Tài liệu Lãnh đạo trong khủng hoảng (Phần I) docx

Lãnh đạo trong khủng hoảng (Phần I) Có thể là vô trách nhiệm khi nghĩ về kinh doanh khi xảy ra chiến tranh. Nhưng khả năng lãnh đạo sẽ thật sự được thử thách khi bạn phải tiến hành công việc kinh doanh trong bom đạn. (Hồi ức của Dov Frohman, tổng giám đốc công ty Intel tại Israel, trong thời kỳ chiến tranh vùng Vịnh lần thứ nhất). Đối với tôi, những sự kiện tại Trung Đông gần đây đã gợi lại một trong những bài học quan trọng nhất đối với bất kỳ nhà lãnh đạo nào: bạn không thực sự biết điều gì sẽ xảy ra trong kinh doanh cho đến khi bạn buộc phải kinh doanh trong khói lửa của chiến tranh. Một kiểu chiến tranh khác Tôi rời Israel đầu những năm 60 để lấy bằng thạc sĩ ngành kỹ sư điện tử tại đại học California ở Berkeley, nhưng tôi luôn mong sẽ được quay trở lại đây, mang những hiểu biết của mình nhằm giúp đất nước khai phá những lĩnh vực công nghiệp mới. Vì vậy, vào năm 1974 khi Intel thành lập chi nhánh đầu tiên ở hải ngoại - một trung tâm thiết kế những con chip nhỏ, tôi đã trở về Israel. Rất ít người biết rằng chính chúng tôi là những người thiết kế bộ vi xử lý cho chiếc máy tính cá nhân đầu tiên của IBM. Và vào năm 1984, chúng tôi đã lập dây chuyền lắp ráp chip đầu tiên ngoài biên giới Mỹ, tại Jerusalem . Vào đầu những năm 90 của thế kỷ trước, công ty Intel tại là cơ sở chủ chốt trong hệ thống sản xuất toàn cầu của Intel. Chi nhánh Jerusalem đã sản xuất ¾ trong số 386 bộ vi xử lý của Intel, đồng thời là chi nhánh bán hàng tốt nhất. Thêm vào đó, trung tâm phát triển của chúng tôi tại Haifa đã làm việc hết mình để tạo ra các sản phẩm mới, trong đó có bộ vi xử lý Pentium, góp phần quan trọng đối với tương lai phát triển của Intel. Khi Iraq xâm lược Cô-oét vào tháng 08/1990, chúng tôi đã tiêm liệu được việc này từ trước. Vì vậy, tôi đã giao một nhiệm vụ đặc biệt cho các nhân viên quản lý dưới quyền là phải lập ra một kế hoạch đối phó với sự bất ngờ trong tr ường hợp bị cuốn vào vòng xoáy này. Lúc đó, chúng tôi đã dự đoán rằng đó là một cuộc chiến truyền thống và tin tưởng rằng sẽ kiểm soát được mọi việc. Kiểu chiến tranh này không phải lạ lẫm với , chúng tôi đã có kinh nghiệm tiến hành công việc kinh doanh trong suốt cuộc chiến của người với vào năm 1982. Kết quả chúng tôi đã đưa ra được các kế hoạch thay thế những người bị gọi vào quân đội và duy trì hoạt động sản xuất. Nhưng kế hoạch đó đã không được thực hiện, vì cuộc chiến đã xảy ra rất khác. Liên minh các chính khách chống do Mỹ lập ra thấy cần phải đưa ra khỏi cuộc chiến gấp. Vì vậy mối quan tâm của Saddam Hussein là khiêu khích tự tham gia vào. Vào tháng 09, vệ tinh của Mỹ đã chụp được những bức ảnh chụp cuộc vận chuyển tên lửa đạn đạo của tới miền tây nước này - nơi đặt chúng chỉ cách Tel Aviv 7 phút đi xe. Các quan chức nói về một cuộc tấn công hóa học vào các trung tâm đông dân cư của đất nước là điều gần như chắc chắn. Tháng 10, tình trạng căng thẳng lên đến đỉnh điểm khi chính phủ thông báo