng nên tự nhận định tình cảm người thời gian khủng hoảng.Hãy liên lạc với họ để tìm hiểu Mội vài cá nhân cần tới trợ giúp thời gian xảy khủng hoảng.Vậy đảm bảo để họ hiểu khó khăn cần phải tiếp cận Chương trình trợ giúp nhân viên (Employee assistance program - EAP) sao.Những nhân viên gặp khó khăn cần giúp đỡ trước tiên A – Allow: Cho phép người bộc lộ hết tình cảm Mọi người với tình cảm khác bộc lộ chúng theo cách thức khác Nhà lãnh đạo cần cho phép họ thể hết bên thân, cho dù tình cảm tiêu cực Một vài cơng ty có quy định tinh thần lành mạnh dành cho nhân viên R – Restrict: Hạn chế hành vi tiêu cực Không quan trọng nhà lãnh đạo cảm thấy khủng hoảng, họ phải vạch ranh giới định nhằm ngăn ngừa lạm dụng, quấy rối trút cáu giận lên người khác công ty Nhà lãnh đạo cần tuyên bố rõ ràng hành vi tiêu cực không khoan dung phải chịu hình thức kỷ luật cao G – Get: Để người lấy lại khả kiểm soát thân Khủng hoảng rõ ràng có tác động lớn đến tâm lý nhân viên Nó huỷ hoại cảm giác yên bình dường lấy nhân viên khả kiểm soát sống Vai trò nhà lãnh đạo giúp đỡ nhân viên lấy lại kiểm soát sống – cơng việc để khích lệ họ tiến lên phía trước, hướng tới động giúp họ tạo nhiều khác biệt.Vì vậy, việc hướng nhân viên tới hành động thích hợp 20 đưa lại cho họ khả kiểm soát thân có tinh thần tiến lên E – Expect: Lường trước lên kế kế hoạch cho khả Hy vọng tất người khủng hoảng chấm dứt nhanh với tổn thất tối thiểu cho thân họ cho công ty Nhà lãnh đạo cần lên kế hoạch công ty thực nhằm bù đắp tổn thất cho nhân viên khủng hoảng gây Hãy định khoản trợ cấp cụ thế.Hãy lên kế hoạch xử lý khủng hoảng kế hoạch phải cập nhập thường xuyên Nhìn chung, chuẩn bị tất cho chiến dịch lâu dài Và lời khuyên giao tiếp lãnh đạo khủng hoảng: - Hãy nói thực, cách thẳng thắn tự tin Đừng mập mờ hay lừa dối - Luôn sẵn sàng Lập sẵn kế hoạch tay Đợi khủng hoảng nổ - Hãy hành động với người mình.Hãy diễn giải cụ thể trách nhiệm công ty - Hãy hành động nhanh chóng - Đừng nói “miễn bình luận”.Hãy nói với người bạn chưa có câu trả lời - Phản hồi mau lẹ với giới truyền thông để giảm thiểu rủi ro đánh giá không chất vấn đề - Đừng trốn tránh giới truyền thông Tận dụng hội để truyền tải câu truyện bạn thơng qua báo chí hay truyền hình - Nếu sai, nói xin lỗi Hãy nói với người cơng ty làm để cải thiện tình hình - Mọi người bỏ qua cho sai lầm công ty nhà lãnh đạo, không bỏ qua thiếu trách nhiệm hay thiếu quan tâm bạn Thực lời khuyên 10 bước không hành động thích hợp mà hành động thông minh.Các nhân viên công ty nhớ nhà lãnh đạo đối xử với quãng thời gian khó khăn Nếu nhà lãnh đạo muốn công ty nơi mà người tốt tài muốn làm việc tương lai, cẩn thận với hành động khủng hoảng kinh doanh xảy 21 TÀI LIỆU THAM KHẢO GS TS Đoàn Thị Hồng Vân (2017) Quản trị rủi ro khủng hoảng Nhà xuất Lao Động Xã Hội Steven Jobs (2012) Sức mạnh khác biệt, First New John C.Maxwell (2008), Lãnh đạo 360, ThaiHa Book 22 ... tổ chức phục hồi phát triển sau khủng hoảng CHƯƠNG 2: LÃNH ĐẠO TRONG KHỦNG HOẢNG 2.1 NHỮNG KỸ NĂNG QUAN TRỌNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO TRONG THỜI KỲ KHỦNG HOẢNG Nhà lãnh đạo giai đoạn tổ chức cần có kỹ... CỦA KHỦNG HOẢNG .2 2.1.NHỮNG KỸ NĂNG QUAN TRỌNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO TRONG THỜI KỲ KHỦNG HOẢNG 2.2.NHỮNG PHẨM CHẤT QUAN TRỌNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO TRONG THỜI KỲ KHỦNG HOẢNG... lạc quan cơng ty nhà lãnh đạo phải giữ lửa bên người truyền cảm hứng sang cho đồng nhân viên 2.2 NHỮNG PHẨM CHẤT QUAN TRỌNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO TRONG THỜI KỲ KHỦNG HOẢNG Nhà lãnh đạo cần có nhiều phẩm