mọi người dân chuẩn bị sẵn sàng chiến đấu, hoàn thành việc trang bị mặt nạ phòng độc và atropin. Thông báo cũng khuyến cáo người dân mang mặt nạ phòng độc khi ra khỏi nhà và chuẩn bị một phòng trú ẩn trong nhà hoặc nơi làm việc phòng bất trắc. Bước sang năm mới, càng bước đến thời hạn cuối cùng, ngày 15/01, thời hạn Mỹ cho phép để rời khỏi Cô-oét thì sự bất an của tôi càng tăng. Nhiều hãng hàng không hoãn các chuyến bay đến . Chính phủ Mỹ và Anh khuyến cáo các công dân n ước mình nên rời khỏi . Ngày 15 chính phủ thông báo mọi trường học đóng cửa cho đến hết tuần. Càng ngày tôi càng hiểu ra rằng kế hoạch đối phó bất ngờ của chúng tôi là hoàn toàn vô dụng. Và rồi, bất chấp các dấu hiệu cảnh báo, tôi vẫn vô cùng ngạc nhiên khi thức dậy vào sáng Thứ Tư, 16/01, radio thông tin rằng để đề phòng các cuộc tấn công bằng tên lửa, chính quyền Israel lệnh đóng cửa các cơ sở kinh doanh và mọi người phải ở trong nhà. Chỉ có một điều duy nhất tôi hiểu được lúc đó: chúng tôi đang đối mặt với loại vấn đề khác biệt hẳn so với những gì từng trải qua. Đây không chỉ là vấn đề huy động quân dự bị. Chính phủ đang nói với chúng tôi rằng không ai được phép đi làm. Ngay lập tức tôi liền tổ chức một cuộc họp tại nhà máy của Intel tại Jerusalem . Duy trì để tồn tại Một trong những niềm tin căn bản của tôi về nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là duy trì sự tồn tại của tổ chức. Quan điểm này đã theo tôi suốt thời thơ ấu trong suốt chiến tranh thế giới thứ hai. Bố mẹ tôi là người Do Thái gốc Ba Lan, trước chiến tranh họ đã di cư sang Hà Lan, tôi sinh ra tại đó vào năm 1939. Khi quân Đức xâm lược nước này, bố mẹ tôi đã bị giết. Tôi thoát chết do được một gia đình người Hà Lan giấu xuống tầng hầm trong suốt thời gian chiến tranh. Hồi tưởng lại những năm tháng đó, đã giúp tôi hiểu rằng, để tồn tại được không phải là điều hiển nhiên và hành động của mỗi cá nhân riêng lẻ cũng có thể ảnh hựởng đến các sự kiện. Quan điểm của tôi đối với công ty Intel ở là phải luôn tồn tại. Như tôi đã từng nói, tôi muốn xây dựng được một tổ chức là cơ sở cuối cùng đóng cửa không kinh doanh khi xảy ra khủng hoảng. Thật lòng, nhiều nhân viên Intel tại , có cả những người đã nói thẳng với tôi, đều không thích quan điểm này. Họ cho rằng điều này thật tiêu cực: “Liệu đó có phải là điều tốt nhất chúng ta có thể làm?”, - họ hỏi, - “chỉ để tránh bị đóng cửa thôi à?”. Cuối cùng, chúng tôi đã đưa ra một khẩu hiệu đơn giản “tồn tại để thành công”. Tôi tin nếu chúng tôi tạm ngừng kinh doanh, thì việc này sẽ đe dọa đến cả thành công và tồn tại của chi nhánh. Quản lý một cơ sở lớn của một tập đoàn toàn cầu thực sự là một cuộc chiến liên tục nhằm giành các nguồn lực. Khi chúng tôi có ý định đặt một nhà máy tại Jerusalem vào đầu những năm 80, chúng tôi đã phải cạnh tranh với chi nhánh ở Ireland để xem nước nào có thể đáp ứng tốt các kỳ vọng hơn. Chúng tôi đã thắng. Đầu những năm 90 của thế kỷ trước bắt đầu quá trình thương thảo và vận động bên trong nội bộ Intel với mục đích thuyết phục các nhà lãnh đạo cấp cao của hãng này mở rộng nhà máy tại Jerusalem . Tôi biết các nhà lãnh đạo Intel rất rõ và có mối quan hệ rất tốt với họ. Tôi hợp tác cùng với Andy Grove tại Fairchild và nằm trong danh sách những người kế tục ông, Gordon Moore và Bob Noyce - những người thành lập Intel vào năm 1968. Tôi biết rằng nếu chúng tôi dừng công việc sản xuất khi chiến tranh xảy ra, thì những nhà lãnh đạo cấp cao của hãng tại Santa Clara cũng sẽ thông cảm. Tôi không hề lo lắng sẽ xảy ra tiêu cực nếu chiến tranh chỉ xảy ra trong thời gian ngắn. Nhưng nếu lâu dài thì sao? Khi Intel phát triển lớn hơn, các quyết định được phân quyền. Chiếc chìa khóa để mở cách cửa đầu tư nhiều hơn vào chính là ấn tượng về sự ổn định của chi nhánh tại đây. Thêm vào đó, chúng tôi đang vấp phải một loạt vấn đề trong nội bộ công ty về việc chuyển giao công nghệ chiến lược và các sản phẩm quan trọng cho hoạt động của công ty Intel tại . Vì vậy, tôi tin rằng nếu chúng tôi phải tạm ngừng sản xuất, thậm chí, chỉ trong một thời gian rất ngắn, thì chúng tôi sẽ phải trả giá rất đắt. Vào tháng 09, tôi đã thoáng thấy rủi ro khi nói chuyện điện thoại với phó chủ tịch hội đồng quản trị của Intel - Craig Barrett. Barrett có dự định ghé qua Amsterdam trên đường đến nhằm xem xét báo cáo hoạt động thường niên. Nhưng ông đã gọi cho tôi và nói rằng ông đang xem xét đến việc hoãn chuyến đi: “Grove đang lo cho chuyến đi của tôi đến ”, - ông nói - “Ông ta cho rằng nó thật nguy hiểm”. Tôi cảm thấy quặn đau khi cố thuyết phục Barrett rằng mọi việc sẽ an toàn. Nếu các nhà lãnh đạo cấp cao của Intel nhìn nhận tình hình ở là bất ổn, thì chuyện gì sẽ xảy ra đối với công việc kinh doanh của chúng tôi tại đây? Tập đoàn sẽ không ủng hộ cho sự tồn tại của chi nhánh tại . Mà đối với ngành công nghệ cao của , chi nhánh của Intel lại đóng vai trò chủ chốt. Nếu chúng tôi không thể hoạt động trong trường hợp khẩn cấp, thì niềm tin của các nhà tư bản đa quốc gia vào sự ổn định của môi trường kinh doanh tại sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Tôi cũng tin tưởng sâu sắc rằng “khi xảy ra khủng hoảng, bạn phải ngược dòng”. Điều này có nghĩa khi vấp phải khó khăn, các nhà lánh đạo thiên tài phải đưa ra những lựa chọn tuy khó khăn, làm những việc không được trông đợi và thỉnh thoảng còn phải làm những điều tưởng như không thể, thậm chí là phải đối mặt với việc mất chức. Vì vậy, tôi đã tiến hành một cuộc họp giữa những nhà quản lý chi nhánh, giải thích cho họ thấy những gì tôi nghĩ cũng như ra quyết định “ngược dòng” nhằm bảo đảm cho sự tồn tại của công ty Intel tại đây: chúng tôi sẽ cố gằng bỏ qua lời khuyến cáo của chính phủ và tôi yêu cầu nhân viên của mình tiếp tục đi làm. Quay trở lại bản kế hoạch Tại có một số quy định chính thức dành cho các ngành kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế của đất nước. Trong trường hợp khẩn cấp, những ngành kinh tế công cộng, những công ty sản xuất cho quân đội và mạng lưới liên lạc quốc gia vẫn được phép tiếp tục hoạt động. Nhưng chúng tôi không nằm trong số đó. Sự thật là chúng tôi đã nghĩ đến việc cố gắng để được nằm trong danh sách này nhưng đã không thành công. Vì vậy, tôi quyết định cứ tiếp tục hoạt động như thể mình được quyền làm như vậy và nghe ngóng xem chuyện gì sẽ xảy ra. Trong vòng 3 tiếng đồng hồ chúng tôi đã thảo luận về một loạt các rủi ro có thể gặp phải nếu tiếp tục duy trì hoạt động. Rủi ro trước hết là các nhân viên có thể bị thương khi đi từ nhà đến nơi làm việc. Mọi người có phòng trú ẩn tại nhà và chúng tôi cũng nên xây dựng các phòng trú ẩn tại những cơ sở chính, bao gồm cả nhà máy Jerusalem . Nhưng còn việc đi lại hàng ngày thì sao? Vấn đề này thực phức tạp, vì chúng tôi có hợp đồng với một công ty vận tải tư nhân đưa đón công nhân đi làm đến nhà máy Jerusalem . Vì vậy, nếu chúng tôi tiếp tục mở cửa nhà máy thì không chỉ nhân viên của chúng tôi mà cả nhân viên của công ty vận tải đó cũng gặp nguy hiểm. Tôi đã cân nhắc về nguy hiểm đối với nhân viên công ty và nhân viên vận tải kỹ càng và cuối cùng đưa ra kết luận rằng nếu tình hình vẫn đủ an toàn cho các nhân viên của các hãng quân đội và điện thoại, thì cũng không có vấn đề gì quá nghiêm trọng . Tại cuộc họp hôm Thứ Tư đáng nhớ đó, có vài người chống lại ý tưởng tiếp tục mở cửa nhà máy. Thật lòng họ nghĩ rằng, nếu xảy ra các cuộc tấn công bằng rốc két sẽ gây những nguy hiểm không thể tưởng tượng được. Cuối cùng chúng tôi quyết định kêu gọi nhân viên Intel tại chi nhánh tiếp tục đi làm và đây là lời đề nghị chứ không phải mệnh lệnh. Sẽ không ai bị đuổi việc nếu họ quyết định ở nhà. Tôi đã lưu ý nhấn mạnh đến chi tiết này trong bản thông báo chính thức gửi nhân viên: không một nhà quản lý nào được phép gây áp lực buộc các nhân viên của mình đi làm khi mà họ không muốn . Lệnh cấm này đặc biệt quan trọng đối với tôi và nó không chỉ xuất phát từ lý do đạo đức. Sự ép buộc sẽ dẫn đến chống đối, tạo ra một tình trạng chây lỳ không dễ vượt qua. Khi bạn ra lệnh cho mọi người làm gì đó, thì phản ứng đầu tiên của họ sẽ là “đợi một phút, nếu họ phải bắt buộc mình làm điều này, thì có nghĩ là nó có vấn đề”. Tôi cũng biết rằng không thể kiểm soát được mọi hoạt động của những nhà quản lý dưới quyền, nhưng tôi có thể nêu rõ ngay từ đầu rằng sẽ không có áp lực trực tiếp nào: “Hãy để cho văn hóa công ty làm việc của mình”, tôi khuyên họ. Chúng tôi cũng nêu rõ trong bản thông báo rằng việc tiếp tục để chi nhánh Intel tại Israel mở cửa kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với sự thành công trong tương lai của chi nhánh, không chỉ đối với tổ chức mà còn đối với nền kinh tế công nghệ cao của Israel. . Lãnh đạo trong khủng hoảng (Phần I) Có thể là vô trách nhiệm khi nghĩ về kinh doanh khi xảy ra chiến tranh. Nhưng khả năng lãnh đạo sẽ. động bên trong nội bộ Intel với mục đích thuyết phục các nhà lãnh đạo cấp cao của hãng này mở rộng nhà máy tại Jerusalem . Tôi biết các nhà lãnh đạo Intel